27963

rozumieć trudności z jakimi mają do czynienia ich koledzy), -zapewniają organizacji dużą elastyczność, przynoszącą oszczędności (unika się zbędnego dublowania prac).

Wadą systemu macierzowego jest to, że nie każdy potrafi się do niego przystosować. Do przezwyciężenia tych przeszkód może być potrzebne specjalne przeszkolenie pracowników.

STRUKTURA ZESPOŁOWA - polega na tworzeniu doraźnych zespołów zadaniowych. Po dokładnym sformułowaniu celu-zadania menedżer powołuje kierownika zespołu zadaniowego, który dobiera sobie potrzebnych specjalistów z różnych zespołów. Na okres pracy w zespole zadaniowym są oni wyłączeni w pełni ze swoich normalnych zadań. Zespół zadaniowy zostaje wyodrębniony z dotychczasowej struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa i podlega bezpośrednio dyrektorowi \ menedżerowi.

STRUKTURA DYWIZJONALNA - polega ona na budowie wyodrębnionych jednostek strategicznych kierowanych przez samodzielnego szefa. Ten typ struktury formułują duże koncerny o szerokim zasięgu terytorialnym-krajowym, międzynarodowym lub globalnym. Jednostki strategiczne (DYWIZJE) są wyodrębniane wg różnych kryteriów, np.: -geograficzne = jest to tzw. podział terytorialny .stosowany kiedy trzeba lokalizować fabrykę blisko źródeł surowców, głównych rynków lub miejsca, gdzie znajduje się wyspecjalizowany personel.

-grup wyrobów = wytwarzanie różnorodnych wyrobów np. General Motors ;

-zakładów - zakłady są na wpół autonomiczne; w każdym z nich kierownicy i pracownicy sami projektują, produkują i wprowadzają na rynek swoje wyroby.

-grup klientów\odbiorców = oznacza, że organizacja jest podzielona odpowiednio do rozmaitych sposobów wykorzystywania wyrobów przez poszczególne grupy klientów / odbiorców.

Centrale zatrzymują dla siebie kluczowe funkcje dotyczące całości przedsiębiorstwa -(finanse, marketing, polityka personalna-dotycząca. głównie menedżerów, inwestycje, zaopatrzenie, badania i rozwój). Zalety -łatwa koordynacja wszystkich prac i utrzymywana wysoka efektywność -szybkie podejmowanie decyzji ich wysoka jakość(sprawy rozstrzygane blisko miejsca akcji)    -mniejsze obciążenie naczelnego kierownictwa

(większa swoboda działania dyrektorów zakładów), -większa jasność co do tego, kto i za co ponosi większą odpowiedzialność, -można mierzyć efektywność kierownictwa zakładu w kategoriach zysków i strat ponoszonych przez ten zakład, wady: -partykularne interesy zakładu mogą przeważać nad potrzebami i celami całej organizacji,

-ponadto rosną koszty administracyjne, ponieważ każdy zakład ma własnych pracowników sztabowych i specjalistów, co prowadzi do dublowania umiejętności. STRUKTURA ORGANICZNA - jest ona szczególnym przypadkiem struktury zespołowej. Różni się ona tym, że zespoły zadaniowe nie są wyodrębnione z istniejących celowych zespołów, ale tworzone z grup poszczególnych specjalistów znajdujących się w stanie oczekiwania (dot. w dużym stopniu ONZ).

10, Struktury formalne i nieformalne w organizacji.

Struktura formalna w organizacji- struktura dotycząca wszystkich komórek organizacyjnych .służy ona do pokazania, kto ponosi odpowiedzialność za określone zadania. Zapewnia ona stabilizację i pomaga członkom organizacji współpracować w osiąganiu celów. S-tTUktUEŁDicformalna W flĘgflPiZflCli- nie zapisane w dokumentach i oficjalnie nie uznawane wzajemne stosunki między członkami organizacji, nieuchronnie pojawiające się w wyniku osobistych i grupowych potrzeb pracowników. (Np jeden drugiego może poprosić o pomoc) Ułatwia przepływ informacji i koordynowanie działań w organizacji. Organizacje nieformalne świadczą o pomysłowości ludzi w wykonywaniu ich zadań i o tym, że pragną oni pracować w skomplikowanej sieci stosunków wzajemnych. 13.Metody kierowania I kontroli

- harmonogramy: Wykres Gantta - graficzna metoda, rozkłada projekt na odrębne zadania, z własnym czasem realizacji I terminem wykonania, ma postać klamry kierownik może podjąć pewne zobowiązania, pozyskać środki które skrócą niektóre terminy, daje obraz opóźnień lub wyprzedzeń planu. Harmonogramy oparte są na wykresach graf co powoduje przy poważniejszych projektach wyst tzw „kamienia milowego" metody sieciowe (PERT- tech oceny I kontroli programu I CPM-met ścieżki krytycznej) dają one możliwości ciągłej aktualizacji proj, obraz wpływów czynników hipotetycznych . Demonstrują zależności między zadaniami , wykreślenie sieci wymaga szczegółowego planowania, pozwala wykryć obszary problemowe, jest wspólnym punktem odniesienia dla zainteresowanych co poprawia komunikację, obrazuje możliwości różnych wariantów działań, umożliwia koncentracje na problemach zasadniczych, zapewnia pełną elastyczność.