plik


ÿþPyt.1 Jakie s gBówne wybory strategiczne konstytuujce strategi? W jaki sposób s ze sob powizane? W jaki sposób wybory te wpBywaj na sposób radzenia sobie z konkurencj? Czy firma mo|e sprawnie dziaBa nie podejmujc takich wyborów? Zilustruj przykBadami historycznymi i / lub sukcesów i pora|ek polskich firm. Strategia jest czym[ co ma fundamentalny wpByw na |ycie lub [mier, na sukces lub na pora|k firmy. Dlatego ka|dy mened|er musi odpowiedzie na trzy fundamentalne pytania strategiczne aby zrozumie czy i jak firma oferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb. S to pytania o: c& sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizj funkcjonowania w przyszBo[ci c& rynki i produkty c& dominujcy model dziaBania. Odpowiedzi na te pytania s wBa[nie STRATEGICZNYMI WYBORAMI. WIZJA FIRMY Sens istnienia firmy w dBugim okresie, obraz przyszBo[ci firmy, który uczestnicy firmy chc wykreowa.  Skd przychodzimy? Czym jeste[my? Dokd idziemy? W wysoko rozwinitych gospodarkach zakBada si dzisiaj, |e wypracowanie dalekosi|nej wizji przyszBo[ci firmy jest nie tylko potrzebne  jest niezbdne. Wielu przedsibiorców i mened|erów nie po[wica ani czasu ani wysiBku na wypracowanie koncepcji przyszBo[ci firmy, id drog któr wyznaczaj ograniczenia otoczenia, konkretne szanse oraz dotychczasowa przeszBo[ firmy. Niekoniecznie musi to by bBdem.( SONY zaczynaB od sBodzonych zup, kijów do minigolfa, linijek i garnków do gotowania ry|u). S firmy, które gBownie powielaj swoje istnienie z racji stabilizacji rynków na których dziaBaj i wychodzi im to bardzo dobrze. Wiele firm uwa|a za soj wizj osiganie zysku co jest z kolei myleniem [rodków i celów. Nawet je[li nie mo|na od razu sformuBowa misji trzeba sobie systematycznie zadawa to pytanie. RYNKI I PRODUKTY Innowacyjne zdefiniowanie rynków, nie tylko przez pryzmat odbiorców, ale i konkurentów. Wybór rynków ma wiele aspektów i podtekstów. Prawdziwa sztuka polega na tym, aby zdefiniowa go innowacyjnie. Firmy inteligentnie budujce strategi, wybieraj swoich konkurentów oraz sposób radzenia sobie z nimi. Cztery opcje wyboru i radzenia sobie z konkurencj ( jednocze[nie odpowiedz na trzeci czBon pytania ) to: 1. konfrontacja konkurencyjna 2. budowa niszy rynkowej 3. strategia unikania konkurencji 4. kooperacja 1. Konfrontacja konkurencyjna Polega ona na tym, |e firma decyduje si na tak obsBug rynku, która prowadzi do bezpo[redniej konkurencji z dostawcami identycznych lub podobnych wyrobów i usBug. Istota polega na stworzeniu widocznej dla konsumenta przewagi swojej oferty nad innymi ofertami. Punktem wyj[cia jest ocena sytuacji dostawców i odbiorców oraz wybór metod i instrumentów walki konkurencyjnej przy czym nie ma najlepszych strategicznych wyborów. Najprostszym narzdziem walki jest CENA. Ta strategia jest jednak kosztowna , bo po pierwsze ni|sze ceny oznaczaj zmniejszenie strumienia dochodów, a po drugie konieczno[ poinformowania konsumentów o obni|ce cen wymaga poniesienia kosztów na odpowiedni reklam. Poza tym ta strategia jest ryzykowna ze wzgldu na ryzyko wojen cenowych (amerykaDskie linie lotnicze w latach 80-tych, które na przemian zbijaBy ceny tak, |e konsumenci obkupili si w bilety na caBy rok). 2. Budowa niszy rynkowej Oznacza koncentracj i [wiadomy wybór istotnego dla odbiorców aspektu jako[ci lub sposobu obsBugi, w którym firma chce by najlepsza na rynku. Najcz[ciej wi|e si to ze specjalizacj rynkow lub produktow. Z punktu widzenia konkurencji oznacza to zaw|enie konkurencji tylko do tych firm, które tak|e posBuguj si wybranymi aspektami jako[ci i innowacjami a nie cen. W budowie niszy rynkowej (kombinacji produktów, konsumentów i rynków) podstawowe znaczenie ma jako[ oferowanych produktów / usBug, innowacje oraz sposoby dystrybucji i obsBugi konsumentów. ( Rzeczpospolita na pocztku lat 90-tych adresujca pismo do kadry kierowniczej firm i wykorzystujca swój unikatowy dostp do nowych aktów prawnych jako przewag konkurencyjn). 