plik


Wprowadzenie do zarzdzania jako[ci Wydanie 2 OpracowaB: Dr in|. Jerzy Zcierski TARNOWSKIE GRY wrzesieD 2004r Wszelkie prawa zastrze|one. Niniejszego dokumentu, lub jego cz[ci nie wolno powiela w |adnej formie, ani przekazywa za pomoc jakichkolwiek no[nikw elektronicznych lub mechanicznych bez pisemnej zgody autora. Copyright Jerzy Zcierski 2004 Nie ma krajw biednych, sBabo rozwinitych, s tylko kraje zle nieudolnie zarzdzane Nie pracujemy po to by produkowa, ale po to, |eby zarobi pienidze 1. ROLA JAKOZCI W ORGANIZACJI Systemy zarzdzania jako[ci oparte o wymagania zawarte w normach ISO serii 9000 staBy si czym[ naturalnym w otoczeniu wspBcze[nie dziaBajcych w Pol- sce organizacji. D|no[ do posiadania certyfikatu na zgodno[ systemu zapewnie- nia jako[ci z wymaganiami jednej z norm ISO jest obecnie wymogiem, lub ambicj, niemal ka|dej organizacji dziaBajcej na polskim rynku. Ruch ten zbiegB si z transformacj gospodarcz i polityczn, jaka nastpiBa w pocztkach ostatniej de- kady dwudziestego wieku. Wiele przedsibiorstw, znalazBo si w nowym otoczeniu, w ktrym byt organizacji na rynku zaczB zale|e od mo|liwo[ci tworzenia zysku. Przemiany gospodarcze spowodowaBy, |e kryterium weryfikujcym stosowany tryb postpowania organizacji jest rynek i zysk. Obecnie organizacja ma niewielki wpByw na ceny, ktre s ustalane przez globalny rynek. Zysk, traktowany jako r|nica mi- dzy przychodem a kosztem jego uzyskania, mo|e by jedynie uzyskiwany przez re- dukcj kosztu wytworzenia i nie jest on niczym innym jak kosztem przyszBego dziaBa- nia. Takie rozumienie zysku wymusza w pierwszej fazie osignicie przez przedsi- biorstwo zerowej rentowno[ci produkcji, a nastpnie wypracowanie zysku i realizacj procesu restrukturyzacji, tak by mc konkurowa w warunkach wolnego rynku. Mo|na przyj, |e wikszo[ du|ych zakBadw produkcyjnych posiada certyfi- kowane systemy jako[ci. Coraz cz[ciej te| docieraj informacje o maBych firmach zatrudniajcych do 50 osb, ktre podejmuj trud wdro|enia systemu zapewnienia jako[ci. Jakie s motywy przy podejmowaniu decyzji o wdro|eniu systemu zapewnienia jako- [ci. Niewtpliwie przemiany ustrojowe ostatnich lat zaburzyBy pewn egzystencj po- tentatw polskiego przemysBu. ZaBamanie si rynku wschodniego, ktry byB chBonny i nie nale|aB do zbyt wymagajcego, zmusiBo wielu producentw do szukania nowych rynkw zbytu. W tym momencie zaczynaBy si pojawia ze strony klienta pytania o system jako[ci, ktry stanowi ma gwarancj dla klienta, |e organizacja posiada zdolno[ do wytworzenia i dostarczenia produktu o spodziewanych cechach. Produ- 2 kowanie towarw i [wiadczenie usBug posiadajcych cechy jako[ciowe jest niemo|li- we bez wyksztaBconej kadry. Wg Druckera podstawowym zasobem ekonomicznym nie s ju| [rodki produkcji, surowce czy te| siBa robocza. Tym zasobem jest i bdzie wiedza [i]. Warto[ jest obecnie tworzona przez produktywno[ i innowacj, ktre wymagaj zastosowania wiedzy, w t za[ musi by wyposa|ony ka|dy pracownik. Podej[cie do kwalifikacji ulega w ostatnich dekadach przeobra|eniu. Wielu anality- kw uwa|a, |e  ... dopiero zaczynamy wychodzi z epoki, w ktrej w przybli|eniu 80% ludzi zatrudnionych w rolnictwie, przetwrstwie oraz produkcji surowcw wyma- gaBo jedynie czasu, pracy mi[ni i w minimalnym stopniu pracy umysBu ... [ii]. Nowe podej[cie wymaga odmiennego przygotowania pracownika do wypeBniania swoich funkcji. Coraz cz[ciej proste prace zwizane z wykonywaniem tych czynno[ci s wykonywane w sposb zrobotyzowany. Postp technologiczny wkrada si rwnie| w |ycie codzienne zmuszajc ka|dego do zdobywania nowych umiejtno[ci. Widoczne to jest w Polsce szczeglnie w ostatnim okresie, gdzie  komputeryzacja |ycia co- dziennego zmusza ka|dego do opanowywania nowych umiejtno[ci zwizanych z podstawowym sprztem stosowanym w gospodarstwie domowym, kontaktach z in- stytucjami bankowymi przez upowszechnianie bezgotwkowych rozliczeD realizowa- nych za pomoc kart pBatniczych, systemw informacji komputerowej i wielu innych obszarach |ycia codziennego. Powodzenie organizacji i ka|dego pracownika w wa- runkach rynkowych zale|y w du|ym stopniu od inicjatywy, energii dziaBania, ela- styczno[ci i innowacyjno[ci. Na rynku pracy obserwuje si zapotrzebowanie na pra- cownikw oferujcych du|e umiejtno[ci, ktre pozwalaj wykorzysta ich potencjaB w r|nych obszarach dziaBania organizacji. Wykorzystanie twrczego potencjaBu tkwicego w ka|dym czBowieku zale|ne jest od oddelegowania uprawnieD i przydzie- lenia swobody w realizowaniu zadaD. Zjawiska te wymuszaj rwnie| pozyskiwania nowych umiejtno[ci przez pracownika, aby mgB on uczestniczy w realizowaniu strategii firmy, w tym rwnie| orientacji na jako[. Decydujc si na procesy restrukturyzacyjne, w ktre musi by wkomponowana ja- ko[, nale|y zada sobie nastpujce pytania: Jak definiuj sBowo JAKOZ ? Jak miar JAKOZCI si posBuguj ? Czy jestem gotowy zainwestowa swj czas i pienidze w celu osignicia okre[lonej JAKOZCI ? 