ażda zmiana wprowadzana w organizacji powoduje powstawanie różnego rodzaju oporów. Część z nich wynika z barier biurokratycznych, czyli skostnienia struktur organizacyjnych bądź stereotypów myślenia, inne spowodowane są brakiem odpowiedniej ilości środków finansowych tzw. bariery ekonomiczne lub są spowodowane lękami oraz obawami pracowników. Okazuje się, że największe źródła oporów wobec zmian tkwią w podsystemie społecznym przedsiębiorstwa czyli w tym jakie cechy psychologiczne mają uczestnicy organizacji, jakie zachodzą między nimi interakcje. Opór wobec zmian wyraża w pewnym sensie stan psychiczny pracowników. To w jaki sposób reagują oni na konieczność modyfikacji istniejącego stanu rzeczy przesądza o efektach planowanych przeobrażeń i może utrudniać realizację zamierzonego celu. Niechęć pracowników wyraża się na zewnątrz podjęciem działań utrudniających wprowadzanie zmian tzw. opór czynny lub też zaniechaniem działań, które mogłyby przyczynić się do powodzenia procesu tzw. opór bierny. Uważa się, iż główną przyczyną takiego stanu rzeczy jest zmniejszenie się u pracownika poczucia bezpieczeństwa. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa określa ramy życia jego pracowników. Odpowiada ona na dążenie pracowników do bezpieczeństwa poprzez oferowanie świata znanego oraz przewidywalnego, w którym łatwo określić swoją pozycję w stosunku do innych. Specjalizacja ułatwia identyfikowanie się danej osoby wśród innych pracowników.
Zaspokajanie potrzeby bezpieczeństwa prowadzi do inercji oraz oporu wobec zmian, organizacja ma bowiem tendencje do zamykania się w potwierdzonej doświadczeniem rutynie. Można zauważyć tendencję do wystrzegania się zdarzeń, które mogą zburzyć ustalony wewnętrzny porządek. Zamykanie się pracowników polega na ochronie przydzielonego terytorium i uczynienie tego obszaru możliwie najmniej podatnym na zakwestionowanie. Bardzo często pracownicy oprócz dyskomfortu psychicznego odczuwają też zagrożenie ekonomiczne. Aby zrozumieć zachowanie pracowników menedżerowie muszą znaleźć odpowiedź na pytanie: jak ludzie postrzegają zmiany i w jaki sposób ich doświadczają?
Jedną z najpoważniejszych przyczyn niechęci pracowników do zmian jest pojawiająca się niepewność. Pracowników zaczynają ogarniać obawy i nerwowość. Martwią się o to, czy podołają nowej sytuacji, zmiany mogą bowiem oznaczać nowe obowiązki czy konieczność podniesienia kwalifikacji. Pracownicy mogą bać się o swoje miejsca pracy oraz źle czuć się w sytuacji nie do końca dla nich jasnej. Lęk ten spowodowany jest małą tolerancją dla zmian i towarzyszącej im niepewności. Tworzenie pełnego uporządkowania w warunkach dynamicznej złożoności jest bardzo trudne lub wręcz niemożliwe. Zmiana organizacyjna wymaga zatem oswojenia się z brakiem uporządkowania, niedoskonałością i niepewnością, jest zatem źle tolerowana przez osoby, które nie mają zaufania do swoich możliwości i które za wszelką cenę poszukują bezpieczeństwa.
Zmiana może też oznaczać zagrożenie dla osobistych interesów uczestników organizacji. Przeprowadzona restrukturyzacja może umniejszać władzę oraz wpływy poszczególnych menedżerów. Osoby, które mogą w swoim mniemaniu wiele utracić, będą przeciw niej.
Zdarza się, iż sprzeciw pojawia się jako skutek odmiennego postrzegania rzeczywistości w przypadku nierozumienia celu i istoty zmiany oraz jej skutków, kiedy pracownicy nie są informowani szczegółowo o przyczynach wprowadzania zmian, oceny oraz dostrzeżenia bywają odmienne. Pracownicy mogą postrzegać sytuację inaczej niż ich przełożeni i na tej podstawie odmówić poparcia oraz włączenia się w proces.
Zmiany mogą pociągać za sobą zakłócenia istniejących stosunków i powiązań społecznych. Obszar ten jest dla wielu ludzi bardzo ważny i możliwość pojawienia się poczucia straty na tym tle może spowodować niechęć do zmiany.
Opór wobec zmian jest zazwyczaj wysiłkiem pracowników mającym na celu utrzymanie poprzedniego statusu. Bardzo często strach oraz lęk przed utratą kontroli staję się siłą demobilizującą pracowników i powstrzymującą ich działania, pomimo tego, że perspektywy, które się przed nimi otwierają, są korzystne.