3. Strategia unikania konkurencji Najbardziej wyrafinowana i wszechstronna strategia , której celem jest uniknicie ka|dej konkurencji. Musi ona pBynnie Bczy jako[ dostarczanych produktów / usBug oraz sposób obsBugi z wyrazn segmentacj rynku. Tradycyjnie strategia ta polegaBa na zbudowaniu reputacji najlepszej firmy na rynku, ale obecnie coraz cz[ciej wi|e si ze zmniejszaniem intensywno[ci konkurencji poprzez wspóBprac z potencjalnymi konkurentami za pomoc zawierania strategicznych porozumieD. (Mercedes skutecznie unikaB konkurencji, dominujc niejako stworzony przez siebie luksusowy segment rynku; Volvo za[ stworzyBo nisz rodzinnego i bezpiecznego samochodu. Obie firmy zbudowaBy specyficzne nisze rynkowe i nastpnie zamknBy je hermetycznie, d|c do utrzymania lojalno[ci konsumentów. A| do wprowadzenia Baby Mercedesa  stworzenia nowego dolnego segmentu, co otworzyBo drzwi konkurencji i byBo bardzo bolesne w skutkach dla Mercedesa. 4. Kooperacja W dzisiejszym [wiecie firmy coraz cz[ciej chroni swoj pozycj poprzez kooperacj i wspólne przedsiwzicia z potencjalnymi konkurentami, czyli poprzez tzw. strategiczne alianse. Porozumienia te maj charakter kapitaBowy, licencyjny, wspólnych przedsiwzi rozwojowych itp. SBu| one ograniczeniu konkurencji w wybranych dziedzinach i rozBo|eniu ryzyka oraz zaanga|owania kapitaBowego. (rynki gBównie samochodowe, telekomunikacja, farmacja itp.). Oprócz wyboru sposobu radzenia sobie z konkurencj z wyborem rynków jest [ci[le powizany wybór asortymentu produktów / usBug, które organizacja oferuje, oraz poszukiwanie odpowiedzi na to jakie potrzeby one zaspokaja. Jest to jedno z najmniej banalnych pytaD w praktyce zarzdzania. (Prosty wyrób jakim jest Cola mo|na przeformuBowa w sposób |ycia nowej generacji). DOMINUJCY MODEL DZIAAANIA To ostatnie pytanie dotyczy optymalnego sposobu dostarczenia tych wyrobów bdz usBug na dane rynki. Jest to pytanie o niezbdne do zrealizowania misji kompetencje firmy tworzone przez odpowiedni konfiguracj 1. techniczno  spoBeczn 2. spoBeczn 3. organizacyjn dziaBaD. 1. Techniczny i ekonomiczny model dziaBania jest zwizany z wyborami dotyczcymi koncentracji na okre[lonych aspektach dziaBalno[ci. (Nike  koncentracja na budowie kompetencji w obszarach badaD i marketingu. DziaB badaD wymy[la nowe rodzaje obuwia jak Nike Air, Nike Jordan itp., a marketing kreuje obiekt kultu mBodzie|y. Produkcja ma znaczenie marginalne, bo ka|dy kto ma wzór mo|e wyprodukowa buty. Dlatego te| Nike nie jest wBa[cicielem |adnej fabryki obuwia. 2. Istota modelu spoBecznego polega na sposobie traktowania pracowników i ich roli w firmie. Typowe modele funkcjonowania zakonu, gangu, armii, wizienia, uniwersytetu s bardzo ró|ne, ale ka|da z tych organizacji zbudowaBa model spoBeczny wspomagajcy realizacj konkretnej strategii. 3. Aspekt organizacyjny  zbiór decyzji dotyczcych stopnia centralizacji organizacji, typu przyjtej struktury i roli standardowych procedur operacyjnych. Trzeba te| pamita, |e decyzje dotyczce wizji, domeny produktowo  rynkowej oraz modelu dziaBania firmy s podejmowane przez organizacje w konkretnym kontek[cie informacji napBywajcych z otoczenia oraz z samej firmy. Strategia, która nie bierze pod uwag otoczenia jest zachciank, marzeniem, ale bez tre[ci i sensu. Proces wyborów http://notatek.pl/zarzadzanie-strategiczne-zagadnienia?notatka strategicznych nale|y wic uzupeBni o strategiczn analiz otoczenia i analiz samej organizacji. Dokonujc poszczególnych wyborów niejako automatycznie zaw|amy sobie