plik


ÿþJerzy Kisielnicki Zarzdzanie wiedz we wspóBczesnych organizacjach ( RozdziaB z pracy zbiorowej pt.: Zarzdzanie wiedz w systemach informacyjnych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we WrocBawiu  WrocBaw 2004) Wstp Ka|dy z nas czytajc lektur szkoln zetknB si z problematyk zarzdzania wiedz. Zasady te zostaBy przedstawione w Faraonie BolesBawa Prusa. To wBa[nie kapBani w walce z mBodym faraonem wykorzystali swoj wiedz. Posiadanie wiedzy o spodziewanym zaciemnieniu spowodowaBo caBy szereg dziaBaD w wyniku, których kapBani osignli sukces. I nie wiedza o zaciemnieniu, ale jej umiejtne u|ycie spowodowaBo obalenie niechcianego wBadcy. Czsto w praktyce gospodarczej mo|emy si spotka z nastpujc sytuacj: dwie organizacje o bardzo zbli|onym profilu, parku maszynowym, lokalizacji itd. uzyskuj bardzo ró|ne wyniki ekonomiczne. Jedna z nich uzyskuje [wietne wyniki, personel jest zadowolony druga za[ jest na skraju bankructwa. Zastanawiajc si nad przyczynami takiego stanu i prowadzc w tym zakresie analiz mo|emy w wikszo[ci sytuacji da nastpujc ocen. Pierwsze przedsibiorstwo, dlatego uzyskaBo lepsze wyniki, poniewa| stosowaBo zasady zarzdzania wiedz. DysponowaBo wikszymi zbiorami wiedzy ni| przedsibiorstwo bankrutujce i umiaBo kreowa now wiedze. Dyrektor szkoBy w Hogwarcie profesor Dumledor [ J.Rowling 2001 s.441] mówi:  Konsekwencje naszych dziaBaD s tak zBo|one, tak ró|norodne, czasem wrcz sprzeczne, |e przewidywanie przyszBo[ci jest naprawd bardzo trudnym zajciem . I tu mo|e pa[ kolejne pytanie, kiedy mo|emy przewidzie przyszBo[, je|eli nie mamy czarodziejskiej ró|ki profesora Dumledora. Tylko wtedy, kiedy posiadamy i umiemy generowa wiedze o organizacji i otaczajcym j [wiecie mo|emy podejmowa prawidBowe decyzje. Niezale|nie od dalej przytoczonych definicji uwa|am, |e zarzdzanie wiedz jest procesem, w którym dla realizacji postawionych celów umiemy: o wykorzysta posiadane w organizacji zasoby wiedzy, o poszukiwa i absorbowa zewntrzne zasoby wiedzy, o stworzy takie warunki, aby wszyscy uczestnicy procesu decyzyjnego czuli si zobowizani do dzielenia si posiadanymi zasobami wiedzy i jej kreowaniem. Zarzdzanie wiedz polega nie tylko na umiejtnym wykorzystaniu posiadanych zasobów, ale te| na uzyskaniu efektu synergicznego, czyli uzyskaniu wy|szych efektów ni| by to wynikaBo z bezpo[redniego jej wykorzystania. Oczywi[cie dla realizacji zasad zarzdzania wiedz musimy dysponowa nie tylko odpowiednimi zasobami wiedzy, ale te| okre[lon infrastruktur zarzdzania najcz[ciej powizan z IT, czyli Technologi Informacyjn. W tym rozdziale celem jest przedstawienie analizy problemu i wskazanie na jej du| zBo|ono[. Stoj tu na stanowisku, |e zarzdzanie wiedz nie jest mod, ale kierunkiem rozwoju nauk organizacji i zarzdzania. Jeste[my, bowiem na pocztku powstawaniu nowego etapu rozwoju tej dyscypliny naukowej [J. Kisielnicki 2002]. Szczególnie pragn przedstawi zale|no[ pomidzy systemem pozyskiwania i zarzdzania wiedz a systemem zarzdzania (centralizowany, versus zdecentralizowany). System sprawowanie wBadzy wpBywa, bowiem zarówno na procedur pozyskiwania wiedzy jak jej udostpniania i kreowania. Nie jest moim celem warto[ciowanie tych procedur, lecz wykazanie ich ró|nic. Uwa|am, bowiem, |e wybór okre[lonego systemu sprawowania wBadzy przesdza równocze[nie jak bdziemy w organizacji pozyskiwa wiedz i jak ni zarzdza. Nie mniej wa|nym problemem jest rola wspomnianej ju| wcze[nie Technologii Informacyjnej jako narzdzia, dziki któremu zarzdzanie wiedz rozwija si o nowe obszary teorii i praktyki. 1. Wiedza dla zarzdzania- pojcia, rodzaje, procedury pozyskiwania Termin wiedza rozumiany jest w literaturze w ró|norodny lub zbli|ony sposób. Wg Encyklopedii PWN [ 2001] wiedza, w w|szym znaczeniu to ogóB wiarygodnych informacji o rzeczywisto[ci wraz z umiejtno[ci ich wykorzystywania. W spoBeczeDstwach wspóBczesnych wiedza w tym znaczeniu to przede wszystkim, cho nie wyBcznie, wiedza naukowa; zajmuje si ni gBównie teoria poznania i filozofia nauki. W szerokim znaczeniu  wszelki zbiór informacji, pogldów, wierzeD itp., którym przypisuje si warto[ poznawcz i/lub praktyczn. W trójkcie niematerialnych warto[ci organizacji zajmuje miejsce po[rednie midzy informacj a mdro[ci  patrz rysunek 1. Jak pisz I. Nonaka i H. Takeuchi [2000 s. 81] bardzo czsto zamiennie stosuje si termin wiedza i informacja. Jednak wg nich informacja jest strumieniem wiadomo[ci, podczas gdy wiedza jest jego wytworem, zakorzenionym w przekonaniach i oczekiwaniach odbiorcy. J. OleDski [2001 s.222] uwa|a natomiast, |e wiedza jest to zebrana i zakumulowana informacja. Trudno si jednak z tym stwierdzeniem bardzo popularnym w [rodowisku statystyków zgodzi. Uwa|am jest to pogld zbytnio upraszczajcym bardzo zBo|ony problem. Gdyby tak byBo, to mo|na byBoby zmieni lub zmodyfikowa nazw GBównego Urzdu Statystycznego np. na GBówny Urzd Wiedzy. Rys 1 Trójkt niematerialnych zasobów organizacji Relacje midzy danymi, informacj a wiedz za E. Turbanem i J. Arsonem przedstawia rysunek 2 Rys. 2 Relacje zachodzce midzy danymi, informacj a wiedz yródBo: E.Turban, J.E.Aronson, [ 2001 s.349] Przyjmuje, |e wiedza to niematerialne zasoby organizacji, zwizane z ludzkim dziaBaniem, których zastosowanie mo|e by podstaw przewagi konkurencyjnej organizacji. Zwizana jest ona s z posiadanymi zasobami: danych, informacji, procedur jak te| z do[wiadczeniem i wyksztaBceniem. Wiedza bardzo silnie wi|e si z takimi czynnikami jak: kultura, etyka, intuicja, warunki pracy, styl zarzdzania. Ten ostatni, jak ju| wcze[niej zaznaczono, ma decydujcy wpByw na sprawno[ systemu zarzdzania wiedz a tym samym na konkurencyjno[ danej organizacji. Zgodzi si nale|y z B. Wawrzyniakiem [2001 s 25], |e z punktu widzenia organizacji podstawowym problemem nie jest wiedza sama w sobie, ale jej zastosowanie w praktyce. Idc dalej mo|na przyj, |e to czy dany zasób jest zasobem danych, czy tez zasobem informacji czy te| zasobem wiedzy ujawnia si trakcie jego u|ytkowania. PodziaBy przedstawione na rysunku 1 s nie ostre a czsto bardzo subiektywne. I zawsze istotne jest ich wystpowanie w konkretnym kontek[cie. Niekiedy uwa|a si, |e wiedza jest tym zasobem niematerialnym, który nie zu|ywa si w trakcie jej udostpniania. Pogld ten sBuszny jest tylko z punktu widzenia analizy fizycznych no[ników wiedzy. Wiedza zapisana na komputerowych no[nikach danych czy te| wiedza wypowiedziana nie zu|ywa si. W trakcie rozpowszechniania traci swoj warto[ i unikalno[. Podobnie jak i w sytuacji zmieniajcych si warunków dziaBaD. Z tym problemem styka si ka|dy, kto zajmuje si problematyk pozyskiwania wiedzy. Wynika to z faktu, ze zupeBnie inn warto[ ma wiedza, która jest w dyspozycji jednej osoby ni| ta sama wiedza, która jest w dyspozycji wielu osób. Do problemu powróc w dalszej cz[ci opracowania. Istotne dla naszej analizy jest klasyfikacja zasobów wiedzy dla zarzdzania organizacj. W literaturze przedmiotu, szczególnie z zakresy filozofii czsto stosujemy podziaB na: " Wiedz ezoteryczn ( tajemn), która jest przeznaczona tylko dla grona wtajemniczonych, wybraDców. " Wiedz