DSC09282

Zofia Jacukowłcz Skuteczny system wynagradzania w Firmie

cjonuje. W obydwu przypadkach do premiowania należy wybierać zadania, opisane w karcie pracy, charakteryzującej czynności wykonywane na stanowisku pracy.

Karta opisu pracy (karta taryfikacyjna) służy do analizy pracy i przeprowadzenia wartościowania. Analiza pracy ma na celu w miarę precyzyjne ustalenie wymagań pracy danego stanowiska. Prawidłowo sporządzona karta opisu pracy powinna zawierać charakterystykę podstawowych zadań (czynności, operacji) oraz wymagania w zakresie poszczególnych kryteriów wartościowania pracy. Opisy prac na stanowiskach powinni sporządzać w zasadzie pracownicy nadzorujący, gdyż najlepiej znają wymagania pracy, przydzielają ją, kontrolują i oceniają. Oni też powinni wśród wymienionych czynności wytypować te, które podlegać będą premiowaniu.

Walorem takiego rozwiązania jest większa obiektywizacja oceny pracy i znaczne jej ułatwienie.

Obiektywizm i prostota tej metody wynika z usunięcia pewnych trudności związanych z oceną efektów pracy w innych systemach, a mianowicie wyboru zadań stanowiących kryteria premiowe. Wybór ten jest ułatwiony poprzez opis czynności wykonywanych na danym stanowisku pracy przy wartościowaniu pracy. Jeżeli opis czynności na stanowisku będzie dokonywany pod kątem typowania zadań do premiowania pracownika i łączony z wyceną pracy w punktach, kierownicy będą bardziej zainteresowani w doborze właściwych czynności, rzeczywiście charakteryzujących pracę na danym stanowisku.

Liczba zadań podlegających premiowaniu zależy od różnorodności prac wykonywanych na danym stanowisku. Przy pracach powtarzających się wystarczą dwa zadania, przy pracach zmiennych należy przyjąć taką liczbę zadań, które w analizowanym okresie wystąpią dostatecznie często, aby pozwoliły ocenić efekty pracy danego stanowiska. Chodzi o to. aby nie przyjmować jako kryterium premiowania spektakularnego działania, które podnosi rangę stanowiska, ale wykonywane jest sporadycznie. Zadań premiowych nie powinno być jednak więcej niż cztery, gdyż przy dużej ich liczbie ta metoda premiowania przekształciłaby się w ocenę całokształtu pracy.

Ten model premiowania można stosować również bez analityczno-punktowej metody wartościowania, wymaga on jednak opisu podstawowych zadań wykonywanych na stanowisku.

Model drugi

Drugi model premiowania służy do opłacania zadań wyspecjalizowanych, może on występować w jednej firmie obok modelu pierwszego lub samodzielnie.

Specyficzną cechą modelu drugiego jest opłacanie konkretnie określonych, mierzalnych zadań, zwłaszcza dotyczących:

•    wydajności pracy,

•    jakości produkowanych wyrobów,

■ oszczędności materiałowych, energetycznych, paliwowych,

•    efektów finansowych.

Kryterium premiowania może być jedno zadanie lub kilka, można również przyjąć zasadę, że uzyskanie premii za jedno z nich, np. wydajność pracy, jest uwarunkowane wykonaniem innego zadania, np. dobrą jakością produktu.

Wysokość wskaźników premiowych

Po wyborze kryterium premiowania ustalana jest wysokość wskaźników premiowych. Im ważniejsze zadanie i większy wpływ indywidualnego wysiłku pracownika na jego osiągnięcie, tym wyższe powinny być wskaźniki premiowe.

W literaturze i praktyce gospodarczej często wymienia się wskaźnik 20% jako właściwy udział opłacania efektów pracy w łącznym wynagrodzeniu. Dotyczy to wysokości funduszu premiowego, w jego ramach premie indywidualne mogą być dalece zróżnicowane, poczynając od nieprzyznania premii w ogóle do przyznania jej w 20, S0, a nawet 100% płacy zasadniczej za szczególne osiągnięcie.

Obecnie, w rynkowych warunkach gospodarowania, dużą wagę przywiązuje się do opłacania efektów finansowych na stanowiskach bezpośrednio nastawionych na zwiększanie dochodów przedsiębiorstwa, jak: odzyskiwanie długów; wchodzenie na nowe rynki zagraniczne; pozyskiwanie nowych odbiorców krajowych; rozeznawanie potrzeb rynku i dostosowywanie produktów oraz działalności gospodarczej zakładu do potrzeb rynku. Wśród kierownictwa przedsiębiorstwa spotyka się pogląd, że wyprodukować może każdy, ale sprzedać produkcję jest bardzo trudno i to właśnie powinno być przedmiotem szczególnie wysokich płac. Trwają poszukiwania specjalistów marketingu i biznesmenów mających kontakty zagraniczne, którym przedsiębiorstwo skłonne jest płacić niewspółmiernie więcej niż pozostałym pracownikom.

Podejście takie może być uzasadnione, jednak zaangażowanie właściwej osoby nie gwarantuje jeszcze dobrych efektów, gdyż sukces zależy nie tylko od umiejętności i starań danego pracownika. Tenrefi i p t równik mo k raz uiicć bardzo dobre wyniki, a innym razem słabsze. Z icgowzgięuu nie należałoby a gw.y ustalać