pole manewru, kolejne wybory musz by spójne z poprzednimi, s jak gdyby ich pochodn. Wybierajc misj mamy jeszcze du|e mo|liwo[ci, ale ona wpBywa ju| na wybory rynków poprzez aspiracje dotyczce np. tempa wzrostu (szybki wzrost  trzeba nastawi si na najszybciej rosnce segmenty rynku, stabilizacja  defensywa i budowa barier wej[cia). Misja i jasne wybory produktów i rynków musz by wspomagane wBa[ciw architektur organizacji (wysoko scentralizowana konfiguracja pozwoli na sprawn kontrol, ale bdzie utrudnia tworzenie innowacji). Pewne kombinacje misji, domeny i modelu dziaBania s po prostu niespójne. Najpierw nale|y my[le globalnie o otoczeniu, funkcji jak organizacja ma speBnia(misja, domena), a potem szczegóBowo zaprojektowa stosowne konfiguracje. Nale|y dba o spójno[ wyborów. CaB firm trzeba dopasowa do rynków, które zamierzamy obsBugiwa: polityk finansow, koszty, sposób zarzdzania ludzmi, technologi produkcji, zródBa zaopatrzenia. Nie ka|da firma musi mie strategi, bowiem rynek nie jest ani okrutny ani wymagajcy  rynek jest moralnie indyferentny (obojtny) tzn. pozwala wszystkim istnie. Tam gdzie ryzyko jest za wysokie mo|na odpu[ci sobie strategi i by elastycznym. Wiele firm nie dokonuje wyborów strategicznych, a wykorzystuje tylko nadarzajce si szanse oraz dotychczasow przeszBo[ firmy. Niekoniecznie to musi by bBdem. Czsto na pocztku dziaBalno[ci firmy koncentruj si po prostu na walce o przetrwanie. Bardzo wiele sprywatyzowanych firm na naszym rynku dokonaBo wyborów strategicznych jedynie na poziomie marketingowym i nie dopasowaBo do nich konfiguracji organizacyjnej. Mened|erowie czsto podejmuj fundamentalne decyzje okre[lajce produkt, rynek, sposób dostarczenia, zapominajc zupeBnie o instrumentach i innych bardzo wa|nych sprawach pozwalajcych t strategi realizowa. Niewiele firm na przykBad zdaje sobie spraw z tego, |e prawdziwa konkurencja dopiero si na naszym rynku pojawia i nasze przedsibiorstwa nadal dziaBaj w komfortowej sytuacji ochrony wewntrznego rynku. Gdy bariery stworzone za pomoc prawa i regulacji celnych run, czeka nas powódz. Tak wic ju| dzi[ nale|y tak konstruowa strategie, aby przedsibiorstwa staBy si konkurencyjne na rynku europejskim.  ATLAS Misja  szybkie reagowanie. Poniewa| wBa[ciciele domów sami dokonuj wyboru kleju do glazury, a nie firmy budowlane, dlatego wyszli z ofert wszdzie, nawet do maBych punktów sprzeda|y. Docelowy klient  mBody m|czyzna o staBych dochodach. CigBy monitoring firmy i otoczenia, reklama dostosowana do bie|cej sytuacji politycznej, gospodarczej i sportowej. Reklamy z hasBami:  WygraB w 48 województwach  zamieszczone na pierwszej stronie GW nazajutrz po wyborach prezydenckich, obrazujce wyniki sprzeda|y Atlasa w poszczególnych województwach;  Samochód za gola odno[nie meczu piBki no|nej Polska  Anglia w 1997r. W cigu kilku miesicy przy hurtowniach i sklepach stanBo 1300 gniazd z bocianami  symbolem pikna. Cho sBycha krytyczne opinie sugerujce brak koncepcji i dziaBanie od pomysBu do pomysBu, liczby mówi same za siebie: Gdy Atlas wchodziB na rynek, niemiecki Henkel zajmowaB 80% rynku klejów w Polsce. Dzi[ Atlas sprzedaje 70% klejów, a udziaB Henkla to 20%.

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
zarzadzanie strategiczne (14 stron)
zarzadzanie strategiczne (10 stron)
zarzadzanie strategiczne (36 stron)
zarzadzanie strategiczne (10 stron)
zarzadzanie strategiczne (12 stron)
zarzadzanie strategiczne i operacyjne (12 stron)
zarzadzanie strategiczne 36 zagadnien
zarzadzanie strategiczne farmaceutyka (11 stron)
Zarzadzanie strategiczne wyklad nr 2
strategia (27 stron)
Podstawowe zagadnienia zarządzania produkcją Bolesław Liwowski, Remigiusz Kozłowski
zarzadzanie strategiczne

więcej podobnych podstron