3 Ile bdzie mnie kosztowaBo speBnienie JAKOZCI ju| za pierwszym razem ? Ile strac, je[li nie zrobi tego dobrze za pierwszym razem ? Czy prbuj ukry zB JAKOZ za pomoc dziaBaD o charakterze kosme- tycznym ? Czy oczekuj dobrej JAKOZCI od moich wspBpracownikw, poddostaw- cw ? Czy wszyscy, z ktrymi wspBpracuj z zaanga|owaniem d| do uzyska- nia jak najlepszej JAKOZCI ? Co mog zrobi by JAKOZ le|aBa w interesie wszystkich z ktrymi wspBpracuj ? Co mog zrobi ju| dzi[, by poprawi JAKOZ przysparzajc korzy[ci so- bie i swoim wspBpracownikom, klientom ? [iii]. Firmy dziaBajce na rynku dziaBaj w warunkach nieustannego zagro|enia ze wzgl- du na zmienno[ otoczenia. Zmienno[ jaka cechuje otoczenie firmy jest: stanem normalnym a nie odchyleniem kryzysy traktujmy jako niebezpieczeDstwo i zarazem szans rozpoznajemy ograniczenia, jakie na siebie nakBadamy marzymy, idealizujemy bez skrpowania, twrczo, inno- wacyjnie ZaBo|enia te wymuszaj: przeBomu w my[leniu przeBomu w reprezentowanej postawie przeBomu w stosownych technikach i technologiach or- ganizacji pracy CZAOWIEK-JAKOZ EFEKTYWNOZ ORGANIZACJA PRACY 4 Realizacja powy|szego to: INNOWACJA rozumiana jako radykalna zmiana dotychczasowych przyzwyczajeD i postpowaD zgodnie z zasad wicej my[lenia  mniej zm- czenia RESTRUKTURYZACJA rozumiana jako proces cigBego przystosowy- wania si do potrzeb i wymagaD rynku i klientw PODEJZCIE SYSTEMOWE gdzie system to zbir elementw wyr|- nionych ze wzgldu na zachodzce midzy nimi powizania, ukBad relacji prze- ksztaBceD i relacji sprz|eD, ukBad sterowania i kontroli w zBo|onych organi- zmach gospodarczych PrzykBadem innowacji jest przedmiot, z ktrym mamy do czynienia niemal|e co- dziennie  puszka na napoje. Pokazano j na rysunku 1. Dziki swojej konstrukcji, zastosowanym materiaBom pozwoliBa na znaczne obni|enie kosztw logistycznych. 5 Rysunek 1 WspBczesna puszka na napoje 6 Firma dziaBajca w warunkach kryzysu musi wypracowa: AGRESYWN STRATEGI DZIAAANIA POZWALAJC NA UZYSKANIE PAYN- NOZCI FINANSOWEJ I REALIZACJ PROCESW RESTRUKTURYZACJI Klient (rwnie| my) woli: towary dobrej jako[ci od bubli by dobrze obsBu|ony, ni| zle produkt taDszy ni| dro|szy Z perspektywy firmy musimy zaoferowa: PRODUKT LEPSZY I TACSZY PERFEKCYJN, LEPSZ NI{ INNI OBSAUG Wymaga to zastanowienia si: w jaki sposb tworzymy wBasny rynek czy klient postrzega nasz produkt jako co[ nowoczesnego, lepszego od tego co oferuj konkurenci czy jako[ naszego wyrobu staje si dla nas obsesj czy dbamy o rozwj zasobw niematerialnych, bazujcych na wiedzy ludzi i ich zaanga|owaniu oraz informacji czy konsekwentnie budujemy unikatowo[ firmy czy standardy naszej doskonaBo[ci obowizuj w ka|dym momencie i w ka|dym miejscu wszystkich pracownikw. Nale|y przyj, |e filozofi firmy i ka|dego w niej zatrudnionego jest: WSPADZIAAANIE ORAZ ORIENTACJA NA KLIENTA W RAMACH, KTREJ CAAA STRUKTURA I KA{DY INDYWIDUALNIE STARA SI ZASPOKOI W NAJWY{SZYM STOPNIU JEGO POTRZEBY SAU{C JEDNOCZEZNIE SOBIE I FIRMIE 7 Narzuca to nastpujce cele: osignicie zerowej rentowno[ci produkcji wypracowanie zysku i realizacj procesu restrukturyzacji, tak by mc konkurowa na rynku w warunkach wolnego handlu Realizacja filozofii firmy ktr jest:  WSPADZIAAANIE ORAZ ORIENACJA NA KLIENTA W RAMACH KTREJ CA- AA STRUKTURA I KA{DY INDYWIDUALNIE STARA SI ZASPOKOI W NAJ- WY{SZYM STOPNIU POTRZEBY SAU{C RWNOCZEZNIE SOBIE JAK I FIR- MIE jest - bezwarunkowe nastawienie na rynek, - jasne i zrozumiaBe zdefiniowanie celu firmy, misji, wizji i strategii, - cigBe poszukiwanie innowacji, - kreatywne kierowanie pracownikami, - permanentne weryfikowanie rynkw i konkurencji, - przestrzeganie wymagaD ekologicznych. WspBczesna firma posiada dwie i tylko dwie podstawowe funkcje - marketing i innowacje. Marketing i innowacje przynosz efekty, wszystko pozostaBe to koszty. (P.F. Drucker) Funkcje te realizowane s w oparciu o nastpujce orientacje: - rynkowa - innowacyjno  jako[ciowa - kosztowo  finansowa - produkcyjna. 8 Orientacja rynkowa: jasno okre[lona wizja co jest wa|ne, odpowiednie i motywujce za- rwno odbiorcw jak i pracownikw firmy skupienie uwagi na nadrzdnych korzy[ciach odbiorcw, a wic na warto[ciach a nie tylko na cenach wprowadzanie innowacji polegajcych na ulepszaniu produktu, tech- nologii, organizacji, planowaniu i wdra|aniu ( czsto z wyprzedze- niem) projektw umo|liwiajcych szybkie i elastyczne zaspokojenie pojawiajcych si potrzeb i |yczeD odbiorcw zdolno[ do szybkiego reagowania na zmiany rynku traktowanie inwestycji, jako koniecznego warunku osignicia celu przy zaBo|eniu, |e rynek stanowi zasadnicze kryterium ich efektywno- [ci dbaBo[ o reputacj i wizerunek wewntrzny i zewntrzny firmy Orientacja innowacyjno  jako[ciowa Zdolno[ do tworzenia innowacji stanowi podstawowy warunek rozwoju ka|dej firmy. Elementem innowacyjno[ci jest d|enie do podnoszenia jako[ci produktu. Firma z litery prawa odpowiada za jako[ wyrobu. Certyfikat jako[ci podnosi wiarygodno[ firmy w oczach klienta. Orientacja kosztowo - finansowa Kryterium oceny dziaBania firmy jest rynek i zysk. Optymalizacja kosztw wymaga zarzdzania finansowego. 