STARATEGIA wg Chandlera jest to proces długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz
przyjęcia kierunku działania i alokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania
tych celów.
Proces budowy strategii firmy:
1. Dokładna analiza wnętrza przedsiębiorstwa
2. Wyznaczenie i ustalenie celów, które chcemy realizować.
3. Rozpoznanie konkurencji, kto jest naszym potencjalnym konkurentem
4. Co musimy zrobić aby przejść z pozycji, którą zajmujemy do pozycji pożądanej
Etapy w procesie budowy firmy:
1. Analiza własnego potencjału firmy
2. Analiza otoczenia konkurencyjnego
Kryteria oceny sformułowanej strategii:
a) wewnętrznie spójna
b) zgodna z otoczeniem
c) odpowiednia w stosunku do posiadanych zasobów
d) odpowiedni poziom ryzyka
e) odpowiedni horyzont czasowy
f) wykonalność, realność
Na strategię przedsiębiorstwa składają się 4 elementy:
1. Domena działania
2. Strategiczna przewaga
3. Cele do osiągnięcia
4. Funkcjonalne programy działania
ZARZ
DZANIE STRATEGICZNE to kierowanie rozwojem organizacji w długim okresie, które
jest nastawione na maksymalne wykorzystanie szans i unikanie zagrożeń istniejących w jej
otoczeniu.
Elementy zarządzania strategicznego:
- misja przedsiębiorstwa
- wizja przedsiębiorstwa
- cele i zadania
- strategia działania
Zasady zarządzania strategicznego:
1. Posiadanie dobrze zorganizowanego systemu informacji
2. Precyzyjne określenie przyszłej pozycji.
3. Określanie wewnętrznych warunków realizacji strategii
4. Wybór najkorzystniejszego wariantu strategii
5. Opracowanie planu strategicznego
6. Uzyskanie poparcia dla wprowadzonej strategii
7. Zapewnienie bieżącego nadzoru i kontroli w realizacji strategii przez kierownictwo
Modele zarządzania strategicznego:
1. Analiza pozycji wyjściowej
2. Sformułowanie możliwych alternatywnych strategii.
3. Opracowanie planu strategicznego
4. Kształtowanie organizacji z uwzględnieniem korzystnych struktur
5. Realizacja strategii.
KIEROWANIE polega na powodowaniu wykonania wyznaczonych zadań przez osoby podległe
kierującemu. Kierujemy tylko i wyłącznie ludz
mi, a zarządzamy zasobami ludzkimi,
materialnymi wszystkimi zasobami przedsiębiorstwa (finanse, rzeczowe, informacyjne).
METODA SWOT to analiza atutów i słabości przedsiębiorstwa w warunkach okazji i zagrożeń
stwarzanych przez otoczenie. Analiza swot obejmuje analizę zewnętrzną: okazje i zagrożenia
oraz wewnętrzną: silne i słabe strony.
Szanse  to tendencje i zjawiska w otoczeniu przedsiębiorstwa, które odpowiednio
wykorzystane mogą stać się bodz
cem rozwojowym i osłabić istniejące trudności.
Zagrożenia  to wszystkie czynniki zewnętrzne, które są postrzegane przez przedsiębiorstwo
nie jako bariery, utrudnienia, niebezpieczeństwa, dodatkowe koszty działania.
Mocne strony  pozytywnie wyróżniają nas w otoczeniu, mogą mieć charakter materialny lub
niematerialny.
Słabe strony  zasoby blokujące nasz rozwój teraz i w przyszłości, mogą mieć charakter
materialny i niematerialny.
Analiza zewnętrzna powinna obejmować obszary;: makroekonomiczne, socjokulturowe,
prawne, polityczne, demograficzne, technologiczne, fizyczne, konkurencji, postęp
techniczny, sytuacja w gospodarce krajowej i światowej, działalność rządu, regulacje
celne, kryzysy, inflacja.
Analiza wewnętrzna ma na celu określenie i ocenę materialnych i niematerialnych czynników
sprzyjających rozwojowi przedsiębiorstwa lub utrudniających jego funkcjonowanie obecnie i w
przyszłości. Uwzględniamy: konsumentów, produkty, finanse, wytwarzanie, marketing,
działalność badawczo-rozwojowa, eksploatacyjna, patenty, kontakty, układy handlowe.
Lancaster i Massingham rekomendują 4 grupy czynników: marketingowe, finansowe,
produkcyjne, personalne.
