NEGOCJACJE

Wykład z dnia 03.10.01 r.

wykładowca dr Jacek Kamiński

„Sztuka negocjacji to 5 % polotu i 95 % potu”.

Literatura:

• R.Fisher, W.Ury, B.Patton „Dochodząc do TAK” , PWE, W-wa, 96.

• W.Ury „Odchodząc od NIE”, PWE, W-wa 9.

• M.H. Bazerman, M.Neale „ Negocjując racjonalnie”, Polskie Towarzystwo Psychologiczne, Lublin 97.

Program ramowy zajęć:

1. Natura negocjacji - pojęcie negocjacji, sytuacja negocjacyjna. Negocjacje jako sposób rozwiązywania konfliktu. Charakter i siła związku - współzależność stron.

2. Planowanie i przygotowanie - struktura procesu negocjacyjnego. Elementy planowania.

3. Negocjacje pozycyjne. Gra z podziałem na role.

4. Negocjacje pozycyjne. Kluczowe pojęcia. Podstawowe strategie. Zadania taktyczne. Pozycje przyjmowane w trakcie negocjacji. Argumentacja. Umiejętność słuchania i zobowiązania.

5. Negocjacje w oparciu o interesy. Symulacja negocjacyjna.

6. Negocjacje w oparciu o interesy. Czynniki utrudniające integracyjne porozumienie. Proces negocjacji. Strategie.

7. Negocjacje wielostronne. Gra z podziałem na role.

8. Negocjacje wielostronne. Właściwości negocjacji wielostronnych. Strategie. Usprawnienie procesu.

9. Techniki kształtowania sytuacji. Miejsce negocjacji ( zlokalizowanie negocjacji, przygotowanie miejsca ). Czas w negocjacjach.

10. Zagadnienia etyczne. Obszary etyki negocjacji. Co motywuje negocjatorów do nieetycznych zachowań. Główne kwestie etyczne. Konsekwencje nieetycznych zachowań. Czynniki wywołujące predyspozycje do nieetycznych zachowań. Standardy zachowań etycznych.

11. Prezentacja prac grupowych.

Błędy popełniane w obliczu konfliktu:

• nie zauważamy, ze jesteśmy w sytuacji negocjacyjnej,

• prowadzimy źle proces negocjacyjny:

• nie rozumiemy go,

• nie znamy metod negocjowania.

Cel:

• zdobycie umiejętności rozpoznawania sytuacji wymagających negocjacji,

• zdobycie umiejętności

• analizowania,

• planowania,

• przeprowadzania udanych negocjacji.

Negocjacje to proces rozwiązywania problemu, w którym dwie lub więcej osób dyskutuje dzielące je różnice i próbuje podjąć wspólną decyzje dotyczącą ważnych dla nich zagadnień.

Negocjacje to:

• sposób rozwiązywania konfliktu,

• działania mające na celu osiągnięcie porozumienia,

• podejmowanie wspólnej decyzji,

• dochodzenie do konsensusu,

przez strony, które uczestniczą w procesie

• wymiany ofert,

• wzajemnej komunikacji,

• uczenia się,

• argumentowania i perswazji,

• wywierania nacisku

w celu

• zaspokojenia swoich potrzeb.

Definicje negocjacji:

„Celowa interakcja dwóch lub więcej jednostek społecznych, które próbują zdefiniować lub przedefiniować warunki swojej niezależności „ ( Walton & Mc Kersie 1965 )

„Alternatywy każdego gracza dotyczące wyboru i konsekwencje wiążące się z tym wyborem” ( Rubinstein 1980 )

„Proces w którym dwie lub więcej stron, które nie mają identycznych preferencji na temat decyzyjnych alternatyw, podejmują wspólne decyzje” ( Pruitt 1983 )

„Zwrotny proces komunikowania w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy obie strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne a inne przeciwne” ( Fisher, Ury 1990 ).

Kiedy dochodzi do konfliktu:

1. Gdy występuje konflikt interesów między stronami.

2. Nie ma określonych procedur rozwiązania konfliktu ( lub nie można ich zastosować ).

3. Strony preferują poszukiwanie rozwiązań.

Strony w negocjacjach nie są wrogami, ani przyjaciółmi, lecz partnerami zmierzającymi do wspólnego celu ( strony są wzajemnie zależne ).

Sposoby rozwiązania konfliktu.

Mediator jako trzecia strona.

Delegator - nie angażuje się w konflikt i jego rozwiązanie

Dyktator - sam podejmuje decyzje, niski stopień zaangażowania w proces konfliktu,

wysoki w podjęcie decyzji

Sędzia - wysłuchuje strony, sam podejmuje decyzje

Mediator - pyta o oczekiwania, potrzeby, funkcje, pomaga stronom poprzez

wskazywanie metod rozwiązania konfliktu

Strony w negocjacjach nie są wrogami, ani przyjaciółmi, lecz partnerami zmierzającymi do wspólnego celu.

Temat: Charakter związków międzyosobowych w negocjacjach.

Wzajemna zależność - obie strony biorące udział w negocjacjach potrzebują siebie

wzajemnie.

Specyfika związków międzyosobowych:

• niezależność → relatywnie odrębny, niezależny pogląd,

• zależny → musimy zaakceptować i dostosować się do wymagań innych ( np. pełna

zależność od pracodawcy: - wykonywać pracę jako osoba podległa,

- zrezygnować.