9 Celowym jest okre[lanie kosztw jako[ci, jako identyfikatora ukrytych strat. Optymalizacja kosztw i identyfikacja kosztw jako[ci pozwala maksymalizo- wa zysk. Uzyskanie i utrzymanie pBynno[ci finansowej mo|liwe jest przez wspBprac z bankami na zasadach wzajemnych korzy[ci. Orientacja produkcyjna  zarzdzanie kapitaBem przez produkt Miernikiem konkurencyjno[ci wyrobu jest: nowoczesno[ jako[ cena W procesie produkcyjnym istotnego znaczenia nabiera koordynacja dziaBaD obejmujca: przepByw materiaBw skBadowanie dystrybucj Celem logistyki jest taka organizacja firmy, by w mo|liwie najkrtszym czasie przy minimalnym nakBadzie siB i [rodkw osign stan dostosowania do wy- magaD odbiorcw dostarczajc produkt o wymaganej jako[ci i ilo[ci w uzgod- nionym miejscu i o okre[lonym czasie przy optymalnych kosztach. 2. DEMING Za ojca wspBczesnego systemu zapewnienia / zarzdzania jako[ci uwa|a si amerykaDskiego statystyka W.E. Deminga. To jemu przypisuje si du|y udziaB w 10 sukcesie gospodarki japoDskiej. Deming sformuBowaB zasady filozofii jako[ci, ktre do dnia dzisiejszego s podstaw doskonalenia jako[ci. Wa|niejsze fakty z |ycia Edwardsa Deminga 1900 14 pazdziernika William Edwards Deming przychodzi na [wiat w Sioux City, w stanie Iowa. 1921 Uzyskuje stopieD bakaBarza nauk [cisBych na University of Wyoming. 1924 Uzyskuje stopieD magistra nauk [cisBych na University of Colorado. 1928 Uzyskuje stopieD doktora filozofii(w dziedzinie fizyki matematycznej)na Yale University. 1927 - 1939 Pracuje jako fizyk matematyczny w Departamencie Rolnictwa. 1938 Zaprasza Waltera Shewharta doprowadzenia wykBadw w Departa- mencie Rolnictwa. 1939 - 1946 Pracuje jako doradca do spraw prb losowych w Biurze Spisw Po- wszechnych. 1946 - 1993 Pracuje jako profesor statystyki w Graduate School of Business Ad- ministration przy New York University. 1946 - 1993 Jest doradc w jednostkach badawczych i przemy[le. 1950,1951,1952,1955, 1960,1965 i lata nastpne Pracuje jako wykBadowca i doradca na rzecz przemysBu japoDskiego za po[rednictwem JapoDskiego Zwizku Naukowcw i In|ynierw (ang. Japanese Union of Scientists and Engineers; JUSE). 1950 Podczas gorcego lata prowadzi wykBady, ktre zostaj zarejestrowane przez stenografa. Na tej podstawie powstaje ksi|ka. Pierwszy nakBad wynosi 2000 egzemplarzy. To wydanie i wiele nastpnych znajduj w Japonii chtnych nabywcw. JUSE przekazuje Demingowi honoraria za t ksi|k. Zwraca on je tej organizacji z przeznaczeniem na popieranie jako[ci w Japonii. Honoraria staj si podstaw Nagrody im. Deminga. 1951 JUSE ustanawia Nagrod im. Deminga. 1960 Dr Deming otrzymuje od cesarza Japonii Order Zwitego Skarbu II kla- sy za podwy|szanie jako[ci i doskonalenie japoDskiego przemysBu za pomoc statystycznej kontroli jako[ci. 1980 OddziaB Metropolitalny AmerykaDskiego Towarzystwa Kontroli Jako[ci ustanawia w USA Medal Deminga. Pierwszy otrzymuje dr Deming. 11 1980 Dr Deming zdobywa sBaw w Ameryce dziki wystpieniu w telewizji NBC ze sBowami:  Je[li Japonia potrafi, to dlaczego nie my?". 1981 - 1993 Przeprowadza czterodniowe seminaria dotyczce doskonalenia i efek- tywno[ci zarzdzania, organizowane przy poparciu George Washington University. Rocznie bierze w nich udziaB okoBo 20 000 osb. 1987 W BiaBym Domu otrzymuje od prezydenta Ronalda Reagana Narodowy Medal Techniki. 1993 20 grudnia dr Deming umiera w domu w Waszyngtonie, D.C. Pozosta- wia dwie crki i wiele wnukw. Deming znany jest z 14 zasad, ktre stanowi filozofi jego podej[cia do jakosci. 1. Stwrz i utrwal sytuacje, w ktrej pracownicy d|y bd do cigBego do- skonalenia produktu lub usBugi, do generowania i wprowadzania innowacji w ka|dej sferze, po to by jak najlepiej sBu|y klientom. OgBo[ to i realizuj. 2. Ucz ka|dego nowej filozofii i nie akceptuj niczego co jest niedobre, 3. U[wiadom sobie i innym prawdziwy cel kontroli (nie jest nim wyBapywanie brakw, lecz doskonalenie procesw i redukcja kosztw), 4. SkoDcz z praktyk prowadzenia handlu wyBcznie w oparciu o oferowane ceny. Cena nie ma znaczenia, gdy oddzielimy j od jako[ci tego co kupu- jemy. Zaopatrzenie musi mie statystyczne narzdzie kontroli i oceny na- bywanych partii materiaBw i pBproduktw. Przetarg ofert powinien uwzgldnia inne profity, w tym zalety  wBasnych dostawcw. Kupujcy i sprzedajcy winni zna sposb wykorzystania swoich produktw w dal- szym procesie produkcji oraz przez finalnego nabywc. 5. Wci| doskonal system produkcji i [wiadczenia usBug. Polepszaj jako[ w zaopatrzeniu, transporcie, projektowaniu, produkcji, dystrybucji, sprzeda|y, itp., itd. Poprawa jako[ci nie bierze si ze studiowania brakw - efektw kontrolowanego procesu, lecz jest wynikiem analizy samego procesu. 6. Wprowadz nowoczesne metody szkolenia. Podstaw oceny skuteczno[ci dziaBaD (szkoleD) s dane statystyczne. 7. Wprowadz nowoczesne metody nadzoru - przywdztwa i je wzmacniaj, 8. Wypdz strach - buduj zaufanie do zadawania pytaD i sygnalizowania pro- blemw - klimat dla innowacji, 9. DziaBaj tak, aby zbli|y wysiBki zespoBw i grup do oczekiwaD i celw firmy, 12 10. Usuwaj bariery midzy poszczeglnymi cz[ciami i zespoBami firmy. Nale- |y przej[ od my[lenia kategoriami wskiego odcinka pracy do wizji pracy caBej firmy, 11. Zrezygnuj z okre[lania [cisBych norm wykonania (nie ilo[ a jako[ - lepiej mniej a lepiej) bez narzucania robotnikom norm w postaci wskaznikw licz- bowych. Firma musi koncentrowa si na cigBym usprawnianiu swojej dziaBalno[ci i wykorzystywaniu potencjalnych mo|liwo[ci tkwicych w lu- dziach i procesach. 