8014

Sposób postępowania w zarządzaniu przez cele:

Podstawowym dążeniem wszystkich programów ZPC jest doprowadzenie do porozumienia w każdej parze przełóżony-podwładny, dotyczącego ciągłych celów i konkretnych zadarł podwładnego.

Propozycje podwładnego. Pierwszym etapem jest zazwyczaj zaproponowanie podwładnemu pisemnego zestawienia jego ciągłych cełów i konkretnych zadań na najbliższy okres (zazwyczaj roczny). Propozycja powinna określać, w jaki sposób mierzyć się będzie realizację zadań za pomocą konkretnych wskaźników. Tak więc podwładny wywiera główny wpływ na ustalenie kryteriów, według których jego efekty będą oceniane.

Wspólne negocjacje i uzgodnienia. Następnie pracownik przedstawia swoje propozycje przełożonemu; omawiają je, negocjują i dochodzą do pisemnego porozumienia w sprawie ostatecznych celowi zadań podwładnego na nadchodzący rok.

Analiza i ocena Porozumienie to powinno być dokumentem roboczym, a nie czymś wyrytym w kamieniu na wieki. Przez przechowywanie go pod ręką w biurku lub wywieszenie w powiększeniu na ścianie gabinetu, każda para przełożony-podwiadny może od czasu do czasu wrócić do poszczególnych pozycji. Analiza powinna być przeprowadzana często, gdy się nadarzy sposobność, bez oczekiwania na śledztwo pod koniec roku.

Jest to najtrudniejsza sprawa przy ZPC: Kto inicjuje sprawdzanie i dyskusję w trakcie trwania procesu? I jak często? Jednym z celów ZPC jest zapewnienie pracowiikowi autonomii. Oznacza to, że należy pozostawić podwładnego w spokoju, aby realizował swoje cele i nie musiał tłumaczyć, czym się zajmuje równie często, jak to występowało w tradycyjnym systemie zarządzania. Zbyt częste sprawdzanie przez niespokojnego kierowiika zniszczy istotę współpracy ZPC. W warunkach idealnych podwładny powinien inicjować rozmowy, aby udzielać informacji przełożonemu lub zasięgać jego rady. Być może kluczem jest tu spontaniczność i nieformalne podejście, przy którym obie strony wykorzystują często okazję do omawiania postępów w realizacji wspólnie określonych cełów.

Powtarzanie. Pod koniec ustalonego okresu proces rozpoczyna się od nowa. Należy orientować się na przyszłość, a nie na przeszłość. Przyczyny, dla których pewie cełe nie zostały zrealizowane, powinny już być znane i przełożonemu, i podwładnemu; powinny one wpływać na ustalanie zadań tylko dla określenia, co pozostało do zrobienia. Wyrzuty dotyczące przeszłości nie powinny zaciemniać przyszłości.

Większość zastosowali ZPC obejmuje pisemne oceny własnych wyników, sporządzane przez podwładnych, przedstawiane przełożonym i wspólnie omawiane. Jest to cenne, ale pisemne oceny i dyskusje nie mogą zawierać niespodzianek. Powinny być przeglądem spraw już omówionych i będących przedmiotem działania.

Problemy związane z zarządzaniem przez cele:

Filozofia ZPC i jego założenia dotyczące ludzi są pobudzające, lecz idealistyczne. Niestety nie muszą się odnosić do każdej sytuacji i do wszystkich ludzi, a nawet tam, gdzie są stosowane, ich wdrożenie może być trudne.

Podejrzliwość wobec systemu. Podobnie jak inne sposoby podejścia do zarządzania uczestniczącego, ZPC przyjmuje optymistyczne założenia dotyczące ludzkiej motywacji: że większość ludzi odczuwa potrzeby władzy, autonomii, kompetencji i osiągnięć oraz że będzie reagować na możliwość zaspokojenia tych potrzeb w pracy. Jednakże tam, gdzie tradycyjny system autorytatywny jest silnie zakorzeniony i istnieje od dawia, personel na średnich i niższych szczeblach może nie wykazywać entuzjazmu dla ZPC. Może on być tak nieufny wobec dyrekcji, że będzie ją podejrzewać o próby manipulowania, zmierzające do ustalenia trudniejszych celów i zmuszenia ich do cięższej pracy. Może uważać, że jeśli nie ustali cełów nierealnie wysokich, kierownictwo wyższego szczebla je odrzuci. Wzajemny stosunek może być silnie antagonistyczny, co skłania pracowników niższych szczebli do ukrywania swoich rzeczywistych możliwości przed naczelnym kierownictwem i prób ustalenia celów na najniższym poziomie możliwym do przyjęcia. W takich wypaczonych warunkach podwładni nigdy nie będą się angażować w osiąganie celów, które rzekomo ustalają. Cała sprawa staje się udawaniem.

Co więcej, ZPC dąży do obiektywnych sprzężeń zwrotnych, aby ludzie wiedzieli, jakie osiągają rezultaty na podstawę konkretnych kryteriów, a nie

mglistych, subiektywnych sądów lub podejrzeń. Zakłada się, że ludzie naprawdę chcą wiedzieć, jak im idzie. Może to być prawdą w przypadku ludzi o wysokich potrzebach osiągnięć, ale wielu innych naprawdę wcale nie chce wedzieć, chyba że idzie im bardzo dobrze.

Mniej przyjemne prawdy są zbyt denerwujące i wobec tego usiłują ich unikać lub im nie wierzą. Badania wskazują, że większość pracowników uważa się za ponad przeciętnych. Nie

2