3826200158

kosztów. W zarządzaniu kosztami me chodzi zatem, ani o minimalizacje kosztow, ani o maksymalizację wartości, lecz poszukiwanie optymalnej relacji między wartością a kosztami²⁹. Jak podkreśla B. R. Kuc „... oparcie strategii tylko na redukcji kosztów w długim okresie czasu nie przynosi oczekiwanych rezultatów”³⁰.

Zarządzanie kosztami jest elementem sterowania wynikiem finansowym firmy i nie może być oderw ane od analizy satysfakcji klientów i zadowolenia właścicieli³¹. Obniżanie kosztów nie powiązane ze strategią rozwoju czy pokonywania kryzysu może być nieskuteczne i doprow adzić do spadku wartości przedsiębiorstw a. Szanse na rozwój przedsiębiorstwa i wyjście z kryzysu w jakim się znalazło są wyższe wówczas, gdy zamiast minimalizacji kosztów dąż}' się do ich optymalizacji³².

Dążąc do pomnażania wartości przedsiębiorstwa nie wystarczy koncentrować się na sprzedaży. Konieczna jest koncentracja na całym łańcuchu tw orzenia wartości, począwszy od projektowania produktu a skończywszy na posprzedażnej jego obsłudze, oraz systemów a kontrola kosztów , by nie dochodziło do niszczenia wartości. Kontrola ta, będąc jedną z podstawowych funkcji zarządzania, musi dotyczyć wszystkich pozycji kosztów, niezależnie od tego jakiego rodzaju działalności dotyczą. Kosztami trzeba wiec zarządzać. W zarządzaniu tym łączy się pomiar i kalkulację kosztów ze sterowaniem efektywnością realizowanych procesów' gospodarczych³³. Jego celem jest popraw a wyniku finansowego, głównie dzięki lepszemu wykorzy staniu posiadanych zasobów⁷ oraz doskonaleniu przebiegu procesów gospodarczych³⁴.

Niezbędnym warunkiem skutecznego zarządzania kosztami jest to, by świadomość racjonalizacji kosztów towarzyszyła nie tylko zarządowi przedsiębiorstwa, lecz wszystkim kierownikom i pracownikom przedsiębiorstwa, niezależnie od ich miejsca w strukturze organizacyjnej. Ważne jest by w szczególności kadra menedżerska rozumiała, że jej obecne decyzje są przyczyną późniejszych kosztów³⁵. Spełnienie wymienionych warunków jest łatw iejsze wówczas, gdy jest wprow adzona w spółodpow iedzialność menedżerów wszystkich szczebli za poziom generowanych kosztów.

Dlatego tak ważnym czynnikiem skutecznego oddziały w ania na wielkość, strukturę i dynamikę ponoszonych kosztów jest jakość kadry zarządzającej oraz przejawiana przez nią chęć i zrozumienie istotnych problemów doty czących ponoszonych

²⁹    S. Sojak, H. Jóźwiak, Rachunek kosztów docelowych, wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004, s. 26.

³⁰    B R. Kuc, Kontroling dla menedżerów, wyd. Helion, Gliwice 2011, s. 318.

³¹    Por: A. Szychta, Systemy rachunku kosztów w strategicznym zarządzaniu kosztami i wynikami w cyklu życia produktu, w: A.A. Jarugo, P. Kabalski, A. Szychta, Rachunkowość zarządcza... op. cit., s.612.

³²    Por: B. Nogalski, R. Ronkowski, Współczesne przedsiębiorstwo. Problemy funkcjonowania i zatrudnienia, wyd. Dom Organizatora, Toruń 2007, s. 32.

³³    Por: R.S. Kapłan. R. Cooper, Zarządzanie kosztami i efektywnością, wyd. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2000.

³⁴    Por: E. Nowak (red), Strategiczne zarządzenie kosztami, wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 16.

³⁵    Ch.T. Horngren, A. Bhimani, A. Foster, S.M. Datar, Manadement and Cost Accounting, wyd. Prentice-Hall, London 1999, s. 6.