• wzajemna zależność → możliwość wpływania na drugą stronę.

„ Niezależnie od tego jak proste i bezproblemowe wydają ci się oczekujące cię rozmowy - przygotuj się. Dobre przygotowanie to połowa sukcesu.”

( Personel Nr 12/99 artykuł „Przygotowanie negocjacji”)

NEGOTIATIONS FRAMEWORK

Wykład z dnia 31.10.01

Typy planowania:

• strategiczne - zdefiniowanie celów i stanu który chcemy osiągnąć w wyniku negocjacji,

• taktyczne - przygotowanie taktyk i planów osiągnięcia celów,

• administracyjne - „ wygładzenie” procesu,

• przygotowanie miejsca rozmów,

• przewaga „własnego boiska”

• sposób ustawienia miejsc

• dystanse interpersonalne

• nastrój

• zorganizowanie zespołu

• funkcje członków,

• sposób koordynowania pracy,

• sposób przekazywania informacji,

• czas rozpoczęcia i zakończenia pracy zespołu.

Podstawowa struktura negocjacyjnego związku:

• pierwsza oferta - najlepsze porozumienie zakładane przez negocjatora,

• punkt docelowy - rozstrzygnięcia do którego dąży negocjator,

( różnica pomiędzy pierwszą ofertą a punktem docelowym to

margines negocjacyjny )

• punkt oporu - akceptowanie minimum ( ustanowienie punktu oporu to jeden

z najważniejszych elementów planowania ).

Obszar porozumienia ( obszar pomiędzy punktami oporów negocjacyjnych ) :

• pozytywny - punkt oporu sprzedającego jest poniżej punktu oporu kupującego,

• negatywny - punkt oporu sprzedającego jest powyżej punktu oporu kupującego

DYSTRYBUCJA

wysokie sprzedający

pierwsza oferta

punkt docelowy

punkt oporu

punkt oporu

punkt docelowy

propozycja otwarcia

kupujący niskie

BATNA - Best Alternative to Negotiated Agreement.

BATNA - wszystkie alternatywne sposoby rozwiązania sytuacji.

Wykład z dnia 14.11.01

Temat: Negocjacje dystrybucyjne.

Cechy negocjacji dystrybucyjnych:

• rywalizacyjnych

• pozycyjnych

• wygrany - przegrany

1. określona i ograniczona wielkość dóbr,

2. zyski stron są osiągane kosztem drugiej strony

3. diametralnie sprzeczne interesy

4. związek krótkoterminowy.

Podstawowe strategie negocjacji dystrybucyjnych :

1. Zepchnąć porozumienie blisko punktu oporu drugiej strony.

2. Wpłynąć na drugą stronę, aby zmieniła punkt oporu.

3. Jeśli istnieje sfera negatywna zmusić drugą stronę do zmiany punktu oporu.

4. Doprowadzić drugą stronę do przekonania, że porozumienie jest najlepsze z możliwych

Instrumenty realizacji :

• Wymiana informacji i perswazja

• Zajmowanie pozycji

Jak wpłynąć na punkt oporu drugiej strony ?

wartość

punkt korzyść

oporu związana

z negocjacjami

koszt

uzyskania

wyniku

Zadania taktyczne

1. Ocenić znaczenie negocjacji dla drugiej

strony i koszty przedłużenia negocjacji.

3. Zmienić stanowisko drugiej strony

w zakresie celu.

wartość

punkt korzyść

oporu związana

z negocjacjami

koszt

uzyskania

wyniku

2. Ukształtować opinię drugiej strony

na temat znaczenia rezultatu dla nas.

Manipulować kosztami przedłużenia

lub przerwania negocjacji.

Pozycje zajmowane w trakcie negocjacji :

Propozycja otwarcia

wysoka → odrzucona

niska → mała przestrzeń manewru

bliska punktu oporu → kooperacja

Wysoka oferta wstępna

korzyści :

• więcej przestrzeni na ruch i czas na zrozumienie

priorytetów drugiej strony.

• daje możliwość stworzenia u drugiej strony przekonania,

że jest długa droga na osiągnięcie porozumienia - efekt psychologiczny

wady:

• może być na wstępie odrzucona,

• wskazuje na postawę „oporu”.

USTĘPSTWA

negocjacje to umiejętność robienia ustępstw.

Znaczenie ustępstw w negocjacjach:

• prowadzimy negocjacje aby ustępować - General Electric - Boulwarism,

• ta sama oferta jest zaakceptowana jeśli jest rezultatem ustępstw,

• w negocjacjach sposób ustępowania bywa ważniejszy niż samo ustępstwo,

• ustępstwa drugiej strony mogą dostarczać wartościowych informacji o jej oczekiwaniach

• otwarcie - docelowy

• docelowy - oporu

Zasady efektywnego ustępowania:

• umiejętność robienia ustępstw nie oznacza ich pierwszeństwa,

• ustępstwo podobnie jak oferta powinno być uzasadnione

• nie ustępuj zbyt łatwo

może to być powodem podejrzeń w stosunku do firmy lub produktu

• stosuj zasadę „nic za darmo”

łącz ustępstwa z ustępstwami drugiej strony

• miej świadomość znaczenia kwestii w których ustępujesz

ustępuj w kwestiach o mniejszym znaczeniu

• nie ustępuj w kwestiach zasadniczych bez wyraźnego powodu

• stosuj zasadę „ drobnych kroków”

pozwala ona na wiele ustępstw, lepsze sondowanie limitów drugiej

strony

Ustępstwo wstępne - małe ustępstwo wstępne to twarda pozycja, określa wielkość

dalszych ustępstw.

