PSYCHOLOGIA PRACY

Bada zachowania organizacyjne z perspektywy jednostkowej w relacjach społecznych.

-poznaje indywidualne determinanty

-określa ich wpływ na relacje w grupie oraz konsekwencje.

Psychologia pracy- zajmuje się wyjaśnianiem prawidłowości rządzących zachowaniem człowieka w sytuacji pracy:

-jak pracuje,

-motywy jego aktywności,

-jakie są konsekwencje braku zaangażowania dla całej organizacji,

-jakie style zarządzania i kierowania sprzyjają pracy, jakie osłabiają jej efektywność,

-jak funkcjonuje człowiek w sytuacjach nietypowych, konfliktowych, przeciążenia; jak im przeciwdziałać.

Zadania psychologii pracy:

I.

Główne zadania organizacji →

Główne problemy psychologiczne→

Prawidłowy dobór pracowników na stanowiska pracy (obsada stanowisk).

Diagnoza przydatności do pracy- selekcja (jakich dyspozycji wymaga to stanowisko

i dlaczego takiego człowieka przyjmiemy).

II.

Jeśli w praktyce przemysłowej pojawiają się→ zakłócenia w funkcjonowaniu już zatrudnionych osób (np. nagły spadek wydajności, konflikty, wzrost wypadkowości, zachorowań).

Główny problem psychologiczny- określenie przyczyn tych zjawisk.

Przedmiotem badań- procesy regulujące stosunki poszczególnych pracowników

z otoczeniem.

Jeśli znamy przyczyny- zapobieganie

w przyszłości występowaniu tych sytuacji albo minimalizowanie skutków.

III.

Organizacja. →

Problem motywacji do pracy.

Psycholog.

Badanie dynamiki zmian zachodzących w człowieku, w jego dążeniach, pragnieniach, zainteresowaniach, aspiracjach.

Zadania psychologa pracy:

diagnoza przydatności zawodowej,

określenie przyczyn niekorzystnych zjawisk w organizacji,

badanie dynamiki zmian zachodzących w organizacji,

system i hierarchia wartości człowieka w organizacji,

ustalenie potrzeb, postaw i oczekiwań wobec pracodawcy,

kształcenie i dokształcanie.

←Historia psychologii pracy.→

Rozwój zapotrzebowania na rynku Logika rozwoju psychologii jako nauki o człowieku.

20-30-te lata. Pierwsze pracownie psychometryczne, poradnictwa zawodowego w Polsce i na świecie. Związek z rozwojem techniki; inżynierowie jako pierwsi (obserwacja robotników) zauważyli, że robotnicy mają określone cechy by ich zatrudniać na określonym stanowisku- źródła w praktyce, dopiero później jako nauka logiczna o człowieku.

Historia psychologii pracy:

Okres naukowego zarządzania.

F.Taylor (analiza aktywności robotniczej), H.Fayol, Gilberth i Gantt (złagodzili system Taylorowski, wprowadzili wiele zmian).

Istota systemu: Bardzo przedmiotowe traktowanie robotników. Robotnik= nie twórczy, brak rozumu, stworzony by realizować zadanie, które mu zlecono. System pracy taśmowej, później akordowej, zmodyfikowany na premiowany (Gilberth). Taylor opisał korelacje: czas pracy a ilość (nie jakość) wykonanych ruchów (ile razy w ciągu godziny robotnik uchwyci butelkę, itp.) System akordowy- nagradzany za ilość, ale spadła jakość.

Mimo krytyki pozostał do lat 70-tych w polskim poradnictwie- absurdalne rozdrobnienie pracy. Psycholog miał do dyspozycji 2h na WAIS-R, (pacjent upośledzony 10min, wywiad rodzinny 15,) jeśli pracował np. 15min dłużej= nie właściwie gospodaruje czasem. Później odpracowywał czas przekroczony.

Zaczyna wracać ten system. W poradniach psycholog ma 1h by zbadać pacjenta.

Osiągnięcia:

organizacja produkcji→ uproszczenie pracy

→ wzrost skomplikowania procesu technologicznego i wartości maszyn,

dobór robotników do pracy- system merytorycznego doboru pracowników za pomocą badań psychometrycznych,

motywowanie w systemie „kija i marchewki” (kary i nagrody). System zewnętrznego motywowania- zapoczątkował go.

Zarzuty:

przedmiotowe traktowanie robotników, jako pozbawionych jakichkolwiek uzdolnień, siły charakteru, pracowitości, samodzielności,

ignorowanie potrzeb społecznych zatrudnionych.

Negatywne skutki w skali indywidualnej i społecznej:

masowe zwolnienia robotników (zapoczątkował system sita),

nadmierna intensyfikacja wysiłku,

absurdalne rozdrobnienie pracy,

pozbawienie robotników wszelkiej inicjatywy (całkowita utrata lojalności i przywiązania- bardzo duża fluktuacja),

zwiększona awaryjność i wypadkowość pracy.

* Przypadkowe osiągnięcie epoki teylorowskiej: bardzo dynamiczny rozwój związków zawodowych

stojących w obronie robotników.

2. Okres stosunków międzyludzkich

E.Mayo, Dickson, Roethlisberger

Eksperyment Mayo (na robotnicach):

→ wprowadzenie zmian- ulepszeń jakościowych w systemie pracy,

→ podniesienie wydajności jakości pracy oraz przywiązania (identyfikacja pracowników

z organizacją),

→ analiza dynamiki procesów grupowych (zwrócono uwagę na funkcjonowanie).

Później cofnięto wszystkie zmiany i nastąpił..... wzrost osiągnięć!

Kobiety zaczęły kojarzyć zmianę z korzyścią- jakakolwiek zmiana to korzyść, dlatego zaczęły lepiej pracować.

Związkowcy (mężczyźni) zaczęli nastawiać społeczeństwo przeciwko badaczom; w każdym działaniu wietrzyli złe zamiary. Wtedy zrodził się protest przeciw zmianom.

Lewin- badanie nad funkcjonowaniem małych grup zawodowych. Badał ich dynamikę w organizacjach i instytucjach oraz relacje wewnątrz nich; efekt partycypacji w podnoszeniu warunków/ wyników pracy.

Osiągnięcia:

• dopracowanie systemu motywacji zewnętrznej ale kładziono nacisk na motywację wewnętrzną. Ta partycypacja to wzrost motywacji,

• równie ważna rola motywacyjna relacji społecznych- od nich zależy w różnym stopniu jakość pracy.

Okres zhumanizowanej organizacji

D.McGregor

Autor dwóch przeciwstawnych teorii:

TEORIA X:

Ludzie nie lubią pracy i starają się jej unikać,

• Ludzie nie lubią pracy, więc menedżerowie muszą kontrolować, kierować, wymuszać, grozić, aby pracownicy wykonywali przydzielone im zadania,

• Ludzie wolą być kierowani, aby nie ponosić odpowiedzialności, pragną bezpieczeństwa, maja mało ambicji.

Pracownik z gruntu rzeczy: dobry lub zły i należy z niego wycisnąć co się da.

Pracodawca- skoro ktoś się rozwinął, to już się nauczył, już więcej nic się nie nauczy, dlatego należy wycisnąć z niego co się da, a jak się wyczerpie to zatrudniam innego.

Zweryfikował swoje stanowisko:

TEORIA Y:

• Ludzie nie koniecznie unikają pracy, praca jest normalną częścią ich życia,

• Ludzie mają wewnętrzną motywację, aby osiągnąć cele, w które się zaangażowali,

• Ludzie angażują się do realizacji celów w stopniu odpowiednim do nagrody przysługującej za

spełnienie celów. Angażowanie adekwatne do nagrody; może nią być także satysfakcja. Człowiek angażuje się przez pryzmat wewnętrznej motywacji. I satysfakcja powoduje określony przypływ zaangażowania.

Ludzie w sprzyjających warunkach poszukują i aprobują odpowiedzialność. Jeśli jest dostęp do informacji to człowiek podejmuje ryzyko i bierze odpowiedzialność za działanie.

Ludzie posiadają zdolność do działań innowacyjnych w rozwiązywaniu problemów organizacji.

Ludzie są zdolni ale w warunkach istniejących w większości organizacji ich potencjał nie jest wykorzystywany.

Model kapitału ludzkiego- człowiek istotą rozwijającą się. Człowiek rozwijający się w organizacji→ rozwój organizacji.

Człowiek rozwijający się= poszukujący wiedzy= modernizujący→ rozwój organizacji

Hierarchia potrzeb wg Maslowa:

Samorealizacja

Potrzeba osiągnięć

Uznania i szacunku

Potrzeba osiągnięć

Bezpieczeństwa i ochrony

Potrzeby fizjologiczne

Samorealizacja- najistotniejsza motywacja wewnętrzna, chęć osiągnięć, rozwój własnego potencjału; smak zwycięstwa jest zachętą do podejmowania coraz trudniejszych, śmielszych wyzwań zawodowych.

Osiągnięcia:

• dążenie jednostki do samorealizacji można połączyć z dążeniem samej organizacji do rozwoju,

• dążenie do odpowiedniości między organizacją formalną i nieformalną,

• wprowadzenie technik psychoterapeutycznych i treningów grupowych w celu minimalizowania negatywnych konsekwencji pracy (przyrost lojalności),

• usprawnienie całej organizacji poprzez wprowadzenie mechanizmów grupowego rozwiązywania problemów,

• partycypacja pracowników we wprowadzaniu zmian w organizacji, integratywny styl zarządzania.

Okres wzbogacania zadań pracy.

Lawer

Człowiek ma realizować w pracy zadania, które mają stanowić sensowne fragmenty całego procesu pracy, co pobudza zainteresowanie pracą, dając zarazem możliwość ujawniania własnej indywidualności.

Osiągnięcia:

• organizacja autorskich zespołów produkcyjnych,

• kształtowanie zespołów zadaniowych na bazie nieformalnych relacji,

• przekazywanie informacji zwrotnych o wynikach działań,

Ludziom nie wyznacza się początkowo ról. Wyjaśnia im się początkowo zadanie i jakim jego elementem będzie ich praca. Obserwuje się kto jak funkcjonuje w tej grupie (nieformalnej), jaka jest jego dynamika, relacje z innymi. Po jakimś czasie: pan zostaje, a panu dziękujemy.

Uznaje się, że relacje nieformalne mogą być najbardziej trwałym podziałem ról.

Korzystne warunki do rozwoju przemysłu i szkolnictwa zawodowego po odzyskaniu niepodległości,

Pierwsze badania psychotechniczne przeprowadzano w przemyśle drzewnym. Polegały one na doborze pracowników na stanowiska pracy, w wyniku czego podniosła się wydajność pracy,

Pierwsi polscy psychotechnicy= inżynierowie, np. prof. Biegeleisen-Żelazowski, Targoński

Baley uważał, że istotnym problemem jest:

⇒ brak uczelni kształcących psychotechników,

⇒ brak współpracy ze szkołami,

⇒ nadmierne naśladownictwo metod i testów zagranicznych,

⇒ dążenie do treściowej zmiany psychotechniki; niedopuszczalne sytuacje, gdy praca stoi nad człowiekiem,

⇒ powinno się wykorzystywać dyspozycje przy organizowaniu mu miejsca pracy i obszaru zajęć,

⇒ poddawał krytyce testy selekcyjne uznając za niedopuszczalne, że mogą w warunkach pracy decydować, być nadrzędnym kryterium selekcyjnym (jak w modelu sita).

Równolegle z problematyką poradnictwa i selekcji oraz doborem do pracy w zakładach przemysłowych zaczęto propagować tzw. psychotechnikę subiektywną.

Propagowano ideę dostosowania warunków pracy do możliwości psychofizycznych człowieka. Prekursorem Jastrzębski. Po raz pierwszy wprowadził termin ergonomika.

ERGONOMIKA- nauka zajmująca się dostosowaniem urządzeń technicznych, produkcyjnych i innych do wywieranych i określonych przez anatomię, fizjologię i psychologie cech sprawności człowieka.

Bardzo duża dynamika; 22 ośrodki; szczególnie związane z wydobywaniem węgla; powstają katedry z UJ z psychologii pracy. Rozwój trwał do wojny. Do '49 r. po wojnie funkcjonowały dwie placówki.

♥ Lata 44-55- Przerwa w działalności pracowni psychotechnicznych oraz poradnictwa zawodowego.

likwidacja placówek była wynikiem krytyki metod testowych oraz poglądu, że każdy człowiek nadaje się do każdej pracy; podkreślano rolę szkolenia w przygotowaniu kandydata do każdej pracy,

szkolenia w organizowaniu grup zawodowych np. Instytut Kształcenia Społecznego

♥ Lata 60-te- szybki rozwój ilościowy placówek psychologicznych w przemyśle (przy dużych zakładach przemysłowych) oraz placówek naukowo-badawczych przy instytutach naukowych. Centralny Instytut Ochrony Pracy w Warszawie rozwijający psychologie bezpieczeństwa. Zapaść w dostępie do metod psychotechnicznych i ergonomiki. O awansie decydował staż pracy, a nie jej jakość.

Rozwój 2 nurtów:

1. Rozwiązywania problemów wydajności pracy (jak motywować).

2. Łagodzenie negatywnych skutków, jakie praca wywołuje w człowieku i otoczeniu.

Obecnie:

inwazja techniki informatycznej,

zmiana wymagań kwalifikacji pracowników,

zmiana mechanizmów rekrutacji, selekcji, doboru, motywowania,

dramatyczne zmiany w rynku pracy,

powszechna automatyzacja i robotyzacja,

Prowadzi to do zmian organizacji pracy:

zmienia się pojęcia miejsca i stanowiska pracy, wymagana jest samosterowność,

pracownik jest równocześnie robotnikiem, jak i swoim kierownikiem,

możliwe jest wykonywanie zadań w domu przy komputerze, bądź przez telefon.

Zarządzanie w systemie samosterowania- ryzyko tej formy:

przenoszenie problemów pracy do domu,

ograniczenie kontaktów interpersonalnych: ich ilość oraz jakości, wynikające z:

brak możliwości porównywania siebie z wynikami innych,

praca zespołowa, na którą wcześniej kładziono nacisk, wyklucza się aktywność twórczą wynikającej z pracy wspólnej,

brak możliwości konfrontowania jakości swojej pracy z innymi,

ilość czasu pracy w domu znacznie się wydłuża kosztem merytorycznej pracy,

brak kontaktów interpersonalnych ogranicza w efekcie wydajność pracy.

Od psychologii oczekuje się zapobiegania i wykrywania dysfunkcji na poziomie grupy i jednostki.

PSYCHOLOGIA ZARZĄDZANIA

Zarządzanie- operatywne kierowanie w zakresie przewidywania, organizowania, koordynowania, kontrolowania i motywowania do pracy. Związane jest ze stanowiskiem kierowniczym.

Zarządzanie zasobami ludzkimi- strategiczna, jednorodna, spójna metoda kierowania potencjałem ludzkim.

Fazy rozwoju funkcji personalnej:

Operacyjna, lata 1900-1945- Dział kadr zajmował się administracją płac i pełnił rolę pomocniczą; współistniał z kadrową; nie zajmował się rozwijaniem.

Menedżerska- taktyczna, lata 1945-1980- Działy personalne, lokowane na szczeblu centralnym, awansowała rola personalna w organizacji. Przejęły odpowiedzialność za administrację; utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy, rekrutacja pracowników.