egzoteryczn, czyli popularn powszechnie dostpn dla ka|dego, który pragnie j posiada. W powszechnym u|yciu s te| podziaBy na wiedz ogóln i specjalistyczn- eksperck. Popularny jest podziaB na wiedz u|yteczn i bezu|yteczn. Kryteria podziaBu s pBynne i subiektywne. Zale|y bardzo od kontekstu. Dla tego, aby przypisa okre[lony rodzaj wiedzy do okre[lonej kategorii nale|y dobrze zna potrzeby u|ytkownika czy te| u|ytkowników. Dla problematyki zarzdzania szczególnie istotna jest identyfikacja istniejcych i przyszBych sytuacji decyzyjnych. Dla tworzenia zasobów wiedzy wyró|ni mo|na dwa podej[cia, które ze wzgldu na narodowo[ ich propagatorów mo|na nazwa: zachodnie (tradycyjne) oraz wschodnie (japoDskie). W podej[ciu zachodnim preferuje si wiedz jawn. Podej[cie to reprezentowane jest midzy innymi przez H.A. Simona [1994] i P .Druckera [1995]. Polega na tym, |e wiedza uto|samiana jest z zapisem w bazie danych ró|nych postaci wiedzy lub zBo|onych informacji jak: wzorów chemicznych, tablic decyzyjnych, ksiga jako[ci czy te| inny zestaw reguB postpowania. Firma konsultingowa Artur Andersen [A. Nanda 2002] ze stworzenia sformalizowanych procedur tworzenia wiedzy zrobiBa podstawowa zasad jej funkcjonowania. Czy zastosowanie i trzymanie si mocno tej zasady przyczyniBo si do jej upadku- to ju| oddzielny problem? Dla sprawnego funkcjonowania firmy niezbdne jest obok podej[cia zachodniego równie| podej[cie japoDskie. Podej[cie japoDskie prezentowane midzy innymi przez I. Nonaka i H. Takeuchi [ 2000 s.25] uwa|a, |e wiedza sformalizowana, wyra|ona w sBowach i liczbach stanowi zaledwie wierzchoBek góry lodowej. JapoDskie korporacje ujmuj wiedz przede wszystkim jako  wiedz ukryt , czyli co[, co nie jest wprost dostrzegalne i wyra|alne. Ta wiedza, która wpBywa na warto[ organizacji jest wysoce indywidualna i trudna do sformalizowania. Sprawia to, |e trudno j przekaza lub podzieli si z innymi. Do tej kategorii wiedzy zalicza si midzy innymi intuicj, przeczucia, kultur organizacji a wic wszystko, co nie mo|na wyra|a w artefaktach. Ponadto, jak cytowani autorzy pisz, wiedza ukryta, jest gBboko zakorzeniona zarówno w indywidualnym dziaBaniu i do[wiadczeniu jak i w jednostkowych ideaBach, warto[ciach czy emocjach i tego, co nazywamy, chocia| niezbyt precyzyjnie  to trzeba zrobi . W zale|no[ci od stosowanego w organizacji systemu zarzdzania zachodz midzy systemem zarzdzania a typem wiedzy okre[lone relacje  patrz tabela 1. Tabela 1. Zale|no[ci midzy systemem zarzdzania a typem wiedzy Tre[ Scentralizowany system Zdecentralizowany system zarzdzania zarzdzania Wiedza jawna Decydujcy typ potrzebnej UzupeBniajcy typ potrzebnej wiedzy dla procesu wiedzy dla procesu decyzyjnego decyzyjnego Wiedza ukryta UzupeBniajcy typ potrzebnej Decydujcy typ potrzebnej wiedzy dla procesu wiedzy dla procesu decyzyjnego decyzyjnego yródBo: opracowanie wBasne W tabeli 1 przedstawiono, jaki typ wiedzy jest najbardziej u|yteczny z punktu widzenia systemu zarzdzania. Dla uproszczenia przyjto dwa podstawowe systemy zarzdzania a mianowicie scentralizowany i zdecentralizowany. Tabela ta ma za zadanie dokBadniejsze sprecyzowanie wcze[niej postawionej hipotezy o zale|no[ci miedzy potrzebami w uzyskiwaniu wiedzy a systemem zarzdzania. Wydaje mi si, ze dla naszych celów bardziej u|yteczny jest bardziej szczegóBowy podziaB podstawowych typów wiedzy Przedstawiona dalej propozycja jest modyfikacj modelu tzw. okna Jehari (Jehari window). Model ten stosowany jest dla analizy systemu komunikacji interpersonalnej. Adaptacje tego modelu dla klasyfikacji podstawowych typów wiedzy przedstawia tabela 2 Tabela 2. Klasyfikacja podstawowych typów wiedzy z punktu widzenia jej znajomo[ci Wiedza otwarta, czyli wiedza dostpna dla Wiedza  [lepa , czyli wiedza nie dostpna organizacji jej pracowników i dla jej dla organizacji jej pracowników, ale otoczenia. dostpna dla jej otoczenia. Wiedza ukryta, czyli wiedza dostpna dla Wiedza nieznana, czyli wiedza nie dostpna organizacji jej pracowników a nie dostpna dla organizacji jej pracowników i nie dla jej otoczenia. dostpna dla jej otoczenia. yródBo: opracowanie wBasne na podstawie W. Grodkowski [2001 s.90-92] oraz J. Steward red. [2000 s. 269] PodziaBy wiedzy przedstawione w tabelach 1 i 2 s pewnym uproszczeniem. Brak jest tam trzeciego wymiaru, czyli szczebla decyzyjnego a po[rednio rozpatrywanego horyzontu czasy. Taka  kostka ma na osi  z szczebel decyzyjny a wic wiedza potrzebna dla podejmowania decyzji na szczeblu: taktycznym, operacyjnym i strategicznym. Ten wBa[nie ostatni szczebel decyzyjny ma istotne znaczenie w procesie gromadzenia zasobów wiedzy. Jak wykazuj badania przeprowadzone przez zespóB G. von Krogh, K. Ichijo, I. Nonaka [2000 s 74] sukcesy takich korporacji jak G M, Toyota s wynikiem odpowiedniego systemu gromadzenia wiedzy na szczeblu strategicznym. Poniewa| wiedza dla podejmowania decyzji powinna by gromadzona na szczeblu najwy|szym, dlatego te| istotny jest w tym wzgldzie system zarzdzania. Na rysunkach 3 i 4 przedstawiono systemy przesyBania i gromadzenia wiedzy przy stosowaniu dwóch wymienionych uprzednio systemów zarzdzania  scentralizowanego i zdecentralizowanego. Zarzd Marketing Kadry Produkcja Kierownicy sekcji Kierownicy sekcji Kierownicy Pracownicy Pracownicy Pracownicy Rys. 3 Miejsce Bazy Wiedzy w systemie zarzdzania scentralizowanego yródBo: opracowanie wBasne W trakcie procesu przesyBania wiedzy nastpuj ró|norodne jej straty, które zwizane s z procesem komunikacji. Jak wykazuj liczne prace midzy innymi dotyczce zastosowaD reengineringu [ M. Hammer, 1996 , J. Kisielnicki, 1998] oraz systemów informacyjnych [U.Gupta, 2002, R. McLeod, jr & G.Schell, 2001 ] - to czym wicej jest szczebli po[rednich midzy nadawc a odbiorc tym wiksze s straty w przekazywaniu informacji. Takie same zasady dotyczce informacji dotycz te| zasad przekazywania wiedzy. Dlatego te| z tego punktu widzenia przekazywania wiedzy, system zdecentralizowany jest na pewno lepszy. W ka|dym ogniwie mamy, bowiem straty zwizane z postaci wiedzy i jej zrozumieniem. Wydaje si jednak, |e tworzenie i przesyBanie wiedzy jawnej i otwartej jest mniej czuBe na system zarzdzania ni| pozostaBe formy wiedzy. Wiedza jawna i otwarta przedstawiona jest przy pomocy ró|nych sformalizowanych modeli takich jak przykBadowo: frejmy, tablice decyzyjne, instrukcje, drzewa decyzyjne i tablice decyzyjne. Formalizacja zmniejsza w sposób znaczcy odksztaBcenia wiedzy w procesie jej przesyBania. Oczywi[cie dotyczy to tylko sytuacji, kiedy umiemy tak wiedz sformalizowa. Sformalizowana wiedza mo|e by zapisana w bazie wiedzy, która jest zaznaczona na rysunkach 3 i 4. Z bazy wiedzy ka|dy uprawniony pracownik mo|e pozyska tyle wiedzy ile jest mu potrzebne dla realizowanych przez niego obowizków i na ile jest ona mu przyznana w wyniku posiadanych przez niego uprawnieD.. Inaczej jest natomiast z takimi rodzajami wiedzy jak wiedza ukryta,  [lepa czy te| nieznana. Na podstawie wBasnych obserwacji i wywiadów z kadr kierownicz ró|nych organizacji mo|na stwierdzi, |e im struktura