Ustępstwo końcowe - niezbyt duże , aby nie budzić podejrzeń, nieco większe niż

poprzednie, aby wskazać na dramatyzm sytuacji „ jest to

wszystko co mogę zrobić...”

Instrumenty:

• słuchanie

• niewerbalne środki wyrazu (70%)

potakujące kiwanie głową

hm...hm

tak...tak

Ciekawe, proszę mówić dalej .

• stawianie pytań → wypytywanie

• udawanie

• podsumowanie.

Pamiętaj byś był zawsze

Przełamywanie sprzeciwów

twarde miękkie

Uzasadniony sprzeciw	Izolacja ( czy to jedyna wątpliwość ?) Bumerang ( przedstawiamy wątpliwości jako naszą zaletę ) Wyjaśnienie	Japoński ruch (nie ma osobistego zaangażowania, nie mówimy nie, stosujemy parafrazę „ Rozumiem co ma Pan na myśli ...”) Akceptacja ( akceptujemy , ale prosimy o wyjaśnienie o co chodzi)
Nieuzasadniony sprzeciw	Prośba o wyjaśnienie ( akceptujemy ale prosimy jednak o wyjaśnienie o co chodzi ) Prośba o porównanie ( w porównaniu z czym )	Odniesienie ( wiem na czym polega wątpliwość, ale wszyscy którzy go oglądali ...) Nazwanie( zdajemy sobie sprawę z niedociągnięć, ale podjęliśmy już działania naprawcze .)

„Zanim złożysz ważne oświadczenie, bądź pewien co chcesz zakomunikować i zastanów się czemu ma służyć ta informacja „

Negocjacje integracyjne

Egipt - Israel ( Płw. Synaj Camp David '78 r.)

100 % 100 %

bezpieczenstwo integracja państwa

to


Israel to Egypt

Harwardzki model integracyjny

A

D

korzyść Egiptu

korzyść Israelu B

A, B - korzyści

C - kompromis 50 %

D - rozwiązanie integracyjne

Wykład z dnia 28.11.01

Temat : Negocjacje integracyjne.

1. Dlaczego trudno jest osiągnąć integracyjne rozwiązanie.

2. Proces negocjacji integracyjnych.

1. warunki negocjacyjnego porozumienia

2. strategie negocjacji integracyjnych

• zdefiniowanie problemu

• opracowanie alternatywnych rozwiązań

• ocena i wybór alternatyw

podstawowe taktyki negocjacji integracyjnych

3.Podsumowanie.

Czynniki utrudniające integracyjne rozwiązanie.

• orientacja jednostki w stosunku do konfliktu

• historia związków między stronami

• rzeczywista

• usprawiedliwiająca

• przekonanie, że problem może być rozwiązany jedynie dystrybucyjnie

• natura „mieszanych motywów”

Style rozwiązywania konfliktu:

• rywalizacja

• uleganie

• kompromis

• współpraca

• unikanie

Siatka stylów zachowań

rywalizacja współpraca

kompromis

unikanie uleganie

Podstawowe warunki integracyjnego porozumienia.

1. Staraj się zrozumieć rzeczywiste potrzeby i cele drugiej strony.

2. Zagwarantuj swobodny przepływ informacji.

3. Podkreśl wspólne elementy i zminimalizuj różnice.

4. Poszukuj rozwiązań, które wychodzą naprzeciw celom i oczekiwaniom obu stron.

Zaufanie do drugiej strony

zaufanie ? - współpraca

brak zaufania - współpraca

• konsekwencje braku zaufania :

• skłonność do nieujawniania faktów,

• zbieranie informacji w miejsce komunikowania,

• zajmowanie twardych pozycji

zaufanie + zdecydowanie

• zasady budowania zaufania

• krytyczne posunięcia „otwierające”

• udziel drugiej stronie wsparcia w trakcie wyjaśniania proponowanych przez nią rozwiązań,

• gdy już zbudowane zostało zaufanie łatwiejsze jest zajmowanie twardej pozycji,

• czym dłuższy okres zaufania tym łatwiej odbudować jego załamanie.

Strategie osiągnięcia integracyjnego rozwiązania.

Wykorzystane przykłady:

* żona chce pojechać nad morze na urlop a mąż w góry

** w firmie pracuje wybitny specjalista od spraw komputerowych ,

którym zainteresowane są dwa działy

1. Uzyskanie dodatkowych środków ( expanding the pie ) , problem krótkiej kołdry - rozciągnąć kołdrę.

Pytanie : Jak podzielić dobro ?

Jak powiększyć liczbę dóbr ?

Rozwiązanie : * przekonać zatrudnionych aby dali im dłuższe wakacje

** pozyskać drugiego specjalistę

Wymagania : - istnieją dodatkowe możliwości ( mogą otrzymać dłuższy urlop ,

można pozyskać drugiego specjalistę)

- interesy nie wykluczają się wzajemnie ( mąż i żona mogą

pojechać nad morze i w góry )

2. Wymiana kwestii ( „logrolling”).

Każda ze stron występuje w kwestiach o mniejszym znaczeniu w zamian za korzyści w kwestiach wysokiej ważności.

