DSC08760 (2)

22

Okresowe wyznaczanie ich wartości rzeczywistych i porównywanie z pożądanymi pozwala określić tzw. liczbę procesową [13].

5.    Ustanowienie celów procesu oraz sposobów zaopatrywania i sterowania procesem, aby uzyskiwać zadowalające rezultaty.

6.    Upewnienie się o poprawności zaprojektowanych rozwiązań procesów, ważnych dla organizacji, poprzez ich przeglądy, weryfikacje i walidacje, i dopiero wówczas zatwierdzenie do stosowania.

Uproszczony schemat zarządzania procesem pokazano na rys. 2.2.

Rys. 2.2. Schemai zarządzania procesem: Z - zakłócenia. ND - nadzorowanie, AU - auditowanie, M - monitorowanie, NZ - niezgodności, A - analiza, DK - działania korygujące, DZ — działania zapobiegawcze

W zarządzaniu procesami szczególnie ważne jest ciągle ich doskonalenie, które może być wykonywane w dwojaki sposób:

| przez wykiywanie mankamentów (odstępstw od planowanego przebiegu) i błędów, odchyleń lub luk procesowych (poprzez kontrolę, monitorowanie, auditowanie i in.), a następnie z pomocą działań korygujących usunięcie odchylenia, a za pomocą działań zapobiegawczych -niedopuszczanie do powtórzenia identycznego odchylenia,

• poprzez analizę słabych miejsc procesu i generowanie innowacyjnych pomysłów jego ulepszania. Analizy takie przeważnie przeprowadza się zespołowo, z udziałem klientów procesu, dostawcy, właściciela, operatorów i z pomocą odpowiednich metod lub narzędzi.

Istnieje również metoda radykalnego przeprojektowania procesu w celu znacznego polepszenia jego osiągów, zwana reinżynierią procesową. Jest ona

możliwa dzięki szansom stwarzanym przez informatykę i automatykę i przeważnie jest planowanym działaniem organizacji.

Przedsiębiorstwa typu I i III mogą zlecać, na zasadach outsourcingu, szereg działań logistycznych przedsiębiorstwom typu IV, które dzięki specjalizacji i stosowaniu nowoczesnych technologii mogą je realizować znacznie efektywniej. Przedsiębiorstwa typu IV, zależnie od wielkości i kompetencji, mogą realizować w szerokim zakresie procesy lub specjalizować się tylko w realizacji nielicznych, wybranych procesów. W organizacjach typu 11 funkcje logistyczne są albo zlecane na zewnętrz lub realizowane samodzielnie (ze względu na ich mały udział w ogólnych wynikach działania firmy).

2.3. Znaczenie naczelnego kierownictwa

w zarządzaniu logistycznym

Należy również podkreślić, że w przedsiębiorstwach logistycznych i w innych typach przedsiębiorstw realizujących funkcje logistyczne, duży wpływ na ich funkcjonowanie i konkurencyjność ma naczelne kierownictwo organizacji. Według E. Deminga i innych twórców zarządzania jakością, do 80-85% błędów, mankamentów i marnotrawstwa w organizacji powstaje z winy systemu i naczelnego kierownictwa, które powinno [8J:

1 właściwie ustalić strukturę firmy i zatwierdzić plany mające ją realizować,

•    zatwierdzać projekty istotne dla funkcjonowania organizacji, tzn. kluczowe procesy, strukturę organizacyjną, rekrutację, szkolenia i motywowanie personelu, organizację pracy stanowisk i komórek organiza-cyjnych, zakresy odpowiedzialności, plany i programy rozwojowe i realizację bieżących zadań itp. Jeśli w tych projektach istnieją wadliwe rozwiązania i nie zostaną one skorygowane przez zatwierdzające je kierownictwo, to będą one powodować różnego typu trudności i straty pogarszające konkurencyjność organizacji (pod koniec swojej działalności E. Deming twierdził, że z winy systemu generowanych jest 94% błędów, a z winy pracowników - 6%).

Do kluczowych zadań naczelnego kierownictwa, mających na celu zapewnienie jakościowego funkcjonowania organizacji, w tym również logistycznych, należą:

•    ustalenie wizji, misji, strategii i celów strategicznych organizacji z wyszczególnieniem produktów i usług, w realizacji któtych organizacja będzie się specjalizować,

| ustalenie kluczowych procesów koniecznych do realizacji strategii, ich projektów i sposobów' zarządzania nimi,