12. UsuD wszystkie przeszkody, ktre utrudniaj ludziom osiganie satysfakcji i dumy z dobrze wykonanej pracy 13. Przygotuj i realizuj z peBn energi urozmaicony program szkoleniowy na- stawiony na samodoskonalenie i podwy|szanie kwalifikacji. 14. Stwrz taki system na szczeblu kierownictwa, ktry bdzie codziennie wy- wieraB presj na realizacj powy|szych 13 zasad. Powy|sze zasady ujte przez Deminga stanowi podstaw wspBczesnego zarz- dzania organizacj. Zastosowanie ich wymaga jednak od przedsibiorstwa przebu- dowy dotychczasowego sposobu my[lenia zarwno kadry zarzdzajcej ka|dego szczebla, jak rwnie| wszystkich pracownikw, a wic kultury organizacyjnej firmy. Deming zwraca uwag na 7 przyczyn powodujcych upadek firmy - Siedem [miertel- nych chorb Brak wytrwaBo[ci w konsekwentnym d|eniu do celu PoBo|enie nacisku na zyski w krtkim okresie Oceny efektywno[ci, przegldy kadrowe, okresowe oceny pracownikw Mobilno[ czBonkw kierownictwa, przeskakiwanie z posady na posad Zarzdzanie jedynie na podstawie widocznych liczb, przy pomijaniu lub uwzgldnianiu w niewielkim stopniu liczb nieznanych albo niepoznawal- nych Nadmierne koszty zwizane z ochron zdrowia Nadmierne koszty prawnicze 13 Kultura organizacyjna firmy rozpoznawana jest zwykle przez: - zwykBe metody dziaBania, - normy grupowe, - warto[ci gBoszone przez firm, - filozofia, ktra ksztaBtuje polityk firmy wobec pracownikw i klientw, - nastrj dobrego wspB|ycia wewntrz firmy, - nastrj i atmosfer stworzon przez wystrj i urzdzenie wntrz firmy [iv]. Praca nad kultur organizacyjn firmy, ktra nastawiona jest na jako[ stano- wi podstaw sukcesu. Cytowane w literaturze przypadki wychodzenia firm z kryzysu zwizane s z uruchomieniem programw, w ktre zaanga|owani s wszyscy pra- cownicy firmy. Jednym z takich przypadkw jest program  chwile prawdy urucho- miony w Skandynawskich Liniach Lotniczych w 1981r, ktry w cigu roku pozwoliB firmie przej[ od zagro|enia 20 milionow strat do osignicia zysku. Filozofia pro- gramu oparta byBa na przekonaniu, |e bilet lotniczy jest towarem masowym, ka|dy z 10 milionw pasa|erw bezpo[rednio kontaktuje si 5 razy po 15 sekund z przed- stawicielem linii. W tych 50 milionach  chwil prawdy , tworzy si wizerunek firmy. Podstaw programu byBo oddelegowanie uprawnieD do podejmowania decyzji wa|- nych dla klienta, pracownikom majcym bezpo[redni kontakt z klientem [5]. Wyniki tego programu okazaBy si zaskakujce. W 1982r SAS osignB 80 milionw dolarw zysku, gdy inne linie lotnicze ponosiBy straty. Wprowadzeni procesu zmiany do firmy wymaga postawienia pytania: - gdzie byli[my ? - gdzie jeste[my obecnie ? - dokd zmierzamy ? Uruchomienie procesu zmian w organizacji powoduje opr. Clarke [v] podaje czynniki powodujce opr wobec zmian, do ktrych zalicza obaw przed; - utrat kontroli  wikszo[ ludzi potrzebuje poczucia kontroli nad rozgry- wajcymi si w ich otoczeniu wypadkami, - niezrozumieniem istoty wprowadzonych zmian  program powinien by jasny dla ka|dego zatrudnionego, za[ naczelne kierownictwo powinno by pierwsz grup, ktra rozpocznie program zmian, 14 - niepewno[ci i niejasno[ci  organizacje s tak zaprojektowane, by tworzy wokB ludzi struktury dajce im poczucie pewno[ci, zmiany nato- miast burz to poczucie. Nale|y wic komunikowa si z pracownikami, aby ka|dy byB [wiadom celw jakie s zamierzone do osignicia w proce- sie zmian, - nagBymi niespodziankami  zaskakiwanie zmianami (po podjciu decyzji w zaciszu gabinetu) powoduje u pracownika |al, nie daje mu szansy na oswojenie si z my[l o planowanych zmianach. Rzeczywisto[ w wik- szo[ci organizacji jest taka, |e pracownikw nie ostrzega si z odpowied- nim wyprzedzeniem i rzadko daje si im niezbdn  przestrzeD do prze- zwyci|enia zaplanowanych zmian - utrat twarzy  zarwno w kulturze wschodu jak i zachodu pracownicy s w stanie dokona niebywaBych wysiBkw, byle nie utraci twarzy. Wprowa- dzanie zmian nie mo|e wic oznacza, |e dawne postpowanie byBo nie- wBa[ciwe, by pracownik wprowadzanie zmian nie postrzegaB jako krytyk jego dotychczasowego postpowania, - trudno[ciami z jakimi spotkam si w nowej sytuacji  zmiana nara|a pracownika na ryzyko, nale|y spodziewa si ze strony pracownika obawy przed nowymi zadaniami, ktre w jego odczuciu mog obna|y jego brak kompetencji. Nie nale|y wic zapomina o pomocy i wsparciu, ktre wi| si ze stworzeniem atmosfery zaufania, z zapewnieniem szkoleD w celu wyksztaBcenie nowych umiejtno[ci, - obaw przed wikszym nakBadem pracy  ka|da zmiana wymaga do- datkowego wysiBku, wicej energii i czasu. Nie ma wic racjonalnego po- wodu, z perspektywy pracownika, by akceptowa pogorszenie sytuacji. Zmiana powoduje znaczny dyskomfort psychiczny i stres, nie dla inicjato- rw zmian, lecz dla tych, ktrzy zostali obarczeni odpowiedzialno[ci za ich wdra|anie i efektywn realizacj. Nie nale|y wic zapomnie o nagra- dzaniu i wyra|aniu uznania dla pracownikw zaanga|owanych w zmiany. 