3582323230

Konflikt intrapersonalny

przeżywają wszyscy, kiedy ich przekonania i wartości sąsprzecąng ze sobą lub, gdy nadmiar informacji utrudnia im podjęde decyjjl

Konflikty interpersonalne zawsze dotyczą dwóch różnych osób lub grup o różnych celach Takie konflikty powstają z powodu różnic w wartościach cenionych przez strony. Mogą one dotyczyć podziału zasobów między pracowników, sprawowania kontroli i władzy nad innymi oraz sposobu koordynacji działań podwładnych. Dodatkowo konflikty w firmie powstają często z powodu różnicy charakterów i stylów pracy.

Procesy konfliktowe mogą być:

-    destrukcyjne - (o charakterze antagonistycznym) to z jawiska niszczące, wywołujące wrogość, nienawiść, powodujące frustracje, lęk, zaburzenia osobowości. Prowadzą do wytworzeiua się u jednostki rakich zburzonych postaw społecznych, jak np: postawa

,, przeciw ludziom " czy postawa ,, od ludziObjawiają się najczęściej poprzez różne formy walki otwartej (wyzwiska, przemoc, rękoczyny, bójki) oraz ukrytej (szykany, bojkot, sabotaż).

-    konstruktywne - (pozbawione antagonizmów) stają się „motorem postępu’, czynnikiem aktywizującym, integrującym, stwarzającym warunki do zdobywania kompetencji interpersonalnych, w tym rakich umiejętności, jak tolerancja i dochodzenie do kompromisu. Są „szkołą” społecznego współżycia, w której partnerzy uczą się wyrażać swoje opinie, poglądy, stanowiska.

a co za tym idzie - bronić ich, walczyć o przeforsowanie własnych dążeń w sposób zgodny z powszechnie obowiązującym kodeksem moralnym. ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTU - zespół przemyślanych działań polegających na rozpoznaniu rodzaju konfliktu i przyczyn jego powstanią podjęciu próby jego zażegnania nim się rozszerzy i zanim stanowiska zwaśnionych stron ulegnąpolaryzacji a następnie na doprowadzeniu do kompromisu lub konsensusu.

Skuteczne rozwiązywanie konfliktów ułatwiają następujące działania:

-    wyjaśnienie załodze oczekiwań zakładu, analizowanie potrzeb i dążeń pracowników oraz harmonizowanie obu tych nurtów dzięki wzajemnej wymianie informacji, zdrewnieniu otwartości wzajemnych kontaktów i wzajemnego wspomagania którego

KOMPETENCJE

Osobiste dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności, postawy pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie.

CECHY KOMPETENCJI

-    zmienność - podleganie rozwojowi W myśleniu o działaniach zawodowych interesują nas wyłącznie dyspozycje, które można

rozwijać {a przez to można myśleć

0    zarządzaniu kompetencjami)

-    mierzalność - poddawanie się pomiarom przy zastosowaniu jakichkolwiek metod jest następnym wyróżnikiem kompetencji To czego zmierzyć nie można najczęściej jest niewiele znaczącym dobrze brzmiącym hasłem ROZWÓJ KOMPETENCJI

To zmiany w zaikresie wiedzy, umiejętności i postaw mające swe odzwierciedlenie w poziomie wykonywanych zadań zawodowych. Im wyższy stopień przyswojenia danej kompetencji tym większa efektywność w tym obszarze działań, który jest z nią związany.

Pamiętać należy, że rozwój w tym zakresie związany jest z wolą dokładnego określenia swoich możliwości rozwoju i znalezienia sposobów, które będą mu sprzyjać. ŹRÓDŁA ROZWOJU OSOBISTEGO

-    doświadczenie zdobywanie w miejscu pracy

-    informacje i wskazówki zdobywane od innych, osób

-    szkolenia - w jaikiejkolwiek farmie

GRUPOWANIE KOMPETENCJI - najczęściej podział na 3 grupy Cel-przejrzystość modelu kompetencyjnego

1.    snołeczne-grupa kompetencji związana z jakością naszego funkcjonowania oraz naszych kontaktów z innym ludźmi

2.    kompetencje profesjonalne (funkcyjne)-grupa kompetencji związana z działaniami w ramach pełnionego zawodu i/lub funkcji

3.    komnetenrie biznesowe (firmowe)-grupa kompetencji odnoszących się do specyficznego obszaru działalności danej osoby