jest bardziej rozbudowana, wieloszczeblowa (rys.3), tym wiksza jest niech poszczególnych czBonków organizacji do dzielenia si wiedz i jej przekazywania innym osobom. Proces przekazywania wiedzy czsto okre[lamy terminem transferu wiedzy. Marketing Baza Wiedzy Zarzd Kadry Produkcja Rys 4. Miejsce Bazy Wiedzy w systemie zarzdzania zdecentralizowanego yródBo: opracowanie wBasne Wikszo[ osób zatrudnionych w organizacji w sposób [wiadomy lub nie[wiadomy buduje swoje wBasne bazy wiedzy. Nawet, je[li taka wiedza jest przekazywana to ze wzgldu na jej niestandardowy charakter jest ona bardzo czsto zmieniana i spBycana. Proces ten dokonuje si równie| bez [wiadomej niechci osób generujcych, przekazujcych lub gromadzcych t wiedz. Jednak nie mo|na te| wykluczy aspektu psychologicznego. Pracownik szczebla podstawowego najcz[ciej nie wie jak posiadana przez niego wiedza zostanie wykorzystana i kto bdzie czerpaB z tego faktu korzy[ci. Bardzo czsto ludzie, którzy przekazali wiedz obawiaj si, |e zostan zwolnieni, bo ju| zmieniBa si warto[ ich osoby dla organizacji. PrzykBadów takiego stanu jest wiele. 2. Zarzdzanie wiedz,  czyli jak wykorzysta posiadane zasoby i jak je absorbowa i generowa Organizacja, aby byBa w peBni konkurencyjna na globalnym i lokalnym rynku powinna speBnia nastpujce warunki: " Posiada i absorbowa odpowiedni wiedz, " Umie posiadan wiedz wykorzysta. Zarzdza wiedz to znaczy tak dziaBa, aby luka wiedzy rozumiana jako ró|nica midzy posiadanymi zasobami wiedzy a potrzebn dla podejmowania decyzji byBa jak najmniejsza. Jak stwierdzaj R.Sutton i J.Pfeffer [2002] w praktyce istnieje du|a rozbie|no[ midzy posiadan wiedz a umiejtno[ci jej zastosowaD. Mimo, |e ilo[ liczba i dostpno[ zródeB wiedzy wzrasta to nie przekBada si ona na zmiany w sposobie zarzdzania organizacj. Jak dalej uzasadniaj, wynika to z szeregu przyczyn. Do najbardziej istotnych zaliczy mo|na: " WspóBzawodnictwo wewntrz organizacji, które blokuje peBne korzystanie z posiadanych zasobów wiedzy, " Przywizanie do standardowych rozwizaD, które czsto jest szkodliwe i równie| dziaBa hamujco na proces pozyskiwania wiedzy, " Strach i tzw. zBa atmosfera w pracy, która powoduje powa|ne trudno[ci w przekBadaniu wiedzy na dziaBania. Zarzdzanie wiedz jest logiczn kontynuacj trendu rozwoju nauk organizacji i zarzdzania. yródBa-, czyli wydarzenia poprzedzajce powstania kierunku zarzdzanie wiedz przedstawia rys 5. Na rysunku tym pokazano piramid dochodzenia do kierunku zarzdzanie wiedz jak te| te podstawowe metody i techniki, które je wspieraj. W zasadzie uwa|a si, |e kierunek zarzdzania wiedz wywodzi si z lat 50-tych ubiegBego stulecia i zwizany jest midzy innymi z zarzdzaniem obiektowym jak i rozwojem metod ilo[ciowych techniki komputerowego przetwarzania danych. Tu mo|na postawi pytanie, co bdzie potem, czyli jaki kierunek bdzie po zarzdzaniu wiedz? Wydaje si, |e ju| nie dBugo padnie odpowiedz na to pytanie. Ju| niekiedy pisze si o tym, |e na miejsce zarzdzania wiedz nadchodzi czas zarzdzania mdro[ci. Pierwsze dziesiciolecie XXI wieku ZARZDZANIE WIEDZ Lata 90-te Uczce si organizacje, Reenginering, MIS, Internet Lata 80-te Zarzdzanie jako[ci- TQM Downsizing Lata 70-te Strategiczne Planowanie, Zarzdzanie portfelowe Automatyzacja Lata 60-te Teoria konglomeratów, Grupy zadaniowe i celowe, Centralizacja i decentralizacja Lata 50-te Zarzdzanie Obiektowe ( Managment by Objectives-MBO) Metody sieciowe- PERT Analiza Zcie|ki Krytycznej Ilo[ciowe Zarzdzanie, EPD- Elektroniczne Przetwarzanie Danych Rys.5 Piramida rozwoju nauk organizacji i zarzdzania i powstanie kierunku zarzdzanie wiedz yródBo: Opracowano na podstawie A.Tiwana [2002] Problematyk zarzdzania wiedz nale|y rozpatrywa w trzech nastpujcych wzajemnie zazbiajcych si obszarach dziaBalno[ci organizacji: " funkcjonowania caBej organizacji, " dziaBania poszczególnych pionów lub komórek, " pracy poszczególnych pracowników organizacji niezale|nie od ich pozycji w organizacji Termin zarzdzanie wiedz podobnie jak i sama wiedza w literaturze okre[lana jest w ró|ny sposób. Ja swoje rozumienie tego problemu przedstawiBem w pocztkowej cz[ci rozdziaBu. Jednak nale|y te| zaprezentowa i nieco inne podej[cie do tego zagadnienia. I tak Klasson [ cyt. za A. Tiwana, 2002 s.5] uwa|a, |e zarzdzanie wiedz jest to zdolno[ do kreowania i zatrzymania jak najwikszej warto[ci dla podstawowej dziaBalno[ci biznesowej organizacji. Definicja najcz[ciej powtarzajca si w literaturze przedmiotu jest efektem badaD naukowców z Cranfield School of Management. WedBug nich zarzdzanie wiedz to:  ogóB procesów umo|liwiajcych tworzenie, upowszechnianie i wykorzystanie wiedzy do realizacji celów organizacji [P.Murray, A.Meyers 1999]. Zarzdzanie wiedz mo|na równie| okre[li jako zrozumienie relacji midzy danymi, ich identyfikacja, dokumentacja zasad rzdzcych zarzdzaniem danymi, jak równie| zapewnienie integralno[ci i odpowiednio[ci danych - bazowanie na zasadach i procedurach. Jak pisze K Bolesta  KukuBka [2000 s 152] wiedza  ksztaBtuje si w dBugotrwaBym procesie uczenia , nabywania do[wiadczenia, kumulowania informacji, porzdkowania ich w logiczne struktury poznawcze, wizania z emocjami, ukBadania w ramach systemów warto[ci. Nieco inaczej na problematyk t patrz praktycy. I tak ludzie z firmy komputerowej ICL przyjmuje, |e zarzdzanie wiedz jest strategi, która zmienia aktywa intelektualne organizacji, zarówno gromadzone pod postaci dokumentów jak i w talentach swoich pracowników w efekty ekonomiczne takie jak: zwikszona produktywno[, tworzenie warto[ci i zwikszenie konkurencyjno[ci. Uczy ono jak optymalizowa umiejtno[ci w ramach grup, zespoBów i organizacji [ cyt. za A. Fazlagi, 2001]. Z kolej firma konsultingowa Deloitte & Touche definiuje zarzdzanie wiedz jako systematyczny, zorganizowany proces ukierunkowany na wykorzystanie wiedzy zgromadzonej w firmie przez zbieranie, weryfikacj, przechowywanie i upowszechnienie wiedzy poszczególnych pracowników oraz zasobów wiedzy zgromadzonych w firmowych archiwach. SBu|y, wic: poprawie wyników, podnoszenia kompetencji, zwikszenia szybko[ci dziaBania, wydajno[ci i rentowno[ci. Proces zarzdzania wiedz pozwala przeksztaBca j w podstawowy kapitaB wiedzy danej firmy [ cyt. za K. Kwietniem i M. Majewskim, 2001 s.355]. Polska firma Notek [Nowe Technologie, 2002] uwa|a, |e zarzdzanie wiedz wymaga dobrego systemu gromadzcego wiedz, lokalizujc j w firmie, ( kto co wie ) oraz uBatwiajcego jej przepByw. System taki skBada si zarówno z prostych aplikacji, z forum dyskusyjnego dla pracowników firmy, jak i dostpu do skomplikowanych baz danych: ekspertyz, aktów prawnych, dokumentacji technicznej, procedur postpowania. Cytowane okre[lenia zarzdzania wiedz maj bardzo praktyczny wymiar. Zwraca si w nich uwag na to, |e zarzdzanie wiedz jest wtedy tylko mo|liwe, je|eli organizacja bdzie umiaBa wydoby wiedze od swoich pracowników. Jest to tylko wtedy mo|liwe, je|eli zapewni si im ( pracownikom) odpowiednie warunki. WBasne moje badania nad problematyka zarzdzania wiedz wykazuj, |e najtrudniejszym problemem, przed któr stoi kierownictwo