6099520244

— więcej materiałów, notatek i konspektów: www.econom.pl —

d)    metody walki konkurencyjnej.

e)    szara strefa i importerzy'.

Analiza grup strategicznych - w skład grupy strategicznej wchodzą lywalizujące ze sobą przedsiębiorstwa, które mają podobne podejście do prowadzenia walki konkurencyjnej (porównywalne produkty, podobne karały dystrybucji, podobne kampanie reklamowe, zbliżone ceny i technologie itp.): wg Pottera walka konkurencyjna koncentruje się wewnątrz grup strategicznych, a konkurencja między grupami jest rzadko spotykana.

Ekonomiczny profil sektora (Industiy's Dominanat Economic Characteristics) - skrócona charakterystyka sektora wg wybranych cech (rozmiar tynku, zakres konkurowania, stopy wzrostu, konkurencja, nabywcy, bariery wejścia / wyjścia itd.).

Punktow a ocena atrakcyjności sektora - konstmuje się listę czynników (kryteriów), które różnicują sektory: na podstawie tej listy ocenia się punktowo każdy sektor pod względem każdego kryterium; ponieważ nie wszystkie kryteria mają takie samo znaczenie wprowadza się średnią ważoną ocen; przykładowe kryteria: przewidywana stopa wzrostu, udziały liderów w rynku, zmienność technologii, ry zyko substytucji. bariery wejścia, poziom cen. marża zysku, źródła wartości dodanej, pewność zaopatrzenia, sezonowość sprzedaży, szanse opanowania nowych umiejętności.

Wady punktowej oceny atrakcyjności sektora:

-    subiektywizm ocen i wag (inaczej sektor oceniają jego uczestnicy, inaczej - niezależni).

-    wybór perspektywy czasowej oceny.

Mapa grup strategicznych - przedsiębiorstwa działające w sektorze grupuje się w grupy strategiczne: ponieważ pomiędzy grupami konkurencja raczej nie występuje, możliwe jest łączenie się rywali z różnych grup w celu tworzenia lub umacniania barier wejścia, utrudniania naśladownictwa strategii potencjalnym rywalom, czy stosowaniu wspólnej polityki rynkowej wobec konkurencji: w sektorach, w których uczestnicy starają się ograniczać konkurencję przez różnicowanie strategii, różnice pomiędzy grupami strategicznymi są największe (sektory w sektorze): analiza grup strategicznych łączy spojrzenie na dany sektor jako całość i skoncentrowanie uwagi na pojedyncze przedsiębiorstwa: umożliwia poznanie charakteru konkurencji wewnątrz sektora oraz podjąć decyzje dotyczące zmiany sektora lub grupy strategicznej.

Bariery mobilności wewnątrzsektorowej - trudności przechodzenia przedsiębiorstw z jednej grupy strategicznej do drugiej: bariery te dzieli się na symetryczne (przejście do innej grupy jest tylko kwestią nakładów inwestycyjnych) i asymetryczne (do przejścia konieczne posiadanie specyficznych umiejętności).

Kryteria wyodrębniania grup strategicznych:

-    jakość wyrobu,

-    wykorzystywane technologie.

-    specjalizacja asortymentowa.

-    koszty produkcji.

-    zakres obsługiwanego rynku.

-    rodzaj klientów.

-    sieć dystrybucji,

-    integracja pionowa i pozioma.

Obszar korzyści konkurencyjnych - czynniki w przestrzeni strategicznej sektora, które decydują o wysokiej atrakcyjności danej grupy i jej działań strategicznych (pozwalają osiągnąć i utrzymać wysoki udział w rynku).

Konstruowanie mapy grup strategicznych:

a)    identyfikacja kryteriów różnicujących przedsiębiorstwa.

b)    sporządzenie różnych wariantów map z użyciem wybranych par kryteriów.

c)    wyznaczenie miejsca każdej firmy w przestrzeni strategicznej.

d)    odwzorowanie wielkości grup (udział w sprzedaży) na mapie.

Zasady tworzenia map strategicznych:

a)    kryteria wybrane do wykreślenia mapy nie powinny być silnie skorelowane: takie kryteria można umieszczać wspólnie na jednej z osi.

b)    należy wybierać kryteria silnie różnicujące zachowania strategiczne przedsiębiorstw,

c)    kryteria powinny być mierzalne lub mieć charakter cech ciągłych, które można ocenić punktowo lub procentowo,

d)    należy budować wiele map dla tego samego sektora.

Efekt doświadczeń - związek pomiędzy’ skalą produkcji a wielkością kosztu jednostkowego wyrobu; koszt jednostkowy zmniejsza się o pewien stały procent (od 10% do 35% w zależności od sektora) przy każdym podwojeniu produkcji sektora: efekt doświadczeń jest konsekwencją ekonomiki skali, efektu specjalizacji i uczenia się oraz efektu innowacji oraz substytucji kapitału i pracy; praktyczną konsekwencją tego zjaw iska jest uprzywilejowana pozycja dużych firm sektora.

Krzyw a dośw iadczcń - graficzny wyraz efektu doświadczeń: otrzymuje się ją umieszczając każde przedsiębiorstwo w punkcie, gdzie krzyżuje się koszt jednostkowy wyrobu danej firmy z jego skumulowaną produkcją: koszty przedstawia się w cenach stałych, aby uniknąć wpływu inflacji: znajomość krzywej doświadczeń i własnej pozycji informuje w jakim tempie przedsiębiorstwo powinno zmniejszać koszty by posuwać się w dól po krzywej doświadczeń (strategia kosztowa).

Przydatność krzyw ej doświadczeń w zarządzaniu strategicznym: pozwala na porównanie sytuacji kosztowej wszystkich przedsiębiorstw sektora oraz informuje potencjalnych inwestorów o ekonomicznej barierze wejścia do sektora.