Rozwiązanie:

Płw. Synaj 100 % 100 %

integralność bezpieczeństwo

* góry morze

** specjalista specjalista

powstanie grupy połączenie baz

specjalistów danych

Wymagania: - ustanawianie więcej niż jednego zagadnienia,

- zgoda na wymianę zagadnień.

3. Niespecyficzna kompensacja.

Jedna strona realizuje swoje cele „ spłacając koszty drugiej stronie”.

Pytania : Jak zrekompensować stratę ?

Jak wysoko strona wartościuje straty ?

Jak dalece każda ze stron wartościuje włączany element ?

Rozwiązanie :

* jedziemy nad morze mąż dostaje krawat

** specjalista do działu sprzedaży dział sprzedaży pokrywa koszty

systemu

Wymagania : - na jak poważne niedogodności narażona jest strona

ustępująca

- co będzie kompensacją

wymiana kwestii - dwa ( lub więcej) wymiarów konfliktow

niespecyficzna kompensacja - dodatkowa kwestia włączona w konflikt

4. Redukcja kosztów ( cost cutting)

• jedna strona otrzymuje to czego chce,

• koszty jakie wynikają z tego dla drugiej strony są zredukowane lub wyeliminowane

Rozwiązanie:

* mąż nie lubi plaży wakacje nad morzem

ze względu na tłok z dala od kurortów

5. Łączenie ( Bridging ).

Znalezienie rozwiązania, które zaspokoi najważniejsze potrzeby obu stron.

• żadna ze stron nie osiąga wstępnie określonego celu,

• poszukują kreatywnego rozwiązania ukrytego przez oryginalne zdefiniowanie konfliktu

Rozwiązanie :

*maż - wędkowanie

- polowanie

miejsce satysfakcjonujące

te oczekiwania

*żona - sklepy

- kawiarnie

marketing

Wydział systemów projekty

informatycznych sprzedaż

PODSTAWOWE TAKTYKI NEGOCJACJI INTEGRACYJNYCH.

Zwroty	Zasady
Proszę popraw mnie jeśli się mylę	Zweryfikuj fakty, aby zgadzały się w niej dwie strony
Doceniam co dla nas zrobiłeś	Oddziel ludzi od problemu. Daj wsparcie drugiej stronie a nie zajmowanej przez nią pozycji
Dla mnie ważna jest uczciwość	Oprzyj pozycje na zasadach
Czy mogę zadać kilka pytań, aby sprawdzić czy posiadane przeze mnie informacje są prawdziwe...	Zadawaj pytania, raczej nie rób zastrzeżeń
Jaka zasada leży u podstaw twoich działań	Odkryj zasady leżące u podstaw drugiej strony
Pozwól mi sprawdzić czy rozumiem co mówisz	Stosuj „ aktywne słuchanie”

	Negocjacje dystrybucyjne	Negocjacje integracyjne
Struktura podziału	Ograniczona , określona wielkość dóbr	Zmienna wielkość dóbr do podziału
Motywacja	Zyski jednej strony są uzyskane kosztem drugiej strony	Strony zainteresowane są zwiększeniem wspólnego wyniku
Interesy	Diametralnie sprzeczne	Wspólne lub podobne
Relacje między stronami	Związek krótkoterminowy. Strony nie potrzebują współpracować w przyszłości	Związek długoterminowy. Strony spodziewają się pracować wspólnie w przyszłości.

Wykład z dnia 12.12.01

Temat: Negocjacje wielostronne.

1. Pojęcie negocjacji wielostronnych

2. Negocjacje dwustronne, wielostronne, i grupowe.

3. Właściwości różnicujące negocjacje dwustronne i grupowe.

4. Strategie poszukiwania rozwiązań integracyjnych w negocjacjach wielostronnych.

5. Strategie zachowań indywidualnych.

6. Metody usprawniania procesu negocjacji wielostronnych.

Pojęcie negocjacji wielostronnych.

Proces w którym trzy lub więcej stron podejmuje wspólną decyzje mającą na celu pogodzenie konfliktowych interesów.

Decyzje dot. np.:

• zmian w systemie zarządzania w przedsiębiorstwie,

• wprowadzenia zmian zasad kredytowych oferowanych przez bank,

• 
  nadzorowania procesu wprowadzania nowego produktu

Negocjacje grupowe

Narady

spotkania informacyjne negocjacje grupowe

USA - czas 50 % kierownicy ( przeznaczają na narady )

30 % szczebel średni ( przeznaczają na narady )

Negocjacje dwustronne, wielostronne i grupowe.

• proste negocjacje dwustronne ( sprzedający - nabywca )

• negocjacje wielostronne ( sprzedający - nabywca, nabywca )

• negocjacje grupowe

NEGOCJACJE DWUSTRONNE, A NEGOCJACJE GRUPOWE.