Strategiczna, lata 1980- decentralizacja zarządzania i specjalizacja; różne funkcje w działach pracowniczych, odpowiadają za różne funkcje, za realizację różnych celów; szkielet centralny odpowiada za formułowanie strategii personalnej, w ścisłym powiązaniu ze strategia organizacji; w nowoczesnej firmie działy personalne dorównują działom marketingowym i produkcji. Działy odpowiedzialne za: rekrutacji, szkolenia, promocji zdrowia, selekcja kadr.

PRZYCZYNY ZMAIN W POLITYCE PERSONALNEJ

1. Rosnąca międzynarodowa konkurencja (wynik otwarcia granic do unii).

2. Rozrastające się struktury organizacyjne i ich złożoność (holdingi, zmiana procedury zarządzania) efekt ↓ .

3. Rewolucji technologicznej (zmiana wymagań co do kwalifikacji).

4. Słaba dynamika rozwoju i kurczący się rynek (co wpływa na perspektywę awansu- lub jej brak- szczególnie uzdolnienia pracowników).

5. Coraz wyższy poziom przeciętnego wykształcenia oraz coraz wyższe wymagania.

6. Zmniejszające się oczekiwania pracowników, którzy chcą się coraz mocniej angażować w sprawy firmy.

7. Coraz większa troska pracowników o własna karierę i osiąganie zadowolenia z życia.

8. Zmiany demograficzne na rynku pracy modyfikujące zasady zatrudnienia i rozwoju.

JAPOŃSKI STYL ZARZADZANIA

To styl oparty na relacjach partnerskich:

Lider zespołu to nie koniecznie członek o wysokich kwalifikacjach zawodowych, ale na pewno członek:

o wysokich kwalifikacjach i kompetencjach społecznych,

najbardziej cenione są: umiejętność utrzymania klimatu harmonii i solidarności w grupie.

Japońskie schematy organizacyjne prezentują tylko ciała zbiorowe, nie indywidualne pozycje, tytuły czy nazwiska.

Stosunkowo niskie są rozpiętości w płacach robotników a naczelnymi kierownikami. Ma to na celu:

zmniejszenie konkurencji,

zwiększenie solidarności grupowej.

Szeroka jest partycypacja zatrudnionych w zarządzaniu. Sprzyja temu świadome obniżanie barier organizacyjnych, co ułatwia komunikowanie się pionowe i poziome. Istnienie wielu form instytucjonalnych- zespoły pracownicze.

koła kontroli jakości,

popularność wniosków racjonalizatorskich,

zachęcanie do aktywnego uczestnictwa.

Preferowanie egalitarnych rozwiązań w codziennym życiu, funkcjonowaniu firm:

identyczne stroje zawodowe dla wszystkich,

wspólne stołówki,

przywileje parkingowe,

powszechny dostęp do ośrodków i obiektów rekreacyjnych.

Udział w zyskach firmy na dużą skalę- wypłacanie dwa razy w ciągu roku 1-2 mc pensji z zysków. Pracownikowi zależy na rozwoju firmy.

W europejskim systemie:

dąży się do partnerskiego,

osoba zarządzająca nie jest nadrzędna, lecz polega na integracji w systemie Japońskim,

w Europie osoba zarządzająca, to osoba dynamiczna.

MODEL SITA		MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO
1. Konkurencja i rywalizacja miedzy uczestnikami.		1. Lojalność, zaangażowanie i współpraca.
2. Podstawą strategiczną są umiejętności pracownika sprawdzane na wejściu.		2. Podstawa strategiczna: stały rozwój pracownika- to najlepszy fachowiec danej firmy o charakterystyczne specyfice. W małych rodzinnych firmach zakłada się relacja miedzy pracownikami. Egzekwowania pracy, zwalniania pracownika pijącego. Dążenie do tego, by wykorzystać fachowców w sytuacjach kryzysowych.
3. Motywacyjna rola konkurencji miedzy ludźmi.		3. Pozytywny system motywacyjny w warunkach poczucia bezpieczeństwa, współpracy i zadowolenia.
4. Rotacja w przypadku pracowników nieefektywnych. koszty obniża ze szkoleń, koszty są ukryte- wynikają z: częstej rotacji , długotrwałego okresu adaptacyjnego		4. Długotrwale zatrudnione osoby nastawione na doskonalenie kadry. Szuka się najlepszych.
Zalety	Wady	Zalety	Wady
minimalizacja kosztów, efektywna selekcja na wejściu, stała poprawa wydajności, ale nie jakości pracy	wysoki poziom kosztów ukrytych, nie daje gwarancji poprawy jakości,] nie prowadzi do powstania kultury organizacyjnej,	pozytywny image firmy na rynku, szeroko zakrojone badania marketingowe umożliwiajace intensywny rozwój firmy, kultura organizacyjna lojalności i poświęcenia	wysoki poziom kosztów, duże nakłady na kształcenie i rozwój pracowników

MODEL MIESZANY

Rekrutacja w oparciu o tradycyjne metody

Awanse w pracy

Rozmowa kwalifikacyjna

Konkurs dyplomów

Sporadyczne badania tekstowe (brak pełnego obrazu struktury osobowości ze względu na przydatność zawodową)

Antyefektywnościowy system

• Przesuwanie nieefektywnych pracowników na nowe stanowiska

• Brak motywacji

WARUNKI STOSOWANIA MODELU POLITYKI PERSONALNEJ

MODEL SITA

1. Otoczenie rysunkowe:

• Rysunek pracodawcy

Poszukujących pracy jest znacznie więcej, niż miejsc pracy

2. Otoczenie prawne:

• Aktualnie obowiązujące prawodawstwo

(np. warunki zwolnienia pracownika i związane z tym koszty)

3. Otoczenie kulturowe:

Określenie czy własna kultura narodowa pozostaje w zgodzie z założeniami modelu

4. Otoczenie społeczne:

• Silne związki zawodowe:

(mają funkcje regulacyjne w sytuacjach, które są dla pracowników niekorzystne)

5. Otoczenie instytucjonalne:

• Sprawny system szkolnictwa zawodowego

6. Racje strategiczne:

• Model sita koresponduje ze strategią lidera kosztownego

WARUNKI STOSOWANIA MODELU POLITYKI PERSONALNEJ

Model kapitału ludzkiego - to model uniwersalny

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

1. Otoczenie rynkowe

• Może funkcjonować zarówno w sytuacji rynku pracodawcy i pracobiorcy (bo firmy rozwijają, doskonalą możliwości pracowników - co jest korzystne dla pracobiorcy; inwestując w pracownika firma może spodziewać się wysokiej jakości - co jest korzystne dla pracodawcy).

2. Otoczenie prawne

• Bezpieczeństwo zatrudnienia, zapewnienie pracownikom możliwości wpływu na sytuację pracy

• Modelowi temu sprzyja otoczenie kulturowe

3. Otoczenie kulturowe

• Zgodne z wymaganiami otoczenia kulturowego

4. Otoczenie społeczne

• Zarówno związki zawodowe jak i inne organizacje społeczne (pracownicze, konsumenckie) akceptują taką politykę

5. Otoczenie instytucjonalne

• Przedsiębiorstwo samo kieruje pracowników na kursy, utrzymuje kontakty z wybranymi szkołami lub samo organizuje kursy lub finansuje szkolenia pracowników

Nie ma znaczenia czy otoczenie, w którym rozwija się ten model jest zasobne w

6. Racje strategiczne

• Kompatybilny ze strategią konkurencja

przez markę

LIDER - to koordynator działań, a samozarządzanie jest zadaniem każdego pracownika

1. EFEKTYWNOŚĆ DZIAŁANIA ORGANIZACJI ZALEŻY OD:

Produktywności

Zdolności

Wykształcenia

Umiejętności praktycznych

Doświadczenia

Celów oraz systemów wartości

Postaw i zachowań

Cech osobowości

Motywacji pracowników

Inwestowanie w pracowników jest dużo bardziej korzystne niż inwestowanie w sprzęt, w wyposażenie techniczne.

2. Większość problemów organizacji powstaje z przyczyn ludzi, z drugiej zaś strony to właśnie oni te problemy rozwiązują

3. Ludzie są strategicznym zasobem organizacji:

Posiadają możliwości:

• Uczenia się, dokonań

• Doskonalenia swojego potencjału

• Potrafią myśleć koncepcyjnie

• Są kreatywni

Są to cechy, które umożliwiają dostrzeganie (?) strat i zagrożeń na zewnątrz organizacji oraz wykorzystywać i ograniczać możliwości zagrożeń wynikających z zewnętrznych czynników.

ETAPY ORGANIZACJI ZESPOŁÓW LUDZKICH:

1. Planowanie

2. Rekrutacja i selekcja

wynika z:

• Planowania

sita

• 
  z wyboru modelu

kapitału ludzkiego - ośrodki ocen

• warsztaty pracy

3. Ocena

- okresowe oceny pracy

- informacje o systemach oceniania powinny być jasne

4. Modele motywowania pracowników

5. Rozwój pracowników i organizacji

Planowanie

Kontrola Organizowanie

Motywowanie

Prawa Ekonomia Obszar zainteresowań

PSYCHOLOGA

REKRUTACJA - zespół działań mających na celu zebranie dostatecznej liczby kandydatów oraz wyborze spośród nich jednostek najbardziej wykwalifikowanych, spełniających wymagania stanowiska, działu lub całej organizacji.

Obejmuje:

Poszukiwanie pracowników (ogłoszenia)

Selekcja (w zależności od modelu)

Zatrudnienie

Szkolenie

Adaptacja (w czasie adaptacji pracownik jest mniej skuteczny)

SELEKCJA - proces zbierania informacji o kandydacie umożliwiający podjęcie decyzji o zatrudnieniu

Obejmuje:

1. Przeprowadzenie wstępnej oceny na podstawie dostarczonych dokumentów (podania tj. listu motywacyjnego)

W skład takiej komisji wchodzi psycholog, specjalista od zarządzania, ktoś z kadry i wszystkie osoby oceniają ich na + lub -

Zaprasza się na rozmowę kwalifikacyjną osoby, które część informacji mają na + a część na -

2. Przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej

3. Testowanie

4. Sprawdzanie wiarygodności informacji udzielanych przez kandydata

5. Przeprowadzenie badań lekarskich

6. Złożenie oferty badań

TRADYCYJNE METODY REKRUTACJI

1. Ogłoszenia prasowe

2. Życiorys / list motywacyjny

3. Korzystanie z usług biur doradztwa personalnego

4. Poszukiwanie osobistych kontaktów przez znajomych

TRADYCYJNE METODY TECHNIKI SELEKCJI

• Analiza dokumentów: - podanie o pracę

- zawodowe CV

- życiorys

Wywiad: - rozmowa kwalifikacyjna

- przebieg

• Testy - badanie predyspozycji zawodowych i osobowościowych

Ogłoszenia prasowe:

Dotyczą tych rodzajów pracy, które są łatwe do określenia

- łatwo można w nich opisać wymagania

- takie, do których można znaleźć:

• bardzo dużo kandydatów

• bardzo niewielu (dotyczące stanowisk hierarchicznych)

• Ilość dokumentów otrzymanych przez pracodawcę w wyniku zamieszczenia ogłoszenia:

zwykle 20 - 1000

Warsztat diagnostyczny

Ośrodek Ocen- Assessment Center (A- C)

<A-C Multiples Eignungsdiagnostische Beurtelungsvefahren- Komputerowa Metoda Doboru Menedżera>

A- C- to grupowe lub indywidualne badanie kandydatów lub pracowników przez zespół badawczy obserwatorów posługujących się zintegrowaną, specjalnie dobraną baterią technik diagnostyczno- selekcyjnych wyposażonych w kryteria analizy i oceny uzyskiwanych informacji.

Zakres celów dla A- C:

• Pozyskiwanie jak najlepszych kandydatów na stanowiska menedżerskie

• Tworzenie zaplecza takich kandydatów

• Zapewnienie wstępnej selekcji dla organizacji liniowej w przedsiębiorstwie

• Przekazywanie organizacji liniowej dodatkowych obiektywnych informacji

• Zapewnienie końcowej selekcji osób w organizacji liniowej

• Dostarczenie kandydatom dokładnych informacji zwrotnych

• Dostarczenie informacji zwrotnych tym, którzy dokonywali selekcji

• Pomoc przy awansowaniu pracowników

• Przekazanie doświadczenia szkoleniowego.

Czas potrzebny na to, by oferta dotarła do pracodawców: 48- 96 h. Szczytowy napływ podań następuje zwykle w 3 dni od ukazania ogłoszenia. Dlatego najlepiej jest wysyłać swoje zgłoszenie na samym początku lub na samym końcu.

Liczba kandydatów przyjętych na rozmowę zwykle 2- 5 osób na 100. Oznacza to odrzucenie 95- 98% kandydatów.

Ograniczenia analizy dokumentacji:

• Niewielka zależność między ocenami szkolnymi (świadectwa, dyplomy), a efektywnością pracy potencjalnego pracownika

• Istotna trudność w prognozowaniu efektywności pracy na podstawie postępów szkolnych

• Znaczne różnice indywidualne w zakresie wiedzy, zdolności i umiejętności

• Zróżnicowany poziom oświatowy w różnych placówkach ta sama ocena świadczy o różnym poziomie wiedzy

• Brak jednoznacznej zależności między doświadczeniem (stażem pracy), a uzyskiwanymi efektami.

Biura doradztwa personalnego- wady:

• nastawione na działalność masową

• przywiązują wagę głównie do osób najbardziej poszukiwanych na rynku pracy (wąski obszar poszukiwań)

• słaby przepływ informacji pomiędzy biurem, pracodawcą, a kandydatem

• skuteczność ok. 5%

Techniki i narzędzia oceny

• wywiady i dyskusje

• ćwiczenia analityczne i projekty

• symulacje sytuacji konfliktowych

• „case study”- studium konkretnego przypadku

• gry mające na celu sprawdzenie umiejętności współpracy

• ćwiczenia w planowaniu i organizowaniu zadań''

Nie może być mniej, niż 5 metod. Metody mogą być:

• pośrednie

• bezpośrednie

Etapy standardowej procedury:

Przygotowania- zebranie zespołu asesorów (oceniających)- są to specjaliści zajmujący

się problematyką zasobów ludzkich (ZL), specjaliści z dziedziny

organizacji i zarządzania (ZP) oraz psychologowie

- przygotowanie zespołu narzędzi (co najmniej 5 metod)

Badania właściwe

Ocena kandydatów.

Ćwiczenia'' dotyczą:

1. Wynajdowania faktów istotnych spośród nieistotnych

2. Dyskusja w grupie z przypisanymi rolami

3. Dyskusja w grupie bez przypisanych ról

4. Ćwiczenia analityczne

5. Kosz pocztowy

6. Testy zadaniowe

ad.1.

• zdania pilne (sprawdzanie czasu przewidywania)

• zadania ważne (planowanie działania)

ad.2.

• gotowy scenariusz z opisem roli

• ocenie podlega jakość wykonania zadania

ad.3.

• dyskusja na poziomie „burzy mózgów” w celu rozwiązania zadania, problemu

ad.4.

• podobne do wynajdywania faktów, priorytetów

ad.5.

