FUNKCJA PERSONALNA
Funkcja personalna
zarządzanie kadrami
zarządzanie personelem
zarządzanie zasobami ludzkimi
Funkcja personalna to zorganizowany zbiór działań nakierowanych na ludzi zatrudnionych w instytucji, zmierzających:
z jednej strony - do ukształtowania takiego ich potencjału, aby byli w stanie osiągać cele instytucji,
z drugiej - do zaspokajania ich potrzeb.
Potencjał personelu i jego składniki
Potencjał personelu to zintegrowany zestaw pożądanych cech ludzi zatrudnionych w instytucji, który powinien być odpowiedni do specyfiki jej działalności
Kwalifikacje personelu
Wiedza
umiejętności
cechy psychiczne
cechy fizyczne
Doświadczenie
Cechy demograficzne:
wiek,
płeć,
staż pracy,
pochodzenie
Liczebność zatrudnienia
Struktura personelu
wg wieku
wg stażu pracy
wg poziomu wykształcenia
Postawy pracowników
Indywidualne i zbiorowe zachowania pracowników
Składniki |
Charakterystyka |
|
Kwalifikacje personelu (rodzaj i poziom) |
Wymagane kwalifikacje obejmują :
|
|
Doświadczenie |
Biegłość w realizacji określonych zadań oraz znajomość warunków ich wykonywania, wynikająca z pracy-przez pewien czas-na określonym stanowisku, w danym obszarze funkcjonalnym instytucji, w instytucji jakiegoś rodzaju lub w wybranej branży. |
|
Cechy demograficzne personelu |
Grupa cech personelu instytucji mająca niejednakowe znaczenie dla instytucji różniących się przedmiotem działalności, także różną siłę i kierunek wpływu na potencjał kadrowy. Zalicza się tutaj następujące cechy pracowników: wiek, płeć, staż pracy, pochodzenie społeczne, pochodzenie regionalne. |
|
Liczebność zatrudnienia |
Liczba pracowników niezbędnych do sprawnej realizacji ogółu zadań wynikających z celów instytucji i zasad funkcjonowania instytucji |
|
Struktura personelu |
Specyficzna cecha determinująca potencjał kadrowy instytucji, będąca pochodną udziału grup pracowniczych o pewnych wybranych cechach w całości zatrudnienia, albo też proporcji między liczebnością zatrudnienia w poszczególnych grupach np.: struktura zatrudnienia wg wieku, stażu lub wykształcenia. pracy. Różne struktury są pożądane w instytucjach różniących się skalą i przedmiotem działalności, a także fazą w cyklu ich życia. |
|
Postawy pracowników |
Sposób, w jaki pracownicy instytucji odnoszą się do własnej instytucji, swoich obowiązków, innych podmiotów wewnątrz instytucji oraz ważnych podmiotów w otoczeniu (np. lojalność, obowiązkowość, itp.) |
|
Zachowania pracowników
|
indywidualne
|
Regularne i powtarzalne zachowania poszczególnych pracowników instytucji (np. zwyczaje i obyczaje indywidualnych pracowników występujące w procesie wykonywania zadań indywidualnych oraz grupowych) |
|
|
|
|
zbiorowe |
Regularne i powtarzalne zachowania pewnych jednorodnych grup pracowniczych w instytucji |
Model funkcji personalnej w instytucji
Bezpośrednie zadania składające się na funkcję personalną |
|
Uwarunkowania sprzyjające sprawnej realizacji funkcji personalnej |
|
Etapy procesu rekrutacji i selekcji
Metody stosowane w procesie rekrutacji i selekcji
Metody nieustrukturyzowane
Metody losowe
Wykorzystanie źródeł wpływu
Uzgodnienia
Metody ustrukturyzowane
Metody rezerwy kadrowej
Konkurs na stanowisko
Wykorzystanie profesjonalnych firm
Źródła rekrutacji: tab. 8.3. str. 261
Wewnętrzne
Zewnętrzne
MOTYWOWANIE
Motywowanie to rozpoznawanie potrzeb podwładnych oraz świadome aktywizowanie tych potrzeb w celu pobudzenia podwładnych do takiego działania, które jest zgodne z wolą kierownika, a zarazem prowadzi do zaspokojenia potrzeb podwładnych.