organizacji to skBonienie pracowników, aby podzielili si posiadan wiedz i wspóBpracowali w tym zakresie innymi pracownikami. W badaniach prowadzonych w ramach realizowanej pod moim kierunkiem rozprawy doktorskiej [ K. Padzich 2003] porównywano dwie nastpujce sytuacje: o wiedza jest przekazywana bezpo[rednio (zespoBy pracuj w jednym pomieszczeniu), o wiedza jest przekazywana przez sie komputerow (czBonkowie zespoBu nie widz si a komunikuj si po przez Internet). W wyniku eksperymentu okazaBo si, |e wiedza byBa lepiej przekazywana w drugiej sytuacji, czyli przez sie. Dlaczego tak si dzieje? K. Padzich stwierdza, |e wbrew obiegowym podej[ciom ludzie stykajc si ze sob bezpo[rednio, ukierunkowani s na to, aby najlepiej wypa[ a nie dzieli si wiedz. Mimo, |e w praktyce nie zawsze tak si dzieje to jednak i ten aspekt nale|y bra pod uwag w stwarzaniu warunków dla absorpcji i dzielenia si wiedz. Na rysunku 6 przedstawiono dwie hipotetyczne sytuacje zachodzcych relacji midzy pracownikami A i B. Po lewej stronie rysunku mamy do czynienia z zale|no[ci hierarchiczn. Pracownik A jest szefem natomiast pracownik B jest jego podwBadnym. Midzy nimi istnieje w zasadzie tylko jednostronne powizanie. Dodatkowe powizanie zaznaczone na rysunku 6 to sprz|enie zwrotne, które pokazuje, |e podwBadny przekazuje szefowi meldunki o wykonaniu poleceD. Badania nad jako[ci informacji przesyBanych midzy pracownikami A i B wykazuj, ze w wikszo[ci nie jest to wiedza. Pracownicy A i B s w wikszo[ci schowani za  osBon  podwójny okrg, lub stosujc metafor pracownicy A i B s schowani za  podwójn gard . Taka sytuacja powoduje trudno[ci w systemie komunikacji a tym samym przekazywaniu wiedzy. Badania moje potwierdzaj cytowane wcze[niej stwierdzenia R.Suttona i J.Pfeffera [2002]. T sytuacj mo|na wyja[ni w sposób nastpujcy: W zale|no[ciach hierarchicznych pracownik A obawia si o swoje stanowisko i uwa|a, |e B tylko czeka, aby awansowa. Oczywi[cie kosztem zwolnienia dotychczasowego szefa (A).Natomiast pracownik B ma obawy, |e jego wiedza zostanie wykorzystana i przywBaszczona przez szefa. Je|eli takiej zale|no[ci nie ma a wic pracownicy A i B maj taki sam status  prawa strona rysunku 6 to ci pracownicy s zmuszeni do komunikacji i przekazywania sobie dysponowanej wiedzy. Dlatego miedzy nimi nie ma  podwójnej gardy . Oddzielnym problemem jest zagadnienie asymetrii wiedzy. Asymetria wiedzy rozumiana jest jako ró|nica w poziomie wiedzy midzy poszczególnymi osobami dziaBajcymi w danej organizacji. W systemach zarzdzanych w sposób scentralizowany ta asymetria jest wy|sza. Wynika ona z wielu przyczyn, takich jak: ró|nica w zadaniach, które maj do rozwizania pracownicy organizacji, ró|na znajomo[ organizacji i jej otoczenia, ró|na odpowiedzialno[ pracowników. A A B B Rys 6. Relacje midzy pracownikami w organizacji w systemie centralizowanym i zdecentralizowanym yródBo: opracowanie wBasne Praktyka potwierdza, |e odpowiednie szkolenie, wysoka kultura organizacji, wspólne cele i wspólna odpowiedzialno[ prowadz do takiej sytuacji, kiedy przepByw wiedzy jest Batwiejszy w systemach zdecentralizowanych ni| w hierarchicznych - scentralizowanych. Moje badania potwierdzaj publikacje dotyczce tego zagadnienia np. P.Nosowski [2002]. Badania przeprowadzone przez American Productivity & Quality Center ( APQC) [1999] wykazaBy, |e tylko te firmy mog mówi, |e stosuj zarzdzanie wiedz, w których istnieje szereg nieformalnych sieci ludzkiej wspóBpracy. W takich to firmach personel dziaBa nie tylko w ramach ustalonych hierarchicznie strukturach, ale pracowników Bcz wzBy prawdziwej przyjazni. Personel pomaga sobie poprzez dzielenie si wiedz i wspólne rozwizywanie problemów. Pracownicy, dlatego wspóBpracuj i dziel si wiedz i wspólnie rozwizuj problemy, poniewa| maj [wiadomo[, |e wspóBpraca jest kluczow warto[ci firmy jak te| uwa|aj, |e takie zachowanie s winni swoim kolegom z pracy. Jeden z pionierów zarzdzania wiedz B. Manville [cyt za M.Strojny, 2001 s.81] stwierdziB, |e w firmie doradczej McKinsey nauczyB si, |e technologia jest koniecznym, ale niewystarczajcym warunkiem dobrego zarzdzania wiedz. Natomiast wa|nym zródBem kompetencji i uczenia si s relacje midzyludzkie oraz nieformalne sieci powizaD midzy pracownikami. Wszystkie te rozwa|ania dotycz problematyki zarzdzania ró|nego typu wiedz ukryt. Wiedza sformalizowana jest, jak wcze[niej sygnalizowano, bardziej odporna na system zarzdzania. Jak wynika z do[wiadczeD Accenture [ T.Dzobiak, 2002] nie mo|na mówi o sprawnie dziaBajcym systemie zarzdzania wiedz bez uwzgldnienia struktury organizacyjnej. WBa[nie struktura organizacji, która jest odbiciem stosowanego systemu zarzdzania, stanowi platform funkcjonowania caBego systemu zarzdzania wiedz. Metodyka Accenture wyodrbnia trzy nastpujce podstawowe etapy budowania systemu zarzdzania wiedz: " Niezale|ne Kontenery Wiedzy - czyli obszary wiedzy s tworzone na potrzeby pojedynczych zdarzeD. Przechowywana wiedza ma charakter tymczasowy oraz dedykowany dla okre[lonych potrzeb bez okre[lenia sposobów jej przechowywania. " Wyspy DoskonaBo[ci  ten etap charakteryzuje si gromadzeniem i selekcjonowaniem wiedzy powstajcej podczas realizacji zadaD dla tworzenia Bazy Wiedzy. Dostp do takich Baz maj wszyscy uczestnicy organizacji zgodnie z przydzielonymi im prawami dostpu. " Kultura Swobodnego Przekazywania Wiedzy- na tym etapie uczestnicy organizacji swobodnie wymieniaj midzy sob wiedz i do[wiadczenia. Sama zawarto[ jest przechowywana w Bazach Danych wspomaganych przez narzdzia komunikacyjne. System umo|liwia dotarcie do spójnych zródeB wiedzy eksperckiej, pomimo szerokiego obszaru poszukiwaD. Nie przeprowadziBem w tym wzgldzie wBasnych badaD. Instrumenty zbudowane przez Accenture s zbyt nowe i jeszcze nie s w powszechnym u|yciu. Rynek komputerowego wspomagania zarzdzania wiedz jak wykazuj badania tej samej firmy jest trudnym rynkiem. Wikszo[ kadry zarzdzajcej (65 %) rozumie potrzeb tworzenia komputerowych systemów wspomagania wiedzy, ale a| 90% tej grupy nie zamierza zajc si tym zagadnieniem w bie|cym roku, wskazujc inicjatywy o wy|szym priorytecie. System wspomagania zarzdzania wiedz to nie tylko hardwere i software ale równie| wiedza zapisana w systemie w sposób bezpo[redni lub po[redni. Dlatego te| narzdzia zbudowane zarówno przez Accenture jak i inne podobne firmy s Batwiejsze do tworzenia w zdecentralizowanym zarzdzaniu. Wydaje si, |e szczególnie to dotyczy takich elementów sytemu zarzdzania wiedz jak: Niezale|ne Kontenery Wiedzy i Swobodnego Przekazywania Wiedzy. Te dwa etapy projektowania jak i zwizane z nimi produkty s bardzo czuBe na relacje zachodzce midzy poszczególnymi pracownikami organizacji. Podobnego zdania jest B.Wawrzyniak [ 20001 s.31], który pisze, |e wiele ograniczeD zwizanych z mo|liwo[ciami wprowadzenia w organizacji koncepcji eksponujcych zarzdzanie wiedz tkwi w systemie zarzdzania przedsibiorstwem. J Szaban [ 2001, s.103] uwa|a, |e w firmach , w których zarzdza si wiedz, istotnym przemianom podlega musz struktury organizacyjne (spBaszczenie struktur) a tak|e sposoby kierowania