• przychodzisz do pracy, twój poprzednik zostawił ci nie posegregowane informacje, dzwoni mąż ze szpitala, a znajomy opowiada ci o swoich problemach

ad.6.

• zadania testowe na rozumowanie, myślenie, percepcję.

Sposoby pozyskiwania informacji:

Rozmowa wstępna:

określenie celów zawodowych, aspiracji

określenie ogólnego poziomu kandydata (cele, zainteresowania)

przedstawienie procedury postępowania kwalifikacyjnego (A- C)

wyłanianie do badań, wykorzystywanie materiałów

określenie terminu i sposobu przekazania informacji zwrotnej

Wywiad:

• umiejętność kierowania grupą

• orientacja na działanie (sposoby i siły)

• oddziaływanie na innych (kreatywność, umiejętności przekonywania, zdecydowanie)

• umiejętności planowania i organizacji pracy własnej i podwładnych

• elastyczność

• Wywiad symulowany:

• Rozwiązanie konkretnego problemu

Grupowe metody selekcji

• w celu wyodrębnienia charakterystyki kandydatów

• jak w sposób spontaniczny wytwarzają się relacje

Wyodrębniamy 3 rodzaje grup:

GRUPY „BEZ LIDERA”┐

- dyskusja na zadany temat (zdolności perswazyjne, umiejętności

motywowania i argumentacji)

GRUPY DYSKUSYJNE ┐

- uczestnictwo w nich polega na samodzielnym przygotowaniu

propozycji rozwiązania danego problemu, a następnie jego

prezentacji i obronie na forum grupy

GRUPY ┐

- grupy wspólnie rozwiązują dany problem

Sprawdzamy:

1. CO?- umiejętności, które posiada i które potrafi wykorzystać, określa preferencje do pracy z informacjami, przedmiotami, ludźmi.

2. GDZIE?- określamy, w jakim otoczeniu nasza praca będzie najbardziej efektywna i tam należy jej szukać.

3. JAK?- działa- w jaki sposób można osiągnąć cel, w jaki sposób rozmawiać z osobami uprawnionymi do podejmowania decyzji, jak pokazywać im, że dzięki posiadanym umiejętnościom przyczyniamy się do rozwiązywania problemów danej organizacji.

80% osób aktywnych zawodowo wykonuje pracę poniżej swoich możliwości. Większość wybiera pracę, zawód poprzez wybór negatywny (odrzucenie tego, czego nie potrafią robić).

Umiejętności związane z informacjami:

porównywanie

kopiowanie

kompilowanie, wyliczanie

analizowanie

wprowadzanie innowacji

koordynowanie

syntetyzowanie

przetwarzanie percepcyjne łączenie informacji__↑

Umiejętności związane z ludźmi:

• obsługiwanie, wykonywanie poleceń, pomaganie,

wymiana informacji

• bawienie

• przekonywanie

• nadzorowanie

• negocjowanie

• funkcja mentora

Umiejętności związane z przedmiotami:

• napędzanie

• doglądanie

• regulowanie, ustawianie

• obsługa

• kierowanie, sterowanie

• precyzyjne prace

• instalowanie

Zadania:

Co lubię robić, jeśli chodzi o: ludzi, przedmioty, informacje?

Po analizie tworzymy profil kandydata w oparciu o Cattella.

Zasady oceny PRACOWNIKÓW:

Akceptacja kryteriów i samej metody przez oceniających i ocenianych:

• przy zachowaniu warunku istnienia związku pomiędzy przyjętymi kryteriami, a efektywnością pracy

• użyteczność oceny polegająca na różnicowaniu losu pracowników

Kompleksowość:

• ocenianie dotyczy każdego pracownika firmy

• oceny są podejmowane we wszystkich sferach i na wszystkich szczeblach decyzyjnych

3. Elastyczność:

• różnicowanie kryteriów oceniania i częstotliwości ocen w zależności od grupy zatrudnionych i stanowisk zajmowanych

4. systematyczność oceniania:

• unikanie doraźnego, przypadkowego oceniania uniemożliwiającego zaplanowanie własnego rozwoju

• zrównoważone interwały czasowe ocen

5. Długofalowość ocen:

• stwarza możliwość porównywania ocen wcześniejszych z aktualnymi

• programowanie

6. Rzetelność i trafność ocen:

• zależy od narzędzi

• od właściwego doboru kryteriów

• od osób używających danej metody.

Str.21

Koncepcja rozwoju zawodowego wg Supera (lata 50- te)

nawiązuje do modelu sita

nie uwzględnia się możliwości wpływania jednostki na własne możliwości

człowiek przechodzi fazy, ale się nie rozwija:

FAZA WZROSTU (do 14 r. ż.)

powstaje pojęcie własnego „ja” poprzez identyfikację z osobami znaczącymi w rodzinie i w szkole

faza ta ma 3 etapy:

okres wczesnych fantazji, odgrywanie ról

indywidualne sympatie, zainteresowania, które zaczynają określać aspiracje i aktywność

uwzględniając własne zdolności w rozwiązaniu codziennych problemów, uświadamianie

sobie zdolnościpoczucia sprawstwaco wyzwala motywację

FAZA EKSPLORACJI (15- 24 r. ż.)

sprawdzanie samego siebie, przypatrywanie się różnym zawodom

faza ta ma 3 etapy:

etap wstępny:

brane są pod uwagę i sprawdzane w fantazjach zainteresowania, umiejętności i

możliwości

etap przemiany:

coraz bardziej uwzględniane są realia, w miarę rozpoczęcia pracy i zdobywania

doświadczeń zawodowych

etap próbny:

zlokalizowanie właściwego pola aktywności zawodowej, rozpoczęcie pracy jest traktowane, jako potencjalny wybór na całe życie zawodowe

FAZA USTABILIZOWANIA (25- 44 r. ż.)

- znalezienie właściwego obszaru zawodowego umożliwia podejmowanie wysiłku znalezienia

w nim stałego miejsca

faza ta ma 2 etapy:

etap próbny:

gdy może pojawić się więcej poszukiwań i zmian decyzji

ustabilizowanie

kiedy wzór kariery staje się jasny, podejmuje się wysiłek ukierunkowany na ustabilizowanie sytuacji i zwiększenie bezpieczeństwa w środowisku pracy

FAZA PODTRZYMYWANIA (45- 64 r. ż.)

koncentracja na utrzymaniu miejsca pracy, rozwój jest niewielki, jednostka kontynuuje wyznaczony wzór kariery zawodowej; utrzymanie dookreślonej wcześniej kariery

FAZA OPADANIA (pow. 64 r. ż.)

spadek sił fizycznych i psychicznych, osłabienie aktywności zawodowej i ostateczne jej przerwanie; jednostka przesuwa się z pozycji uczestnika do pozycji obserwatora

faza ta ma 2 etapy:

spowolnienie

słabnie tempo pracy

przejście na emeryturę

przerwanie pracy

Koncepcja Levinsona

kładzie szczególny nacisk na etapy kariery:

WCZESNA DOROSŁOŚĆ

przemiany wczesnej dorosłości (17- 22 r. ż.)

początek myślenia o miejscu na świecie, po odejściu od rodziców i opuszczeniu instytucji edukacyjnych, badanie wstępnych preferencji sposobu życia

• wejście w świat dorosłych (22- 28 r. ż.)

tworzenie poczucia tożsamości osobistej w pracy i poza pracą

• przemiany związane z 30- tką (29- 33 r. ż.)

ocena dotychczasowych dokonań i wyciągnięcie wniosków (bilans)

• ustabilizowanie (34- 39 r. ż.)

dążenie do realizacji osobistych celów, zaangażowanie w sprawy rodziny i pracy z większym naciskiem na karierę zawodową

(do 37 r. ż.- nacisk na karierę- większy u kobiet

40-50 r. ż.- kryzys

po 50 r. ż.- ponowne zainteresowanie)

OKERS ŚRODKOWEJ DOROSŁOŚCI

• przemiany wieku średniego (40- 45 r. ż.)

ocena celów życiowych wcześniej zaakceptowanych w okresie 30- tki,

rozpoznanie ograniczeń związanych z długością życia

• wchodzenie w środkowy wiek dorosłości (46- 50 r. ż.)

dbałość o większą stabilizację w miarę rozwiązywania problemów wieku średniego

• przemiany związane z 50- tką (51- 55 r. ż.)

formułowanie pytań dotyczących zaakceptowanych wcześniej celów życiowych

• kulminacja środkowego wieku dorosłości (56- 60 r. ż.)

odpowiedzi na formułowane pytania i dostosowywanie się do życiowych wyborów

• późna dorosłość (pow. 60 r. ż.)

Strona 19

Proces selekcyjny

Proces selekcyjny jest związany z:

• charakterem pracy

• kariera zawodową

• rozwojem zawodowym

Kariera

• utożsamiana najczęściej z sukcesem, czasem związana ze specyfiką funkcjonowania, z

rozwojem

• indywidualny bieg zdarzeń, postęp na przestrzeni życia

• jako praca zawodowa, w której wykorzystuje się możliwości realizacji osiągnięć

Goffman

Tradycyjnie termin kariera zawodowa został zarezerwowany dla tych, którzy oczekują satysfakcji związanej z wykorzystaniem szanowanego zawodu.

Współcześnie wyróżnia się 4 typy definicji kariery:

Kariera, jako posuwanie się naprzód, zdobywanie

• sekwencja etapów, awansów, przy czym każde kolejne stanowisko jest lepsze od poprzedniego

• czynione przez jednostkę postępy zawierają zamierzenie pięcia się w górę

Kariera, jako zawód

• względnie długi okres wykonywania zwodu oraz zdobywania w nim niezbędnego doświadczenia

• cechą charakterystyczną jest „ścieżka zawodowa” uregulowana przepisami prawnymi

• pracownik wraz ze stażem pracy może liczyć na kolejne awanse i osiąganie kolejnych szczebli

• ta definicja wyklucza zdolności indywidualne- tutaj staż pracy wyznacza możliwości awansu

Kariera, jako sekwencja prac wykonywanych na przestrzeni życia

• nacisk na organizacje, a nie na jednostkę- kariera zdeterminowana jest miejscem pracy

• seria wykonywanych prac i społeczna pozycja w organizacji, w której te prace były wykonywane

• nacisk kładziony na pracę, a nie na jednostki wykonujące ją

Kariera, jako sekwencja ról na przestrzeni życia

• kładzie nacisk na kształcące aspekty ról, które zostają opanowane po to, by nie ulegać zmianie

• sekwencja doświadczeń związanych z rolą

• ważnym elementem kariery jest zakotwiczenie kariery rozumiane jako napęd do działania wzbudzający motywację wewnętrzną

• podstawową wartością jest motyw odgrywający ważną rolę w ukierunkowaniu całości kariery

• nieustanne sprawdzanie siebie

• skłonność do rywalizacji, do ryzyka

• dążenie do równowagi między życiem prywatnym i zawodowym.

Zakotwiczenie kariery wpływa na kierunek lub typ kariery obranej przez jednostkę.

W rynku pracobiorcy /zakotwiczenie/ realizujemy siebie, stąd motywacja wewnętrzna i lepsza wydajność pracy.

W rynku pracodawcy /brak zakotwiczenia/ jest motywacja zewnętrzna /wykonujemy pracę, bo musimy/.

Zakotwiczenia prowadzą do rozwoju organizacji.

Na rozwój organizacji składa się: potrzeba osiągnięć, szkolenia, utrzymywania odpowiednio przygotowanych pracowników.

Najlepszych pracowników uzyskuje się z modelu sita i inwestowanie w pracowników- model kapitału ludzkiego.

E. H. Shein

• im szersze i bardziej specyficzne umiejetności są potrzebne do sprawnego działania w coraz to bardziej złożonym otoczeniu, tym bardziej dotkliwie organizacja odczuje znaczące ograniczenia płynące z niezbednych zasobów ludzkich

• dlatego rozwineła się potrzeba planowania zasobów ludzkich, prowadząc do powstania mechanizmów „planowania ścieżek kariery”

• mechanizmy te zależą od:

celu organizacji

potrzeb, motywacji pracowników

Teorie rozwoju zawodowego wg Eriksona

ADOLESCENCJA (15- 24 r. ż)

• jednostka koncentruje się na tworzeniu poczucia tożsamości

• jeśli problemy nie zostaną rozwiązane, jednostka pozostanie niepewna, co do obrazu samej siebie

• zbytni pośpiech w rozwiązywaniu problemów może prowadzić do sztywnego obrazu siebie

• podawanie młodemu człowiekowi wszystkiego „na tacy” prowadzi do wyuczonej bezradności (wycofanie się z relacji społecznych, reakcje agresywne)

• zmuszanie człowieka do ciężkiej pracy powoduje przedkładanie obowiązków nad własny rozwój

WCZESNA DOROSŁOŚĆ (25- 34 r. ż)

• jednostka koncentruje się na problemach intymności i zaangażowania

• może się to odbywać w odniesieniu do ludzi, organizacji, czy innych spraw

• ważne staje się odnalezienie równowagi pomiędzy izolowaniem się, a „zagarnięciem” przez innych

DOROSLOŚĆ (35- 64 r. ż)

• koncentracja w tej fazie na radzeniu sobie z problemem

• zawodowo- egzystencjalizm, radzenie sobie z własną śmiertelnością (chodzi o stworzenie czegoś o trwałej wartości, czegoś, co będzie pamiętane po odejściu jednostki)

• dążenie do podejmowania działań trwałych i odkrywania własnych ograniczeń

• osiągnięcia // kryzysy, wyczerpanie

DOJRZAŁOŚĆ (pow. 65 r. ż.)

• finałowa faza życia, w której jeśli poprzednie problemy zostały pomyślnie rozwiązane, jednostka może być usatysfakcjonowana ze swoich dotychczasowych dokonań

• jeśli natomiast poprzednie fazy nie zostały pomyślnie rozwiązane, następuje okres niezadowolenia i żalu.

Strona 24

ZAANGAŻOWANIE, A POZIOM WYKONANIA ZADAŃ

Zaangażowanie afektywne

• wzrost poziomu wykonania zadań

Zaangażowanie trwania

spadek wydajności i efektywności pracy

zaangażowanie ma charakter przypadkowy

Zaangażowanie formalne (normatywne)

• ma zróżnicowane skutki

Eksperyment Mayo: wykształcenie zaangażowania emocjonalnego, zaufania do pracodawców powoduje, iż wszystkie zmiany, jakie wprowadza się spostrzegane są jako korzystne.

SATYSFAKCJA Z PRACY

Pozytywny stan emocjonalny wynikający z oceny własnej pracy lub doświadczeń związanych z pracą.

5 aspektów satysfakcji z pracy:

wynagrodzenie

sama praca

możliwość awansu

przełożony

współpracownicy

Związek z wiekiem i płcią- satysfakcja z pracy

U facetów- wzrost satysfakcji z pracy do wieku średniego (do 50 r. ż)

U kobiet- stały wzrost wraz z wiekiem (wynika z funkcji opiekuńczej)

Obywatelskie oczekiwania:

Pracownik ma świadomość uczestnictwa w organizacji.