15 3. Juran 24.12.1904r urodzony w Braila w Rumuni 1912r. emigruje wraz z rodzin do Stanw Zjednoczonych 1917r. otrzymuje obywatelstwo amerykaDskie 1923r. pierwsze publikacje dla Minneapolis Star 1924r. koDczy Uniwersytet w Minnesota ze stopniem bechelera w dziedzinie in|ynierii elektrycznej 1925r. sBu|y w armii amerykaDskiej w stopniu podporucznika w U.S. Army Si- gnal Corps, w Signal Inteligence Division, w charakterze kryptologa, awansowaB do stopnia kapitana 1926r zatrudniony w Western Electric Company w nowo utworzonym dziale kontroli statystycznej - |eni si z Sadie Shapiro  doczekali si czwrki dzieci, wielu wnukw I prawnukw 1928r. obejmuje pierwsze swoje kierownicze stanowisko  zostaje kierowni- kiem nowopowstaBego dziaBu inspekcji jako[ci zatrudniajcego 40 osb, ktrego celem byBa wyrywkowa kontrola inspektorw jako[ci w Western Electric Company 1929r. w wieku 24 lat zostaje kierownikiem dziaBu nadzoru wynikw jako[ci, ktrego nadzorem objtych byBo 5 dziaBw firmy 1935r. publikuje swj pierwszy artykuB w Mechanical Engeneering pt. Errors In quality control, zaprezentowany na konferencji ASME )American Soci- ety of Mechanical Engeneers 1936r uzyskuje na Uniwersytecie Loyola stopieD doktora w zakresie prawa i odbywa aplikacj w zakresie prawa w Chicago 1937r przenosi si do Nowego Jorku, gdzie zostaje naczelnym in|ynierem w siedzibie gBwnej Western Electric Company / AT&T, rwnie| aktywnie udziela si w organizacjach takich jak ASME, Society for the Advance- ment for Management, American Management Society, 1941r odkrywa prace Vilfredo Pareto dotyczce rozkBadu bogactwa w spoBe- czeDstwie rozpoczyna o[mioletni okres pracy w charakterze recenzenta ksi|ek technicznych dla Engeneering Societes Library pracuje rwnie| w dzia- 16 le statystycznym Lend Lease Administration; po|yczka wojenna, prac rozpoczB w grudniu bezpo[rednio po ataku na Pearl Harbor, poczt- kowo na okres sze[ciu miesicy 1942 Lend  Lease przedBu|a zatrudnienie do koDca wojny, mianowany na stanowisko  assistant administrator odpowiedzialny za raporty 1945 -1949 rozpoczyna wspBprac z Wallace Clark s consulting company wspB- pracujc z takimi firmami jak Gillete, Hamilton Watch Co. i Borg Wamer. 1945  1951 KoDczy prac dla Lend  Lease i Western Electric Company, rozpoczy- na prac w niepeBnym wymiarze w charakterze profesora in|ynierii przemysBowej oraz kierownika katedry w New York University  po roku pracuje tam w peBnym wymiarze godzin. 1946 Zostaje czBonkiem zaBo|ycielem American Society for Quality Control (ASQC) oraz zespoBu redakcyjnego pisma Quality Control 1949  1979 rozpoczyna dziaBalno[ jako niezale|ny konsultant. W[rd jego klientw znalazBy si takie firmy Latex Co., Lausch and Lamb Optical Co., Gene- ral Food Co.. W cigu czterech lat lizba klientw wzrosBa obejmujc dziesitki firm Ameryki PBnocnej i midzynarodowych organizacji ta- kich jak np. Armour&Co., Otis Elewator Co., Xerox Co., US Navy. 1950  1991 odbyB 178 podr|y zagranicznych jako wykBadowca, konsultant oraz uczestniczyB w konferencjach w 34 krajach [wiata, adresowanych do menad|erw i specjalistw. 1951 pojawia si pierwsze wydanie Quality Control Handbook. Ksi|ka ta zawiera wiedz, zgromadzon w trakcie dziaBalno[ci konsultacyjnej. 1956 wydana jest 6-ta ksi|ka zatytuBowana  Planing and Practices in Quality Control. Ksi|ka ta wydana zostaje przez JUSE w Japonii i stanowi kompilacj wykBadw Jurana od 1954r Czyta ksi|k Margared Mead Pt. Cultural Paternes and Technical Change , na ktr czsto powoBuje si w swoich pracach, 1964 publikuje Menegerial Breakthough, w ktrej podstawu nowoczesnego zarzdzania jako[ci. W ksi|ce mwi rwnie| o koncepcji kontroli ja- ko[ci i doskonalenia jako[ci, co w przyszBo[ci przeksztaBca si w tzw. trylogi Jurana, 1966 prezentuje [wiatu zachodu koncepcje KB jako[ci, z ktr zapoznaB si w Japonii. OdbyBo si to na dorocznej konferencji zorganizowanej przez 17 Europien Organization or Quality Control. Na konferencji tej zaprezen- towaB swj pogld, wg ktrego przewidziaB, ze w cigi najbli|szych 20-tu lat Japonia bdzie liderem w zakresie jako[ci. 1967 prowadzi tygodniowe kursy Zarzdzania kontrol jako[ci poszerzone o treningi z zakresu statystycznych metod zarzdzania, 1968  1979 jest redaktorem wspBpracujcym pisma Quality Progress, ktre staBo si sztandarowym pismem ASQC (Amaerican Society of Quality Con- trol). Publikuje wiele w QP   Operator errors  time for a New look , w ktrym zwraca uwag na  mod chwilow ideologii zero bBdw . 1970 publikuje wraz z Frankiem Gryna em ksi|k Planing and analysis. Ksi|ka ta zostaBa wydana rwnie| w Polsce w 1974r. Celem byBa po- moc w przygotowaniu si do egzaminu na certyfikowanego przez ASQC in|yniera jako[ci. 1975 zostaje redaktorem dziaBu  Then and now w pi[mie QP. Felietony doty- cz r|nych aspektw kontroli jako[ci. 1978 wydaje ksi|k  Upper management and quality , ktra zawiera mate- riaB kursw organizowanych na ten temat, 1979 zakBada Juran Institute Co. Nagrywa 16 kaset wideo, ktre stanowi cz[  Juran on quality improvement Pakiet zawiera rwnie| 50 zeszy- tw wiczeD oraz trzy ksi|ki. Instytut oferowaB rwnie| usBugi konsulta- cyjne, treningi dodatkowe materiaBy dydaktyczne. 