Istota pojęcia - kierowanie

W świadomości funkcjonują obok siebie takie pojęcia, jak; sterowanie, kierowanie, zarządzanie, administrowanie, rządzenie, dowodzenie czy wreszcie przewodzenie - przywództwo. Posługujemy się tymi terminami intuicyjnie wyczuwając pewne różnice występujące między nimi , lecz nie zawsze w sposób wyraźny je precyzujemy. Większość autorów traktuje je po prostu zamiennie, inni natomiast każdemu z tych pojęć nadają nieco odmienne znaczenie.
W literaturze przedmiotu najczęściej jednak spotykamy się z terminami zarządzania i kierowania. Zarządzanie jest to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowaniu ich osiągania w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycyjności nimi. Czyli inaczej mówiąc jest to działanie polegające na; dyspozycji, decyzji i nadzorze zarówno w sprawach dotyczących podstawowych zadań organizacji, jak i w odniesieniu do wszystkich zagadnień w niej występujących. Kierowanie natomiast to działanie polegające na wydawaniu poleceń pracownikom, akceptowaniu spraw wynikających z realizowanych przez daną komórkę zadań, a także kontroli pod względem jakości i terminowości ich wykonania. W tym kontekście zarządzanie jest pojęciem szerszym niż kierowanie. . Wynika to z własności środków produkcji lub dyspozycyjności nimi. Kierowanie odnosi się głównie do czynnika ludzkiego, zarządzanie zaś - do wszystkich czynników produkcji, w tym także do pracy zespołów ludzkich chcących osiągnąć zamierzone cele.
Kierowanie wyraża się przede wszystkim w relacjach międzyludzkich. , jest to sztuka realizowania czegoś za pośrednictwem innych ludzi. Definicja ta mocno akcentuje fakt, że kierownicy osiągają cele organizacji nie przez to, że postawione zadania wykonują sami, lecz że powodują wykonanie tych zadań przez innych ludzi.
Według poglądu A. Koźmińswkiego kierowanie to nic innego jak ; " powodowanie pożądanych zachowań innych osób, zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, swego rodzaju wędrówka przez chaos, której istotą jest panowanie nad różnorodnością i przekształcenie potencjalnego konfliktu we współpracę.
Aby osiągnąć cele, kierownicy w procesie zarządzania korzystają nie tylko z pracy ludzi (zasobów), lecz także ze wszystkich dostępnych zasobów organizacji; materialnych, energetycznych, pieniężnych, wyposażenia, informacji i innych. Kierowanie jest więc procesem i wiąże się z osiąganiem ustalonych celów organizacji (instytucji) w sposób sprawny i skuteczny; odnosi się zatem do działalności kierowniczej występującej w obrębie sformalizowanej struktury organizacyjnej ( w administracji, produkcji materialnej, nauce, w ochronie zdrowia, kulturze). W procesie tym biorą udział podmiotem zarządzania jest zawsze osoba lub grupa osób pełniąca faktycznie rolę kierowniczą - przywódcza do zespołu. Przedmiotem są natomiast ludzie lub zasoby materialne, na które oddziałuje zarządzający w pewien określony sposób. Generalnie kierowanie jest to wieloetapowy proces informacyjno - decyzyjny, czyli działalność kierownicza polegająca na ustaleniu celów i planowaniu ich realizacji poprzez wykorzystanie przez organizację zasobów, procesów informacji w istniejących warunkach zewnętrznych jej działania ( prawnych, społecznych, ekonomicznych). Odbywać się to powinno w sposób sprawny i skuteczny oraz zgodny ze społeczną racjonalnością działań gospodarczych. W procesie tym ważne znaczenie ma umiejętność mobilizowania, a także pobudzenia energii oraz inwencji twórczych wszystkich, którzy przyczyniają się do tworzenia nowych jakości, niezależnie od poziomu rozwoju gospodarki, jej struktury i stosunków własnościowych.