Czynniki związane z pracą

Ilościowe Jakościowe

Odnoszą się do wielkości wysiłku związanego z pracą.

dotyczą wymagań fizycznych, mentalnych nakładanych na osoby podlegające zmianie

mogą prowadzić do przeciążeń

• przezwyciężenie związane jest z koniecznością przetwarzania informacji

• przetwarzanie informacji zawiera 3 fazy związane z określonymi wymogami:

• wymóg uwagi- rozpoznawanie i przetwarzanie informacji

• wymóg pamięci- przechowywanie informacji

• wymóg decyzji- przetwarzanie informacji

Dotyczą spostrzeganej jakości pracy.

Największy wpływ na przetwarzanie informacji ma:

• wielkość

• czas

w normalnych warunkach jednostka ze swoimi możliwościami przetwarzania informacji jest na ogół w stanie sprostać tym wymaganiom. Problemy pojawiają się wtedy, gdy wymagania gwałtownie rosną- następuje stopniowe pogorszenie jakości pracy.

Ograniczenie przetwarzania informacji oznacza blokowanie przybliżeń, które z powodu wcześniejszych doświadczeń powinny być prawidłowe, jednak w sytuacji przeciążenia stają się nieprawidłowe w szczegółach. Dowody przeciążenia są również ignorowane zarówno przez samych „przeciążonych pracowników”, jak i przez kadrę kierowniczą.

W relacji zadaniowej wyróżnia się 2 typy zadań, przy których wykonywaniu mogą wystąpić przeciążenia:

zadania ważne- ważne dla firmy, o różnym stopniu trudności, ale nie muszą prowadzić do zniekształcania informacji

zadania pilne- przez sam fakt, że są zadaniami pilnymi (należy je wykonać natychmiast), są też zadaniami ważnymi- stały się pilne przez niewłaściwe rozplanowanie pracy w czasie.

ZMIANY JAKOŚCIOWE WG MODELU HACHMANN I OLDHAMA

Job characteristics model /1976, 1980/

Pewne centralne opisane właściwości pracy wpływające na ważne lub „krytyczne” stany psychologiczne jednostki. następnie stany te determinują postawy ludzi wobec pracy i ich zachowanie z nią związane. Właściwości osiowe będą wpływały na ważne stany psychologiczne, które z kolei będą określać konsekwencje osobiste, wyniki pracy. Siła omawianych związków jest różna dla różnych jednostek. Zależy ona od różnic indywidualnych w sile potrzeb:

• rozwoju

• wiedzy i umiejętności

• satysfakcji z czynników kontekstowych.

Osiowe wymiary pracy

różnorodność umiejętności- stopień, w jakim wykonanie zadań wymaga różnorodnych umiejętności

tożsamość zadania- stopień, w jakim pracownik może wykonać pewną całość pracy w przeciwieństwie do wyłącznego wykonania niewielkich elementów pracy

waga zadania- stopień, w jakim praca spostrzegana jest, jako mająca wpływ na życie innych ludzi

autonomia- stopień, w jakim pracownik ma wolny wybór, co do sposobu wykonania pracy, oznacza ponoszenie odpowiedzialności przez pracownika

sprzężenia zwrotne- stopień dostarczenia prawidłowej i precyzyjnej informacji o efektywności pracy.

Wg Henberga różnicowanie między poszerzaniem i wzbogacaniem pracy:

poszerzanie- poziome obciążenie (większa ilość pracy)

wzbogacanie- możliwość uruchomienia wewnętrznej motywacji.

Nadmierne przeciążenie (poszerzenie i wzbogacenie) pracy może spowodować wzrost poziomu lęku. Mają na to wpływ różnice indywidualne. Różni ludzie postawieni wobec konieczności realizacji tych samych zadań w tym samym kontekście, zachowają się inaczej. Wyróżniamy tu 3 główne czynniki:

siła potrzeby rozwoju- ludzie różnią się potrzebą rozwijania się w pracy;

silna potrzeba rozwoju silna potrzeba autonomii i osobistego rozwijania się w pracy;

niska potrzeba rozwoju praca instrumentalna (zapierdalasz, jak maszynka i w dupie masz swój rozwój)

wiedza i umiejętności- indywidualna ocena własnych możliwości dotyczących wykonywanych zadań (poczucie sprawstwa) może wywierać istotny wpływ na późniejsze wykonanie zadań

satysfakcja z czynników kontekstowych- między innymi: wynagrodzenie, polityka firmy, społeczne właściwości pracy oraz klimat organizacji- szczególną rolę odgrywają tu kontakty społeczne (tworzenie autonomicznych grup zadaniowych).

SZTUKA MOTYWACJI

Zarządzanie- egzekwowanie warunków lepszych, niż gdyby uzyskali pracownicy bez

Motywowanie- wykorzystywanie naturalnych własności, umiejętność zarządzania

Teorie motywacji

treści procesu wzmocnienia

np. teoria Maslowa- stara się odpowiedzieć na to, co człowieka motywuje - bazuje na czynnikach wewnętrznych powodujących określone działania człowieka.

• określają, w jaki sposób i przez jakie cele ludzie są motywowani do działania (oczekiwania)

• nawiązują do teorii oczekiwań, wyjaśniających to, czego ludzie oczekują w wyniku podejmowania swoich działań

• zgodnie z tymi teoriami zachowanie człowieka zależy od wartości, które preferuje lub których brak odczuwa

• jednocześnie człowiek odczuwa , że jego osiągnięcia są możliwe (nawiązanie do teorii motywacji Reykowskiego)

• dążenie do osiągania określonych wartości staje się celem

• zachowanie produkcyjne- efektem zaangażowania produkcyjnego są funkcje racjonalnych sposobów osiągania celów

• człowiek nie kieruje się maxymalnymi osiągnięciami

• zgodnie z koncepcją Kozieleckiego człowiek podejmuje działania:

dionizyjskie /konsumpcja, komfort/

prometejskie /działania na rzecz drugiego człowieka/

Teoria oczekiwań H. Fooma

• zachowanie człowieka jest kształtowane przez doświadczenia i oczekiwania

• ludzie są zadowoleni ze swoich potrzeb w takim stopniu, w jakim ich praca zapewnia im to, czego pragną i są efektywni w takim stopniu, w jakim efektywność pracy prowadzi do osiągnięcia tego, czego pragną

• pracownik traktuje sytuacje w pracy, jako zbiór rozmaitych środków służących do realizacji jego celów

• oczekiwane wynagrodzenie ma dla pracownika wartość zaspokojenia (zależy to od sytuacji życiowej)

• zapłata mająca wartość zaspokojenia powinna być uzyskiwana w drodze osiągania wyższej wydajności.

Teorie wzmocnienia

Wyjaśniają, w jaki sposób i przez jakie poprzednie działania wpływają na zachowania przyszłe.

Uczenie się zachowań:

bodziec reakcja konsekwencje przyszłe zachowanie

Mechanizmy modyfikacji zachowania:

• nagrody

• kary

• wygaszanie niepożądanych zachowań

• uczenie unikania

MODYFIKOWANIE ZACHOWAŃ PRACOWNICZYCH

1. różnicowanie nagradzania- nie nagradzaj wszystkich jednakowo, a wg wkładanego wysiłku i trudności zadania

2. brak reakcji- brak pochwały = kara /dla młodego pracownika nagradzanie jest szczególnie ważne, nawet za proste zadania/

3. informowanie- ustalenie normy efektywności pozwala pracownikowi zrozumieć, co powinien zrobić, aby otrzymać nagrodę

4. wskazywanie niepożądanych działań- pracownik musi być informowany o tym, co robi źle , aby mógł zweryfikować własne działania

5. indywidualny charakter karania- publiczna nagana jest upokorzeniem, dlatego nie należy karać pracownika w obecności innych

6. zasada sprawiedliwości- niedostateczne lub nadmierne stosowanie nagród zmniejsza ich skuteczność

7. poszerzanie zakresu działań pracownika- wykonywanie zadań wymagających większej odpowiedzialności może mieć samo w sobie wartość nagradzającą.

Model tradycyjny

Koncepcja Taylora Model sita

Założenia:

• dla wiekszości ludzi praca jest z natury nieprzyjemna

Strona 32

ROZWÓJ ORGANIZACJI

⇑

BUDOWANIE ZESPOŁÓW

⇑

ZMIANA INDYWIDUALNA

1. zmiana indywidualna- jest najistotniejszym elementem, polega na:

• stwarzaniu pracownikom warunków podnoszenia kwalifikacji,

• adaptowaniu się do zmian poprzez treningi i szkolenia.

• odpowiedzialni są za to agenci zmiany (poprzez systemy okresowe zmiany, na podstawie ankiet uzyskuje się ocenę).

2. budowanie zespołów- najtrudniejszy element polegający na:

• zwiększaniu wzajemnego zaufania pomiędzy członkami zespołu

• zwiększaniu świadomości zachowań zarówno własnych, jak i innych ludzi

• rozwijaniu umiejętności interpersonalnych

⇓

Kategorie:

1. zadawanie pytań- orientacja:

• pytanie osoby o zorientowanie, o informacje, powtarzanie, potwierdzanie

• pytanie o opinię, ocenę, analizę, wyrażanie uczuć

• pytanie, prośby o sugestię, o pokierowanie

• pytanie o możliwe sposoby działania

2. etap reakcji- emocjonalne, pozytywne:

solidaryzowanie się z inną osobą, podwyższanie pozycji innej osobie, udzielanie pomocy, nagradzanie

rozładowanie napięcia emocjonalnego, żartowanie, okazywanie zadowolenia

wyrażanie zgody, bierne akceptowanie, rozumienie sugestii, uleganie

3. wspólne rozwiązywanie zadań:

wyrażanie opinii, dokonywanie oceny, wyrażanie uczuć, wyrażanie życzeń

orientowanie innych, udzielanie informacji, powtarzanie, wyjaśnianie

dawanie sugestii, wskazywanie kierunku, pozostawianie innym autonomii

4. ujawnianie reakcji negatywnych (możliwy rozpad grupy):

nie zgadzanie się, bierne, odrzucanie sugestii innych, wstrzymywanie pomocy

ujawnianie napięcia emocjonalnego, prośby o pomoc, usuwanie się z pola

ujawnianie antagonizmu, obniżanie pozycji innej osoby, bronienie siebie, domaganie się uznania

mechanizm „źdźbła i belki”- maximum cudzych wad i minimum własnych

GRUPY:

nieformalne- powstają na bazie:

potrzeby afiliacji, bycia z innymi, przynależności społecznej

służą kształtowaniu i podtrzymywaniu własnej samooceny (pozytywnej i negatywnej)

badanie i sprawdzanie rzeczywistości społecznej: grupy wytwarzają przekonania dotyczące tego, jak działa organizacja

poczucie bezpieczeństwa i wzajemne wsparcie (redukcja niepewności i niepokoju): na ogół grupa wpływa na wykonanie zadania pozytywnie

rozwiązywanie problemów swoich członków (na 1 etapie)

Grupowe podejmowanie decyzji:

jakość merytoryczna:

odwoływanie się do kompetencji osób tworzących grupę

indywidualne decyzje podlegają wpływowi opinii innych osób

jakość decyzji warunkowana jest przez 2 czynniki:

• wkład kompetencji i wiedzy każdego uczestnika

• sposób integrowania różnych elementów wiedzy i doświadczenia

jakość organizacyjna:

• dotyczy stopnia, w jakim ci, którzy podjęli decyzję, będą wdrażać i podlegać jej konsekwencjom, są w nią zaangażowani

• budowanie zespołów negocjacyjnych (podstawowym błędem jest tworzenie grup z liderów)

• dla funkcjonowania organizacji ważna jest równowaga między wymaganiami merytorycznymi, a ???????

Wskaźniki jakości organizacyjnej wykorzystywane do wpływania na efektywność

APATIA- wiązana z syndromem wypalenia zawodowego; brak wkładu do dyskusji grupowej nie z powodu pełnej zgody pomiędzy członkami grupy, ale z powodu całkowitego rozczarowania

TOPNIENIE- formułowane są sugestie, ale ignoruje się je

DOMINACJA- gdy konkretna osoba dominuje spotkanie, często towarzyszy temu bierność innych osób

TWORZENIE SIĘ PAR- podgrupy wewnątrz grup zwalczające się wzajemnie

GŁOSOWANIE- umożliwia usuwanie rozbieżności

/cóż znaczy samotna studnia, czy pojedyncza gwiazda, ale one wytyczają drogę karawanom/

FAŁSZYWA JEDNOMYŚLNOŚĆ

Czynniki wpływające na grupy w podejmowaniu decyzji

Rozmiar grupy i komunikowanie się

Prawo Parkinsona ⇒ optymalna wielkość grupy to 8-12 osób

Wzory komunikowania się:

1. KOŁO- sprzężenie zwrotne ∗ ∗ ∗

- mała możliwość weryfikacji

2. ŁAŃCUCH- najmniej efektywny

- brak sprzężenia zwrotnego ∗ ∗ ∗∗∗∗

- brak możliwości naprawienia błędu

3. ORĘG- ∗∗∗

↑ ↓

∗∗∗

4. KRZYŻ???????- największa kontrola ∗∗

↑ ↑

↓ ↓

∗∗

Rywalizacja grupowa

RYZYKO ⇒ przesunięcie ⇒ OSTROŻNOŚĆ (nikomu się jeszcze nie udało, to i nam się nie uda)

Myślenie grupowe- zaangażowanie grupy może niekiedy przewyższać zdolność realistycznej oceny sytuacji

• grupa staje przed sytuacją , kiedy ma być podjęta bardzo ważna decyzja, często przy bardzo silnej presji czasu

• grupa jest wyraźnie spójna

• grupa ma tendencję do izolowania się od outsiderów (autsajderów)

• lider grupy ma preferencje dotyczące rozwiązania, które aktywnie podsuwa i rekomenduje grupie

W tych warunkach możliwość racjonalnej oceny wariantów może zostać poważnie ograniczona.

Symptomy myślenia grupowego:

poczucie nieomylności

deprecjonowanie odrzuconych rozwiązań

przekonanie o moralnych racjach grupy

przypisywanie przeciwnikom rozwiązań negatywnych właściwości zgodnie ze stereotypem ich grupy społecznej

wywieranie presji na osoby niezdecydowane wewnątrz grupy, aby podporządkowały się

działanie autocenzury

pojawianie się strażników informacji w celu cenzurowania niepożądanych informacji i opinii

jednomyślność

Teorie stresu

1. ALARMOWE:

/ Faza-1- szok

\ Faza- 2- przeciwdziałanie

2. ODPORNOŚCI:

• odbudowywanie

• podwyższanie

człowiek dysponuje energią dobową (można nią dysponować)

urodzeniową

R. Lazarus- transakcyjna teoria stresu

STRES- proces transakcji zachodzących między jednostką i światem zewnętrznym

Stres identyfikowany jest na 2 poziomach procesów poznawczych:

• poziom pierwotny- wstępna ocena subiektywnego znaczenia sytuacji (bez znaczenia, sprzyjająca- pozytywna, stresująca)

• poziom wtórny- może prowadzić do zmiany oceny wstępnej i ostatecznie radzenie sobie ze stresem

Zdolność oceny informacji na obu poziomach umożliwia radzenie sobie ze stresem.