1981 otrzymuje najwy|sze japoDskie odznaczenie  Order [wietnego skarbu przyznane z osignicia w dziedzinie jako[ci. Jest to najwy|sze odzna- czenie jakie Moz by przyznane obcokrajowcom. 1983 powoBuje fundacje  Juran foundation , ktrej celem jest dostarczanie usBug zwizanych z identyfikowaniem problemw jako[ciowych, przy- znawanie stypendiw, organizowanie konferencji oraz konkursu o na- grod Malcolma Baldrige a. 1987 zostaje honorowym przewodniczcym Instytutu Jurana 1988 publikuje ksi|k Juran on Planing for Quality, ktra przyjta zostaje jako trzeci proces trylogii Jurana 1993 -1994 odbywa turne po 40-tu miastach Ameryki i Kanady z jednogodzinnymi wykBadami zatytuBowanymi  Last Word . 18 1995 publikuje ksi|k  A history of maneging for quality wydan przez Ju- ran Foundation. 1997 Fundacja Jurana zostaje przeniesiona do Carlson School of Manage- ment w Minneapolis . Quality Leadership Center zostaBo przemianowane na Juran Ceter for Leadership In Quality 2001 Rober W. Galwin  prezes Motoroli  jako pierwszy zostaje uhonorowa- ny medalem Jurana Obchodzi wraz z |on Sadi 75 rocznic [lubu 2002` Przemawia na szczycie dla liderw w Juran Center for Leadership In Quality, nawoBujc do badaD nad tym so opisywaB jako  impas jako[ci w stanach Zjednoczonych. 2003 opublikowano wspomnienia o Juranie pt.  Architekt jako[ci . Trylogia Jurana QUALITY PLANING (Planowanie jako[ci) " okre[l cele jako[ci " zidentyfikuj kto jest klientem " okre[l potrzeby klienta " rozwijaj cechy wyrobu, ktre odpowiadaj potrzebom klienta " rozwijaj procesy, ktre s zdolne wytworzy po|dane cechy wyrobu " ustal kontrol procesw " przeka| plany do poziomu operacyjnego QUALITY CONTROL (Kontrola jako[ci) " oszacuj aktualne wyniki dziaBania " porwnaj aktualne wyniki z celami jako[ci " pracuj nad r|nicami 19 QUALITY IMPROOVEMENT (Doskonalenie jako[ci) " wyka| potrzeby " ustal infrastruktur " rozpoznaj projekty do doskonalenia " wytypuj zespB projektu " zapewnij zespoBowi zasoby  szkolenia i motywacje, ktre pozwol: zdiagnozowa przypadki stymulowa dziaBania naprawcze " okre[l [rodki kontrolne, ktre pozwol utrzyma wzrost. Planowanie jako[ci wraz z towarzyszcymi metodami rozwijano, poniewa| w hi- storii nowo|ytnego spoBeczeDstwa organizacje powszechnie demonstrowaBy zdol- no[ do wytwarzania wyrobw wprawiajcych klienta w zachwyt  zachwiany od czasu do czasu ska|eniem radioaktywnym [rodowiska, wykonaniem usBugi medycz- nej niezgodnej z najlepsz praktyk, zabawki stwarzajce zagro|enie dla dzieci, czy te| kosztowne urzdzenia naszpikowane nowoczesnymi gad|etami, ktre wcale nie oferuj usBug lepszych ni| dotychczasowe. Mamy tu do czynienia z lukami. Du|e luki, o ktrych tu mowa najcz[ciej s wynikiem nakBadania si maBych luk  rysunek 2. 20 Oczekiwania klienta Zrozumienie luk Zrozumienie potrzeb klienta Luka w projekto- waniu Projektowanie wyrobu Luka procesu Zdolno[ do dostarczenia projektu Luka w dziaBaniu Faktyczna jako[ dostawy Luka w percepcji Percepcja do- stawy przez klienta Rysunek 2 Luki wg Jurana 21 Philip Barnard Crosby Crosby stworzyB cztery zasady zarzdzania jako[ci, nazwane przez niego absolutami: 1. Jako[ okre[la si jako zgodno[ z wymaganiami, a nie jako dobry produkt. 2. Jako[ osiga si poprzez profilaktyk, a nie poprzez ocenienie, 3. Standard jako[ci oznacza brak usterek i nie ma tu miejsca na dopuszczalny poziom jako[ci. 4. Jako[ mierzy si kosztem braku zgodno[ci ze specyfikacj, a nie wskazni- kami. W formie nastpujcych postulatw sformuBowaB 14 krokw doskonalenia ja- ko[ci: Koncepcja wytwarzania bez brakw P.B. Crosby ego obejmuje wszystkie fazy wytwa- rzania od projektowania do usBug po sprzeda|nych. ZakBada ona wyeliminowanie wszystkich brakw i bBdw. Kierowana jest do mened|erw najwy|szego szczebla. Program podnoszenia jako[ci obejmuje nastpujce przedsiwzicia: 1. Wytworzenie pro jako[ciowych postaw mened|erw i ich osobiste zaanga- |owanie w realizacje poprawy jako[ci, 2. Utworzenie zespoBu doskonalenia jako[ci, 3. Pomiar jako[ci, przyjcie kryteriw , och ocena i analiza, 4. Ocena kosztw jako[ci, 5. U[wiadomienie pracownikom znaczenia jako[ci i dziaBaD na rzecz jej po- prawy, 6. DziaBania korygujce w zakresie np. punktw 3 i 4, 7. Planowanie wytwarzania baz brakw, 8. Trening kierownictwa, 9. DzieD bez brakw - uruchomienie systemu, 10. Formowanie celw indywidualnych i zespoBowych, 11. BBd uruchamia dziaBania naprawcze, 12. Uznanie dla osb zaanga|owanych i osigajcych efekty, 13. Rady ds. jako[ci - wymiana do[wiadczeD, problemw, idei, 14. Rozpoczcie cyklu od nowa. 22 Crosby wyraziB swoje podej[cie do jakosci w ha[le  zero brakw . Manifest ten zna- lazB w latach 60-tych XX w. wielu na[ladowcw  w Rosji filozofia ta znana byBa pod nazw  metoda saratowska . Crosby twierdziB, ze wyrb mo|na wykona poprawni ju| za pierwszym razem. GBosiB hasBo  Dobrze za pierwszym razem i  Zero Defek- tw . Crosby krytykowaB przyjmowanie tzw. dopuszczalnego poziomu jako[ci (ang. accep- table quality level). Uwa|aB, |e mimo niedoskonaBo[ci czBowieka nie mo|na z gry zakBada, |e bBdy zostan popeBnione. Z tego powodu negowaB u|yteczno[ wielu statystycznych metod