DWUSTRONNE	GRUPOWE
- łatwa do zilustrowania relacja stron	- brak jednoznacznego związku łączącego strony negocjacji
- do osiągnięcia porozumienia niezbędna jest akceptacja dwóch stron	- decyzja nie zawsze wymaga akceptacji wszystkich negocjatorów
- zachowanie negocjatora są reakcją na zachowanie drugiej strony	- zachowanie negocjatora odnosi się do szerszego kontekstu
- procesy w ramach relacji dwustronnych	- procesy grupowe o wysokiej kompleksowości. Cechy grupy i efekty z nią związane: synergii kuli śniegowej stymulacji bezpieczeństwa spontaniczności

Kompleksowość negocjacji wielostronnych

• 
  liczbowa i informacyjna

wzrost liczby stron wzrost pozycji

taktyk

interesów

duże zapotrzebowanie na informacje

*” przeładowanie informacyjne”

* brak czasu na przeanalizowanie

wszystkich informacji

• społeczna

duża rola procesów grupowych ( np. myślenie grupowe )

• proceduralna

trudniejsza realizacja procedur formalnych

• strategiczna

negocjacje dwustronne „kontrolujemy” druga stronę

negocjacje wielostronne trudniejsze ( koalicje )

RODZAJE STRATEGII

BIUROKRATYCZNA

• skoncentrowana wyłącznie na problemach,

• utrudniająca proces integracyjny,

• nadzwyczaj aktywna,

• realizowana w warunkach jednomyślności decyzji

ZGODY

• skoncentrowana na „właściwym” rozwiązaniu

• unikająca dyskusji alternatyw i problemów,

• charakteryzowana przez dużą zgodność z poglądami silnego lidera,

• realizowana, gdy decyzja podejmowana jest jednomyślnie

INDYWIDUALISTYCZNA

• rozpoczyna się od wielu żądań o dużej wartości,

• odzwierciedla interesy realizującego ja negocjatora,

• posługuje się mocną argumentacją na rzecz interesów realizującego,

• realizujący dostrzega znaczenie sympatii i dobrych relacji, jednak żałuje, że nie może ich uzewnętrznić,

• za niezbędne uznaje stosowanie ultimatum, gróź i obietnic

KOALICYJNA

• zakłada budowę koalicji 1+1+1+...,

• poszukuje uczestników negocjacji o pozycjach, które można zaakceptować,

• buduje związki z członkami koalicji,

• realizowana przy decyzjach większościowych

INTEGRACYJNA

• zakłada pełną informacje o interesach ( własnych i innych ),

• wymaga kreatywności w rozstrzyganiu alternatywnych rozwiązań pakietowych,

• w miejsce kompromisu wprowadza wymianę zagadnień,

• kładzie nacisk na sterowanie procesem,

• realizowana przy jednomyślnych decyzjach

Zasady osiągnięcia wysokiej jakości porozumienia w negocjacjach

wielostronnych:

- osiągnij jednomyślność co do konsekwencji braku porozumienia,

• miej świadomość znaczenia przyjętej zasady decyzyjnej,

• przygotuj plan rozmów pozwalający określić na jakim etapie rozwiązania problemu

znajduje się grupa,

• wykorzystuj lidera- modelatora usprawniającego proces i neutralizującego napięcia,

• nie rezygnuj z możliwości „poprawienia” pierwszego porozumienia.

Usprawnienie procesu negocjacji grupowych

Negocjacje prowadzimy nie według zagadnień będących przedmiotem kontrowersji lecz wg kolejnych etapów w procesie integracji rozbieżnych interesów.

f.o.- faza organizacyjna

f.p - faza problemowa

1. f.o. - ustalenie procedur i form pracy

f.p. - wyjaśnienie problemu negocjacyjnego→zdefiniowanie problemu.

2. f.o. - podsumowanie rezultatów dyskusji, przystąpienie do omówienia

zdefiniowanego problemu

f.p. - generowanie szkiców/ pakietów rozwiązań

3. f.o. - podsumowanie szkiców i wybór jednego rozwiązania

f.p. - rozwinięcie szkicu w końcowe porozumienie

4. f.o. - podsumowanie wypracowanego rozwiązania.

1. Pojęcie negocjacji.

Negocjacje to proces rozwiązywania problemu, w którym dwie lub więcej osób dyskutuje dzielące je różnice i próbuje podjąć wspólną decyzje dotyczącą ważnych dla nich zagadnień.

Negocjacje to:

• sposób rozwiązywania konfliktu,

• działania mające na celu osiągnięcie porozumienia,

• podejmowanie wspólnej decyzji,

• dochodzenie do konsensusu,

przez strony, które uczestniczą w procesie

• wymiany ofert,

• wzajemnej komunikacji,

• uczenia się,

• argumentowania i perswazji,

• wywierania nacisku

w celu

• zaspokojenia swoich potrzeb.

Definicje negocjacji:

„Celowa interakcja dwóch lub więcej jednostek społecznych, które próbują zdefiniować lub przedefiniować warunki swojej niezależności „ ( Walton & Mc Kersie 1965 )

„Alternatywy każdego gracza dotyczące wyboru i konsekwencje wiążące się z tym wyborem” ( Rubinstein 1980 )

„Proces w którym dwie lub więcej stron, które nie mają identycznych preferencji na temat decyzyjnych alternatyw, podejmują wspólne decyzje” ( Pruitt 1983 )

„Zwrotny proces komunikowania w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy obie strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne a inne przeciwne” ( Fisher, Ury 1990 ).

2. Jakie są wzajemne zależności miedzy negocjatorami?

Strony w negocjacjach nie są wrogami, ani przyjaciółmi, lecz partnerami zmierzającymi do wspólnego celu.

Wzajemna zależność - obie strony biorące udział w negocjacjach potrzebują siebie

wzajemnie.

Specyfika związków międzyosobowych:

• niezależność → relatywnie odrębny, niezależny pogląd,

• zależny → musimy zaakceptować i dostosować się do wymagań innych ( np. pełna

zależność od pracodawcy: - wykonywać pracę jako osoba podległa,

- zrezygnować.