Freudenberger /1974/

Wypalenie sił zawodowych- jedna z możliwych reakcji na stres chroniczny

- pojawia się przy kumulacji dużego nakładu pracy i przy jej małej

efektywności

3 komponenty syndromu wypalenia zawodowego:

• wyczerpanie emocjonalne

• nadmierna depersonalizacja

• brak satysfakcji osobistej w wyniku pracy

Maslacha teoria wypalenia zawodowego

3 fazy:

faza wyczerpania emocjonalnego

faza depersonalizacji- utrata troski o człowieka /przedmiotowe traktowanie ludzi/

faza negatywnej oceny siebie, jako pracownika /kwestionowanie własnych kompetencji/

Przyczyny:

- organizacyjne- zły styl zarządzania, brak swobody decyzji, autokratyczny charakter relacji pracodawca- pracownik (styl zarządzania),ściśle narzucone ramy pracy w postaci programu do zrealizowania, brak możliwości partycypowania, niewłaściwe relacje interpersonalne

WY 1 19.02.03

PSYCHOLOGIA PRACY

zajmuje się wyjaśnianiem prawidłowości rządzących zachowaniem się człowieka w sytuacji pracy;

• stara się odpowiedzieć na pytania:

Jak pracuje człowiek?

Jakie są motywy jego aktywności i zaangażowania w pracę?

Jakie style kierowania sprzyjają zwiększeniu efektywności pracy?

Zadania główne:

• diagnoza przydatności do pracy (selekcja)

• określanie uzdolnień zawodowych

• motywowanie

• dynamika procesów grupowych (konflikty).

„Praca z ludźmi przypomina poszukiwanie złota (...), przy szukaniu złota trzeba przerzucić dosłownie tony piasku by znaleźć jedną uncję kruszcu. Ale nie szuka się piachu - szuka się złota!”

KONTAKT (wzajemna wymiana)

Ekonomiczny

- kładziemy nacisk na sprawy związane z treścią, czyli to czego oczekujemy, a co ma charakter konkretny sformalizowany. nacisk kładziony jest na transakcję między jednostką a organizacją.

Psychologiczny

- niepisany zbiór oczekiwań i obietnic wzajemnych zobowiązań, działający cały czas pomiędzy człowiekiem a kierownictwem organizacji.

Istotą kontraktu psychologicznego są oczekiwania dotyczące niematerialnych, psychologicznych aspektów pracy. W kontrakcie psychologicznym nacisk kładziony jest głównie na relacje między jednostką a organizacją.

ORGANIZACJA JEDNOSTKA

Relacja dwustronna

RODZAJ KONTAKTU	TREŚĆ	PROCES
Ekonomiczny	Zobowiązanie formalne	Procedury dyscyplinarne

Główne zadania organizacji prawidłowy dobór pracowników na stanowiska pracy

Główny problem psychologiczny diagnoza przydatności do pracy - selekcja

Łamanie kontaktu psychologicznego:

• stosowanie niewłaściwych metod

• zła interpretacja wyników badań selekcyjnych

• niewłaściwy sposób badania

• udostępnianie wyników osobom postronnym.

Jeżeli w praktyce przemysłowej pojawiają się problemy zakłóceń w funkcjonowaniu już zatrudnionych osób, np. spadek wydajności, wzrost wypadkowości to:

1. głównym problemem psychologicznym będzie określenie przyczyn tych zjawisk,

2. przedmiotem badań będą procesy regulujące stosunki poszczególnych pracowników z organizacją.

ORGANIZACJA

problem zakłóceń motywacji do pracy.

PSYCHOLOGIA

badania dynamiki zmian zachodzących w człowieku, w jego dążeniach, pragnieniach, zainteresowaniach, aspiracjach.

Ponad 80% osób wykonuje pracę niezgodną z własnymi kompetencjami i zainteresowaniami.

HISTORIA PSYCHOLOGII PRACY:

1. rozwój zapotrzebowania na rynku

2. logika rozwoju psychologii jako nauki o człowieku.

I okres normalnego zarządzania

• reprezentanci: F. Taylor, H. Fayd, Cilberth, Gantt

• osiągnięcia:

1. organizacja produkcji

uproszczenie pracy

wzrost skomplikowania procesu technologicznego i wartości maszyn

2. dobór robotników do pracy

3. motywowanie w systemie „kija i marchewki”.

• robotnik: pozbawiony jakichkolwiek uzdolnień, siły charakteru, samodzielności i zdolności.

Osiągnięcia:

• nowy system pracy - taśmowy

• zmiana struktury organizacyjnej miejsc pracy

• wzrost skomplikowania procesu technologicznego i wartości maszyn.

Zarzuty:

• przedmiotowe traktowanie robotników

• ignorowanie potrzeb społecznych zatrudnionych.

Konsekwencje:

• utrata lojalności robotników i akceptacji przez nich celów przedsiębiorstwa.

II okres stosunków międzyludzkich:

• reprezentanci: E. Mayo, Dickson, Roethlisbergh

• osiągnięcia:

eksperyment Mayo (wprowadzano etapami pewne zmiany, które były odczytywane jako polepszenie warunków pracy wzrost zaangażowania). Kolejne dośw. Robotnice odczytały jako pozytywne; wzajemna interakcja robotnic; nieformalne relacje między współpracownikami.

III zhumanizowanej organizacji

• reprezentanci: D. McGregor

Założenia:

TEORIA X

• ludzie nie lubią pracy i starają się jej unikać

• ludzie nie lubią pracy, więc menadżerowie muszą kontrolować, kierować wymuszać i grozić, aby pracownicy wykonywali przydzielone im zadania

• ludzie wolą być kierowani, aby nie ponosić odpowiedzialności, pragną bezpieczeństwa, mają mało ambicji.

TEORIA Y

• ludzie niekoniecznie unikają pracy; praca jest normalną częścią ich życia

• ludzie mają wewnętrzną motywację, aby osiągnąć cele, w które się zaangażowali

• ludzie angażują się do realizacji celów w stopniu odpowiednim do nagrody, przysługującej na spełnianie celów

• ludzie w sprzyjających warunkach poszukują i aprobują odpowiedzialność

• ludzie posiadają zdolności do działań innowacyjnych w rozwiązywaniu problemów organizacji.

• Teorie treści - bazują na potrzebach.

• Teorie procesów bazują na oczekiwaniach.

• Teorie wzmocnień - jak poprzednie doświadczenia wpływają na obecną sytuację.

Osiągnięcia:

• Dążenie jednostki do samorealizacji można połączyć z rozwojem organizacji

• Dążenie do odpowiedniości między organizacją nieformalną i formalną

• Wprowadzenie technik psychoterapeutycznych i treningów grupowych w celu minimalizowania negatywnych konsekwencji pracy

• Usprawnienie całej organizacji poprzez wprowadzenie mechanizmów grupowego rozwiązywania problemów

• Partycypacja pracowników we wprowadzaniu zmian w organizacji.

IV okres wzbogacania zadań pracy

• reprezentanci: Lawrer

Założenia:

• człowiek ma realizować w pracy zadania, które mają stanowić sensowne fragmentu całego procesu pracy, co pobudza zainteresowanie pracą, dając zarazem możliwości ujawniania własnej indywidualności.

Osiągnięcia:

• organizacja autorskich zespołów produkcyjnych

• kształtowanie zespołów zadaniowych na bazie nieformalnych relacji

• przekazywanie informacji zwrotnych o wynikach działań.

MODEL TRADYCYJNY

Założenia:

• dla większości ludzi praca jest nieprzyjemna

• mniej ważne jest to, co człowiek robi niż to, co zarabia

• niewielu chce i potrafi wykonywać pracę wymagająca twórczości, samokontroli, i samosterowania.

Zasady postępowania:

• kierownik powinien:

• ściśle nadzorować i kontrolować podwładnych

• rozkładać zadania na proste, powtarzalne, łatwe do wyuczenia

• opracować szczegółowe instrukcje i procedury robocze oraz sprawiedliwe, ale stanowczo wymagać ich stosowania.

Efekty działania:

• ludzie muszą tolerować pracę, jeśli płaca jest przyzwoita, a szef sprawiedliwy

• jeśli zadania są wystarczająco proste, a pracownicy ściśle kontrolowani, ich wydajność będzie zgodna z normami.

WY 2 26.02.03

MODEL STOSUNKÓW WSPÓŁDZIAŁANIA

Założenia:

• ludzie chcą czuć się ważni i użyteczni

• pragną przynależności i uznania, że są indywidualnymi jednostkami

• te potrzeby mają większe znaczenie, niż pieniądze w motywacji do pracy.

Zasady postępowania:

• kierownik powinien:

• zapewnienie pracownikom poczucia użyteczności, znaczenia

• informować podwładnych o swoich planach i wysłuchiwać ich zastrzeżeń

• umożliwić podwładnym działanie z zachowaniem samokontroli i samosterowania w rutynowych sprawach.

Efekty działania:

• dzielenie się informacjami z podwładnymi i angażowanie ich w podejmowanie decyzji zadowoli ich podstawowe potrzeby przynależności i poczucia ważności

• zaspokajanie tych potrzeb poprawi morale i zmniejszy opór wobec autorytetu formalnego - podwładni będą chętnie współpracować.

MODEL ZASOBÓW LUDZKICH

Założenia:

• Praca nie jest z natury nieprzyjemna

• Ludzie pragną przyczyniać się do realizacji celów, które współustalali

• Większość ludzi stać na więcej twórczości, samokierowania niż tego wymaga od nich obecna praca.

Zasady postępowania:

• Kierownik powinien:

• spożytkować niewykorzystane zasoby ludzkie

• tworzyć środowisko, w którym każdy może wnieść wkład do granic swoich możliwości

• zachęcać do pełnego uczestniczenia w ważnych sprawach, stale rozszerzając zakres samokierowania i samokontroli podwładnych

Efekty działania:

• Rozszerzenie wpływu samokierowania i samokontroli podwładnych doprowadza do zwiększenia efektywności operacji

• Zadowolenie z pracy może pojawić się jako „uboczny produkt” wykorzystania przez podwładnych możliwości.

OBECNIE:

• Inwazja techniki informatywnej

• Dramatyczne zmiany na rynku pracy

• 
  Powszechna automatyzacja i robotyzacja

prowadzi do zmian organizacji pracy

• zmienia się pojecie miejsce i stanowiska pracy

• 
  wykonywanie zadań w domu przy komputerze lub przez telefon

• zarządzanie w systemie samosterowania

Konsekwencje:

• Ograniczanie kontaktów interpersonalnych

• Utrudnione działanie w grupie

• Utrudnianie przepływu informacji vs informacje konkretne, treściwe

• Zamazanie granicy praca - życie osobiste

• Przyrost stresu, kumulowanie stresu (nie można go wyładować na innych osobach)

JAPOŃSKI STYL ZARZĄDZANIA

Styl oparty na relacjach partnerskich:

1. Lider zespołu to nie koniecznie człowiek o wysokich kwalifikacjach zawodowych, ale na pewno człowiek o kwalifikacjach i kompetencjach społecznych. Najbardziej cenione są: umiejętności utrzymywania klimatu harmonii o solidarności w grupie.

2. Japońskie schematy organizacyjne prezentują tylko ciała zbiorowe, nie indywidualne pozycje, tytuły czy nazwiska.

3. Stosunkowo niskie rozpiętości w płacach między robotnikami a naczelnym kierownictwem.

4. Szeroka jest partycypacja zatrudnionych w zarządzaniu. Sprzyja temu świadome obniżanie barier organizacyjnych, co ułatwia komunikowanie się poziome i pionowe. Istnienie wielu form instytucjonalnych - zespoły pracownicze, koła kontroli jakości, popularność wniosków racjonalizatorskich, zachęcają do aktywnego uczestnictwa.

5. Preferowanie egalitarnych rozwiązań w codziennym funkcjonowaniu firm - identyczne dla wszystkich pracowników stroje zawodowe, wspólne dla wszystkich stołówki, zniesienie przywilejów..., powszechny dostęp do ośrodków i obiektów rekreacyjnych.

6. Prawo do uczestniczenia w zyskach firmy na dużą skalę, wypłacanie dwa razy w ciągu roku 1-2 miesięcznych pensji z zysku.

PSYHOLOGIA ZARZĄDZANIA zarządzanie: operatywne kierowanie w zakresie przewidywania, organizowania, koordynowania, kontrolowania i motywowania do pracy.

Zarządzanie zasobami ludzkimi strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania potencjałem ludzkim w organizacji.

3 FAZY ROZWOJU FUNKCJI PERSONALNEJ:

I operacyjna (1900-1945)

Dział kadr zajmował się administracją płac i pełnił rolę pomocniczą (w Polsce utrzymywał się do początku lat 90-tych).

II menedżerska (taktyczna) (1945-1980)

Lokowanie działów personalnych na szczeblu centralnym. Odpowiedzialność za administrację, utrzymywanie stosunków z rynkiem pracy, rekrutację pracowników (w Polsce - aktualnie).

III strategiczna (od lat 80-tych)

Decentralizacja zarządzania. Różne szczeble funkcji personalnej odpowiadają za realizacje różnych celów. Szczebel centralny odpowiada za strategię organizacji. W nowoczesnych firmach działy personalne dorównują działom marketingu i produkcji.

Przyczyny zmian w polityce personalnej

1. Dostęp do wiedzy

2. Rosnąca międzynarodowa konkurencja

3. Rozrastające się struktury organizacyjne i ich złożoność

4. Rewolucja technologiczna

5. Słabsza dynamika rozwoju i kurczące się rynki, (co wpływa na perspektywę awansu - lub jej brak - dla szczególnie uzdolnionych pracowników)

6. Coraz wyższy poziom przeciętnego wykształcenia

7. Zmieniające się oczekiwania pracowników, którzy chcą coraz mocniej angażować się w sprawy firmy

8. Coraz większa troska pracowników o własna karierę i osiągnięcie zadowolenia z życia

9. Zmiany demograficzne na rynku pracy, modyfikujące zasady zatrudniania i rozwoju.

POCZĄTEK PSYCHOLOGII PRACY W POLSCE - LATA 20-TE, 1925r.

• Korzystne warunki do rozwoju przemysłu i szkolnictwa zawodowego po odzyskaniu niepodległości

• 1925r. powstało PTP, powstał kwartalnik „Psychotechnika”

• pierwsze badania psychotechniczne przeprowadzono w przemyśle drzewnym. Polegały one na doborze pracowników na stanowiska pracy, w wyniku, czego podniosła się wydajność pracy.

• Pierwsi polscy psychotechnicy byli inżynierami (np. prof. Biegieleisen-Żelazowski, Targoński), ale wkrótce dołączyli do nich pierwsi psychologowie (np. Baley), zakładając pierwsze poradnie zawodowe, które objęły cały kraj.

Baley:

1. Brak uczelni kształcących psychotechników

2. Brak współpracy ze szkołami

3. Nadmierne naśladownictwo metod i testów zagranicznych.

Równolegle z problematyką poradnictwa i selekcji oraz doboru do pracy w zakładach przemysłowych zaczęto propagować tzw. Psychotechnikę subiektywną.

Propagowano ideę dostosowania warunków pracy do możliwości i cech psychofizycznych człowieka. Prekursorem tego podejścia był Jarzębowski, wprowadził on termin „ergonomia” i sprecyzował podstawowe zadania nauki określanej tym mianem.

Ergonomika - nauka zajmująca się dostosowywaniem urządzeń technicznych, produkcyjnych i in. Do wymiernych i określonych przez anatomię, fizjologię i psychologię cech sprawności człowieka.

WY 3 12.03.03.