Pozycja Firmy na rynku  analiza SWOT
A maxi-maxi mini-maxi B
strategia agresywna strategia konkurencyjna
słabości
atuty
strategia konserwatynwa
maxi-mini strategia defensywna
mini-mini
C
D
Pozycja firmy A  korzystna sytuacja, same atuty i okazje; wysoka jakość produktu, wysoki
poziom technologii, dobre wyszkolona kadra kierownicza; strategia agresywna  maksymalnie
wykorzystujemy szanse rozwoju rynku, produktu, dywersyfikacji, przejęcie części lub całego
przedsiębiorstwa.
Pozycja firmy B  firma nie korzysta z okazji lub korzysta w małym stopniu z powodu braku
dostatecznych możliwości; strategia konkurencyjna  obniżyć koszty, poprawić jakość produktu,
wyszkolić kadrę, wprowadzić nowszą technologię, poprawić system informacji, określić
hierarchię władzy.
Pozycja firmy C - zagrożenia nie pozwalają wykorzystać posiadanych możliwości (atutów)
strategia konserwatywna: szukanie nisz rynkowych, próbować uciec do konkurencji;
inwestować w produkty, które przynoszą zysk, szukać nowych zastosowań produktu, zmienić
opakowanie.
Pozycja firmy D  niekorzystna sytuacja, zagrożenia wzmacniane są przez słabości; strategia
defensywna: specjalizacja w danym produkcie, walczyć o pozostanie na rynku tym, co jest
najsilniejsze, a ostatecznie wycofać się.
Zalety analizy SWOT:
- kompleksowa ocena szans i zagrożeń oraz słabych i mocnych stron;
- jest prosta, jasna, nie wymaga wielkich umiejętności
- lepsze poznanie i zrozumienie przedsiębiorstwa przez menadżerów i ekspertów.
- Szybko przechodzimy z procesu analizy do procesu planowania strategicznego
Wady analizy SWOT:
- jest analizą subiektywną
METODY SCENARIUSZOWE służą analizie planowania strategicznego w warunkach
http://notatek.pl/zarzadzanie-strategiczne-1?notatka
zmiennego i nieustruktualizowanego otoczenia. Pobudzają kierownictwo przedsiębiorstwa do
przewidywania różnego rodzaju zjawisk i badania ich wpływu na przedsiębiorstwo. Metody te
pojawiły się w 70 latach.
Scenariusze zakładają: ograniczenie działalności, szybki i umiarkowany wzrost.
Czynniki powstawania scenariusz:
- zakłócenia w światowej bazie surowcowej i energetycznej;
- różne znaczenie informacji;
- wzrost wykorzystania komputerów nowej generacji
- wzrost odpowiedzialności społecznej organizacji
- wzrost znaczenia działalności uzupełniającej
- kształtowanie jednolitego systemu ekonomicznego;
- zmiany techniczne, polityczne, ekonomiczne.
Zmiana nieciągła to przeskok między przeszłością a teraz
niejszością oraz między
teraz
niejszością a przyszłością.
Cechy scenariuszy:
- narzędzie zarządzania strategicznego;
- służą analizie planowania strategicznego w warunkach zmiennego i
nieustruktualizowanego otoczenia
- pobudzają kierownictwo (do przewidywania) organizacyjne do wystąpienia zjawisk i
badania ich wpływu
- uwzględniają wariantowość (przyjmują różne warianty zachowania organizacji)
Etapy scenariuszy:
1. Identyfikacja makro i mikrootoczenia
2. Tworzenie skali ocen od  5 do 5;
3. Ocena zidentyfikowanych procesów w otoczeniu istotnych dla funkcjonowania
przedsiębiorstwa (siła wpływu, prawdopodobieństwo wystąpienie).
4. Uporządkowania trendów wg poszczególnych scenariuszy;
5. Dokonanie obliczeń rachunkowych i podsumowanie.
Rodzaje scenariuszy:
1. Scenariusze możliwych zdarzeń  oparte są na logice intuicyjnej, a istotą jest tworzenie list
wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji. Metoda ta jest
instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania
podstawowych zmian i wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych.
Odmianą scenariusza możliwych zdarzeń jest analiza tendencji i skutków,
która polega na przewidywaniu podstawowych zmiennych zależnych, a prognozy
są korygowane na podstawie występowania wydarzeń wpływających na te
zmienne. Metoda ta nastawiona jest na przygotowanie prognoz opartych na
tendencjach mierzalnych w otoczeniu.
2. Scenariusze symulacyjne  służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości
poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależne od oddziaływań
otoczenia
3. Scenariusze stanów otoczenia  mają złożony charakter jakościowy, oznacza, ze oceny
potencjalnej siły wpływów poszczególnych procesów występujących w otoczeniu
na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa występowania tych
procesów w przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców scenariusza.