• wzajemna zależność → możliwość wpływania na drugą stronę.

3. Obszar negocjacyjnego porozumienia

Obszar porozumienia ( obszar pomiędzy punktami oporów negocjacyjnych ) :

• pozytywny - punkt oporu sprzedającego jest poniżej punktu oporu kupującego,

• negatywny - punkt oporu sprzedającego jest powyżej punktu oporu kupującego

DYSTRYBUCJA

wysokie sprzedający

pierwsza oferta

punkt docelowy

punkt oporu

punkt oporu

punkt docelowy

propozycja otwarcia

kupujący niskie

BATNA - Best Alternative to Negotiated Agreement.

BATNA - wszystkie alternatywne sposoby rozwiązania sytuacji.

4. Fazy negocjacji.

Negocjacje prowadzimy nie według zagadnień będących przedmiotem kontrowersji lecz wg kolejnych etapów w procesie integracji rozbieżnych interesów.

f.o.- faza organizacyjna

f.p - faza problemowa

1.f.o. - ustalenie procedur i form pracy

f.p. - wyjaśnienie problemu negocjacyjnego→zdefiniowanie problemu.

2.f.o. - podsumowanie rezultatów dyskusji, przystąpienie do omówienia

zdefiniowanego problemu

f.p. - generowanie szkiców/ pakietów rozwiązań

3.f.o. - podsumowanie szkiców i wybór jednego rozwiązania

f.p. - rozwinięcie szkicu w końcowe porozumienie

4.f.o. - podsumowanie wypracowanego rozwiązania.

5. Omów sposoby rozwiązywania konfliktu.

• wycofanie się jednej ze stron

• walka i użycie siły

• zwyczaj, tradycja, konwencja, zasada

• zwrócenie się do władzy wyższej lub zewnętrznej

• negocjacje

6. Zasady ustępstw w negocjacjach

• umiejętność robienia ustępstw nie oznacza ich pierwszeństwa,

• ustępstwo podobnie jak oferta powinno być uzasadnione

• nie ustępuj zbyt łatwo

może to być powodem podejrzeń w stosunku do firmy lub produktu

• stosuj zasadę „nic za darmo”

łącz ustępstwa z ustępstwami drugiej strony

• miej świadomość znaczenia kwestii w których ustępujesz

ustępuj w kwestiach o mniejszym znaczeniu

• nie ustępuj w kwestiach zasadniczych bez wyraźnego powodu

• stosuj zasadę „ drobnych kroków”

pozwala ona na wiele ustępstw, lepsze sondowanie limitów drugiej strony

Ustępstwo wstępne - małe ustępstwo wstępne to twarda pozycja, określa wielkość

dalszych ustępstw.

Ustępstwo końcowe - niezbyt duże , aby nie budzić podejrzeń, nieco większe niż

poprzednie, aby wskazać na dramatyzm sytuacji „ jest to

wszystko co mogę zrobić...”

7. Omów podstawową strukturę negocjacyjnego związku w negocjacjach pozycyjnych.

• pierwsza oferta - najlepsze porozumienie zakładane przez negocjatora,

• punkt docelowy - rozstrzygnięcia do którego dąży negocjator,

( różnica pomiędzy pierwszą ofertą a punktem docelowym to

margines negocjacyjny )

• punkt oporu - akceptowanie minimum ( ustanowienie punktu oporu to jeden

z najważniejszych elementów planowania ).

8. Na czym polegają negocjacje integracyjne?

Struktura podziału: Zmienna wielkość dóbr do podziału

Motywacja: Strony zainteresowane są zwiększeniem wspólnego wyniku

Interesy: Wspólne lub podobne

Relacje między stronami: Związek długoterminowy. Strony spodziewają się pracować wspólnie w przyszłości.

9. Omów strategie osiągnięcia integracyjnego porozumienia.

1/Uzyskanie dodatkowych środków ( expanding the pie ) , problem krótkiej kołdry - rozciągnąć kołdrę.

Wymagania : - istnieją dodatkowe możliwości ( mogą otrzymać dłuższy urlop ,

można pozyskać drugiego specjalistę)

- interesy nie wykluczają się wzajemnie ( mąż i żona mogą

pojechać nad morze i w góry )

2/Wymiana kwestii ( „logrolling”).

Każda ze stron występuje w kwestiach o mniejszym znaczeniu w zamian za korzyści w kwestiach wysokiej ważności.

Wymagania: - ustanawianie więcej niż jednego zagadnienia,

- zgoda na wymianę zagadnień.

3/Niespecyficzna kompensacja.

Jedna strona realizuje swoje cele „ spłacając koszty drugiej stronie”.

Wymagania : - na jak poważne niedogodności narażona jest strona

ustępująca

- co będzie kompensacją

wymiana kwestii - dwa ( lub więcej) wymiarów konfliktów

niespecyficzna kompensacja - dodatkowa kwestia włączona w konflikt

4/Redukcja kosztów ( cost cutting)

• jedna strona otrzymuje to czego chce,

• koszty jakie wynikają z tego dla drugiej strony są zredukowane lub wyeliminowane

5/Łączenie ( Bridging ).

Znalezienie rozwiązania, które zaspokoi najważniejsze potrzeby obu stron.