1949-1955 - przerwa w działalności psychotechnicznych oraz poradnictwa zawodowego; likwidacja placówek była wynikiem krytyki metod testowych oraz poglądu, że każdy człowiek nadaje się do każdej pracy.

Lata 60-te - szybki rozwój placówek psychologicznych w przemyśle (przy dużych zakładach przemysłowych, oraz placówek naukowo-badawczych przy instytutach resortowych. Zajmowano się przede wszystkim bezpieczeństwem pracy.

REKRUTACJA I SELEKCJA

Efektywność działania organizacji zależy od efektu pracy pracowników, czyli:

• Produktywności,

• Zdolności,

• Wykształcenia,

• Umiejętności praktycznych,

• Doświadczenia,

• Celów i wartości,

• Postaw i zachowań,

• Cech osobowości,

• Motywacji.

Większość problemów organizacji powstaje z przyczyn ludzi, z drugiej zaś strony to właśnie oni te problemy rozwiązują. Ludzie są strategicznym zasobem organizacji, posiadają możliwość uczenia się, doskonalenia swojego potencjału, potrafią myśleć koncepcyjnie, są kreatywni. Są to cechy, które umożliwiają dostrzeganie szans i zagrożeń wewnątrz i na zewnątrz.

Planowanie

Kontrolowanie

Motywowanie tu działają

Organizowanie psychologowie

Etapy organizacji zespołów ludzkich:

1. Planowanie

2. Rekrutacja i selekcja

3. Ocena

4. Motywowanie

5. Rozwój

6. Kontrola efektów

REKRUTACJA

- zespół działań mających na celu zebranie dostatecznej liczby kandydatów i wybranie spośród nich wykwalifikowanych pracowników spełniających wymagania stanowiska, działu itp.

Obejmuje:

1. Poszukiwanie,

2. Selekcje,

3. Zatrudnianie,

4. Szkolenia,

5. Adaptację.

Tradycyjne metody rekrutacji:

• Ogłoszenie prasowe

• Życiorys, list motywacyjny

• Korzystanie z usług biur doradztwa personalnego

• Poszukiwanie osobistych kontaktów poprzez znajomych i osoby polecone przez innych.

SELEKCJA

1. Proces zbierania informacji o kandydacie, umożliwiający podjęcie decyzji o zatrudnieniu.

Obejmuje:

1. Przeprowadzenie wstępnej oceny na podstawie dostarczonych dokumentów,

2. Przeprowadzenie wstępnej rozmowy kwalifikacyjnej

3. Testowanie

4. Sprawdzanie wiarygodności informacji udzielanych przez kandydata

5. Przeprowadzanie wywiadu szczegółowego

6. Sprawdzenie badań lekarskich

7. Złożenie oferty pracy.

2. Proces oceniania uczestników organizacji (selekcja = ocenianie)

• Każde stanowisko pracy ma względnie stałe właściwości (opis stanowiska pracy)

• Jednostki mają względnie stałe właściwości

• Cechy zarówno pracy jak i jednostki dają się dopasować

• Dobre dopasowanie jednostki do miejsca pracy, a to w efekcie ma prowadzić do lepszego wykonywania zadań, lub innych efektów organizacyjnych, tj. Redukcja spóźnień, obniżenie fluktuacji.

Metody selekcyjne są jądrem każdej procedury selekcyjnej.

Dobierając metody do konkretnego postępowania selekcyjnego należy pamiętać, ze, jeżeli są źle określone wymagania, lub poszukiwania kandydatów były źle przeprowadzone, nie mają one sensu.

Ambicją prowadzącego procedurę kwalifikacyjną powinno być...

Czynnikami wpływającymi na wytworzenie dobrego samopoczucia u kandydata mogą być:

• Nieobecność osób trzecich, które nie uczestniczyły w procedurze od początku i nie zostały kandydatom przedstawione.

• Brak czynników zakłócających, tj. hałas, telefony itp.

• Komfort czasowy - kandydat powinien być uprzedzony o tym ile czasu zajmie procedura.

• Miejsca do siedzenia powinny dawać poczucie jednakowej pozycji, należy unikać prowadzenia rozmowy „przez biurko”.

• Pozytywne komunikaty niewerbalne ze strony prowadzących.

• Zachowanie nieoceniającej...

Na selekcję informacji o drugim człowieku wpływają:

• Dominujące potrzeby

• Trwałe cechy osobowości

• Doraźne stany emocjonalne, nastroje

• Stosunek do osoby spostrzeganej

• Dotychczasowe doświadczenie

Czynniki powodujące błędy w ocenianiu:

• Brak informacji lub przeciążenie nimi

• Presja czasu

• Uznanie sytuacji za niezbyt istotną.

Podstawa wnioskowania społecznego:

Heurystyka reprezentatywności - pozwala tworzyć wrażenia i oceniać ludzi na podstawie takich informacji jak: płeć, wiek rasa, atrakcyjność.

WY 4 19.03.03

TRADYCYJNE

- analiza dokumentów: list motywacyjny (inf. O motywacji do podjęcia pracy w danej organizacji), zawodowa CV, życiorys;

- wywiad - rozmowa kwalifikacyjna: przebieg kariery zawodowej;

- testy;

Ograniczenia wynikające z analizy dokumentacji:

1. Niewielka zależność między ocenami szkolnymi (świadectwa, dyplomy) a efektywnością pracownika.

• Istotne trudności w prognozowaniu efektywności pracy na podst. Postępów szkolnych,

• Znaczne różnice interindywidualne w zakresie wiedzy, zdolności, umiejętności,

• Zróżnicowanie poziomu oświatowego w różnych placówkach, ta sama placówka różny poziom wiedzy.

Brak jednoznacznej zależności między doświadczeniem (stażem pracy) a uzyskiwanymi efektami.

ASSESSMENT CENTER (A-C) - Ośrodek Ocen

• Kompleksowa metoda doboru menadżerów -

Grupowe lub indywidualne metody badania kandydatów lub pracowników prowadzone przez zespół badaczy - asesorów, obserwatorów posługujących się narzędziami diagnostyczno-selekcyjnymi, wyposażonych w kryteria analizy i oceny wszystkich wyników.

Przeważnie całość trwa 7 dni, w tym 2 dni badania + inf. Zwrotna.

Asesorzy - psycholog, spec. Z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, przedstawiciel firmy.

Przedmiot oceny:

• Zachowania konkretnego pracownika,

• Wyniki jego pracy,

• Cechy osobowości.

Techniki i narzędzia oceny:

• Wywiady i dyskusje,

• Ćwiczenia analityczne i projekty (do opracowania lub gotowe z błędami),

• Symulowanie sytuacji konfliktowych,

• Case study - studium konkretnego przypadku np. Budowa planu naprawczego,

• Gry mają na celu sprawdzenie umiejętności współpracy,

• Ćwiczenie w planowaniu i organizacji zadań.

Etapy standardowej procedury A-C:

1. Przygotowanie - efekt - minimalizacja negatywnych działań; ustalenie cech determinujących dobór metod.

2. Badania właściwe.

3. Ocena kandydatów.

Ćwiczenia:

• Wynajdowanie faktów,

• Dyskusje z rolami,

• Dyskusje bez ról,

• Ćwiczenia analityczne,

• Kosze pocztowej,

• Testy zadaniowe.

ZALETY A-C

WADY A-C

Narzędzie selekcji samo rozwoju Umożliwiają dobór szeroko rozumianych kadr, Umożliwiają prognozowanie kierowania, Wykorzystywanie do doskonalenia i rozwoju personelu na różnych szczeblach, Wysoka akceptacja przez poddawanych ocenie, Możliwość szybkiego uzyskania inf. Zwrotnych bezpośrednio od sztabu oceniającego, Poznawanie własnych braków lub atutów, Poznanie własnej percepcji przez innych, Zrozumienie trudności w pracy własnej, możliwość porównywania własnych osiągnięć z innymi. Związek testów, zadań i ćwiczeń z rzeczywistymi wymaganiami stanowiska. Silne zorientowanie procedury na sferę interpersonalnego funkcjonowania pracownika.

Wiele wymiarów sukcesu pracowniczego. Brak empirycznych danych czy osoby awansowane spełniły inne, poza awansem kierowniczym powodzenie w pracy kierowniczej (np. Wielkość sprzedaży, zysk, akceptacja przez podwładnych, klimat organizacyjny). Oceny przez przełożonych. Operowanie stereotypem sukcesu w awansowaniu pracowników, Pomijanie zdolności i sprawności kandydatów, Przecenianie współczynnika trafności prognostycznej, Durze koszty.

Zakres celów dla A-C:

1. Pozyskanie jak najlepszych kandydatów na dane stanowisko.

2. Utworzenie „zaplecza” takich kandydatów.

3. Zapewnienie wstępnej selekcji dla organizacji liniowej w przedsiębiorstwie.

4. Przekazanie organizacji liniowej dodatkowych obiektywnych informacji.

5. Zapewnienie końcowej selekcji osób w organizacji liniowej.

6. Dostarczenie inf. Zwrotnej kandydatom.

7. Dostarczenie inf. Zwrotnej tym, którzy dokonywali selekcji.

8. Pomoc przy awansowaniu pracowników.

9. Przekazywanie doświadczenia szkoleniowego oceniającym.

Zasady oceny pracowników:

1. Akceptacja oceny kryteriów przez oceniających i ocenianych

• Przy zaakceptowaniu warunku istnienia związku między przyjętym kryterium a efektywnością pracy,

• Użyteczność ceny polegająca na zróżnicowaniu losów pracowników w zależności od wyników oceny.

Kompleksowość

• Ocena dotyczy każdego pracownika firmy,

• Oceny - we wszystkich sferach i we wszystkich szczeblach decyzyjnych.

3. Elastyczność oceniania

• Zróżnicowanie kryteriów wag i częstotliwość oceniania w zależności od grup zatrudnienia i stanowisk.

4. Systematyczność oceniania (ocena permanentna lub okresowa)

• Unikanie akcyjności,

• Zróżnicowane interwały czasowe.

5. Długofalowość ocen

• Możliwość porównywania ocen wcześniejszych z aktualnymi,

• Prognozowanie.

6. Rzetelność i trafność ocen

• Właściwy dobór kryteriów, osób oceniających, narzędzi.

(Systemy ocen pracowniczych M. Sidor-Żądkowska)

MODELE POLITYKI PERSONALNEJ

MODEL SITA

MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

Konkurencja i rywalizacja między uczestnikami. Podstawa strategiczna: umiejętności pracownika są sprawdzane na wejściu. Motywacyjna rola konkurencji między ludźmi. Rotacja w razie nieefektywności. Wysokie koszty ukryte: procedura rekrutacyjna, duża rotacja-okres adaptacyjny.

Lojalność zaangażowanie i współpraca. Podstawowa strategia: stały rozwój pracownika. Pozytywny system motywacyjny w warunkach poczucia bezpieczeństwa, współpracy i zadowolenia. Długookresowe zatrudnianie pracowników, nastawienie na doskonalenie kadry i stałą współpracę i rozwój profesjonalny i osobisty (opiekuńcza funkcja). Większa identyfikacja pracownika z firmą ---> podstawa do budowania wizerunku.

MODEL MIESZANY

1. Rekrutacja oparta na metodach tradycyjnych:

• Anons w prasie

• Rozmowa kwalifikacyjna

• Konkurs dyplomów

• Sporadycznie badania (brak pełnego obrazu osobowości ze względu na przydatność zawodową).

2. Antyefektywnościowy system

• Przesuwanie nieefektywnych pracowników na inne stanowiska

• Brak motywacji pracowników

• Kłopoty z dyscypliną

• Odpływ najbardziej efektywnych pracowników.

WY 5 26.03.03

Proces selekcyjny:

Związany z: - charakterem pracy

• karierą zawodową

• rozwojem zawodowym.

KARIERA:

• Indywidualny bieg zdarzeń lub postęp na przestrzeni życia

• Praca zawodowa, w której wykorzystuje się możliwości realizacji osiągnięć.

Goffman (1961) tradycyjnie termin kariera została zarezerwowany dla tych, którzy oczekują satysfakcji związanej z wykonywaniem szanowanego zawodu.

Termin ten jednak staje się używany do każdej społecznej postawy przyjmowanej w życiu.

KARIERA:

1. Jako posuwanie się na przód: sekwencja etapów/awansów; każde kolejne stanowisko jest „lepsze” niż poprzednie. Czynione przez jednostkę postępy zawierają zmierzanie w górę.

2. jako zawód: względnie długi okres wykonywania zawodu i zdobywanie w nim niezbędnego doświadczenia; „ścieżka zawodowa” uregulowana przepisami.

3. jako sekwencja prac wykonywanych na przestrzeni życia:

• seria wykonywanych prac i społeczna pozycja w organizacji, w której te prace były wykonywane,

• nacisk kładziony na pracę a nie na jednostki wykonujące ją.

4. jako sekwencja doświadczeń związanych z rolą kładzie nacisk na kształtujące zspekty ról, które zostają opanowane po to, aby nie ulegać zmianie.

Zakotwiczenie kariery:

• podstawowa wartość/motyw, odgrywający ważną rolę w ukierunkowaniu całości kariery

• nieustanne sprawdzanie siebie

• utrzymywanie równowagi między życiem prywatnym a zawodowym

Zakotwiczenia kariery wpływają na kierunek lub typ kariery obranej przez jednostkę.

Rozwój organizacji potrzeba osiągnięcia, szkolenia i utrzymania odpowiednio przygotowanych pracowników.

E.H. Schein (1977): im szersze i bardziej specyficzne umiejętności są potrzebne do sprawczego działania w coraz to bardziej złożonym otoczeniu, tym bardziej dotkliwie organizacja odczuwa znaczące ograniczenia niezbędnych zasobów ludzkich, dlatego rozwinęła się potrzeba planowania zasobów ludzkich, prowadząc do powstania mechanizmów planowania ścieżek kariery.

Typy kariery wg M. Drivera:

Stan gotowości - jednostka wybiera charakter zajęcia i porusza się w jego ramach w swoim całym życiu zawodowym, ujawniając przy tym wysoki poziom zaangażowania (w Polsce lata 80-te).

Liniowy - jednostka czyni systematyczne postępy w jakimś charakterze pracy.

Spiralny - jednostka przestawia się z jednego zajęcia na drugie, poświęcając każdemu kilka lat.

Przemianowy - jednostka często zmienia pracę, przy czym mogą one bardzo różnić się pomiędzy sobą.

5 typów jednostek w klasyfikacji związanej z karierą (Schein):

1. Kierownicy, którzy wspinają się po drabinie hierarchii organizacyjnej i postrzegają siebie jako osoby predysponowane do zarządzania innymi.

2. Technicy, którzy mają skłonność specjalistycznego koncentrowania się na szczegółach związanych z profesją.

3. Osoby zorientowane na bezpieczeństwo, którym zależy na bezpiecznym środowisku pracy i które cenią sobie awans zawodowy jako dowód uznania ich wartości przez organizację oraz gotowość do kontynuacji zatrudnienia.

4. Osoby z wysokimi potrzebami niezależności, które cenią sobie wolność i będą poszukiwać sposobów stworzenia w organizacji specjalnego miejsca dla siebie.

5. Osoby przedsiębiorcze, które na ogół rozpoczynają od swoich własnych pomysłów w celu realizacji osobistych potrzeb własnej kreacji.