ludzmi (zmiana stylu sprawowania wBadzy). Uwa|a równie|, |e autokratyczny styl kierowania zupeBnie traci racje bytu  rozkazywanie, surowe egzekwowanie poleceD, jednoosobowe podejmowanie decyzji, kontrolowanie pracowników, karanie ich, centralizacja wBadzy  to wszystko w firmach wiedzy przejdzie raczej do lamusa historii. Postulat spBaszczenia struktury pojawia si w wielu pracach z tego zakresu i byB ju| wcze[niej sygnalizowany. Cytowani ju| uprzednio I.Nonaka i H.Takeuchi [2000 s 162] przeprowadzili analiz do[wiadczeD organizacji japoDskich (Honda, Canon) oraz amerykaDskich ( GE,3M) w zastosowaniu systemu zarzdzania wiedz. Wyró|nili oni nastpujce trzy modele zarzdzania w aspekcie tworzenia wiedzy: "  Góra  dóB gdzie najwy|szy szczebel zarzdzania tworzy wiedz, "  DóB- góra , w którym wiedza jest tworzona przez tzw. przedsibiorcz jednostk, "  Zrodek  góra  dóB , w którym wiedza jest tworzona przez caBy zespól ze [redni kadr w roli in|ynierów wiedzy. Stosujc pierwszy model zarzdzania udaje si zgromadzi wiedz dostpn w drugim za[ wiedz ukryt. Natomiast w trzecim modelu, który mo|emy te| okre[li mianem systemu zdecentralizowanego nastpuje zgromadzenie wiedzy zarówno dostpnej jak i ukrytej. Mimo, |e wydaje si, |e przewag nad innymi ma model zdecentralizowany to w opisanych w literaturze przedmiotów ta sytuacja jest klarowna. Na pewno na budow systemu zarzdzania wiedz w koncernie, GM miaB wpByw J. Welch, czy te| L Iaccocca w Chrysler albo A.Sloan twórca potgi General Motors. Dlatego te| rekomenduje model zarzdzania zdecentralizowanego jako w wikszo[ci sytuacji najbardziej wBa[ciwy dla budowy organizacji opartej o zarzdzanie wiedz. Mam jednak peBn [wiadomo[, |e ka|da organizacja winna wybra swoj indywidualn [cie|k jej tworzenia. 3. Organizacje oparte o zarzdzanie wiedz Organizacje inteligentne Powstanie nowego kierunku w naukach organizacji i zarzdzaniu nazywanego zarzdzaniem wiedz spowodowaBo powstanie nowych organizacyjnych form [ Y.Malthora, 2002]. Organizacje oparte o zarzdzanie wiedz s to najcz[ciej takie przeksztaBcone organizacje tradycyjne, które mo|na nazwa organizacjami inteligentnymi. Pewnym szczególnym rodzajem tego typu organizacji s organizacje wirtualne jako pewien konglomerat organizacji tradycyjnych. Organizacje inteligentne stanowi najbardziej wspóBczesny etap procesu doskonalenia organizacji. Taka organizacja funkcjonuje w ten sposób, |e nie tylko wykorzystuje posiadane zasoby wiedzy, ale te| caBy czas je odnawia i aktualizuje. W ten sposób realizujc swoje zadania zachowuje caBy czas swoj konkurencyjn pozycje na rynku. Bardzo te| dziki stosowaniu zarzdzania opartego na wiedzy, umacnia swoja pozycje i to zarówno na rynku lokalnym jak i globalnym. W literaturze przedmiotu obok pojcia organizacje inteligentne u|ywa si pojcia organizacje uczce si. P.M. Senne [1998] uwa|a, |e zdolno[ szybkiego uczenia mo|e wkrótce okaza si jedynym trwaBym elementem przewagi konkurencyjnej. W. Grudzewski i I Hejduk [ 2000 s.75-76] uwa|aj, |e organizacja inteligentna zbudowana jest na bazie kompetencji, które s równie| wspomagane przez ciekawo[, przebaczenie, zaufanie i wspólne dziaBanie. ZaBo|enia kompetencji znaczy, |e ka|dy czBowiek mo|e oczekiwa, |e mo|e dziaBa na tyle na ile pozwoli mu limit kompetencji z zaBo|eniem minimum kontroli. Jest to, wic organizacja, której system zarzdzania jest wysoce zdecentralizowany. Organizacja inteligentna jest organizacj samo doskonalc uczc si opart na identyfikacji wzBowych kompetencji niezbdnych do koordynowania nowej organizacji. Wyja[nia ona wzajemne zwizki pomidzy sposobami osignicia celów, ich zrozumieniem, nauczaniem, sposobami rozwizania problemów komunikacji zarówno w samej organizacji jak i jej otoczeniu. Jak pisze T. Wielicki [ 2000 s.61] tak dBugo jak firma nie wykona ogromnej pracy w zakresie ksztaBtowania mentalno[ci ludzi, uporzdkowania organizacji, procesów biznesowych oraz zespolenia caBo[ci wysoko zintegrowanym systemem informacyjnym- idea  organizacji inteligentnych pozostanie dla niej w sferze scence fiction. Zaszczepienie w kulturze organizacji, wyksztaBcenia chci dzielenia si wiedz, to wielkie wyzwanie. Z badaD przeprowadzonych przez Katedr Teorii Zarzdzania SGH wynika, |e 80% ankietowanych polskich dyrektorów uwa|a, |e rywalizacja midzy pracownikami niszczy kultur dzielenia cyt. za H.Simon, i A. Dietl, A. [2002]. Problemem dyskusyjnym jest okre[lenie momentu na [cie|ce rozwoju organizacji, w której mo|emy uzna j, |e jest ona ju| organizacj inteligentn. Na pewno w tego typu organizacjach zmienia si struktura wydatków ponoszonych na jej rozwój. I tak jak powiedziaB J.Heckman [2001] firmy musz sobie zdawa spraw z tego, |e kapitaB ludzki pozwala Batwiej przystosowa si pracownikom do zmian, zdobywa nowa wiedz. Dlatego te| trzeba inwestowa w jego rozwój. I jak stwierdza P. Drucker [1998] w organizacjach inteligentnych podwBadni stan si wspóB zarzdzajcymi, a z pracowników najemnych, niezale|nie od tego jak dobrze pBatnych partnerami. Dopiero po speBnieniu takich warunków mo|na my[le o pozyskiwaniu wiedzy w organizacji. Wirtualizacja Specyficznym rodzajem organizacji opartych o wiedze s organizacje powstaBe w wyniku procesu wirtualizacji. Wirtualizacja jest zwiastunem nowego kierunku w naukach organizacji i zarzdzania, majcym teoretyczny i praktyczny wymiar. Rozumiemy j tu jako proces cigBej transformacji. W kontek[cie przeprowadzonej analizy jest to proces, dziki któremu przedsibiorstwa niezale|nie od wielko[ci mog przybra tak posta, która pozwoli im na stanie si w peBni konkurencyjnymi na stale zmieniajcym si globalnym rynku [J. Kisielnicki 2002]. Proces dostosowania polega na bardzo szybkim procesie uczenia si w wyniku, czego nastpuje dostosowanie si organizacji do nowych wymagaD otoczenia. Dokonuje si to po przez zmiany struktury organizacyjnej jak i profilu produkcji lub usBug Do problemu tego powrócimy w dalszej cz[ci rozwa|aD.. Zmiany s mo|liwe dziki praktycznemu wykorzystania zarzdzania wiedz. Pozyskiwanie wiedzy zachodzi nie tylko dziki posiadaniu odpowiedniej kadry pracowniczej, ale te| dziki Globalnej Informacyjnej Technologii ( IT). To wBa[nie dziki niej organizacja mo|e si szybko uczy wykorzystujc przy tym mo|liwo[ci, jakie daje Internet, a szczególnie elektroniczne nauczanie [M.Rosemberg, 2001 s. 34]. Zastosowanie Globalnej IT a zwBaszcza zastosowanie globalnych sieci komputerowych takich jak Internet pozwoliBo na pozyskiwanie wiedzy teoretycznej z bardzo ró|norodnych zródeB [ K.Wcel, 2002]. Z teoretycznego punktu widzenia mo|emy wydzieli trzy nastpujce podstawowe formy wirtualizacji wpBywajce na tworzenie organizacji opartej o wiedz: - Rozszerzenie funkcji dziaBalno[ci organizacji, czyli jej pionowy rozwój. Dzieje si to, kiedy organizacja na podstawie swojej wiedzy o otoczeniu podejmuje takie dziaBania, aby by bli|ej klienta. Nie ma odpowiednich zasobów finansowych lub te| rachunek ekonomiczny wskazuje, |e tworzenie tradycyjnego oddziaBu jest nieopBacalna. Organizacja w tym celu tworzy wirtualne oddziaBy lub kioski. Niekiedy umo|liwia klientom korzystanie