• żadna ze stron nie osiąga wstępnie określonego celu,

• poszukują kreatywnego rozwiązania ukrytego przez oryginalne zdefiniowanie konfliktu

9. Sposoby odpierania zarzutów (przełamywanie sprzeciwów)

twarde miękkie

Uzasadniony sprzeciw	Izolacja ( czy to jedyna wątpliwość ?) Bumerang ( przedstawiamy wątpliwości jako naszą zaletę ) Wyjaśnienie	Japoński ruch (nie ma osobistego zaangażowania, nie mówimy nie, stosujemy parafrazę „ Rozumiem co ma Pan na myśli ...”) Akceptacja ( akceptujemy , ale prosimy o wyjaśnienie o co chodzi)
Nieuzasadniony sprzeciw	Prośba o wyjaśnienie ( akceptujemy ale prosimy jednak o wyjaśnienie o co chodzi ) Prośba o porównanie ( w porównaniu z czym )	Odniesienie ( wiem na czym polega wątpliwość, ale wszyscy którzy go oglądali ...) Nazwanie( zdajemy sobie sprawę z niedociągnięć, ale podjęliśmy już działania naprawcze .)

10. Rodzaje strategii w negocjacjach wielostronnych.

BIUROKRATYCZNA

• skoncentrowana wyłącznie na problemach,

• utrudniająca proces integracyjny,

• nadzwyczaj aktywna,

• realizowana w warunkach jednomyślności decyzji

ZGODY

• skoncentrowana na „właściwym” rozwiązaniu

• unikająca dyskusji alternatyw i problemów,

• charakteryzowana przez dużą zgodność z poglądami silnego lidera,

• realizowana, gdy decyzja podejmowana jest jednomyślnie

INDYWIDUALISTYCZNA

• rozpoczyna się od wielu żądań o dużej wartości,

• odzwierciedla interesy realizującego ja negocjatora,

• posługuje się mocną argumentacją na rzecz interesów realizującego,

• realizujący dostrzega znaczenie sympatii i dobrych relacji, jednak żałuje, że nie może ich uzewnętrznić,

• za niezbędne uznaje stosowanie ultimatum, gróź i obietnic

KOALICYJNA

• zakłada budowę koalicji 1+1+1+...,

• poszukuje uczestników negocjacji o pozycjach, które można zaakceptować,

• buduje związki z członkami koalicji,

• realizowana przy decyzjach większościowych

INTEGRACYJNA

• zakłada pełną informacje o interesach ( własnych i innych ),

• wymaga kreatywności w rozstrzyganiu alternatywnych rozwiązań pakietowych,

• w miejsce kompromisu wprowadza wymianę zagadnień,

• kładzie nacisk na sterowanie procesem,

• realizowana przy jednomyślnych decyzjach

Planowanie negocjacji - poziomy , typy :

• strategiczne - zdefiniowanie celów i stanu który chcemy osiągnąć w wyniku negocjacji,

• taktyczne - przygotowanie taktyk i planów osiągnięcia celów,

• administracyjne - „ wygładzenie” procesu,

• przygotowanie miejsca rozmów,

• przewaga „własnego boiska”

• sposób ustawienia miejsc

• dystanse interpersonalne

• nastrój

• zorganizowanie zespołu

• funkcje członków,

• sposób koordynowania pracy,

• sposób przekazywania informacji,

• czas rozpoczęcia i zakończenia pracy zespołu.

Strategie negocjacji dystrybucyjnych:

1. Zepchnąć porozumienie blisko punktu oporu drugiej strony.

2. Wpłynąć na drugą stronę, aby zmieniła punkt oporu.

3. Jeśli istnieje sfera negatywna zmusić drugą stronę do zmiany punktu oporu.

4. Doprowadzić drugą stronę do przekonania, że porozumienie jest najlepsze z możliwych

Instrumenty realizacji :

• Wymiana informacji i perswazja

• Zajmowanie pozycji

Pozycje zajmowane w trakcie negocjacji :

Propozycja otwarcia

wysoka → odrzucona

niska → mała przestrzeń manewru

bliska punktu oporu → kooperacja

Wysoka oferta wstępna

korzyści :

• więcej przestrzeni na ruch i czas na zrozumienie

priorytetów drugiej strony.

• daje możliwość stworzenia u drugiej strony przekonania,

że jest długa droga na osiągnięcie porozumienia - efekt psychologiczny

wady:

• może być na wstępie odrzucona,

• wskazuje na postawę „oporu”.

Style rozwiązywania konfliktu:

• rywalizacja (nasze interesy są ważniejsze niż drugiej strony)

• uleganie (zbyt mocno angażujemy się w interesy drugiej strony)

• kompromis (rozłożenie różnic, strony zgadzają się na dokonanie podziału)

• współpraca (skłonność do rozwiązywania problemów)

• unikanie (konflikt jest dla nich dyskomfortową sytuacją)

Siatka stylów zachowań

rywalizacja współpraca

kompromis

unikanie uleganie

Podstawowe warunki integracyjnego porozumienia.

1. Staraj się zrozumieć rzeczywiste potrzeby i cele drugiej strony.

2. Zagwarantuj swobodny przepływ informacji.

3. Podkreśl wspólne elementy i zminimalizuj różnice.

4. Poszukuj rozwiązań, które wychodzą naprzeciw celom i oczekiwaniom obu stron.

• konsekwencje braku zaufania :

• skłonność do nieujawniania faktów,

• zbieranie informacji w miejsce komunikowania,

• zajmowanie twardych pozycji

• zasady budowania zaufania

• krytyczne posunięcia „otwierające”

• udziel drugiej stronie wsparcia w trakcie wyjaśniania proponowanych przez nią rozwiązań,

• gdy już zbudowane zostało zaufanie łatwiejsze jest zajmowanie twardej pozycji,

• czym dłuższy okres zaufania tym łatwiej odbudować jego załamanie.