Struktura procesu działania
Struktura procesu działania
Potencjalne instrumenty systemu motywacyjnego
System motywacyjny to obowiązujący w instytucji, przemyślany i wzajemnie powiązany zestaw instrumentów (narzędzi) motywowania personelu.
|
|
|
|
|
|
Teorie motywacji
HIERARCHIA POTRZEB MASLOWA
teoria sugerująca , że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb:
fizjologicznych (powietrze, żywność, podstawowa płaca)
bezpieczeństwa (potrzeba dachu nad głową, zabezpieczenie przed zwolnieniem)
przynależności (potrzeba miłości, przywiązania, akceptacji)
szacunku (szacunek dla samego siebie, szacunek w oczach innych)
samorealizacji (realizacja możliwości osiągania przez jednostkę wzrostu i rozwoju)
Pewne potrzeby są ważniejsze od innych, ludzie mogą zmieniać zachowanie po zaspokojeniu pewnej grupy potrzeb.
TEORIA DWUCZYNNIKOWA HERZBERGA
teoria motywacji sugerująca, że zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtują się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników:
czynników MOTYWACJI (osiągnięć, uznania, odpowiedzialności, awansu, rozwoju)
czynników HIGIENY psychicznej (warunków pracy, stosunków interpersonalnych, płacy i bezpieczeństwa)
Zapewniając czynniki higieny likwiduje się niezadowolenie u pracowników Zapewniając czynniki motywacji zwiększa się poziom zadowolenia i motywacji .
TEORIA ERG ALDORFERA
teoria motywacji sugerująca, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach :
egzystencji (fizjologiczne i bezpieczeństwa)
związku (przynależności, szacunku w oczach innych)
wzrostu (szacunku dla samego siebie i samorealizacji)
Ludzkie działanie może być wywołane jednocześnie przez kilka kategorii potrzeb.
Jeśli dana potrzeba nie zostanie zaspokojona , jednostka zacznie odczuwać frustrację, zejdzie na niższy poziom i zacznie szukać sposobów zaspokojenia potrzeb niższego rzędu.
Kierowanie ludźmi
Kierowanie ludźmi to oddziaływanie kierowników na ludzi.
Role kierownicze:
I. Interpersonalne |
II. Informacyjne |
III. Decyzyjne
|
- reprezentant |
- monitor |
- przedsiębiorca |
- przywódca |
- siewca informacji |
- rozwiązujący problemy |
- łącznik |
- rzecznik |
- alokator zasobów |
|
|
- negocjator |
I. Interpersonalne :
reprezentant ( wykonywanie obowiązków ceremonialnych wobec członków zespołu oraz zewnętrznych interesantów np. otwieranie zebrań)
przywódca (wykonywanie wszystkich istotnych czynności prowadzących do stworzenia sprawnego zespołu oraz pełnego wykorzystania jego możliwości np. rekrutacja)
łącznik (ustanawianie sieci kontaktów z innymi podmiotami wewnątrz własnej instytucji i z ważnymi podmiotami zewnętrznymi)
II. Informacyjne:
monitor (obserwacja otoczenia i wewnętrznego środowiska instytucji oraz pozyskiwanie różnorodnej informacji z rozmów, spotkań, a także przetwarzanie i interpretowanie tej informacji z pkt. widzenia zadań i zasad działania własnego zespołu, wyławianie prawidłowości, trendów, zagrożeń, szans)
siewca informacji ( przekazywanie podwładnym przetworzonych i zinterpretowanych informacji, pozyskanych z wnętrza lub otoczenia instytucji, celem oddziaływania na ich postawy i zachowania, czasem w celu wywołania ich pożądanej reakcji)
