Definicja zmiany
Zmiana organizacyjna definiowana jest jako:
Każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji
Zmiana organizacyjna może dotyczyć każdego aspektu organizacji i może pociągnąć za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa
To przekształcenie istniejącego układu wg ustalonych procedur przemieniające równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość działań organizacji
Rodzaje zmian:
- zmiana strukturalna - organizacja traktowana jest jako zbiór funkcjonalnych części. W czasie zmiany strukturalnej kierownictwo, wspomagane przez konsultantów, stara się tak przekonfigurować te części tak, aby osiągnąć jak najlepsze wyniki całościowe. Fuzje, przejęcia, konsolidacje
- redukcja kosztów - chodzi tu o eliminowanie niekoniecznych działań lub stosowanie metod zmniejszania kosztów przeprowadzonych operacji.
- zmiana procesów - zmiana sposobu wykonywania zadań. Przykłady to zmiany: procesu przyznawania kredytów,
- zmiana kulturowa - koncentracja na „ludzkiej” stronie organizacji, takiej jak ogólne podejście firmy do prowadzenia interesów oraz stosunki pomiędzy kierownictwem a pracownikami.
3. Charakteryzując zmianę, można odwołać się zarówno do rodzajów podejmowanych działań, jak i do skutków, jakie działania te powodują w stosunku do:
- niezbędnej ludziom wiedzy
- stosowanych metod działania
- ról i zachowań organizacyjnych
- systemów wartości
Zmiany strukturalne dotyczą głównie:
- metod pracy
- relacji międzyludzkich
- ról organizacyjnych
- procesów podejmowania decyzji
Zmiany technologiczne modyfikują przede wszystkim zakres niezbędnej wiedzy i posiadanych umiejętności (
Zmiany społeczne dotyczą:
- ról
- zachowań
- systemów wartości
- psychologicznych aspektów pracy
Aby dążyć do osiągnięcia tych zmian można wyróżnić różne podejścia:
Teoria E: podejście ekonomiczne
Ma na celu gwałtowny i znaczący wzrost wartości udziałów mierzony poprawą przepływu środków pieniężnych i ceną jednostki udziałowej. Czynnikiem wywołującym potrzebę zmiany w tym podejściu jest zwykle kryzys finansowy.
Teoria O: podejście od strony możliwości organizacyjnych
Ma na celu osiąganie lepszych wyników poprzez popieranie silnej kultury oraz uzdolnionych pracowników. Charakteryzuje się wysokim poziomem zaangażowania pracowników i stara się zbudować więź pomiędzy firmą a jej pracownikami. W przeciwieństwie do teorii E niepisane umowy z pracownikami są uważane za zbyt istotne aby je można było łamać. Podejście to jest propozycją długofalową.
5. Zmiany w przedsiębiorstwach są spowodowane przez następujące czynniki:
- oczekiwania klientów
- presje na obniżanie cen
- wahania wyników finansowych
- zaostrzanie się konkurencji
- globalizację rynków
- zmiany technologiczne
- fuzje, przejęcia i alianse
- zmiany w nasileniu oddziaływań regulacyjnych rządów
- powołanie nowego zarządu lub dyrekcji oddziału
6. Organizacja jest gotowa do zmiany, gdy spełnione są trzy warunki:
- liderzy są poważani i skuteczni
- ludzie czują się osobiście zmotywowani do zmiany
- organizacja nie jest hierarchiczna i ludzie są przyzwyczajeni do współpracowania ze sobą.
7. Aby przygotować organizację do zmiany należy:
a. dokonać oceny gotowości do zmiany jednostka po jednostce.
b. przyjąć bardziej uczestniczące podejście w codziennym prowadzeniu biznesu
c. dać ludziom prawo do wyrażania własnego zdania
d. wyeliminować strach
Po drugie, zacznij od zarządu
Po trzecie, zaangażuj sprzątaczki
Po czwarte, zbuduj mapę zmian
Po piąte, nie zapomnij o motywacji
Po szóste, podziel się wiedzą
Po siódme, oceń kulturę organizacyjną
Po dziewiąte, przygotuj się na niespodzianki
9. Błędy do uniknięcia
"ZMIANA JEST TYM, CO GÓRA CHCE, ABY ŚRODEK ZROBIŁ DOŁOWI!"
Co więc zrobić aby uniknąć błędów przy wprowadzaniu zmiany:
- nie należy narzucać gotowych rozwiązań wprowadzanych gdzie indziej.
- nie należy opierać się na odgórnych rozwiązaniach przygotowanych dla całej firmy.
- nie należy czynić działu kadr odpowiedzialnym za zmianę.
- nie należy polegać wyłącznie na rozwiązaniach technicznych. Firmy to systemy ludzkie nie maszyny.
- nie należy zmieniać wszystkiego od razu. Jest to zwykle największy błąd zmian programowych.
10. Powodzenie zmiany wymaga zaangażowania w ten proces trzech kategorii osób:
promotorów zmiany -
- agentów zmiany - ludzi odpowiedzialnych za wdrażanie zmiany
- adresatów zmiany.
