ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI

Dyżur: Poniedziałek godz. 11:15 s. 1760

Sobota zjazd prawa niestacjonarnego 08:45

[e-mail]

1. Pocztowski: `' Zarządzanie zasobami ludzkimi'' PWE

T. Listwan: `'Zarządzanie kadrami'' BECK

`'Zarządzanie jest konkretnym i wyróżniającym się instrumentem działania każdej organizacji''

`'Zarządzanie zasobami ludzkimi pozwala przedsiębiorstwu osiągnąć przewagę konkurencyjną''

Każda jednostka( przedsiębiorstwo, urząd, uniwersytet, szpital, kościół, armia) potrzebuje Organizacji!

Podstawowe reguły organizacji:

• Przejrzystość struktury

• Podmiot podejmujący ostateczne decyzje

• Każdy człowiek powinien mieć nie więcej niż jednego szefa

Geneza ZZL

Funkcja Personalna( kadrowa)- całokształt działań związanych z funkcjonowaniem ludzi w organizacji.

Kształt tej funkcji zależy od różnych czynników jak np.

- strategia firmy

-sytuacja na rynku pracy

-kultura organizacyjna

Etapy Rozwoju Funkcji Personalnej

• Funkcja personalna powstała na przełomie XIX i XX w. i była ukierunkowana na dopasowanie zatrudnionych pracowników do istniejących struktur organizacyjnych.

• Pogląd, że znaczenie zasobów ludzkich jest takie samo jak zasobów finansowych i materialnych był odosobniony

• Pozyskiwano robotników migrujących ze wsi do miast i ustalono płace

• Podstawowy mechanizm motywowania ludzi do pracy

Szkoła Naukowego Zarządzania

• Pojawia się problem wzrostu wydajności pracy- poprzez analizę pracy starano się eliminować zbędne czynności i dążyć do usprawnienia pracy.

• Zmiana w zakresie motywowania do wydajniejszej pracy- zaczęto stosować bodźce finansowe i nagradzano wyróżniających się robotników. Pracownicy produkujący więcej powinni być lepiej wynagradzani.

Klasyczna Szkoła Zarządzania

(szkoła administrowania 1920-1950)

• Zainteresowano się wzrostem efektywności organizacji jako całości:

-podział pracy

-autorytet

-odpowiedzialność

-dyscyplina

• Stabilizacji personelu

Szkoła Stosunków Międzyludzkich

(1930-1950)

• Odpowiednia organizacja pracy oraz odpowiednia płaca nie zawsze prowadzą do wzrostu wydajności pracy

• Postulowano w związku z tym działania podnoszące zadowolenie z pracy, które prowadzi do wzrostu wydajności

• Zalecano stosowanie skuteczniejszego nadzoru, udzielanie pracownikom porad, stwarzania im możliwości komunikowania

Szkoła Bechawiorska

(lata 50-te XX wieku)

• Wpływ na jej powstanie miał postęp w dziedzinie psychologii i socjologii oraz rozwój nowych technik badań po II wojnie światowej.

• Zwracano uwagę na uzgodnienie celów jednostek z celami organizacji

• Nie odniosła dużego sukcesu

Po II wojnie światowej

Zaczęto zajmować się takimi problemami jak:

• ochrona pracy

• partycypacja pracowników w zarządzaniu przedsiębiorstwem

• humanizacja pracy

• rozwój kwalifikacji pracowniczych

• organizacja czasu pracy

Trendy

-Biurokratyzacja( administrowanie dokumentacją personalną- każdy pracownik ma teczkę)

-Instytucjonalizacja( centralizacja i specjalizacja w zakresie głównych tradycyjnych zagadnień personalnych takich jak: zatrudnianie pracowników, wynagrodzenie, sprawy socjalne, aspekty prawne)

-Humanizacja pracy- rozwijanie partycypacji pracowników w zarządzaniu, rozwijanie nowych zadań, np. doskonalenie kwalifikacji pracowniczych, kierowanie pracownikami

-Ekonomizacja- oszczędzanie, uelastycznianie i racjonalizowanie pracy

-Przedsiębiorczość wewnętrzna i zewnętrzna- włącza się pracowników w kształtowanie przedsiębiorstwa oraz umożliwia współdziałanie pracowników

Zarządzanie Zasobami Ludzkimi ZZL

Human Resource

Pojęcie którym zaczęto posługiwać się od początku lat 80-tych w odniesieniu do funkcji personalnej. Zaczęto w tym samym czasie akcentować postrzeganie pracowników jako część aktywów firmy.