ze swoich usBug po przez komputer lub mobilny telefon ( banki). Taki sposób jest uwzgldniany midzy innymi w strategii rozwoju banków, ksigarni, domów towarowych, biur podró|y. Chyba najbardziej znanym przykBadem jest amazon.com. Rozszerzenie zakresu dziaBaD przez rozwój pionowy jest coraz powszechniej stosowane przez du|e organizacje. Taki sposób rozwoju zapewnia wzrost konkurencyjno[ci przy jednoznacznej kontroli nad caBo[ci organizacji. Nie zawsze rozwój przez wirtualizacje pionow prowadzi do tworzenia organizacji opartej o zarzdzanie wiedz. - Tworzenie organizacji wirtualnej, czyli rozwój poziomy. Taki rozwój dokonuje si po przez pczkowanie organizacji, którym jest wirtualne przyBczanie innych organizacji. W literaturze brak jest jednoznacznej definicji tego pojcia. We wcze[niejszej publikacji przeprowadziBem analiz stosowanych definicji [ J.Kisielnicki 1998]. Dla potrzeb prowadzonej analizy przyjmujemy, i|: Wirtualna organizacja jest to taka organizacja, która jest tworzona na zasadzie dobrowolno[ci a jej uczestnicy wchodz ze sob w ró|nego typu zwizki dla realizacji wspólnego celu. Czas trwania zwizku ustalany jest przez ka|dego z uczestników, którzy tworzy t organizacje. Decyzje o jej likwidacji mo|e podj ten z uczestników, który pierwszy uzna, |e istnienie tego zwizku jest dla niego niekorzystne i pierwszy z niej wystpuje. Organizacja wirtualna dziaBa w oparciu o zarzdzanie wiedz w tak zwanej cyberprzestrzeni. Jej funkcjonowanie wymaga istnienia IT WBa[nie dziki funkcjonowania takich rozwizaD jak Internet mo|liwe jest dziaBanie wirtualnej organizacji na globalnym rynku. T form rozwoju stosuj szczególnie [rednie i maBe organizacje ( S&M). Du|e przedsibiorstwa rozwijaj si  wewntrznie . Posiadana wiedza stosowana jest w nich dla wzmacniania swojej pozycji konkurencyjnej wzgldem innych organizacji. Jak sBusznie zauwa|a M. Hammer [ Seminarium Polkomtel Warszawa- 2001]IT staje si dla pewnej klasy organizacji  murem , który oddziela ich od innych organizacji. Du|e organizacje nie s zainteresowane podzieleniem si wiedz z konkurencj. Ich dziaBanie polega na tworzenie bazy wiedzy w swojej organizacji. IT w tej sytuacji wBa[nie jest po to aby uniemo|liwi innym organizacjom korzystanie z tej bazy. Mo|emy stwierdzi, |e du|e przedsibiorstwa s wBa[nie takimi zamkami, o których pisze w swoim artykule powoBany ju| M. Hammer. Buduj one te  zamki po to, aby chroni przed konkurencj takie swoje zasoby jak wiedz i do[wiadczenie. S&M przedsibiorstwa takiej otoczki nie maj. W konsekwencji s one bardziej elastyczne ni| du|e przedsibiorstwa. Jednak s one te| bardziej podatne na infiltracje. S&M przedsibiorstwa im maj wicej do[wiadczenia i wiedzy s bardziej atrakcyjne dla innych przedsibiorstw, które zapobiegaj o ich udziaB w tworzonym wirtualnym przedsibiorstwie. - Specjalistyczne struktury tworzone po to, aby szkoli i doskonali przyszBych i obecnych pracowników. Midzy innymi nauczy jak zarzdza wiedz i tworzy baz wiedzy. Fizycznie jest to komputer lub sie komputerów wyposa|onych w specjalistyczne oprogramowanie. Ta forma nauczania zastosowaD wirtualizacji stosowana jest do podwy|szenia kwalifikacji personelu zarówno przez S&M jak i du|e przedsibiorstwa. Zarzdzanie wiedz a szczególnie powstawanie organizacji inteligentnych powoduje, |e coraz wicej organizacji wychodzi z wskich ram funkcjonowania na lokalnym rynku i staje si organizacjami globalnymi. Tak, wic globalny rynek, który przez wiele lat byB dostpny tylko dla wybranych, dziki umiejtno[ci posBugiwania si bazami wiedzy i rozwojowi IT staje otworem dla funkcjonowania szerokiej klasy przedsibiorstw w tym równie| dla S&M Umiejtno[ opracowania i realizacji globalnej strategii jest prawdziwym testem sprawno[ci zarzdzania. Tylko te organizacje, których rozwój zwizany jest z globalnym rynkiem mog liczy na utrzymanie si w midzynarodowym biznesie. WspóBczesny globalny rynek ma najcz[ciej wymiary globalnego e-rynku. Organizacja, które pragnie zaistnie na globalnym rynku powinna speBnia szereg warunków takich jak midzy innymi: " posiadanie znanej i cieszcej si dobr opini marki, " dysponowanie takim produktem lub [wiadczonymi usBugami, które ze wzgldu na jako[ i warto[ci u|ytkowe s unikatowe i poszukiwane, " posiadanie nowoczesnej infrastruktury zarzdzania dostosowanej do wspomagania dziaBalno[ci na globalnym rynku, czyli TI. " umiejtno[ posBugiwania si nowoczesnymi metodami i technikami zarzdzania w tym umiejtno[ stosowania zarzdzania wiedz. Przedsibiorstwo, aby speBnia wymienione warunki musi dysponowa odpowiednimi zasobami finansowymi, rzeczowymi, kadrowymi i wiedz. 4. Komputerowe narzdzia dla pozyskiwania i zarzdzania wiedz Wcze[niej ( w paru miejscach) wspominaBem o roli TI w pozyskiwania i zarzdzania wiedz. Jednak mimo mnogo[ci istniejcych narzdzi informatycznych to przeprowadzone badania przez KPGM [M. Strojny  2001) wykazaBy, |e organizacje dobrze wiedz, jaka wiedza jest im potrzebna, ale nie umiej jej pozyskiwa, przechowywa. Nawet wtedy, kiedy ju| j posiadaj to nie umiej wykorzystywa. Mo|na mie nadzieje, |e w przyszBo[ci sytuacja ta ulegnie zmianie. Podstawowe zadania, które ma TI wspierajce zarzdzanie wiedz wi| si z trzema nastpujcymi kompleksami dziaBaD: " pozyskiwanie wiedzy z ró|norodnych zródeB, " kodyfikowanie i kreowanie wiedzy, która pozwala midzy innymi na Bczenie pomysBów z bardzo odmiennych zródeB i takie ich Bczenie, |e powstaje nowa wiedza, " umo|liwiajce wspóln prac i dzielenie si wiedz z innymi. Stosowane narzdzia informatycznych w zasadzie nale| do dwóch podstawowych typów systemów informatycznych. Jeden z nich to Systemy Informowania Kierownictwa  SIK lub MIS ( Management Information Systems) , drugi za[ Systemy Doradcze ( Systemy Wspomagania Decyzji) a szczególnie ta ich cz[ która nosi nazw Systemów Ekspertowych. Nie bd prezentowaB tych systemów. Ich charakterystyka jest ogólnie znana i prezentowana w szeregu podrcznikach [ J. Kisielnicki i H. Sroka, 2005 , E. Turban, 2001, K. Laudon i J. Laudon. 2004]. Dla zarzdzania wiedz stosowane s te| midzy innymi podsystemy, które s elementami zarówno SIK jak i SWD. S to midzy innymi: " systemy zarzdzania dokumentami, " systemy budowania map wiedzy, które stanowi prób budowy zunifikowanego modelu wiedzy w skali caBej organizacji, " portale korporacyjne, " profile eksperckie, narzdzia Workflow Management, " narzdzia e-learning W literaturze wymienia si te| inne narzdzia softwerowe, które u|ywane s w praktyce. Ze wzgldu na temat opracowania i ograniczenia opracowania przedstawi charakterystyk dwóch wybranych systemów u|ywanych do wspomagania zarzdzania wiedz a mianowicie: Knowledge Xchange stosowany przez firm doradcz Accenture [ T.Dziobak,2002], system ICONS IST-2001-32429 (Intelligent Content Management System) [ Informacje otrzymane od prezesa firmy Rodan W Staniszkis oraz Raporty badawcze firmy Rodan, 2002 i K.Subieta 2002]. W firmie Accenture utworzono system oparty na technologii Lotus Notes, zwany Knowledge Xchange. Technologia Lotus Notes wedBug badaD Delhi Group jest najbardziej popularn technologi wspierajc