Teorie rozwoju zawodowego wg Eriksena

• Adolescencja (15-24r.ż): jednostka koncentruje się na tworzeniu poczucia tożsamości. Jeśli problemy nie zostaną rozwiązane, jednostka pozostanie niepewna, co do obrazu samej siebie. Natomiast zbytni pośpiech w rozwiązywaniu problemów może prowadzić do sztywnego i nieelastycznego obrazu siebie.

• Wczesna dorosłość (25-34r.ż): jednostka koncentruje się na problemach intymności i zaangażowania. Może się to odbywać w odniesieniu do ludzi, organizacji czy innych spraw. Ważne staje się odnalezienie równowagi pomiędzy izolowaniem się a „zaangażowaniem przez innych.

• Dorosłość (35-64): koncentracja w tej fazie dotyczy przede wszystkim radzenia sobie z własną śmiertelnością. Chodzi o stworzenie czegoś o trwałej wartości, czegoś, co będzie pamiętane po odejściu jednostki. Problemem staje się to, że nic nieprzemijającego nie da się osiągnąć.

• Dojrzałość (po 65r.ż): finałowa faza życia, w której jeśli poprzednia problemy zastały pomyślnie rozwiązane - jednostka może być usatysfakcjonowana ze swoich poprzednich osiągnięć. Jeśli poprzednie fazy nie zostały pomyślnie zamknięte, nastąpi okres niezadowolenia i żalu.

Koncepcja rozwoju zawodowego wg D. Supera (1957)

Faza wzrostu (do 14r.ż): powstaje pojęcie własnego „ja” poprzez identyfikację z osobami znaczącymi w rodzinie i w szkole.

Trzy etapy:

1. okres wczesnych fantazji, odgrywania ról

2. indywidualne sympatie i zainteresowania zaczynają określać aspiracje i aktywność

3. uwzględnienie własnych zdolności w rozwiązywaniu codziennych problemów.

Faza eksploracji (15-24r.ż): sprawdzanie samego siebie i przypatrywanie się różnym zawodom.

Etapy:

1. etap wstępny - bierze się pod uwagę i sprawdza się w fantazjach zainteresowania, umiejętności i możliwości

2. etap przemiany - coraz to bardziej uwzględnia się realia w miarę rozpoczynania pracy i zdobywania doświadczeń zawodowych

3. etap próbny - zlokalizowanie właściwego pola aktywności zawodowej rozpoczęcie pracy jest traktowane jako potencjalny wybór na całe życie.

Faza stabilizacji (24-44r.ż): znalezienie właściwego obszaru zawodowego umożliwia podejmowanie wysiłku znalezienia w nim stałego miejsca.

Etapy:

1. etap próbny, gdy może pojawiać się więcej poszukiwań i zmian decyzji

2. ustabilizowanie, w którym wzór kariery staje się jasny, podejmuje się wysiłek ukierunkowany na uspokojenie sytuacji i zwiększenie bezpieczeństwa w środowisku pracy.

?... (45-64r.ż): koncentracja na utrzymaniu miejsca pracy, rozwój jest niewielki, jednostka kontynuuje, wymarzony wzór kariery zawodowej.

?... (pow. 64rż): spadek sił fizycznych i mentalnych, osłabienie aktywności zawodowej i ostateczne jej przerwanie. Jednostka przesuwa się z pozycji uczestnika do pozycji obserwatora.

Dwa etapy:

1. spowolnienie - słabnie tempo pracy

2. przejście na emeryturę - przerwanie pracy.

WY 6 02.04.03

KULTURA ORGANZACYJNA

Organizacja:

Składa się z jednostek zorganizowanych w grupy lub podgrupy,

Jednostki grupują się po to by realizować wspólne cele i zadania,

--> jednostki wykonują specyficzne i specjalistyczne funkcje, posiadają różne umiejętności, możliwości i różnią się ponoszoną odpowiedzialnością.

Problemy organizacji

Radzenie sobie z otoczeniem zewnętrznym

Radzenie sobie z własnym środowiskiem

Organizacja w teorii H. Fayda (1967)

• Specjalizacja zadań, podział pracy

• Zgodność kwalifikacyjna (osoby z tym samym typem kwalifikacji powinny być zgrupowane razem - w tym samym dziale)

• Kierownik ma większą odpowiedzialność i z tego powodu otrzymuje większą władze niż podwładni

• Linia władzy powinna przypominać łańcuch - każdy pracownik ma jednego i tylko jednego szefa.

Organizacja w teorii R. Likerta (1961)

1. Organiczny charakter

• Nacisk położony na komunikowanie się

• Podejmowanie decyzji odbywa się na wszystkich szczeblach

Zalety:

• elastyczność

• możliwość adaptacji

• zdolność do reagowania na zmiany.

Kultura władzy - kontrakt alienujący

• kierownik podejmuje decyzje i ponosi odpowiedzialność

• podwładny działa w systemie nakazowym, wypełnia polecenia

• alienujący charakter kontraktu oznacza, że pracownicy niższych szczebli organizacji nie czują się pełnowartościowym zapleczem, są wyobcowani.

Kultura roli - kontrakt kalkulacyjny

• kontrakt najbardziej zbliżony do formalnego

• kultura opiera się na formalnych regułach przestrzeganych przez wszystkich w jednakowym stopniu (przepisy, regulaminy) nie sprzyjają budowaniu czwartej warstwy (wartości)

kultura osiągnięć - kontrakt ma charakter wyzwania

• praca jest wspólnym przedsięwzięciem, zatem cel dl podwładnych i przełożonych też musi być wspólny

• rozwiązywanie problemu wynika ze współdziałania

• najważniejsze są osobista inicjatywa i wiara we własne możliwości sprzyja rozwijaniu 4 warstwy

kultura wspierająca - kontrakt oparty na wzajemnym zaufaniu

• bazą jest:

• przekonanie o wspólnym uczestnictwie w przedsięwzięciu

• budowanie poczucia bezpieczeństwa wynikającego z zaspokojenia potrzeb pracowniczych

• uczciwe wywiązywanie się z obowiązku

• wzajemna lojalność

Postawa wobec pracy pozytywne lub negatywne oceny dotyczące aspektów własnego środowiska pracy

Ewaluacyjność postaw - każda postawa wywiera ocenę obiektu postawy w kategoriach „lubienia- nielubienia”

• Ewaluacja poznawcza - osąd emocjonalnie neutralny

• Ewaluacja afektywna - uczucia wobec obiektu postawy

• Ewaluacja behawioralna - tendencja do zachowania się w pewien szczególny sposób wobec obiektu postaw

Zaangażowanie organizacyjne:

• indywidualne zaabsorbowanie organizacją oraz identyfikacja z nią

bad. dot: absencji, fluktuacji, kosztów w/w

Zaangażowanie w kontekście „zakładów dodatkowych”:

+ zakłady dodatkowe - nabywane w trakcie pracy; ich konsekwencją ma być utrudnienie pracownikowi odejście z pracy

+ są peryferyczne, uzupełniające wobec zakładów głównych (pensje)

+ są to: uprawnienia emerytalne, nagrody związane ze stażem

+ mają trzy wymiary: afektywny, trwania, normatywny

Zaangażowanie afektywne (najsilniejsze), podniesienie poziomu wykonywania zadań

• warunkowane przez stopień zaspokojenia indywidualnych potrzeb i oczekiwań przez organizację

Zaangażowanie trwania - obniżenie poziomu wykonywania zadań

• determinowane przez postrzegane koszty porzucenia organizacji. Może składać się z „osobistego poświęcenia” (odejście) i „ograniczonych możliwości” (znalezienie innej pracy)

Zaangażowanie normatywne

• postrzeganie zobowiązania pozostania w organizacji. Opiera się na regułach dot. Wzajemności zobowiązań pomiędzy organizacją a jej pracownikami (teoria wymiany społ. = r. wzajemności)

SATYSWAKCJA Z PRACY

• Pozytywny stan emocjonalny wynikający z oceny własnej pracy lub doświadczeń związanych z pracą

5 aspektów satysfakcji z pracy:

• Wynagrodzenie

• Sama praca

• Możliwość awansu

• Przełożony

• Współpracownicy

Związek między wiekiem i płcią a satysfakcją z pracy

U mężczyzn wzrost satysfakcji z pracy do wieku średniego i po 50 rż

U kobiet wzrost satysfakcji z pracy wraz z wiekiem

KULTURA ORGANIZACYJNA

• Zbiór nieformalnych i niepisanych reguł, dzięki którym członkowie organizacji wiedzą jak się zachować i reagować oraz czymś, co czyni takie zachowania w jednej organizacji odmiennymi od innej org.

Reguły organizacyjne wyróżniają daną firmę od innychtożsamość organizacyjna

4 warstwy kultury organizacyjnej (Hofsted):

1. Symbole - warstwa zew.

• Obowiązujący ubiór

• Flagi

• Znaki

• Symbole statusu

• Bohaterowie - osoby posiadające cechy, właściwości wysoko cenione w danej kulturze (r. Autorytetu):

• Założyciel organizacji

• Osoby znaczące dla rozwoju i historii organizacji

3. Rytuały - zbiorowe aktywności merytorycznie zbędne, uważane wew. Kultury za społecznie istotne i jako takie są realizowane

• Forma witania się

• Ceremonie

1,2,3 -charakter zew., Poczucie odrębności w stosunku do innych organizacji, przyczyniają się pośrednio do 4.

4. Wartości - stanowią jądro kultury i w rzeczywistości spajają jej elementy. Wartości są uogólnionymi tendencjami; preferowanie pewnych stanów rzeczy nad inne i będą powszechnie podzielane przez wszystkich lub przez większość jednostek, które są częścią kultury.

Tworzenie kultury organizacyjnej bywa określane jako programowanie umysłu.

AGENCI ZMIANY- typologia

1. Generatorzy zmian

• Generatorzy prototypu zmiany - demonstrują potrzebę zmiany,

• Generatorzy demonstrujący zmianę:

1. Demonstratorzy walczący - stanowią „pierwszą linię frontu” dążenia do zmiany

2. Demonstratorzy-opiekunowie - wspierają zmianę z przodowaniem czynnika dobra,

3. Demonstratorzy-obrońcy - wspierają zmianę jako osoby z niej korzystające.

• Praktycy zmieniania

• Praktycy zmiany pochodzący z zew. - tradycyjny konsultant zew./agent zmiany

• Praktycy zew.- wew. - są pracownikami organizacji ale nie wprowadzają zmian we własnych grupach

• Praktycy wewnętrzni - wprowadzają zmianę we własnej grupie.

3. Adaptorzy zmiany

• Adaptorzy prototypu zmiany - są pierwszymi dostosowującymi się do zmiany (na zasadzie autorytetu)

• Adaptatorzy podtrzymujący organizacyjną zmianę - większość organizacji akceptująca zmianę jeśli widać że się sprawdza,

• Adaptorzy będący odbiorcami zmiany, produktu (usługi) - końcowi użytkownicy dóbr lub usług, którzy również muszą zaakceptować zmianę.

ZMIENIANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ

• Jasna wizja strategiczna -określenie kierunku i celu zamierzonej zmiany, sformułowanie misji organizacji.

• Zaangażowanie najwyższej kadry kierowniczej - zmianą kultury organizacyjnej można zarządzać jedynie „z góry na dół”, tylko najwyższa kadra kierownicza ma wystarczającą władzę aby dokonać zmian.

• Symboliczne znaczenia przywództwa - najwyżsi rangą kierownicy muszą zachowywać się w sposób zgodny z nową kulturą i powinni to czynić z entuzjazmem.

• Wspierania zmian organizacyjnych - wprowadzanie zmian w całej strukturze organizacyjnej.

• Zmiana składu organizacji - wprowadzenie nowych procedur selekcyjnych, umożliwiających przyjmowanie pracowników akceptujących zmiany.

WY 7 09.04.03

ETAPY ROZWOJU ORGANIZACYJNEGO

TEORIA LIWEGOODA (1973) - TRÓJFAZOWY ROZWÓJ ORGANIZACJI

faza pionierska

faza różnicowania się

faza integracji

Faza pionierska

• Typowa dla małych, nowych firm

• Droga startu

• promowanie nowego produktu

• rozpoznanie nowego rynku

• krótkie i nieliczne kanały komunikacyjne

• elastyczne i szybkie reagowanie na zmiany w otoczeniu

• motywacja pracowników wysoka ponieważ widzą związek między swoją pracą a wynikami i celami organizacji

• styl zarządzania - autokratyczny

Problemy: w tej fazie firma jest zbyt mała by inwestować w wyszukiwanie urządzeń ułatwiających jej pracę i jej szczegółową kontrolę.

Faza różnicowania się

Rozwój organizacji = wzrost liczby zatrudnionych

Problemy komunikacji

Problemy kontroli

Konieczność porządkowania stanowisk, specjalizacja ze wzgl. na:

• Funkcję - powstają osobne wydziały zajmujące się produkcją, sprzedażą, personelem itp.

• Produkt - powstają osobne działy dla produktu lub rodziny produktów,

• Lokalizację - tworzone są oddziały w oparciu o względy geograficzne

• Hierarchię - ważne są poziomy hierarchii.

Ze względu na wzrost liczby zatrudnionych istotna staje się kontrola systemu komunikacyjnego. Odbywa się to za pomocą tworzenia:

• Systemu reguł

• Procedur (podstawa: umowy, pionowa komunikacja)

Problemy: przeciążenie formalnych linii komunikacyjnych, obniżona atrakcyjność na zmiany w otoczeniu, powolne reagowanie.

Faza integracji (powinna się pojawić)

• Nacisk kładziony na pracę zespołową i zespołowy poziom wykonywania zadań

• Zdecentralizowane podejmowanie decyzji partycypacja pracowników w ustaleniu celów firmy (firmy konsultacyjne, agencje reklamowe)

• Uznanie dynamicznego charakteru organizacji (wzrost i zmiana - naturalne konsekwencje rozwoju organizacyjnego)

Bazuje na budowaniu kultury osiągnięć i wspierania.

STYLE WYWIERANIA WPŁYWU

Styl polityczny

Opiera się na wpływie nieformalnym, sprawowanym na dwa sposoby.

• Dotyczy kultury władzy

• Tworzenie przymierzy wewnątrz organizacji: sieć jednostek mających uzgodnione interesy i wspierających się wzajemnie

• Strategiczne korzystanie z informacji przez ich blokowanie: poprzez sterowanie informacjami można wywołać pojawienie się pożądanych zadań

• koncentracja na minimalizacji konfliktów, wyciszaniu problemów

• istotny jest interes osobisty a nie cele organizacyjne.

Styl formalno- autorytarny

• dotyczy kultury roli

• autorytet władzy wynika z formalnych reguł organizacji

• członkostwo w organizacji oznacza że korzysta się z przywilejów ale też wypełnia się obowiązki; podstawą jest lojalność wobec organizacji.

Styl otwarty (kultura osiągnięć i wspomagająca)

• generowanie zaufania i zaangażowania poprzez otwartość i uczciwość

• indywidualna odpowiedzialność i wspólne podejmowania decyzji

• konflikty rozwiązywane są poprze dyskusję lub konfrontację między zaangażowanymi stronami.