Model ZZL

Model Michigen- funkcje zarządzania zasobami ludzkimi:

• selekcja

• ocenianie

• wynagrodzenie

• rozwój

Te czynniki wpływają na ZZL

Model Harwadzki- w tym modelu wyróżniono:

• partycypację pracowników

• ruchliwość pracowniczą

• systemy wynagradzania

• systemy pracy

`'Twarda'' wersja ZZL

• odwołuje się do filozofii zorientowanej biznesowo

• ludzi traktuje się jak kapitał z którego można uzyskać dochód inwestując rozsądnie w jego rozwój

• w ludzi inwestuje się tak samo jak w nowe technologie

• pracownika traktuje się jak towar

`'Miękka'' wersja ZZL

• skupia się na komunikacji, motywacji i przywództwie

• pracownicy traktowani są podmiotowo

• konieczne jest uzyskanie zaangażowania( serce i umysł) pracowników przez wprowadzenie ich w sprawy firmy, komunikację i inne metody zwiększania zaangażowania oraz zaufania do organizacji

Chodź teoria ZZL jest `'miękka'' to rzeczywistość często jest `'twarda'' a interesy organizacji często stoją ponad interesami jednostki.

Typowe Cechy ZZL

• postrzeganie zasobów ludzkich jako źródła przewagi konkurencyjnej organizacji `'Ludzie to cenny składnik aktywów firmy''

• integracja strategii w dziedzinie zasobów ludzkich z ogólną strategią firmy

• włączenie kierowników liniowych w proces planowania, organizowania, kierowania i kontrolowania spraw personalnych

Inne Cechy ZZL

• znaczenie kultury organizacyjnej

• indywidualizacja stosunków pracy( nie sprzyja ochronie)

• rozwój bezpośrednich form partycypacji

• zmiana stylu kierowania ludźmi

• orientacja na klienta( a nie na produkt)

Zasób Ludzki

Ludzie nie są zasobem, ale dysponują zasobem czyli ogółem cech i właściwości, które umożliwiają pełnienie różnych ról w organizacji ( wiedza, umiejętność, zdrowie, motywacja)

Właścicielem zasobu są poszczególni pracownicy, którzy decydują o stopniu zaangażowania tego zasobu podczas pracy.

Organizacja ma ograniczoną władzę nad tymi zasobami.

ZZL

`'jest określoną koncepcją zarządzania w obszarze funkcji personalnej'' przedsiębiorstwa, w której:

• postuluje się strategiczną ingerencję spraw personalnych ze sprawami biznesowymi

• podkreśla się aktywną rolę kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu kwestii personalnych

• wskazuje się na potrzebę kształtowania kultury organizacyjnej, integracji procesów personalnych oraz budowania zaangażowania pracowników jako narzędzi osiągania celów.

System ZZL

• strategia personalna- część strategii organizacji

• procesy personalne- część procesów biznesowych

• narzędzia stosowane w rozwiązywaniu poszczególnych kwestii personalnych

Procesy Personalne

• wchodzenie ludzi do organizacji

• funkcjonowanie ludzi w organizacji

• wychodzenie ludzi z organizacji

Narzędzia do realizacji procesów personalnych

• analiza pracy

• techniki planowania zatrudnienia

• techniki badania uzdolnień pracowników

• systemy ocieniowania pracowników

• środki motywowania pracowników

• komunikowanie się

Planowanie zatrudnienia

Proces określający poziom potrzeb kadrowych niezbędny do formułowania i realizacji strategii ZZL

Planowanie zasobów ludzkich PZL

• pozyskiwanie pracowników( rekrutacja i selekcja)

• utrzymanie ich( rozwój i wynagradzanie)

• odchodzenie( redukcja zatrudnienia)

PZL- proces prowadzący do zapewnienia właściwej liczby i rodzaju ludzi, do właściwego miejsca i we właściwym czasie w organizacji.