zarzdzanie wiedz. Podstaw stworzenia tego systemu wspomagania zarzdzania wiedz byBa idea swobodnego kontaktu rozrzuconych po caBym [wiecie pracowników, zdobywanie wiedzy eksperckiej dostpnej w czasie rzeczywistym i pozwalajcym na cigB wymian do[wiadczeD. GBówn zalet Knowledge Xchange jest du|y rozmiar baz danych, w których przechowywana jest wiedza (dokumenty, notatki, nagrania), a tak|e narzdzia pozwalajce na uporzdkowanie informacji pochodzcych z wielu zródeB oraz umo|liwiajce kontakt i wymian informacji midzy ekspertami w ró|nych regionach. Dziki Knowledge Xchange czas i miejsce przestaBy mie jakiekolwiek znaczenie w zdobywaniu wiedzy eksperckiej. Ka|dy konsultant ma dostp do baz danych wyposa|onych w narzdzia przeszukujce, mo|e te| uczestniczy w wyspecjalizowanych dyskusjach, prowadzi "elektroniczne konferencje", sprawdzi, czy dany ekspert jest dostpny i czy mo|e pracowa z nim w czasie rzeczywistym. Zasada dziaBania Knowledge Xchange zostaBa oparta na podziale zawarto[ci wiedzy na dwie gBówne cz[ci. Pierwsza skBada si z zespoBu [ci[le powizanych ze sob baz danych, które dodatkowo zostaBy wyposa|one w narzdzia przeszukujce i indeksujce informacje. Logiczn struktur zawarto[ci mo|na zdefiniowa jako zorientowan tematycznie, gdzie obiektem jest wiedza na okre[lony temat. Obiekty-tematy pozostaj midzy sob w [cisBych relacjach. Drug cz[ stanowi gBównie metadane, czyli ró|nego rodzaju atrybuty okre[lajce i systematyzujce dany temat. To z kolei pozwoli przeszukiwa zawarto[ przy u|yciu ró|nych kryteriów. Dla utrzymania jednolitego opisu dokumentów dla tak szerokiej zawarto[ci wprowadzono standardowy system dokonywania opisu dokumentów, dziki czemu proces przeszukiwania danych jest znacznie Batwiejszy. Wdro|enie systemu Knowledge Xchange trwaBo ok. 2 lat, jednak|e adaptacja rozwizania w organizacji firmy przebiegaBa znacznie dBu|ej. Najtrudniejszym elementem wdro|enia byBo okre[lenie standardowych oznaczeD i procedur zapisu dokumentów w systemie, a nastpnie wprowadzenie kultury dzielenia si wiedz we wszystkich krajach, gdzie Accenture prowadzi dziaBalno[. Wdro|enie systemu wg opinii kierownictwa Accentur przyniosBo nastpujce rezultaty: - Polepszono jako[ przeszukiwania materiaBu midzy lokalnymi repozytoriami wiedzy; standaryzowano proces obsBugi wymiany dokumentów i kreowania zawarto[ci; - WzrosBa produktywno[ pracowników; - Polepszono jako[ dostarczonej pracy klientowi. Rozwijany dalej system zarzdzania wiedz pozwoliB na wprowadzenie dla pracowników Accenture portalu wiedzy - centralnego miejsca, skd zaczynaj si wszystkie poszukiwania wiedzy oraz skd pracownicy maj mo|liwo[ kontaktu z ekspertami z ró|nych dziedzin. Drugi z przedstawionych systemów informatycznych wspomagania zarzdzania wiedz powstaje w ramach europejskiego projektu ICONS IST-2001-32429 (Intelligent Content Management System) Projekt jest koordynowany przez polsk firm Rodan Systems S.A. Celem projektu jest opracowanie platformy zarzdzania wiedz i zawarto[ci multimedialn, na której bd osadzane konkretne aplikacje szeroko rozumianego zarzdzania wiedz (usBuga, w ograniczonym zakresie, jest ju| dostpna). Platforma bdzie oparta o rezultaty badawcze (opracowywane w ramach projektu i pozyskiwane z zewntrz) oraz innowacyjne rozwizania technologiczne. Globalnym celem projektu jest integracja i rozszerzenie istniejcych rezultatów badawczych i standardów w dziedzinie reprezentacji wiedzy i integracji istniejcych, heterogenicznych zródeB informacji. Badania w zakresie reprezentacji wiedzy bd pokrywaBy takie paradygmaty jak logika (disjunctive Datalog), sieci semantyczne (semantyczne modele UML oraz standard RDF) oraz wiedz proceduraln o procesach dziaBalno[ci opart o grafy skierowane.Wypracowane metody bd stanowiBy baz dla budowy Systemu Inteligentnego Zarzdzania Zawarto[ci (Intelligent CONtent Management System  ICONS) w oparciu o wybran platform zarzdzania zawarto[ci. Prototyp ICONS ma zarzdza, multimedialnym repozytorium zawarto[ci, przechowywa zBo|one obiekty informacyjne i reprezentacje (proxy) zewntrznych informacji znajdujcych si w heterogenicznych bazach, danych generowanych na wyj[ciach innych systemów przetwarzajcych, stronach Weba oraz dopowiadajcych ontologii dziedzinowych. Portal Dobrych Praktyk Dla Krajów Stowarzyszonych bdzie dostpny poprzez Internet i bdzie demonstracj wyników projektu ICONS. Konsorcjum zBo|one z partnerów akademickich i przemysBowych posiadajce udokumentowane osignicia badawcze oraz do[wiadczenia w zakresie wytwarzania rozwizaD informatycznych we wszystkich zwizanych z problematyk projektu obszarach wspólnie przeprowadzi prace badawcze zorganizowane w pakietach roboczych. Prace projektu nale| do trzech podstawowych kierunków dziaBaD: badawczego, prototypu oraz opracowania metodologii i pilotowego wdro|enia. Okres trwania projektu to 24 miesice. Oczywi[cie mo|na przedstawia wicej narzdzi informatycznych u|ywanych w zarzdzaniu wiedz. I tak jak pisze A.Tiwana [ 2001 s.251] firma Buckman Laboratories ( bran|a chemiczna o kapitale 300mil.$) stosuje system o nazwie K Netix. Dziki temu systemowi zaobserwowano 67% wzrost zysku na pracownika. Midzynarodowy koncern AT&T dla wspólnego dzielenia si wiedz stosuje system Information and Knowledge Exchange (IKE). Efektem jest to, |e czas odpowiedzi na zBo|one pytania zmniejszyB si natychmiast 48 godzin do 4 godzin. W firmie Xerox, dobrowolna wymiana wiedzy midzy 4 500 pracownikami przeprowadzona jest natychmiast pomoc systemu Xerox Knowledge Network. PrzykBady mo|na mno|y. Te, które w tej cz[ci rozdziaBu zostaBy przedstawione stanowi ilustracje wcze[niejszych rozwa|aD na temat rozwizaD IT potrzebnych dla zarzdzania wiedz. Uwagi koDcowe Zarzdzaniem wiedz jest faktem. Coraz wicej organizacji przechodzi na ten model zarzdzania. Rozwizania w zakresie IT i coraz to lepiej wyszkolony personel powoduje, |e organizacje umiej pozyskiwa nie tylko wiedz jawn, ale tez korzysta z wiedzy ukrytej. Pozyskiwane wcze[niej zasoby wiedzy s pózniej podstaw do kreowania nowej wiedzy. Dyskusja na temat czy IT hamuje proces pozyskiwania wiedzy wydaje si, |e jest elementem rozwa|aD na temat antyhumanistycznej roli komputerów. Na pewno obecny mened|er ma do dyspozycji wiksze zasoby wiedzy, ni| jego poprzednik kilka lat temu. Zarzdzanie wiedz nie jest te| ani Batwe ani tanie. Dlatego nie mo|na si dziwi, |e wiele organizacji coraz cz[ciej przeznacza znaczn cz[ bud|etu na pozyskiwanie i zarzdzanie wiedz. Bardzo istotnym czynnikiem dla zastosowaD tego typu zarzdzania s ludzie i zastosowany system motywacyjny. Pracownik musi zosta przekonany, |e warto si dzieli wiedz i, |e jest to winien swoim kolegom. Równie| nie caB wiedz mo|emy stosujc nawet najbardziej wyrafinowane metody zapisa i przekaza. I mo|e to lepiej, |e ka|dy z nas posiada tak unikaln wiedz, któr mo|e ujawni w najbardziej dla niego sprzyjajcych okoliczno[ciach. Taka wiedza to np. wiedza kipera, który ocenia zapach, smak, ale jest to tylko jego wiedza i nie mo|na jej zapisa przy pomocy narzdzi informatycznych. Dziki Technologii Informacyjnej (TI) a [ci[lej