Rola, zadania , obowiązki (kompetencje) kierownika -menadżera

Rola kierownika w organizacji, rozumiana jest jako zachowanie zrelatywizowane do funkcji wykonawczych przez członka organizacji w jej obrębie. Rola wskazuje na rodzaj zależności między osobami o określonych pozycjach lub wskazuje jak osoba na danej pozycji ma się zachować. Rola może być więc zdefiniowana jako zbiór oczekiwanych i obligatoryjnych sposobów ( reguł ) zachowania się ze strony osób o określonej pozycji. Stąd też mówiąc o rolach menadżera należy je spostrzegać w kontekście funkcji wykonywanych przez kierowników .
Kierownik według R.W. Griffina to ktoś, kto odpowiada przede wszystkim za realizację procesu zarządzania. W szczególności menadżerem jest ktoś, kto planuje i podejmuje decyzję, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe i informacyjne. Menadżer posługuje się naukowymi technikami i instrumentami realizacji wyżej wymienionych funkcji. Dla wykonania swoich funkcji nie musi być akceptowany przez podwładnych tak jak w wypadku przywódcy. Menadżer może stać się przywódcą w wyniku specyficznego splotu okoliczności i jego cech osobowych. .
Zadaniem kierowników jest rozwiązywanie problemów organizacyjnych i podejmowanie jak najtrafniejszych decyzji umożliwiających rozwój organizacji w warunkach konkurencji i wyzwań otoczenia. Tak też podstawową rolą menadżera jest nowoczesny kierownik przedsiębiorstwa, przygotowany zawodowo, posiadający wrodzoną inteligencję i doświadczenie, by sprostać wymogom konkurencji i zapewnić rozwój przedsiębiorstwa.
Role kierownika można sprowadzić do trzech zasadniczych ról;
1) roli międzypersonalnej, która obejmuje;
- rolę czołowego reprezentanta organizacji,
- rolę szefa personalnego,
- rolę łącznika ze środowiskiem zewnętrznym.