1    funkcjonowania firmy OPIS KOMPETENCJI

-    charakterystyka

-    skala

WSKAŹNIKI ROZWOJOWE

-    dotyczą możliwości rozwoju danej kompetencji

-    miejsce pracy

-    relacje ze współpracownikami

-    indywidualne

Zakres zadań - charakterystyczne opisy zadań związanych z daną kompetencją

ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI -taki sposób prowadzenia polityki personalnej w firmie, gdzie pojęde kompetencji staje się ogniwem łączącym działania z różnych zakresów CELE ZARZĄDZANIA SYSTEMEM ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI Ł określenie właściwych standardów na stanowiskach 2 badanie realnych kompetencji pracowników i kadry menedżerskiej 3. przygotowanie ludzi w organizacji do bieżących i przyszłych zadań 4 zwiększenie wartości SPOSÓB WDRAŻANIA SYSTEMU KOMPETENCJI ZAWODOWYCH

1    etap - przyporządkowanie kompetencji poszczególnym rodzajom stanowisk Definiowanie kompetencji: -od góry, - od dołu

II etap - powołanie komórki DDE etap -ustalenie priorytetów; określić obszary, wktórych chcę zwiększyć kompetencje

IV    etap -wybór narzędzi (coaćhing, szkolenia, rekrutacja, prace projektowe wewnątrz firmy, zakup innych firm)

V    etap - monitoring efektów wdrożenia systemu ETAPY NABYWANIA KOMPETENCJ

L poziom nieświadomej niekompetencji

2    poziom świadomej niekompetencji

3.poziom świadomej kompetencji 4 p. nieświadomej kompetencji TEORIA FIDLERA Efektywność zależy od stylu kierowania

3    cechy:

-    stosunek do podwładnych

-    stosunek relacji pracownika do podwładnych

-    zadania proste i złożone L sytuacja korzystna

2 sytuacja niekorzystna 3. sytuacja średnio korzystna Przywódca zorientowany na zadanie (antdkrata) wykonuje zadania bardziej efektywnie w sytuacjach korzystnych i niekorzystnych Przywódca zorientowany na stosunki międzyludzkie (demokrata) działa efektywniej w sytuacjach średnio korzystnych KONFLIKT

to proces społeczny zachodzący między jednostkami, grupami, państwami, wynikający ze sprzeczności interesów, celów, poglądów czy obowiązków, powodujący powstanie wrogości miedzi nimi.

Konflikty można podzielić na intrapersonałne i interpersonalne.

podstawą jest wiarygodność, zrozumienie i poparcie;

-poznawanie i kształtowanie czynników wy znacząjącyćh postawy pracownicze, poszukiwanie wspólnych wartości i wspólnych celów, zachęcanie do wyrażenia opinii i wysłuchiwamia bez formułowania ocen;

-    pomaganie w tworzeniu reguł współpracy i współdziałania, usuwanie barier w komunikowaniu się pracowników i ułatwianiu konfrontacji poglądów i stanowisk, modelowanie zachowań, delegowanie odpowiedzialności, zwiększanie udziału podwładnych w decyzjach i planowaniu;

-    pomaganie w znajdowaniu

korzystnych dla obu stron rozwiązań, zgłaszanie propozycji w poszukiwaniu realistycznych farm współpracy i wprowadzanie dobrej atmosfery między stronami opartej na wzajemnym zaufaniu, szacunku i wolności wypowiedzi oraz sprzyjającej rozwojowi ich kreatywności i innowacyjności, opracowanie plantu wspólnego d ziałania i "uczenie" podwładnych jak omijać przeszkody oraz jak rozwiązywać problemy w przyszłości

5 metod rozwiąz.

konfliktów

1. KONKURENCJA

Władza i osoby konkurujące, mające te same interesy mogą konkurować.    Konkurencja

występuje, gdy dla każdej ze stron cele, do których dąży są bardzo istotne i organizacja nie chce z nich rezygnować. Konkurencja grozi wzajemnym wyniszczaniem się konkurujących stron.

2.    WSPÓŁPRACA

Strony umawiają się, że nie będą sobie przeszkadzać, ale będą sobie pomagać w realizacji określanych celów. Współpraca jest możliwą gdy cele nie są sprzeczne, nie wykluczają się, są możliwe do wspólnej realizacji Współpraca daje największą synergię, największy efekt współpracy.

3.    KOMPROMIS

Obie slrany uznają że Paszkę „zejdą” ze swoich oczekiwań, każdy zyska trochę mniej, ale za to unikamy konfliktów, walki mamotrafwstwa sit Każda strona obniża swoje oczekiwania 4 UNIKANIE

Nie wchodzenie w konflikty, całkowita rezygnacja ze swoich oczekiwań. Gdy druga strona jest