sieciom komputerowym dziaBamy w cyber- przestrzeni gdzie pojcie zarówno czasu przesyBania informacji jak i proces podejmowania decyzji jest bardzo krótki i czsto wyra|a si uBamkami sekundy. W konsekwencji podstawowy problem zarzdzania, jakim jest gospodarka w warunkach niedoboru zasobów jest rozwizywany. Zastosowane [rodki s ró|ne, ale najcz[ciej zwizane s z now form rynku, czyli rynkiem elektronicznym jak te| now form organizacji, czyli organizacj wirtualn.. Nowa sytuacja w zakresie zarzdzania powoduje, |e posiadajc odpowiednie zasoby wiedzy musimy pokona niespotykane dotychczas bariery, ale równocze[nie uzyskujemy nowe nie oczekiwane dotychczas efekty. Dziki niej mo|emy te| zaobserwowa znaczny postp zarówno w dydaktyce jak i zastosowaniach. Bibliografia Bolesta  KukuBka, K. Decyzje mened|erskie w teorii i praktyce zarzdzania, Wyd. Naukowe WZ UW, Warszawa 2000. McDermott, R; Why Information Technology Inspired But Cannot Deliver Know Management, HBR, Jul. 1999 Drucker, P.F., Zarzdzanie w czasach burzliwych. Nowe wyzwania  nowe horyzonty, Akademia Ekonomiczna w Krakowie,  Nowoczesno[ Sp.z Sp.o., Warszawa 1995 Dziobak, T. Potga informacji, Teleinfo, nr. 1-2 , 2002 Fazlagi, A.J. Zarzdzanie wiedz w praktyce, Controlling i rachunkowo[ zarzdcza, nr 3. 2001 Feingenbaum, E. A. The Art of Artificial Intelligence, Fifth International Joint Conference on Artificial Intelligence, Cambridge, MA, 1997 Grodkowski, W. Komunikowanie interpersonalne, Hansa Communication, Warszawa., 2001 Grudzewski, W.M., Hejduk, I.K. WpByw rozwoju technologii na przedsibiorstwo przyszBo[ci w pracy zbiorowej; Przedsibiorstwo przyszBo[ci, Difin, Warszawa.,2000. Gupta, U. Information Systems, Success in the 21st century, Prentice Hall, New Jersey 2000.. Hammer, M. , The Reengineering Revolution, HarperBusiness.1996 Hansen, M.T., Von Oetinger, B. Knowledge Management s Next Generation, HBR, Mar.2001 Heckman, J. , KapitaB ludzki, Wprost z 28.10. 2001 Kisielnicki, J.; Informacyjna infrastruktura zarzdzania, PWN, Warszawa. 1994 Kisielnicki, J.,Virtual Organizations as a Product of Information Society, Informatica no.22, 1998 Kisielnicki, J., Sroka, H. Informacyjne systemu biznesu, Placet. Warszawa 2005 Kisielnicki, J.; red. Modern Organization in Virtual Communities, IRM  Press, Harshy 2002 Kozarkiewicz- Chlebowska, A. Koncepcja zarzdzania wiedz, www.pyton.pl, 2002 KwiecieD, K.., Majewski, M., Tajniki wykorzystania wiedzy: w pracy zbiorowej pod red B.Wawrzyniaka: Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr i W S P i Z, Warszawa, 2001. Laudon, K.C, Laudon, J.P.;( 2005), Essentials of Management Information Systems, Prentice Hall, New Jersay, 2005. Malthora, Y., Knowledge Management, Knowledge organizations & Knowledge Workers., http://www.brint.com/interview/maeil.htm, 2002. McLeod,jr R., Schell, G.; Management Information Systems, Prentice Hall, New Jersey, 2002. Murray, P.., Myers, A . The Facts abort Knowledge. Study of the Cranfield School of Management.http://www.info-strategy.com/knowsur1/ oraz http://citeseer.nj.nec.com/context/ 1999 Nanda, A.; Family Freud: Andersen v. Andersen , HBS, Febr. 16, No 9-800-064 2002, Nosowski, P.; Najwa|niejsza jest taktyka, Gazeta Wyborcza- Praca, nr 34 z 26.08.2002, Notek, (2002), Zarzdzanie wiedz w firmie, http://www.neotek.pl/pl/article/56.html 2002, Nonaka, I. ; Takeuchi H. Kreowanie wiedz w organizacji, Poltext, Warszawa, 2000. OleDski,J.; Standardy informacyjne w gospodarce, Wyd. Uniwersytetu Warszawskiego. Warszawa.1997 Pasek, A.; Zarzdzanie wiedz- IBM w opracowaniu Knowledge Management  Zarzdzanie wiedz w organizacji, Raport specjalny - Computerland- maj.2002. Rosenberg, M.J., E-Learning, Mc Graw-Hill, N-Y, Chicago, 2001. Rowling, J.K. Harry Potter i wizieD Azkabanu, Media Rodzina, PoznaD.2001. Senge, P.M. Pita dyscyplina. Dom Wydawniczy ABC, Kraków. 1998. Kimon, H.A.; Is International Management Different from Management, Carnegie Mellon, University Working Paper1, Pittsburgh 1994 Simon, H. ; Dietl, M. Wyzwanie dla mened|erów w XXI wieku, Rzeczpospolita nr 153.2002 Steward, J. Mosty zamiast murów, O komunikowaniu si miedzy ludzmi, WN-PWN, Warszawa, 2000. Strojny, M.; Budowa strategii zarzdzania wiedz w KPMG, w pracy zbiorowej: Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr i WSPiZ, Warszawa.2001. Subieta, K.; Projekt ICONS, System inteligentnego zarzdzania tre[ci; materiaBy wewntrzne IPI PAN , 2002. Suttonm, R.I.; Pleffer, J. ; Wiedza a dziaBanie. Przeszkody w wykorzystywaniu zasobów wiedzy w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2002. Szaban, J. Inteligentna firma, w pracy zbiorowej: Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr i WSPiZ, Warszawa, 2001. Tiwana, A,; The Essential Guide to Knowledge Management, E-Business and CRM Applications, Prentice Hall, PTR, 2001. Tiwana, A.; Knowledge Management Toolkit, The: Practical Techniques for Building a Knowledge Management System, Person Education., 2002. Turban, E.; Aronson, J.E. ; DSS and Intelligent Systems, Prentice Hall, New Jersey, 2001. Wawrzyniak, B. ;Od koncepcji do praktyki zarzdzania wiedz w przedsibiorstwie: w pracy zbiorowej: Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwie, Polska Fundacja Promocji Kadr i WSPiZ, Warszawa, 2001. Wcel, K., Profilowanie hurtowni danych dla potrzeb filtrowania informacji ekonomicznej rozprawa doktorska, WydziaB Ekonomii w Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2002.. Wielicki, T. Ewolucyjny model doskonalenia firmy XXI wieku: od ISO i TQM do organizacji inteligentnej, w pracy zbiorowej; Przedsibiorstwo przyszBo[ci, Difin, Warszawa, 2002. Von Krogh,G., Ichijo, K., Nonaka, I;( 2000) Enabling Knowledge Creation, Oxford Press, Oxford, 2000. Problemy do dyskusji 1. Zarzdzanie wiedz fakt czy moda? 2. Jaka jest rola zarzdzania wiedz we wspóBczesnym biznesie? 3. Na znanych Ci przykBadach scharakteryzuj warunki dla zastosowania zarzdzania wiedz w organizacji jako caBo[ci lub poszczególnych zespoBach projektowych? 4. Czy projektowe podej[cie do zarzdzania ma wpByw na zarzdzanie wiedz i jaki? 5. Co jest wa|niejsze dla funkcjonowania organizacji wiedza jawna czy ukryta? 6. Czy wspóBczesne narzdzia informatyczne w dostateczny sposób wspomagaj zarzdzanie wiedz  jakie postulujesz strategie dla poprawy obecnej sytuacji? 7. Jakie znane Ci rozwizania informatyczne powinny usprawni zarzdzanie wiedz? 8. Jakie s Twoje osobiste do[wiadczenia w zarzdzaniu wiedz  pozytywne a mo|e negatywne?

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
Zarządzanie Wiedzą2 Ogólne zasady oceny zgodności maszyn
Narzędzia zarządzania wiedzą
06 ZarzÄ…dzanie wiedzÄ…idb19
B Mikuła, Zarządzanie Wiedzą Do egzaminu
Zarządzanie wiedzą wykłady, prof UEK Bogusz Mikuła
ZarzÄ…dzanie wiedzÄ… Sphinx, Detreex, Neuronix, PC Shell
ZarzÄ…dzanie wiedzÄ…, Time Based Management
zarzÄ…dz wiedzÄ… cz2
ZarzÄ…dzanie wiedzÄ…
Zagadnienia zwiazane z zarzadzaniem wiedza cz 2 oraz modele zarzÄ…dzania wiedzÄ…
INTERAKCJE TEORII I PRAKTYKI ZARZADZANIA WIEDZA
7 Technologie zarzÄ…dzania wiedzÄ…

więcej podobnych podstron