2) roli informacyjnej
- zbierania w środowisku zewnętrznym i wewnętrznym informacji potrzebnych do działań kierowniczych,
- rozpowszechnianiu w organizacji informacji potrzebnych w realizacji strategii,
- przekazaniu informacji o organizacji instytucjom, środkom masowego przekazu, członkom organizacji,
3) roli decyzyjnej, która obejmuje;
- rolę przedsiębiorcy, który dba o rozwój i korzystną pozycję organizacji w konkurencyjnym środowisku,
- rolę arbitra w rozstrzyganiu sporów wewnątrz organizacji,
- rolę "finansisty, rozdziela środki będące w jego dyspozycji,
- rolę negocjatora, uczestnictwo w negocjacjach wewnętrznych i zewnętrznych.
Kierownik pełni również następujące funkcje;
• funkcję kierownika organizatora obejmują dobór podwładnych, ustalenie zakresu działania, budowę struktur organizacyjnych, ustalenie powiązań informacyjnych, systemu motywacyjnego, systemu kontroli, bieżące nadzorowanie, planowanie, dzielenie zasobów, organizacja procesu pracytd.,
• funkcję przedsiębiorcy, dotyczy ona realizacji celów organizacji związanych z zaopatrzeniem, produkcją i zbytem produktów,
•funkcję interpersonalną, dotyczącą wszechstronnych relacji międzyludzkich łącznie z dbałością o zaspokojenie potrzeb ludzkich, rozwój osobowościowy członków organizacji, o podnoszenie kultury współżycia.
Profesjonalny menadżer powinien umieć realizować nałożone role oraz starać się nie dopuszczać do konfliktów ról . Niewypełnienie przez niego tego zadania może negatywnie wpłynąć na działalność całość całej organizacji, ponieważ mogą powstawać sytuacje konfliktowe. Dlatego też menadżer powinien;
- dbać o rozwój swojej osobowości,
- być osobą asertywną, która umie znaleźć kompromis między uległością a stanowczością,
- odznaczać się kreatywnością oraz przedsiębiorczością, czyli umiejętnością poszukiwania rozwiązań zaistniałych problemów,
- skutecznie wypełniać rolę kierownicze, potrafić planować i organizować, musi wiedzieć jak motywować pracowników do pracy oraz jak kontrolować ich działania,
- posiadać wewnętrzną motywację do kierowania ludźmi w organizacji,
- umieć dobrać styl kierowania, zarządzania do konkretnej sytuacji.
Wskazać można jeszcze jedną bardzo ważną rolę, umiejętność menadżera związaną z rolą interpersonalną, a mianowicie, że powinien on umieć skutecznie porozumiewać się ze swoimi przełożonymi, podwładnymi oraz kontrahentami. Menadżer więc powinien potrafić inicjować i utrzymywać dobry kontakt z innymi ludźmi, dbać o dobry klimat podczas rozmowy oraz efektywną wymianę informacji między partnerami.
Zadania kierownika ;
- określić cel działania i wynikające z niego konkretne zadania,
- dobrać podmioty działania i zapewniania im należytą motywację,
- dobrać niezbędne środki i należycie sprzęgnąć je z podmiotami,
- uruchomienie takich zewnętrznych zasileń, które pozwoliłyby puścić w ruch dany układ dynamiczny; cele - podmioty - środki,
- zapewnić sprawny obieg informacji i energii między powyższym układem oraz układami sprzężonymi z nimi w konkretnym działaniu
Z zadań kierowników wynikają ich obowiązki (kompetencje) , mogą mieć charakter ogólny lub szczegółowy . Poglądy badaczy problematyki dotyczą obowiązków ogólnych., za główne obowiązki kierownika uważa następujące czynności;
1. Powodowanie, aby zachowanie się podwładnych było zgodne z zamiarem kierownika.
2. Stwarzanie podwładnym warunków umożliwiających wykonanie ich zadań.
3. Pobudzenie podwładnych do rozwijania twórczych elementów ich pracy.
4. Wszczepienie podwładnym nawyku dokładnego wykonania otrzymanych instrukcji.
5. Przyczynienie się do rozwoju i awansu życiowego podwładnych.
6. Stworzenie możliwości jak najlepszych warunków pracy i bytu pracowników
7. Dbanie o kulturę miejsca pracy.
8. Zapewnienia pracownikom wszechstronnej opieki.
9. Zapewnienia ładu społecznego,
10. Rozwijanie życia społecznego w organizacji
11. Podnoszenie poziomu kultury i wychowania.
W kontekście ujmowania obowiązków kierownika należy zwrócić uwagę na pogląd F. Mingotauda, który uważa, że "konieczność zachowania konkurencyjności nakłada na każdego kierownika obowiązek szybkiego analizowania szybkiego analizowania sytuacji, aktywnego dokonywania wyborów spośród pojawiających się szans, podejmowania decyzji, gotowości do słuchania, dyskutowania oraz doradzania pracownikom.
Na podstawie analizy zadania realizowanych przez kierowników i menadżerów wynika, że zobowiązani są oni do realizowania dwóch podstawowych funkcji;
1) rozwiązywanie problemów, czyli obowiązków związanych z zadaniami grupy,
2) podtrzymywanie trwałości kierowanej grupy
Funkcje te wymagają od kierowników realizacji dwóch typów działań;
- działania zorientowanego na porozumieniu, polegającego na racjonalnym argumentowaniu przez kierownika zamierzonego działania; uzasadnione motywy postępowania kierownika powinny skłaniać pracowników do podjęcia wspólnego działania poprzez consensus, z własnej woli, bez względu na nagrody bądź kary,
- działania zorientowanego na wyniki, gdzie drugi człowiek jest postrzegany jako środek dla osiągnięcia celów, w stosunku do którego należy stosować nagrody, kary, perswazje, władzę aby skłonić go do przyłączenia się do zamierzonego programu postępowania poprzez kompromis.
Nowoczesne działanie kierownicze jest zawsze ważną częścią działania zorientowanego na porozumienie będącego fazą wstępną działania zorientowanego na wyniki. Zgłasza ono zapotrzebowanie na niżej wymienione umiejętności kierownika;
1) techniczna na którą składa się niezbędna wiedza o metodach, procesach, procedurach i technikach niezbędnych do realizowania specjalistycznych czynności.
2) Interpersonalne, wśród których można wymienić;
- pomocne komunikowanie, skuteczne słuchanie i mówienie, udzielanie porad, uczenie, wczuwanie się w innych
- władza i wywieranie wpływu- zdobywanie autorytetu
- zwiększanie motywacji innych, efektywne nagradzanie, diagnozowanie niskiej wydajności
- kierowanie konfliktem
- grupowe podejmowanie decyzji -prowadzenie zebrań, skuteczna prezentacja, zasady pracy grupy i tworzenia zespołu.
Skuteczny menadżer-kierownik , potrafiący kierować globalnym przedsiębiorstwem przyszłości, musi się sprawdzać w kilku wymiarach
- globalne myślenie - rozwijanie elastycznych planów oraz podejmowanie efektywnych decyzji uwzględniających światowe trendy,
- przewidywanie przyszłych możliwości - inspirowanie kadry do wykorzystywania okazji sprzyjających rozwojowi biznesu, poszerzanie wiedzy na temat zachowania się rynku w przyszłości.
- rozwijanie i zwiększanie uprawnień kadry -, równe poważne i i godne traktowanie wszystkich pracowników, szkolenie kadry, rozliczanie zespołu na podstawie osiągniętych wyników, słuchanie opinii innych, dążenie ludzi zaufaniem,
- entuzjazm dla nowych technologii umiejętność wykorzystywania nowoczesnej techniki, inwestowanie w nowe rozwiązania
- sprzyjanie zmianom- traktowanie zmian jako nowych możliwości, wykorzystanie ambitnych zadań jako szansy na rozwój
- wspieranie konstruktywnych wyzwań- umiejętność, pytania pracowników co mogą zrobić , aby usprawnić swoje działanie, docenienie i wykorzystanie ich opini i poglądów, zdolność wprowadzania koniecznych zmian,
- osiąganie przewagi konkurencyjnej - , pozytywne komunikowanie, , oczekiwanie najwyższego standardu wykonania, inspirowanie innych do uzyskiwania najwyższej jakości, zrozumienie zasad rynkowych dając konsumentowi możliwość wyboru innych konkurencyjnych produktów i usług,
- zapewnienie zadowolenia klientów -zadowolenie klienta jako najważniejsze zadanie dla przedsiębiorstwa.