zarzdzania jako[ci  na przykBad o kartach kontrolnych m- wiB, |e sBu| wyBcznie do zbierania informacji o tym, co si wydarzyBo. Philip Crosby uwa|aB dziaBanie "kB jako[ci" za maBo efektywne ze wzgldu na udziaB w nich jedynie ochotnikw. Nie byB te| zwolennikiem znormalizowanych systemw zarzdzania jako[ci (zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000), a nawet koncepcji TQM twierdzc, |e s to jedynie nowoczesne modyfikacje procedur Depar- tamentu Obrony USA nie podnoszce konkurencyjno[ci organizacji, ktre je stosuj. Uwa|aB, ze w wyniku braku jakosci straty przedsibiorstw z powodu wykonywania powtrnie tej samej pracy w celu usuniecia stwierdzonych usterek i bBdw sigaj 20% przychodu, a w firmach usBugowych nawet 35%. Najwa|niejszym czynnikiem wpBywajcym na jako[ w organizacji jest przykBad dawany przez kierownictwo. Uwa- |aB, |e kadra zarzdzajca powinna przestrzega nastpujcych zasad: sBuchania, wspBpracy, pomocy, uczenia si, kierowania, przewodzenia i unikania. WedBug Crosby ego kadra kierownicza przechodzi przez nastpujce stany dojrzaBo- [ci ([wiadomo[ci) w sprawach zwizanych z jako[ci: niepewno[ci, przebudzenia, u[wiadomienia, mdro[ci i pewno[ci Crosby wydaB w 1979r ksia|k  Quality is free , w ktrej prezentuje swoje podej[cie do jakosci. Pisze on  Je[li si skoncentrujesz na podniesieniu jako[ci, prawdopodob- nie Twoje zyski podnios si o sum rwn 5 do 10% Twojej sprzeda|y. To du|o pienidzy otrzymanych za darmo". W 1995 roku ukazaBa si ksi|ka nawizujca do poprzedniej pt. "Quality is Still Fre- e" ("Jako[ nadal jest za darmo"), W 1999 roku opublikowana zostaBa, oparta na 23 wtku biograficznym, ksi|ka Crosby'ego "Quality and Me" ("Jako[ i Ja"), w ktrej autor dzieli si z czytelnikami swymi obserwacjami i do[wiadczeniami. Philip Barnard Crosby zostaB uhonorowany wieloma odznaczeniami i wyr|nieniami, w tym midzy innymi Medalem Edwardsa nadawanym przez AmerykaDskie Towa- rzystwo Jako[ci (ASQ - American Society of Quality). Od 1995 roku Towarzystwo to zaczBo nadawa Medal im. Philipa Crosby'ego za szczeglne osignicia w dziedzi- nie konkurowania przez jako[. W 2001 roku ASQ przyznaBo Crosby'emu honorowe czBonkostwo. W dowd uznania dla jego dziaBalno[ci jego nazwisko zostaBo umiesz- czone w wydawnictwie ,,Kto jest kim na [wiecie" (Who's Who in the World). 3.4. Jako[ Totalna (Total Quality Menagement TQM). Doskonalenie jako[ci (jeden z celw dziaBalno[ci innowacyjnej - optymalizacja wy- dajno[ci oraz kosztw produkcji, jako[ci wyrobw i usBug oraz ich ceny) jest proce- sem nigdy nie koDczcym si. Istot innowacyjno[ci jest cigBe d|enie do podno- szenia jako[ci produktu, postpowania oraz decyzji. PrzykBadem ilustrujcym t filo- zofi jest  spirala jako[ci rys. 2. Wysokie parametry jako[ciowe usBug, wyrobw, procesw produkcyjnych i decyzyjnych zale| od cigBej poprawy organizacji pracy, ktra jest wynikiem szeroko rozumianego systemu motywacyjnego. Stosowa prak- tycznie filozofia zmierza do takiego ksztaBtowania warunkw pracy w ktrych nast- puje wBczanie pracownikw w proces podejmowania decyzji (zarzdzania). Dzisiaj powszechnie ju| Jako[ traktowana jest jako problem strategiczny zarzdza- nia Podstaw tego sposobu my[lenia jest zaBo|enie, |e jako[ wyrobu jest jednym z gBwnych zrdeB zadowolenia klientw i musi odpowiada ich wymaganiom. Rewolu- cj w jako[ci zapocztkowaBa JapoDska ekspansja gospodarcza lat siedemdziesi- tych. OkazaBo si, |e u podstaw japoDskich osigni gospodarczych, niezale|nie od specyfiki kulturowe i mistrzostwa w zakresie naukowej organizacji produkcji, le|y umiejtno[ kojarzenia nowoczesno[ci konstrukcji z wysok jako[ci, niezawodno- [ci i konkurencyjnie nisk cen. Po przemy[le kosmicznym, stosuje j przemysB zbrojeniowy, motoryzacyjny a dzisiaj ju| ka|dy, ktry chce w sposb skuteczny istnie na rynku. Efektem przyjtej koncepcji byBo stworzenie midzynarodowych norm ISO serii 9000, 24 Podstawow zasad systemu TQM jest cigBe doskonalenie. Wszystko, co ro- bimy zawsze mo|na poprawi. Znajduje to odzwierciedlenie np. w filozofii Kajzen. Rysunek 2 Cykl PDCA TQM wymaga takiego zaprojektowania organizacji, aby codziennie satysfakcjonowa- Ba klienta. Obejmuje to dwie dziedziny: " Staranne zaprojektowanie produktu lub usBugi " Zapewnienie takiej organizacji, aby stale wytwarza produkt zgodny z pro- jektem Cele te mog by osignite tylko wtedy, gdy caBa organizacja jest na nie ukierunko- wana. 25 Jako[ ? Rezultat jest wyraznie zale|ny od zastosowanych dziaBaD! Kucharz, ktry na kotlet wyleje puszk zupy pomidorowej otrzyma danie wy- gldajce i smakujce jak kotlet oblany zup pomidorow niezale|nie od tego jak egzotyczn nazw nada daniu Sprzedawca warzyw oferujcy zawsze [wie|e jarzyny zawdzicza to codzien- nej wizycie u dostawcy a nie dwukrotnej w tygodniu. Jako[ musi by wypracowana i [wiadomie osignita Je|eli pomocnik w sklepie niszczy [wie|e jarzyny to nie pomog codzienne wizyty u dostawcy. Zarzdzanie przez jako[ wymaga uwagi skierowanej na caBo[, tzn. na: " Jako[ i odpowiednio[ dostaw " Sposb w jaki s one dowo|one, magazynowane i przetwarzane w produk- ty i usBugi " Sposb w jaki produkty lub usBugi s dostarczane