Styl swobodny

• delegowanie odpowiedzialności

• samoorganizujące się systemy




WSZYSTKIE 4 STYLE SĄ WŁAŚCIWE WE WŁAŚCIWYM KONTEKŚCIE


CELE

Osobiste cele zadaniowe: praca za którą jednostka odpowiada

Zespołowe c. rozwojowe: rozwój osobisty, nabywanie nowych umiejęt.

Organizacyjne cele statusu: plan kariery zawodowej

Zmiana organizacyjna



czynniki zew. Czynniki wew.

Rozwój organizacji




Budowanie zespołów


Zmiana indywidualna

Zmiana indywidualna - stworzenie pracownikom warunków podnoszenia kwalifikacji, adaptowania się do zmian (treningi, szkolenia) agenci zmnian.

Budowanie zespołów:

• zwiększenie wzajemnego zaufania pomiędzy członkami zespołu

• zwiększanie świadomości zachowań zarówno własnych jak i innych ludzi

• rozwijanie umiejętności interpersonalnych.

WY 8

MOTYWOWANIE A SCHEMAT PRACY


Właściwości pracy

Schemat pracy Różnice indywidualne

Czynniki kontekstowe

Właściwości pracy:

• Czynniki ilościowe

• Czynniki jakościowe

Czynniki ilościowe - dotyczą wymagań fizycznych i mentalnych nakładanych na ludzi w warunkach pracy.

Czynniki jakościowe - psychologiczne stany jednostki determinujące postawy wobec pracy.

Płaca jako czynnik motywacji

1. zasada „proporcjonalności przyrostu”: nie każdy przyrost wynagrodzenia pobudza motywację. Przyrost zbyt mały nie tylko nie wzmaga motywacji, ale może ją osłabić.

2. Zasada „wielkości oczekiwanej”: przyrost wynagrodzeń musi odpowiadać wielkości oczekiwanej albo ją przekraczać. Przyrost poniżej tej wielkości obniża motywację (poczucie doznanego zawodu).

3. Zasada „ograniczonej dostępności”: przyrosty wynagrodzeń obejmujące wszystkich pracowników w jednakowym stopniu mają mniejszą wartość gratyfikacyjną niż przyrosty, które dotyczą niewielu (im premie i nagrody są powszechniejsze tym mają mniejszy wpływ na motywację).

4. Zasada „psychologicznej odległości”: wpływ wynagrodzenia na wyniki pracy jest tym mniejszy, im większy jest odstęp czasowy między wykonaniem zadania a uzyskaną zapłatą. Jeśli nagroda nastąpi bezpośrednio po określonym zadaniu, zostanie ona wzmocniona i pojawi się tendencja do powtórzenia tego zachowania.

KONCEPCJE MOTYWACJI

Dlaczego pracuję?

Dlaczego pracuję dla mojej obecnej firmy?

Dlaczego pracuję intensywnie?

TEORIA DWUCZYNNIKOWA Herzberg 1966, 1974

1. Czynnik higieny - zewnętrzne właściwości środowiska pracy takie jak polityka firmy, jakość przywództwa, wielkość wynagrodzenia.

2. Motywatory - wewnętrzne właściwości pracy obejmują: naturę i zawartość pracy, indywidualną odpowiedzialność, osiągnięcia, szacunek, doskonalenie i rozwój kariery zawodowej; rozwijają aspektów. Zaangażowania.

Poszerzanie i wzbogacanie pracy - podstawowe aspekty motywacyjne

Poszerzanie - dociążanie poziome - zachęta poprzez dodawanie obowiązku

Wzbogacanie - dociążanie pionowe - wzrost odpowiedzialności i zaangażowania, nagradzanie za twórcze działania.



Czynniki satysfakcji Zachowanie człowieka Czynnik higieny





MOTYWUJĄCE potrzeby fizjologiczne

Potrzeba samorealizacji i statusu bezpieczeństwa i przynależności

Czynniki higieny - decydują o psychologicznym komforcie pracy

• Relacje z przełożonymi

• Polityka administracyjna i personalna

• Warunki pracy

• Bezpieczeństwo i stałość pracy

• Uposażenie

• Życie osobiste

Czynniki motywujące - umożliwiają pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka

• Osiąganie sukcesu

• Uznanie

• Zajmująca praca

• Poczucie odpowiedzialności

• Możliwość rozwoju i awansu.

Wzbogacanie pracy - rozszerzanie pracy tak, aby pracownik mógł odgrywać rolę w panowaniu, realizacji i ocenie pracy

1. Rezygnacja z pewnych form kontroli i zwiększanie odpowiedzialności pracowników

2. Tworzenie w miarę możliwości pełnych warunków pracy (wytworzenie całości produktu)

3. Regularne i ciągłe sprzężenie zwrotne o wydajności i jakości pracy powinno być dostarczane pracownikowi bezpośrednio

4. Zachęcanie pracowników do podejmowania nowych, trudnych zadań.

TEORIA MOTYWACJI WG D. McCLELLANDA 1961

• ludzie we wczesnym dzieciństwie uczą się, że pewne zachowania prowadzą do gratyfikacji i tworzy się potrzeba bazowanie na takim zachowaniu.

• Trzy podstawowe potrzeby: osiągnięć, afiliacji, władzy.

POTRZEBA OSIĄGNIĘĆ

• podejmowanie dobrze skalkulowanego ryzyka

• preferencja osobistej odpowiedzialności

• preferencja bezpośredniego sprzężenia zwrotnego, dotyczącego działań

• obniżona wrażliwość i podatność na opinie z otoczenia.

Potrzeba osiągnięć jest kształtowana w okresie wczesnego dzieciństwa i wiąże się z poczuciem sprawstwa i motywacją efektywności.

Kształtowaniu tej potrzeby sprzyja postawa rodzicielska polegająca na ustaleniu wobec i dla dziecka celów o umiarkowanym stopniu trudności i zachęcaniu do realizowania tych celów.

POTRZEBA AFILIACJI

• afiliacyjne bezpieczeństwo

• poszukiwanie aprobaty

• obawa przed odrzuceniem

• koncentracja na utrzymaniu relacji

• afiliacyjne zainteresowania

• dbałość o uczucia innych ludzi, ale nie koszem wykonywanie zadań

POTRZEBA WŁADZY

• potrzeba osobistej dominacji związana:

• postawą agresji

• potrzebę wywierania wpływu na innych.

WY 9 07.05.03

BUDOWANIE SYSTEMÓW MOTYWACYJNYCH

teoria potrzeb

CZYNNIKI ZWIĄZANE Z PRZCĄ

można podzielić na 2 klasy







Ilościowe

Odnoszą się do wysiłku związanego z pracą




Jakościowe

Dotyczą jakości spostrzeganej pracy




Czynniki ilościowe

• Dotyczą wymagań fizycznych i mentalnych nakładanych na osoby podlegające zmianie

• Mogą prowadzić do przeciążenia

• Przeciążenie związane jest z koniecznością przetwarzania informacji.

Przetwarzanie informacji zawiera trzy fazy związane z określonymi wymaganiami:

• Wymóg uwagi tj. rozpowszechniania i pobierania informacji

• Wymóg pamięci, tj. przechowywania informacji

• Wymóg podejmowania decyzji, tj. przetwarzania informacji.

Zmiany jakościowe wg modelu Hackmana i Oldhama (1976, 1980)

Pewne centralne czy osiowe właściwości pracy wpływają na pewne ważne lub krytyczne stany psychologiczne jednostki. Następnie stany te determinują postawę ludzi wobec pracy i ich zachowania z nią związane.

Właściwości osiowe będą wpływały na ważne stany psychologiczne, które z kolei będą określać konsekwencje osobiste i wyniki pracy. Siła oczekiwanych związków jest różna dla różnych jednostek. Będzie ona zależała od indywidualnych różnic w sile potrzeby rozwoju wiedzy i umiejętności oraz satysfakcji z czynników kontekstowych.




Osiowe wymiary pracy

• 
  Różnorodność umiejętności

• Tożsamość zadania

• Ważność zadania

• Autonomia

• Sprzężenie zwrotne




Ważne stany psychologiczne

• 
  Doświadczanie ważności pracy

• Doświadczanie odpowiedzialności za wyniki pracy

• Znajomość rzeczywistych wyników pracy




INDYWIDUALNE RÓŻNICE

Konsekwencje osobiste i efekty pracy

• Wysoka wewnętrzna motywacja do pracy

• Wysoka jakość wykonania pracy

• Wysoka satysfakcja z pracy

• Niska absencja i fluktuacja




siła potrzeby, wzrostu, umiejętności i wiedza, satysfakcja z czynników kontekstu






Teoria właściwości pracy (Hackman, Oldham)

Konkretne właściwości pracy stanowią psychologiczne warunki potrzebne do zwiększenia motywacji wydajności oraz satysfakcji z pracy - jeśli pracownika cechuje silna potrzeba wzrostu.

Warunki:

1. Należy łączyć małe wydzielone zadania w większe jednostki - w ten sposób zwiększy się różnorodność pracy i możliwości identyfikacji zadania.

2. Zadania należy organizować w taki sposób, aby powstała znacząca jednostka pracy, a pracownik będzie za nią odpowiedzialny i będzie mógł ją rozpoznawać. W ten sposób wzrośnie identyfikacja zadania i jego ważność.

3. Jeśli pracownik będzie pośrednio odpowiedzialny za kontakty z klientem lub użytkownikami, wzrośnie różnorodność pracy, autonomia i sprzężenie zwrotne.

4. Należy zwiększyć odpowiedzialność, kontrolę i samodzielność pracownika przy wykonywaniu zadań - w ten sposób wzrośnie różnorodność, możliwość identyfikacji zadania oraz autonomia.

5. Pracownicy powinni regularnie dowiadywać się jak dobrze wykonują swoją pracę, w ten sposób zwiększa się sprzężenie zwrotne.

WY 10 14.05.03

WSPÓCZESNE TEORIE POTRZEB W KONTEKŚCIEROZWOJU ZAWODOWEGO

I Potrzeby związane z procesem pracy, typem zadań i treścią pracy

• Potrzeba identyfikacji (chęć angażowania się w procesy realizacji zadania)

• Potrzeba rozwoju (doskonalenia się - dążenie do wykorzystania w pracy kwalifikacji i umiejętności oraz dalszego ich doskonalenia)

• Potrzeba osiągnięć (stawianie sobie coraz ambitniejszych celów i osiąganie coraz lepszych rezultatów)

• Potrzeba zmiany (do robienia czegoś nowego lub w nowy sposób, przełamujący rutynę, nudę, szablon)

• Potrzeba niezależności (dążenie do niezależności w wykonywaniu zadań, potwierdzanie w pracy swojej przydatności i wartości)

II Potrzeby związane z przynależnością do zespołu i życiem społecznym w środowisku pracy)

• Potrzeba integracji (chęć przynależenia do grupy)

• Potrzeba kontaktów (więzi towarzyskie)

• Potrzeba uczestnictwa (omawianie spraw związanych z rozwojem organizacji)

• Potrzeba oparcia emocjonalnego

• Potrzeba oceny społecznej

• Potrzeba dominowania (dążenie do kierowania ludźmi)

III Potrzeby związane z procesem kierowania

• Potrzeba rzetelnej oceny (oczekiwanie obiektywnej i sprawiedliwej oceny)

• Potrzeba wysłuchania (sądy dotyczące pracy)

• Potrzeba uznania i awansu (oczekiwanie docenienia ze strony przełożonych, kształtowanie poczucia wartości)

III Potrzeby związane z zatrudnieniem

• Potrzeba zarobkowania

• Potrzeba stabilizacji (względna stałość charakteru i warunków pracy)

• Potrzeba bezpieczeństwa (poczucia pewności pracy)

• Potrzeba orientacji (chęć współtworzenia polityki rozwojowej organizacji)

• Potrzeba samorealizacji (możliwość rozwoju osobistego, wykorzystywanych kwalifikacji)

TEORIE PROCESU

Określają, w jaki sposób i przez jakie cele ludzie są motywowani do działania (oczekiwania).

Zachowanie ludzi zależy od wartościom, które mogą dzięki pracy osiągnąć, które preferują, bądź brak, których odczuwają, jednocześnie odczuwają, że ich osiągnięcie jest możliwe.

Wartości dionizyjskie - przyjemnościowe

Wartości prometejskie - związane z dążeniem do podejmowania działań na rzecz innych ludzi

MECHANIZM BUDOWANIA ZACHOWAŃ






WRTOŚĆ


NAGRODY SPOSTRZEGANIE SŁUSZNOŚCI




ZDOLNOŚCI I CECHY NAGRODY WEW












WYSIŁEK WYKONANIE ZADOWOLENIE




SPOSTRZEGANIE ROLI NAGRODY ZEW

PERCEPCJA

PRAWDOPODOBIEŃSTWA


WYSIŁEK-NAGRODA

TEORIA OCZEKIWAŃ WG VROOMA

1. Zachowanie człowieka kształtowane jest przez doświadczenia i oczekiwania.

Poziom wydajności uzależniony jest od zasad osiągania nagród.

2. Ludzie są zadowoleni ze swojej pracy w takim stopniu, w jakim ich praca zapewnia im to, czego pragną i są efektywni w takim stopniu, w jakim efektywność pracy prowadzi do osiągania tego, czego pragną.

3. Pracownik traktuje sytuację w pracy jako zbiór rozmaitych środków służących do realizacji jego celów.

4. Oczekiwane wynagrodzenia dla pracownika różną wartość zaspokojenia.

5. Zapłata mająca wartość zaspokojenia powinna być uzyskiwana w drodze osiągania wyższej wydajności.

TEORIA WZMOCNIEŃ Skinner

W jaki sposób skutki poprzedniego działania wpływają na zachowanie w przyszłości (uczenie się zachowań).

BODZIEC REAKCJA KONSEKWENCJA PRZYSZŁE ZACHOWANIE





Mechanizm modyfikowania zachowań

Pozytywne wzmocnienia

Unikanie

Wygaszanie

Karanie




Behawioralne ujęcie motywowania

Założenie: zachowanie jest determinowane przez wynikające z niego konsekwencje.

MODYFIKACJA ZACHOWAŃ ORGANIZACYJNYCH (ModZO)

Koncentracja ca zachowaniu i wydarzeniach w otoczeniu a nie na postawach czy osobowości

Podstawą ModZO są wzmocnienia oparte na percepcji wzorów częstości nagradzania lub karania (schematy)

Warunki podtrzymywania zachowań

• Wzmocnienie o niestałej regularności (nagradzanie)

• Wzmocnienie o stałej regularności (karanie)

Typy wzmocnień

Wzmocnienia pierwotne (zasadnicze dla utrzymania życia: woda, pokarm)

Wzmocnienia wtórne (uzyskują moc wzmocnienia przez skojarzenie wzmocnień pierwotnych: uwaga, pochwała)

Wzmocnienia zgeneralizowane (wzmocnienia ogólnego efektu: pieniądze)

Wzmocnienia wewnętrzne (wzmocnienia pojawiające się w sposób naturalny)

Wzmocnienia zewnętrzne

Teorie ewaluacji poznawczej (Deci, 1975): efektem wprowadzania wzmocnień zewnętrznych jest osłabienie wzmocnień wewnętrznych)

Wzmocnienia kontrolujące (redukują motywację)

informacyjne (zwiększają motywację)

Istotą jest percepcja natury wzmocnienia przez jednostkę.

54

---