1. ZARZĄDZANIE ZMIANĄ I INNOWACYJNOŚĆ
Zarządzanie zmianą może mieć różny zakres, od stałych udoskonaleń, obejmujących niewielkie bieżące zmiany w trwających procesach, aż po radykalne i zasadnicze zmiany, włączając strategię organizacyjną. Zarządzanie zmiana może być reaktywne lub pro aktywne. Może zostać wywołane czynnikiem w zewnętrznym otoczeniu organizacji, na przykład w obszarze ekonomicznym, politycznym konkurencyjnym. Może być również wprowadzone jako środek zaradczy, na przykład w oczekiwaniu przyszłych niesprzyjających okoliczności ekonomicznych. W zarządzaniu zmianą zwykle wyróżnia się pięć kroków:
rozpoznanie przyczyny wskazującej na potrzebę zmian,
sprecyzowanie punktu końcowego lub "gdzie chcemy się znaleźć",
planowanie przeprowadzenia zmiany,
wdrożenie zmian,
zapewnienie, iż zmiany będą trwałe.
Skuteczne zarządzanie zmianą obejmuje zmiany na poziomie personalnym, na przykład zmiany w nastrojach lub procedurach. Stąd do przeprowadzenia skutecznych zmian są potrzebne umiejętności zarządzania personelem jak na przykład motywowanie. Inne czynniki wywierające ważny wpływ na sukcesy w zarządzaniu zmianą to styl przywódczy, komunikacja oraz jednolite pozytywne nastawienie do zmian wśród pracowników. Restrukturyzacja procesu biznesowego jest jednym z rodzajów zarządzania zmianą. Obejmuje ono przetworzenie procesów wewnątrz organizacji w celu podniesienia skuteczności funkcjonowania. Promotorzy zmian to takie osoby w organizacji, które są przywódcami i mistrzami procesu zmian.
Coraz częściej menedżerowie traktują zmiany nie tylko jako szansę, ale wręcz dostrzegają ich konieczność.
Możliwość przewidywania zmian to problem jaki stwarza ich wprowadzenie Ze względu na tą kwestię zmiany podzielić można na reaktywne i proaktywne. Zmiany reaktywne przeprowadza się metodą analizy i diagnozy. Aby znaleźć najlepsze rozwiązanie trzeba najpierw rozpoznać istniejący stan oraz ewentualne słabości organizacji. Szybkość i stosunkowo niskie koszty, to zasadnicze zalety zmian reaktywnych. Niestety zauważono, że w miarę jak potrzeba zmian staje się bardziej oczywista, rosną koszt reagowania. Warto więc zadbać o odpowiedni czas na wprowadzenie zmian, gdyż im dłużej się zwleka, tym skuteczność zmian spada. Przy zmianach proaktywnych poszukiwanie optymalnego rozwiązania poprzedza skonstruowanie modelu opartego na syntezie. Tworzy się go jako prognozę, nie stanowi on odzwierciedlenia jakiegoś konkretnego obiektu. To rezultat twórczego myślenia, badania tendencji rozwojowych. Powoduje to, że może być zastosowany dopiero w przyszłości.
Na rynku konsumpcyjnym istnieje tendencja do akceleracji, ponieważ wiele produktów ma rosnącą wrażliwość na indywidualny styl życia konsumentów. Z uwagi na większą produktywność i skrócenie czasu między złożeniem zamówienia, a otrzymaniem towaru, zapasy i produkcja w toku w przedsiębiorstwie musi być zredukowana. Te zewnętrzne czynniki wymagają częstszego reengineeringu i innowacji organizacji przedsiębiorstwa, w szczególności zaś wymagają nowych procesów kreujących "wartość dodaną".
Przemysł europejski ma dziś nowe możliwości rozwoju, głównie w obszarach rynku konsumpcyjnego. Wiele przedsiębiorstw prowadzi obecnie intensywne prace badawczo-rozwojowe, przygotowując nowe wzory produktów i dokonując rozwoju procesów produkcyjnych. Trwa też przyspieszona odnowa potencjału produkcyjnego, głównie przez wprowadzanie nowoczesnych maszyn i urządzeń produkcyjnych o wysokim stopniu automatyzacji i cyfrowym sterowaniu z wykorzystaniem nowoczesnych technik informatycznych. Działania takie pociągają za sobą, już dzisiaj widoczne, ogromne ryzyko:
zachodzi obawa zainwestowania nie w te wyroby, których będzie potrzebował rynek w najbliższym czasie,
nie ma pewności, że technologie i systemy produkcyjne, w które zainwestuje się niebagatelne środki, sprawdzą się w praktyce nie tylko dnia dzisiejszego, ale również w najbliższej przyszłości.
Te dwa czynniki stanowią wyzwanie dla nowej ekonomii i ery informatycznej. Z drugiej jednak strony, już dzisiaj można powiedzieć, że przyszłość należy do firm, które będą innowacyjne we wprowadzaniu zarówno produktów jak i metod produkcji. Pozwoli im to zachować lub wzmocnić swoje dotychczasowe możliwości konkurencyjne. Jest też sprawą niewątpliwą, że przy właściwym wyborze strategii innowacyjności produktu, modernizacja techniki wytwarzania stawać się będzie decydującym czynnikiem współzawodnictwa na rynku.
Formułując innowacyjną strategię rozwoju przedsiębiorstwo musi wziąć pod uwagę:
rozwój w zdobywaniu nowych rynków,
możliwości rozwoju produktów,
nieunikniony rozwój technologii,
rozwój systemów organizacyjnych i systemów zarządzania, w którym możliwe są innowacje przedmiotowe i procesowe,
konieczność tworzenia nowej kultury organizacyjnej zarządzania.
Aby uzyskać pewność, że zdolności wytwórcze przedsiębiorstwa są raczej bronią konkurencyjną niż zespołowym kłopotem istotne jest sformułowanie całościowej strategii przedsiębiorstwa obejmującą wcześniej wymienione główne dziedziny. Ogniwem spinającym jest strategia marketingowa.
Literatura:
Zarębska, „Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie: teoria i praktyka”, Difin, Warszawa 2002
Machaczka J., „Zarządzanie rozwojem organizacji: czynniki, modele, strategia, diagnoza”, PWN, Kraków 1998
Durlik I., „Projektowanie i wdrażanie zmian innowacyjnych w przemyśle w warunkach zaawansowanych technologii”