do klienta przez niego instalowane i u|ytkowane. Standardy jako[ci mog podnosi si lub obni|a gBownie w wyniku samozadowole- nia lub chciwo[ci. Aby prze|y konieczna jest staBa uwaga i reagowanie na wymagania klienta. KOSZTY JAKOZCI TQM powoduje obni|enie kosztw poprzez: " Zredukowanie strat, " Zwikszenie wydajno[ci, " Wzrost sprzeda|y. 26 TQM rozpoczyna si od szczegBowej analizy istniejcego sposobu produkcji w celu zidentyfikowania strat i zasugerowania mo|liwo[ci przyspieszenia operacji. Poprawienie sposobu produkcji redukuje odpady, zapobiega powtarzaniu czynno[ci przy usuwaniu wad oraz wpBywa na popraw jako[ci czynic produkt bardziej atrak- cyjnym. Wzrost sprzeda|y przyspiesza obni|k cen, co zwiksza popyt. Organizacje bd konkurowa w nastpujcych obszarach: " Jako[ci " Kosztw " Elastyczno[ci " Dostaw JapoDczycy po uzyskaniu pozycji lidera zwrcili uwag na koszty. Redukcj kosztw uzyskuje si przez eliminacj strat. STRATY TO CZYNNOZCI IE DAJCE WARTOZCI. Dla kogo[, kto wynajmuje osob do czyszczenia okien warto[ci jest czyste okno. DziaBania takie jak: napeBnianie wiader, rozstawianie drabiny, pBukanie [cierek zwik- szaj koszty, ale nie zwikszaj warto[ci. Co wicej im dBu|ej te czynno[ci trwaj tym dro|sza jest usBuga. REDUKCJ KOSZTW MO{NA UZYSKA PRZEZ REDUKCJ CZYNNOZCI NIE- PRODUKTYWNYCH Literatura podaje, |e w niektrych przypadkach czas czynno[ci przygotowawczo za- koDczeniowych zostaB skrcony z piciu godzin do trzech minut (Shingo S. Non stock production, Productivity Press, Cambridge, MA.) Zmniejszenie czasw przygotowawczo  zakoDczeniowych zwiksza elastyczno[ przedsibiorstwa. 27 TQM WYMAGA ZMIAN DRUGIRGO STOPNIA Pocztkowy bBysk entuzjazmu wygasa, gdy| nic go nie podtrzymu- je. Zamiast zmian wewntrz systemu potrzebna jest zmiana samego systemu. Koncentracja na doraznych korzy[ciach musi by zastpiona dzia- Baniami przynoszcymi zyski dBugoterminowe. Imperatywem TQM jest nie zysk a satysfakcja klienta. W TQM kierownictwo powinno znajdowa rozwizania, a nie wy- maga dobrych wynikw. Konieczni bd liderzy w celu inspirowania i tworzenia warunkw do rozwoju. 4.. GLOBALNE ZARZDZANIIE JAKOZCII 4. GLOBALNE ZARZDZANIE JAKOZCI 4 GLOBALNE ZARZDZAN E JAKOZC  Globalne zarzdzanie jako[ci wymaga przyjcia nastpujcych zaBo|eD: 1. Jako[ musi by postrzegana przez Klientw. Praca nad jako[ci zaczyna si od analizy potrzeb klienta. Polepszenie jako[ci jest znaczce je|eli jest spostrzegane przez klientw. Tym samym opinie klientw musz by uwzgldniane przy projektowaniu, produkcji / usBudze, dystrybucji. 2. Jako[ musi znalez odbicie w ka|dym dziaBaniu, nie tylko w produkcji / usBugach. Poza produkcj / usBug zajmujemy si rwnie| jako[ci naszych reklam, informacji, dystrybucji, serwisem posprzeda|nym. 28 3. Jako[ wymaga zaanga|owania wszystkich zatrudnionych Odpowiednia Jako[ mo|e by osignita w firmach, w ktrych wszyscy zatrudnieni zaanga|owani s w produkowanie i dostarczanie jako[ci. 4. Jako[ wymusza rwnie| jako[ u partnerw Firmy nastawione na jako[ musz wzi na siebie odpowiedzialno[ za wyBonienie i zwizanie si z wysokiej jako[ci dostawcami i sprzedawcami. 5. Jako[ zawsze mo|na polepszy Postpujc zgodnie ze Spiral Jako[ci mo|emy stale polepsza wszystko przez wszystkich. Obowizkowo nale|y porwnywa si z najlepszymi w danej bran|y ry- walami. 6. Polepszanie jako[ci wymaga stopniowego, a czasem zdecydowanego dzia- Bania MaBe ulepszenia s mo|liwe dziki ci|kiej i uporczywej pracy. Wielkie ulepszenia wymagaj jednak nowych, czasem rewolucyjnych rozwizaD. (10%, 10 razy). 7. Jako[ nie kosztuje wicej Jako[ nie mo|e by elementem nadzoru wewntrznego. Jako[ musi by wmonto- wana w produkt / usBug. Kiedy rzeczy robione s dobrze, eliminuje si koszty serwi- su, napraw, nie obni|a si reputacji firmy. 8. Jako[ jest konieczna, ale mo|e by niewystarczajca CigBe polepszanie jako[ci jest wymuszane przez klientw. Jednak wy|sza jako[ mo|e nie by tak wysoka jak zapewnia konkurencja. 9. Poprawa jako[ci nie uratuje sBabych produktw i usBug. Polepszenie jako[ci nie mo|e zrekompensowa brakw produktw - np. Polonez. 29 Bibliografia i Drucker P. SpoBeczeDstwo pokapitalistyczne. Wydawnictwa Naukowe PWN, Warszawa 1999, ii . Jay A. Machiavelli i zarzdzanie, PWE Warszawa, 1996, iii Kajzer S. ,Zcierski J. MateriaBy szkoleniowe z zakresu ISO 9000, Gliwice, 1999, MateriaB na prawach rkopisu, iv Bank. J. Zarzdzanie przez jako[, Gebthner&S-ka, Warszawa 1996. v Clake L. Zarzdzanie zmian, Gebthner&S-ka, Warszawa 1997. 30

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
03 Wprowadzenie do badan jakosciowychidE28
wprowadzenie do zarządzania bezpieczeństwem
W1 Wprowadzenie do problematyki zarządzania jakością
Wyklad 1 Zarzadzanie finansami Wprowadzenie do finansow
1 Wprowadzenie do problematyki kosztów jakości
Zarządzanie jakością w łańcuchu dostaw Wersja do druku
Zarządzanie jakością ćwiczenia wprowadzenie
WYKŁAD 1 Wprowadzenie do biotechnologii farmaceutycznej
Rola laboratoriów w świetle wymagań systemów zarządzania jakoscią
Medycyna manualna Wprowadzenie do teorii, rozpoznawanie i leczenie
Zarzadzanie jakoscia rozwiazanie testu

więcej podobnych podstron