PODSTAWOWE TAKTYKI NEGOCJACJI INTEGRACYJNYCH.

Zwroty	Zasady
Proszę popraw mnie jeśli się mylę	Zweryfikuj fakty, aby zgadzały się w niej dwie strony
Doceniam co dla nas zrobiłeś	Oddziel ludzi od problemu. Daj wsparcie drugiej stronie a nie zajmowanej przez nią pozycji
Dla mnie ważna jest uczciwość	Oprzyj pozycje na zasadach
Czy mogę zadać kilka pytań, aby sprawdzić czy posiadane przeze mnie informacje są prawdziwe...	Zadawaj pytania, raczej nie rób zastrzeżeń
Jaka zasada leży u podstaw twoich działań	Odkryj zasady leżące u podstaw drugiej strony
Pozwól mi sprawdzić czy rozumiem co mówisz	Stosuj „ aktywne słuchanie”

	Negocjacje dystrybucyjne	Negocjacje integracyjne
Struktura podziału	Ograniczona , określona wielkość dóbr	Zmienna wielkość dóbr do podziału
Motywacja	Zyski jednej strony są uzyskane kosztem drugiej strony	Strony zainteresowane są zwiększeniem wspólnego wyniku
Interesy	Diametralnie sprzeczne	Wspólne lub podobne
Relacje między stronami	Związek krótkoterminowy. Strony nie potrzebują współpracować w przyszłości	Związek długoterminowy. Strony spodziewają się pracować wspólnie w przyszłości.

Pojęcie negocjacji wielostronnych.

Proces w którym trzy lub więcej stron podejmuje wspólną decyzje mającą na celu pogodzenie konfliktowych interesów.

Decyzje dot. np.:

• zmian w systemie zarządzania w przedsiębiorstwie,

• wprowadzenia zmian zasad kredytowych oferowanych przez bank,

• 
  nadzorowania procesu wprowadzania nowego produktu

Negocjacje grupowe

Narady

spotkania informacyjne negocjacje grupowe

USA - czas 50 % kierownicy ( przeznaczają na narady )

30 % szczebel średni ( przeznaczają na narady )

Negocjacje dwustronne, wielostronne i grupowe.

• proste negocjacje dwustronne ( sprzedający - nabywca )

• negocjacje wielostronne ( sprzedający - nabywca, nabywca )

• negocjacje grupowe

NEGOCJACJE DWUSTRONNE, A NEGOCJACJE GRUPOWE.

DWUSTRONNE	GRUPOWE
- łatwa do zilustrowania relacja stron	- brak jednoznacznego związku łączącego strony negocjacji
- do osiągnięcia porozumienia niezbędna jest akceptacja dwóch stron	- decyzja nie zawsze wymaga akceptacji wszystkich negocjatorów
- zachowanie negocjatora są reakcją na zachowanie drugiej strony	- zachowanie negocjatora odnosi się do szerszego kontekstu
- procesy w ramach relacji dwustronnych	- procesy grupowe o wysokiej kompleksowości. Cechy grupy i efekty z nią związane: synergii kuli śniegowej stymulacji bezpieczeństwa spontaniczności

Kompleksowość negocjacji wielostronnych

• liczbowa i informacyjna

wzrost liczby stron wzrost pozycji

taktyk

interesów

duże zapotrzebowanie na informacje

*” przeładowanie informacyjne”

* brak czasu na przeanalizowanie

wszystkich informacji

• społeczna

duża rola procesów grupowych ( np. myślenie grupowe )

• proceduralna

trudniejsza realizacja procedur formalnych

• strategiczna

negocjacje dwustronne „kontrolujemy” druga stronę

negocjacje wielostronne trudniejsze ( koalicje )

Zasady osiągnięcia wysokiej jakości porozumienia w negocjacjach

wielostronnych:

- osiągnij jednomyślność co do konsekwencji braku porozumienia,

• miej świadomość znaczenia przyjętej zasady decyzyjnej,

• przygotuj plan rozmów pozwalający określić na jakim etapie rozwiązania problemu

znajduje się grupa,

• wykorzystuj lidera- modelatora usprawniającego proces i neutralizującego napięcia,

• nie rezygnuj z możliwości „poprawienia” pierwszego porozumienia.

20

KONFLIKT

Wycofanie się jednej ze stron

Walka i użycie siły

Zwyczaj, tradycja, konwencja, zasada

Zwrócenie się do władzy wyższej lub zewnętrznej

Negocjacje

Mediator Dyktator

Delegator Sędzia

Kontrola procesu

Kontrola decyzji

Charakterystyka

negocjatorow

Bargainer

chracteristics

Czynnik sytuacyjny

Sitiuational

factors

Proces negocjacyjny

Negotiation

Processes

Wnik negocjacji

Negotiation

Outcomes

C

Stopień skoncentrowania na własnych interesach

stopień skoncentrowania

na interesach drugiej strony

Stopień skoncentrowania na własnych interesach

stopień skoncentrowania

na interesach drugiej strony

---