Człowiek opiera się zmianom przez całe swoje życie. Naturalne jest więc to, że robi to także w środku pracy. Organizacja musi te zjawiska rozpoznać i starać się podejść do nich konstruktywnie.
Na poziomie pojedynczego pracownika występuje wiele powodów biernego lub czynnego oporu. Wyróżnić można:
Niezmienność, czyli brak zrozumienia istoty zmiany.
Ignorancja przejawiająca się w pomijaniu postaw, potrzeb i przekonań pracowników.
Porównanie występujące w momencie gdy proponowane rozwiązanie nie jest akceptowane i inne warianty wydają się bardziej korzystne.
Niedowierzanie, czyli zagrożenie zniszczenia istniejącej sieci społecznej.
Strata, gdy zmiana przynosi ze sobą koszty, które nie są akceptowane.
Niedostateczność oznaczająca, że oczekiwane korzyści są niewystarczające.
Zburzenie, czyli zagrożenie zniszczenia istniejącej sieci społecznej.
Okrojenie władzy przejawiające się zmniejszeniem lub osłabieniem posiadanych wpływów lub prestiżu.
Skażenie przejawiające się jako wstręt wobec nowych praktyk i wartości.
Brak zaufania, czyli niejasność co do motywów zmiany oraz brak zaufania do animatorów zmiany.
Zahamowanie - niska skłonność do zmian.
Wyobcowanie, czyli małe przywiązanie do nowych wartości oraz znacznie większe zainteresowanie innym kierunkiem przekształceń.
Frustracja kiedy zmiana redukuje władzę polityczną i zmniejsza szanse na zrobienie kariery.
Nietolerancja czyli obawa przed nową sytuacją, lęk przed odczuciem swojej niekompetencji.
Decyzja dotycząca zaangażowania się w proces zmian nie jest wyłącznie sprawą indywidualną każdego uczestnika organizacji. W warunkach niepewności, gdy rzeczywistość obiektywna kształtowana jest w dużej mierze przez rzeczywistość społeczną, na chęć zaangażowania wpływają właśnie czynniki grupowe. Zrealizowanie zmiany nie jest możliwe bez powiązania z kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa rozumianą jako zbiór założeń, wartości oraz norm. Specyficzny klimat wytworzonej kultury organizacyjnej powoduje, iż pewne zachowania i sposób myślenia są uznane za oczywiste i tym samym prawidłowe. Przy wprowadzaniu zmian duże znaczenie mają kulturowe bariery uniemożliwiające poszukiwanie consensusu oraz wspólne definiowanie i rozwiązywanie problemów. Są to m.in.:
Technokratyzm zmuszający do obiektywizmu oraz tłumienia emocji i zachowań.
Samoobrona polegająca na położeniu głównego nacisku na zdobywanie składników osobistej pomyślności oraz na nieprzejrzystości intencji zachowań.
Podporządkowanie przejawiające się tym, że nigdy nie kwestionuje się działań osób stojących wyżej w hierarchii i od nich oczekuje się inicjatywy w rozwiązywaniu problemów.
Konserwatyzm polegający na sceptycyzmie co do możliwości poprawienia się istniejącego stanu rzeczy.
Indywidualizm przejawiający się tworzeniem osobistych kryteriów, w których uzyskuje się samodzielność.
Rywalizacja mogąca prowadzić do traktowania pracy jako gry, w której sukces jest utożsamiany ze zwycięstwem nad innymi pracownikami.
Zjawisko oporu wobec zmian zostało ciekawie ujęte w analizie Kets die Vries oraz Millera. Zbadali oni siły przeciwstawiające się zmianom na podstawie psychoanalizy. W podejściu psychoanalitycznym człowiek opiera się zmianom ponieważ rodzą one obawy oraz zaburzają równowagę. Opór człowieka według tej koncepcji sprowadza się do klasycznych mechanizmów obronnych. Polegają one na ignorowaniu rzeczywistości i wyłączaniu ze świadomości niekorzystnych faksów. Proces forsowania zmiany sprowadza się do czterech faz. Pierwszą z nich jest faza szoku. Przejawia się ona u jednostki sparaliżowaniem, momentami szaleństwa oraz wybuchu gniewu. W organizacji działalność zamiera lub staje się machinalna. Faza druga to niedowierzanie. Na poziomie pojedynczego pracownika objawia się silnym pożądaniem i poszukiwaniem tego, co się straciło. Pracownik ignoruje rzeczywistość, ogarnia go wściekłość i smutek. W organizacji przeważają zachowania agresywne takie jak ucieczka, negatywne reakcje i orientacja ku przeszłości.