Funkcje kierowania,
Proces kierowania można więc określić jako ciąg następujących po sobie działań, często wzajemnie zależnych, mających na celu takie oddziaływanie na system wykonawczy, które zapewnia realizację wyznaczonego zadania. Podstawowe rodzaje tych względnie jednorodnych działań zwykło się nazywać funkcjami kierowania, których istotą jest formułowanie celu działania, planowanie, czyli organizowanie toku czynności, pozyskiwanie i rozmieszczenie potrzebnych zasobów (ludzkich i rzeczowych).
Przyjmujemy następujące główne funkcje kierowani; planowanie, organizowanie, przewodzenie (motywowanie, pobudzanie) i kontrolowanie, którą można w graficznym uproszczeniu przedstawić.



Nakłady z otoczenia;
- zasoby ludzkie
-zasoby finansowe
- zasoby fizyczne
- zasoby informacyjne

Planowanie podejmowanie decyzji



Organizowanie Cele osiągnięte;
- sprawnie
- skutecznie

Kontrolowanie
Przewodzenie (kierowanie ludźmi)


Planowanie jako funkcja kierowania obejmuje następujące etapy; określenie przedmiotu planowania, zbieranie informacji, opracowanie wariantów planu i optymalizacja planu. Plan ma określić cele ( i zadania) instytucji oraz sposoby ( usystematyzowane programy ) ich osiągania (i realizacji), a także ustalić niezbędne zasoby materialne i ludzkie . Plany wyznaczają wiec cele organizacji i określają najlepsze sposoby ich osiągania.
Planowanie wymaga aby kierownik obmyślił swoje cele, zadania środki i sposoby działania, opierając się na jakiejś metodzie czy na logice przy wykorzystaniu stosownych informacji, a nie przeczucia i intuicji, które współcześnie mają dojść ograniczona przydatność praktyczną. Plany strategiczne prowadzą do osiągnięcia ogólnych celów instytucji i zmierzają do spełnienia jej misji, plany operacyjne określają natomiast sposoby wcielenia w życie planów strategicznych.
W procesie planowania realizuje się następujący zespół czynności;
- formułuje się ogólne cele organizacji
- ocenia się aktualne zadania organizacji i jej strategię,
- analizuje się otoczenie
- rozpoznaje się strategiczne szansę i zagrożenia,
- określa się niezbędny zakres zmian w dotychczas stosowanej strategii,
- i wreszcie wybiera się najlepsze warianty strategii celem ich wykorzystania w procesie dalszego planowania.
Organizowanie to etap, który obejmuje zespół działań zmierzających do pozyskania i przygotowania zasobów, a także warunków uznanych za niezbędne do wykonania ustalonych i przyjętych planów. Zasadniczą rolę w jego realizacji spełnia istniejąca struktura organizacyjna jako podstawowe narzędzie kierowania. Organizowanie oznacza także, iż kierownicy rozmieszczają i koordynują ludzkie, materialne, energetyczne i informacyjne zasoby, wiążąc w całości poszczególne części wspólnego działania. Zapewnienie obsady, rozumianej jako dobór, rozmieszczenie i szkolenie wykwalifikowanego personelu, należy również do organizowania jako funkcji kierowania.