11. Bariery utrudniające zmiany:
- nacisk na efekty krótkoterminowe
- opór średnich szczebli zarządzania
- brak czasu
- brak uporządkowanego podejścia do wprowadzania zmiany
- brak uświadomionej potrzeby wprowadzenia zmiany
- brak sprawnego przywództwa
- nieodpowiednie kompetencje
- sztywność systemu informacyjnego
- brak wizji
- brak pieniędzy na sfinansowanie koniecznych inwestycji
12. 4 etapy zmiany
Zmiana może być rozumiana jako kryzys. Można wyróżnić 4 jej etapy:
szok i zagrożenie: zmiana postrzegana jako zrujnowanie dotychczasowego życia, co prowadzi do paniki i dezorganizacji
zachowanie defensywne i ucieczka od rzeczywistości: dążenie do utrzymania dotychczasowej struktury
uświadomienie sobie potrzeby zmiany i zaakceptowanie rzeczywistości: depresja i gorycz
przystosowanie się do zmiany: reorganizacja, nowe struktury i doświadczenia
13. Problemy emocjonalne i opór wobec zmian
Zmiany wywołują silne emocje. Dyrektorzy przedsiębiorstw muszą rozpoznawać zmieniający się wraz z upływem czasu stopień zaufania pracowników. Stopień ten może przybierać różne formy:
- pracownicy ufają dyrekcji, choć nie są odpowiednio poinformowani
- pracownicy są dobrze poinformowani, ale mają sceptyczny stosunek do wprowadzania zmian
- postawy pracowników są realistyczne, ale ich nadzieja na poprawę jest niewielka
- pracownicy są dobrze poinformowani i mają pewność, że zmiany zostaną doprowadzone do końca oraz przyniosą satysfakcjonujące ich efekty.
Opór wobec zmian nie występuje z jednakową siłą u wszystkich pracowników. Zależy od wielu czynników takich jak: cechy osobowe , poczucie kompetencji, stopień zadowolenia z istniejącej sytuacji, spoistość grupy i odczuwany stopień zagrożenia jej interesów, spełniana rola w firmie, siła oddziaływania autorytetu kierownika itp.
15. Przewidywanie strat
Straty ponoszone w wyniku wprowadzanych zmian mogą wiązać się z :
- utratą zaufania do kierownictwa, które inicjują pomysły. Jeżeli nie są one dobrze wdrażane pojawia się pytanie - jaka będzie kolejna zachcianka dyrekcji?
- nieuchronną utratą pracy przez niektórych pracowników
- pogorszeniem sytuacji zawodowej wielu pracowników
16. Propagowanie korzyści osobistych
Przy wprowadzaniu zmian często zapomina się o podkreślaniu korzyści, jakie mogą wyniknąć ze zmian.
17. Wielu specjalistów uważa, że restrukturyzacja, zwolnienia pracowników, i inne zmiany wywołują szok emocjonalny, który wymaga okresu żałoby.
W każdą zmianę i kryzys są zaangażowane cztery strony:
- ci, którzy podejmują decyzje
- ci, którzy odchodzą
- ci, którzy przychodzą
- ci, którzy pozostają
18. Promotorzy zmian
John P. Kotter i James L.Heskett podkreślają fakt, że „ motor zmian ma przede wszystkim charakter kulturowy”. Zakończenie powodzeniem wprowadzanych zmian zależy głównie od jakości kierownictwa i siły przekonania. Decydujący wpływ na kierunek zmian ma wola ludzi od dawna stojących na czele przedsiębiorstwa, którzy są szanowani za zdolności przywódcze - potrafią otoczyć się zespołem ludzi, wspólnie z którymi pozyskują dla nowych koncepcji poparcie różnych grup i poszczególnych członków organizacji. W każdym z takich przypadków kierownicy średnich szczebli też pełnili istotne funkcje, ponieważ bez ich aktywnego uczestnictwa efektywność zmian jest niska.
19. Organizacja elastyczna
Elastyczną jest ta organizacja, której struktura i kultura umożliwiają szybkie dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb klientów oraz wymogów konkurencji.
Idealna organizacja elastyczna ma następujące cechy:
- zdolność nadążania za zmianami otoczenia i rozwijania się szybciej niż konkurenci
- sprawny system poznawania opinii klientów i szybkiego reagowania na ich oczekiwania
- krótkie procesy decyzyjne - płaską strukturę, uprawomocnianie pracowników wykonawczych (empowerment)
- personel przyzwyczajony do zmian (ten punkt jest najtrudniejszy do zrealizowania).
20. Skuteczne zarządzanie zmianą
Badania nad efektami programów zmian dowodzą, że systematyczne podejście do zarządzania zmianą, polegające na racjonalnym zintegrowaniu twardych (struktury, systemy, procesy) i miękkich (ludzie, kultura) aspektów w programie zmiany, istotnie zwiększa jego szanse odniesienia sukcesu, tak na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym.
Zarządzanie zmianą nie jest pojedynczym procesem opracowania jakiegoś nowego rozwiązania biznesowego. Jest to raczej zespół narzędzi
i metod, które pozwalają na optymalne przeprowadzenie procesu zmiany, uwzględniających ludzki aspekt organizacji. Pozwala on na zwiększenie prawdopodobieństwa osiągnięcia sukcesu, ponieważ często ostateczny efekt przeprowadzanej transformacji zależy od pracowników: zrozumienia powodów i celowości, ich zaangażowania we wdrożenie zmian, których stają się uczestnikami, kiedy firma wdraża nowy system IT, zmienia sposoby swojego działania, przechodzi reorganizację lub program poprawienia efektywności poprzez zmianę kultury organizacyjnej.
1