Faza trzecia zwana fazą odrzucenia oznacza u pracownika odrzucenie starych sposobów myślenia, odczuwania i działania, przedefiniowywanie samego siebie. Wiąże się to dezorientacją oraz poczuciem beznadziejności. Na poziomie całej organizacji następuje akceptacja stanu rzeczy ze sporadycznymi ucieczkami, ostrożnie wykorzystuje się to co nowe.
Faza czwarta - ostatnia to uświadomienie. Nowa rzeczywistość zostaje zaakceptowana, wyobrażenie o świecie zrekonstruowane.
W myśl tej teorii na końcu procesu uczestnicy organizacji przeformułowują swoją wizję świata. Przejście przez wszystkie fazy prowadzi do zaakceptowania zmiany. Proces może jednak zostać w każdym z etapów zablokowany. Pracownicy mogą okazać się niezdolni do przedefiniowania sytuacji. Mogą zostać przywiązani do przeszłości i ignorować problem, unikać go.
Zdaniem Lewina, każde zachowanie jest wynikiem równowagi pomiędzy siłami napędowymi oraz hamującymi. Wynik jest wypadkową tych dwóch zbiorów sił. Należy zaznaczyć, iż wzmocnienie sił napędowych może zwiększyć skutek, z drugie jednak strony może spowodować wzrost sił hamujących. Zaliczyć do nich możemy:
grupowe normy wydajności
lęk przed zmianą
zadowolenie z siebie członków organizacji
duża wprawa w posiadanych umiejętnościach
Wszystkie wymienione zjawiska są potencjalnymi źródłami oporów wobec zmian.
Podzielić je można na trzy klasy:
Kultura organizacji.
Interes własny poszczególnych osób.
Indywidualne cele i strategie organizacji.
Ad 1) Kultura jest jedną z podstawowych sił wyznaczających zachowania pracowników. Uczestnicy organizacji pozostają w nie właśnie dlatego, że ich osobowości i przekonania mieszczą się w kulturze organizacji oraz dlatego że czują, iż organizacja może pomóc im w osiąganiu życiowych celów. Pracownicy identyfikujący się z organizacja mogą poczuć się zagrożeni przez próby wprowadzania radykalnych zmian w sposobie pracy, czy kulturze.
Ad 2) Pracownicy pomimo tego, że identyfikują się z organizacją, dążą też do zaspokajania własnych potrzeb, troszczą się o siebie. W zamian za wykonywanie pracy oczekują odpowiedniej płacy, dobrych warunków pracy, pewności zatrudnienia, uznania, prestiżu oraz władzy. Kiedy zmuszeni są stanąć w obliczu zmiany trudno im zaakceptować nową strukturę organizacyjną czy przeprojektowane stanowisko pracy.
Ad 3) Cele oraz strategie są bardzo istotne w organizowaniu oraz koordynowaniu działania przedsiębiorstwa. Jeżeli pracownicy nie są poinformowani o zasadności zmiany, kierownicy nie dzielą się z nimi wszystkimi informacjami wówczas pracownicy mogą nie zrozumieć potrzeby nowego celu.
Kiedy siły opóźniające zaczynają przeważać, zmiany konieczne dla rozwoju organizacji nie występują lub pojawiają się zbyt późno.
Oprócz opisanych wyżej barier związanych z podsystemem społecznym przedsiębiorstwa Z. Mikołajczyk wyróżnia też bariery techniczno-ekonomiczne oraz organizacyjne.
Z barierami techniczno-ekonomicznymi mamy do czynienia gdy celem zmiany jest przestawienie się na nowe wyroby, wprowadzenie nowych technologii. Działania te wymagają nakładów finansowych i muszą być wprowadzane stosunkowo szybko. Charakterystyczne dla gospodarki rynkowej trudności ze zbytem towarów, wymuszają zmiany w technologii, wprowadzanie innowacji oraz obniżkę kosztów. Przy realizacji tych zamierzeń przedsiębiorstwo może spotkać się z problemami politycznymi, ekonomicznymi oraz prawnymi.
Bariery organizacyjne występują w zakresie struktur oraz organizacji pracy. W przedsiębiorstwach polskich nadal dominuje porządek technokratyczny, który ogranicza innowacyjność organizacyjno-społeczną oraz może ograniczać efektywność ekonomiczną systemu. Postęp dla kadry kierowniczej kończy się w zasadzie na wprowadzeniu informatyki do prac biurowych czy automatyki do procesów wytwórczych. Zarządzający nie dostrzegaja faktu, że reorganizacja, nawet bardzo prosta, w jednym podsystemie powoduje szereg reorganizacji w innych obszarach przedsiębiorstwa doprowadzając do zmian w strukturze oraz zachowaniach.