Przewodzenie (koordynowanie i motywowanie) jest to ogół skoordynowanych działań polegających na stworzeniu warunków i powodowaniu, by postępowanie pracowników organizacji przyczyniało się "do powodzenia jej całości" i prowadziło do osiągnięcia założonych celów. Powszechnie wiadomo, że do właściwej koordynacji i motywacji podmiotu zależą; ogólna jego aktywność psychofizyczna, mobilizacja sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudnych i ponoszenia ryzyka. Zgodnie z tą koncepcją opartą na hierarchii wartości, koordynacja i motywacja wpływają na efektywność zawodową pracowników. I tak, im wyżej cenione są wartość wyniku i subiektywna ocena prawdopodobieństwa jego osiągnięcia, tym silniejsza jest automotywacja. Racjonalne przewodzenie w organizacji, z właściwym wykorzystaniem elementów motywacji, wymaga przede wszystkim rzetelnej i wielostronnej wiedzy o człowieku, zwłaszcza zaś wiedzy z zakresu psychologii i socjologii kierowania. Tak zatem przewodzenie, koordynacja i motywacja w organizacji stanowią zintegrowany zespół środków i reguł postępowania ukierunkowany na nakłanianie członków organizacji do działań zgodnych z wyznaczonymi celami. Stwarza to określone dla zachowań pracowników, ukierunkowuje ich postawy oraz nadaje kształt pracy i określa jej właściwy styl.

Kontrolowanie polega na stałym i systematycznym nadzorze sprawowanym przez kierowników w stosunku do podwładnych oraz na koordynacji ich działań, by prowadziły one rzeczywiście do osiągnięcia założonych celów organizacji. Kontrolowanie, wykorzystując triadę; ; ustalenie osiągniętych wyników - porównanie ich z wynikami założonymi - zanalizowanie odchyleń między wynikami uzyskanymi a założonymi, powinno funkcjonować na zasadzie sprzężenia zwrotnego, w rezultacie którego następuje stałe korygowanie i doskonalenie procesu kierowania. W analizie bierze się pod uwagę; sposób kontroli, jej zakres i częstotliwość, rodzaj i rozmiar odchyleń, przyczyny i skutki odchyleń, a także wskazuje się środki zaradcze i działania dostosowawcze. Kontrolowanie nie jest aktem jednorazowym, lecz procesem, za pomocą, którego kierownik utrzymuje właściwy kierunek działania członków organizacji, nie pozwalając na nadmierne odchylanie się realizacji zadań od przyjętych założeń. Jakkolwiek kontrolowanie przenika wszystkie funkcje kierownicze, to jednak szczególnie blisko łączy się z planowaniem. W przedsiębiorstwie produkcyjnym kontrolowanie jest niemożliwe bez planu, a plan ma niewielkie szansę powodzenia, jeśli nie podejmie się określonych wysiłków zmierzających do śledzenia jego realizacji . Kontrolowanie może być realizowane w formach bezpośredniej (osobisty nadzór w postaci rozmów, wizytacji itp.) i pośredniej (przez inne osoby lub za pomocą dokumentów). Oznacza ono zatem, że kierownicy starają się, by ich organizacja prawidłowo zmierzała do wyznaczonych celów.

Bibliografia

A. Wajda Organizacja i zarządzanie Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2003
R. W. Gryffin Podstawy Zarządzania Organizacjami PWN warszawa 1998

M. Mroziewski Style Kierowania I Zarządzania Difin

S Kierownik w organizacji DIFIN 2003
B.Piasecki Kkonomika i zarządzanie małą firmą PWN Warszawa - Łódź 1999

Encyklopedia organizacji i zarządzania podaje, iż kierowanie “jest procesem, w którym można wyróżnić podmiot kierowania (obiekt kierujący), przedmiot kierowania (obiekt kierowany), stosunek nadrzędności i podporządkowania (podległości) między nimi oraz cel (lub cele), do których kierowanie zmierza” [1]. W nawiązaniu do tej definicji przedstawiono ujęcie J. Kurnala, który pisze, iż “kierowanie polega na takim oddziaływaniu podmiotu kierowania na obiekt kierowany, aby obiekt ten zachowywał się, działał czy funkcjonował w kierunku osiągnięcia postawionych celów” [2]. Autorzy Zarządzania natomiast kładą nacisk na osoby uczestniczące w tym procesie: “oddziaływanie przełożonego na zachowanie podwładnego (podwładnych) w związku z realizacją zadań organizacyjnych i w ramach określonych organizacyjnymi przepisami” [3] .