rzecznik (reprezentowanie własnego zespołu wobec innych zespołów, całej instytucji lub jej otoczenia, poprzez przekazywanie informacji o zespole na zewnątrz, jego osiągnięciach i problemach, kształtowanie pożądanego wizerunku zespołu, w którym odgrywa się rolę przywódczą)
III. Decyzyjne :
przedsiębiorca (formułowanie zadań i ustalanie priorytetów, tworzenie nowych rozwiązań, wprowadzania innowacji, przeprowadzania zmian)
rozwiązujący problemy (tworzenie warunków do sprawnej realizacji zadań zespołu, reagowanie na nieprzewidziane okoliczności i obmyślanie sposobów rozw. wyłaniających się problemów, rozw.ich, np. konfliktów wewnątrz zespołu)
alokator zasobów (przydzielanie konkretnych zadań poszczególnym podwładnym, racjonalne gospodarowanie ograniczonymi zasobami, przydzielanie ich tym członkom zespołu lub do tych zadań, gdzie można racjonalnie oczekiwać najwyższej efektywności wykorzystania zasobów)
negocjator („dogadywanie się” podwładnymi, innymi podmiotami wewnątrz i w otoczeniu instytucji, znajdowanie pkt. Stycznych, osiąganie kompromisu)
Style kierowania:
- dyrektywny (autorytarny) |
- demokratyczny (partycypacyjny)
|
- zorientowany na ludzi |
- zorientowany na zadania |
Ocena pracowników
Ocena pracowników to proces porównywania ich wyników pracy, posiadanych kwalifikacji i cech osobowościowych oraz przejawianych postaw i zachowań według ustalonych kryteriów zgodnych z przyjętymi w instytucji wzorcami.
Kierunki wykorzystania ocen pracowniczych:
- motywacja niematerialna oraz materialna
- doskonalenie systemu zarządzania instytucją
- rozwój (doskonalenie) potencjału personelu
- przemieszczenia personelu
Formy ocen pracowniczych:
- bieżąca (w trakcie wykonywania zadań)
- okresowa (regularna, wysoce sformalizowana)
- okazjonalna (nieregularna, służąca konkretnemu celowi)
5
BODZIEC
Zewnętrzny czynnik aktywizujący potrzebę i pobudzający do działania prowadzącego do zaspokojenia potrzeby
POTRZEBA
Poczucie braku czegoś
MOTYW
Wewnętrzny stan pobudzenia do działania prowadzącego do zaspokojenia potrzeby
CEL
Pożądany stan rzeczy
DZIAŁANIE
Celowe działanie zmierzające do osiągnmięcia pożądanego stanu rzeczy
str. 264-266
Kultura organizacyjna
Stosunki pracy
System informacyjny
Elementy innych funkcji zarządzania
ANALIZA PRACY
Analiza stanowiska
Analiza instytucji
Analiza otoczenia
Ustalenie źródeł rekrutacji
Rekrutacja
Identyfikacja wymagań kwalifikacyjnych, ustalenie i hierarchizacja kryteriów doboru
Analiza i dobór metod badania kandydatów
Badanie przydatności kandydatów
Wybór kandydatów nadających się do pracy
Czynności formalne związane z przyjęciem do pracy
Ocena personelu
całościowa ocena personelu
indywidualna ocena pracowników
Aktywizowanie personelu
kierowanie ludźmi przez przełożonych
wybór odpowiedniego stylu kierowania
motywowanie
funkcja socjalna
Formowanie personelu
ustalanie pożądanego potencjału
rekrutacja
dobór
integracja
przemieszczenia
zwolnienia
Doskonalenie personelu
szkolenie wewnętrzne
samodoskonalenie
Sprzężenia zwrotne