DSC09281

ZoRa Jacukowlcz

Skuteczny system wynagradzania w firmie

Pracownik, który nie może podołać efektom oczekiwanym przez pracodawcę, powinien być przeszkolony lub przesunięty na inne stanowisko.

Rodzaj efektów pracy zależy od rodzaju pracy i zadań wykonywanych na danym stanowisku. Przez efekty pracy rozumie się:

•    wydajność pracy — przy prostych powtarzalnych pracach robotniczych mierzona jest liczbą sztuk wyrobu wykonaną w ciągu godziny. W tych warunkach opłacanie zróżnicowanej wydajności pracy nie powoduje trudności. Przy pracach złożonych i zróżnicowanych wydajność pracy jest trudniejsza do oceny, ale także powinna być premiowana;

•    jakość wyrobu lub usługi — przez jakość wyrobu rozumie się starannie i prawidłowo wykonany wyrób. Określanie i opłacanie tego efektu pracy jest niezbędne ze względu na powiązanie z wydajnością pracy, chodzi bowiem o to, aby pracownicy, dążąc do wysokiej wydajności, nie pogarszali jakości wyrobu, a także o to, aby wykonując go poprawnie, pracowali szybko. Jakość oznacza również umiejętną obsługę klienta, brak pomyłek w liczeniu itp.

•    efekty finansowe — znajdują wyraz w różnego rodzaju działalności, która poprzez oszczędności, terminowość, przestrzeganie reżimów technologicznych, szczególną staranność powoduje obniżkę kosztów, a co najmniej utrzymanie ich na planowanym poziomie.

Różne formy staranności w pracy dają efekty dla firmy w takiej formie, jaka wynika z pracy wykonywanej na danym stanowisku; może to być pozyskiwanie nowych klientów dla firmy, uzyskiwanie dobrej ceny za wyroby, korzystne kredyty itp.

Efekty pracy występują głównie na stanowiskach kierowniczych, a ich wymiar finansowy jest niekiedy bardzo wysoki. Może również wystąpić sytuacja, że poważny wysiłek i zaangażowanie pracownika nie dało spodziewanych efektów. Dlatego ten aspekt pracy powinien być osobno opłacany, tak aby wynagrodzenie związane było z rzeczywistym sukcesem, a nie tylko z dążeniem do jego osiągnięcia.

5.4. Dwa modele oceny efektów procy i ich premiowanie

Zgodnie z przedstawionym wyżej podziałem efektów pracy na dwie podstawowe grupy, zależne od sposobu ich oceny i opłacania, przedstawione zostaną dwa modele. Są one następujące:

•    Model pierwszy polega na premiowaniu zadań, które objęte są taryfikatorem kwalifikacyjnym i opłacane płacą zasadniczą, ale jakość ich wykonania może być różna. Ten model polega na ocenie jakości wykonania podstawowych zadań na stanowisku pracy i premiowaniu dobrych wyników; motywuje on do osiągania ponadprzeciętnych efektów pracy.

•    Model drugi polega na premiowaniu zadań, których nie ujmuje się w taryfikatorze kwalifikacyjnym i nie są opłacane płacą zasadniczą, ale stanowią odrębne zadania, np. oszczędność: zużycia materiałów, energii elektrycznej; bezawaryjna praca maszyn. W tym modelu premiowanie stanowi opłacanie wyodrębnionych zadań i motywację do osiągania konkretnych efektów określanych przez przedsiębiorstwo zależnie od jego bieżących potrzeb.

Model pierwszy

Opłacanie efektów pracy, powstających przy wykonywaniu zadań podstawowych objętych płacą zasadniczą, występuje również obecnie, nie zostało jednak odpowiednio sklasyfikowane i we właściwy sposób powiązane z pracą. Ten brak powoduje, że w wielu przedsiębiorstwach premie nie pełnią roli motywacyjnej.

Model pierwszy najlepiej funkcjonuje w powiązaniu z taryfikatorem kwalifikacyjnym, opracowanym metodą analityczno-punktową. Polega na doborze zadań do premiowania z podstawowych czynności, charakteryzujących stanowiska pracy.

Technika łączenia premii z systemem taryfowym polega na:

1)    określeniu, które zadania zawarte w opisie pracy taryfikatora kwalifikacyjnego podlegają premiowaniu:

2)    ustaleniu wskaźników premiowych w % płacy zasadniczej lub kwotowo;

3)    sformułowaniu warunków uzyskania określonej wysokości premii;

4)    uzgodnieniu warunków organizacyjnych: kto ocenia pracę, przyznaje premię; tryb odwoływania się pracownika.

Łączenie premiowania zadań podstawowych z taryfikatorem kwali/ikacyjn może być dokonane w trakcie wartościowania pracy lub po jego przeprowadź jeżeli analityczno-punktowa mebVa . Torfowaniamra w przedsiębiorstwie (ii

-101-