Według T. Szankina, termin “kierowanie” często jest sprowadzany do podstawowych działań kierownika w organizacji, tzn. planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywania dostępnych zasobów do osiągnięcia jej celów [ 4]. Są to tzw. funkcje kierownicze, które zostały po raz pierwszy w teorii organizacji zaproponowane przez H. Fayola:

- planowanie - wyznaczenie celów organizacji, ustalenie strategii działań oraz opracowanie hierarchii planów w celu integrowania i koordynowania wykonywanych czynności;

- organizowanie - określenie zadań do wykonania oraz ustalenie sposobu ich wykonania, doprowadzanie do współpracy osób w ramach określonej struktury stosunków, koordynowanie zarówno ludzkich, jak i materialnych zasobów organizacji;

- przewodzenie - polega na kierowaniu pracownikami, wywieraniu na nich wpływu poprzez wytworzenie takiej atmosfery, by mogli oni w pełni wykorzystać swe możliwości, wybieraniu najskuteczniejszego kanału komunikacji oraz rozstrzyganiu konfliktów;

- kontrolowanie - czyli dążenie do tego, by organizacja zmierzała do osiągania swoich celów, poprzez monitorowanie zachodzących w niej procesów i interweniowanie w sytuacji, gdy jakaś część systemu jest wadliwa [5].

Ważnym aspektem kierowania są również role kierownicze, które stanowią konkretne wzory zachowań. Często dzielone są na trzy podstawowe grupy: interpersonalne, informacyjne i decyzyjne. Henry Mintzberg w swojej pracy The Nature of Managerial Work opisał działalność kierownika obejmującą dziesięć rodzajów ról określonych w ramach wspomnianych wyżej grup.

Problemem często poruszanym w literaturze naukowej jest zakres znaczeniowy terminów “kierowanie” i “przywództwo”. Część autorów uważa, że pojęcie przywództwa i kierowania można stosować zamiennie, ponieważ zakres ich znaczenia pokrywa się, inni twierdzą jednak, że pojęcia te zachodzą na siebie znaczeniowo zaledwie w pewnym stopniu ustalając określoną hierarchię. W tej materii dochodzi do znacznej różnicy zdań. Niektórzy badacze stoją na stanowisku, że znaczenie pojęcia przywództwa jest szersze niż pojęcie kierowania, czego przykładem może być opinia S. Tokarskiego, który uważa, że przewodzenie jest wyższym poziomem kierowania. Inni badacze natomiast - jak np. A. Czermiński - twierdzą, że przewodzenie jest metodą kierowania [ 6].

Rozważania badaczy na temat zakresu pojęć przywództwa i kierowania doprowadziły do formułowania wielu, często przeciwstawnych teorii. Z potocznej obserwacji zachowań organizacyjnych można wywnioskować, iż pozycja kierownika nie musi w sposób ewidentny oznaczać, że posiada on zdolność skłaniania podwładnych do realizacji założonych celów. Pozycja kierownika może bowiem wynikać wyłącznie z zajmowanego stanowiska w strukturze organizacyjnej, jest ona bowiem podstawą autorytetu formalnego. Podwładni akceptują swojego przełożonego na zasadzie podporządkowania, uznania pełnionej przez niego funkcji. Autorytet nieformalny wynika z osobistych cech i umiejętności kierownika.

Taki kierownik, który jest również przywódcą, wywiera na ludzi wpływ oparty zarówno na autorytecie osobistym, jak i ten o charakterze formalnym. Jeśli nie łączy on autorytetu formalnego z nieformalnym, wtedy nie jest w stanie z powodzeniem realizować nałożonych na niego obowiązków. Wydaje się być bezspornym, iż osoba nie posiadająca jakichkolwiek predyspozycji do przewodzenia, nie może być skutecznym kierownikiem, a co za tym idzie, nie może pełnić swojej roli w organizacji.

[1] Encyklopedia organizacji i zarządzania. Warszawa 1981, s. 205.
[2] J. Kurnal: Teoria organizacji i zarządzania. Warszawa 1981, s. 14.]
[3] Zarządzanie. Teoria i praktyka. Praca zbiorowa pod red. A. K. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego. Warszawa 1995, s. 308.
[4] T. Szankin: Przewidywanie efektywności kierowania. Szczytno 2000.
[5] R.W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa 1998.
[6] W. Trzcińska: Kierowanie zespołami w organizacji. Szczytno 2003.

---