Fazy PZL

• rozpoznawanie podstawowych problemów organizacji. Niezbędny jest przegląd kadr pod kątem ich przydatności do zajmowanych stanowisk( firma może planować wzrost zatrudnienia lub może być zmuszona do zmniejszenia zasobów ludzkich)

• określenie skutków, które wynikają z rozpoznania podstawowych problemów organizacji( sformułowanie wymagań wobec pracowników- ich kwalifikacji i umiejętności). Zebranie informacji- podaży zasobów ludzkich( ruchliwości pracowniczej)

• ustalenie hierarchii realizacji zadań dotyczących zasobów ludzkich. Ustalenie, które stanowiska i w jakiej kolejności są niezbędne do realizacji zadań, na które trzeba pozyskać pracowników, a które wymagają likwidacji. Ustalenie kwalifikacji i umiejętności potrzebnych na stanowiskach pracy

• budowanie programów i procedur dla zasobów ludzkich w myśl ustalonych priorytetowych kierunków rozwoju pracowników np. budowa karier pracowniczych, wzrost integracji pracowniczej…

• formułowanie kryteriów i sposobu oceny projektów zmian w organizacji. Możliwe jest wprowadzenie cyklicznego badania stanu zatrudnienia firmy, prowadzenie rozmów z pracownikami, badania ankietowe załogi

PZL składa się z 3 etapów: ( z innego źródła)

• przewidywanie przyszłego zapotrzebowania na pracowników

• przewidywanie przyszłej dostępności pracowników( popytu i podaży)

• opracowywanie planów dopasowania podaży do popytu

Istnieje ryzyko, że `'rozsądne przewidywanie ustąpi miejsca dyktatowi liczb, których wartość jest oparta na luźnych przypuszczeniach''

Trudności mogą powodować zmiany czynników zewnętrznych( np. kryzys)

Strategia organizacji a strategia ZZL

Dawniej strategia personalna wynikająca ze strategii ogólnej utożsamiana była z redukcją kosztów zatrudnienia( ze zwalnianiem ludzi)

Istnieje zależność między strategią organizacji a strategią ZZL!!! Wyróżniamy strategie:

• rozwoju

• stabilizacji( obrony pozycji)

• defensywy( redukcji kosztów)

Ad. 1 Strategia rozwoju:

Strategia ogólna: zdobywanie nowych rynków, wprowadzanie nowych produktów, nastawienie na innowacje i stałą analizę otoczenia

Strategia ZZL: pozyskiwanie i utrzymywanie kadry o najwyższych kwalifikacjach i umiejętnościach, rozwój pracowników i kariery zawodowej, system motywacyjny, kierowanie wyzwalające inicjatywę, kreatywność i autonomię

Firmy, które charakteryzują się dobrym WF( czynnikiem finansowym)

Ad. 2 Strategia stabilizacji:

• utrzymywanie dotychczasowej pozycji na rynku, wyrobów najwyższej jakości produktów, wykorzystywanie wizy rynkowej

• utrzymywanie kadry o najwyższych kwalifikacjach i umiejętnościach, rozwój pracowników gwarantujący karierę, motywacyjny system wynagrodzeń- nagrody za jakość i nowe pomysły

Firmy, które przekonały do siebie klientów jakością wyrobów, a możliwe jest to dzięki kwalifikacjom i ich podnoszeniu

Ad. 3 Strategia defensywy:

• ukierunkowanie na redukcję kosztów w każdej ze sfer działalności, restrukturyzacji wewnętrznej, utrzymywanie lub zmiana profilu dział

• utrzymywanie najlepszych pracowników, strategia ustawicznego kształcenia( nowe wyzwania), zwalnianie pracowników. Strategia firm, które nie są w zbyt dobrej kondycji, wpływa na nią niekorzystna koniunktura gospodarcza, silna konkurencja, nieudolne kierownictwo, niski poziom kompetencji zatrudnionych. Celem jest zmniejszenie zatrudnienia

W Polsce 30% badanych firm w 2008 roku nie ma strategii ogólnej ani ZZL. 40% posługuje się różnym planem działania, najczęściej strategią defensywy.

Strategia PZL w powiązaniu ze strategią firmy

Ad. 1 strategia rozwoju:

Pozyskiwanie: rekrutacja zewnętrzna i utrzymanie kadry o najwyższych kompetencjach

Utrzymywanie: ustawiczny rozwój pracowników gwarantujących karierę, kompleksowa ocena, motywacyjny system wynagrodzeń premiujący jakość, autonomia w sferze realizacji zadań, kierowanie wyzwalające kreatywność( motywowanie)

Odchodzenie: zwolnienia naturalne, redukcja zatrudnienia w sytuacji braku kompetencji

Ad.2 Strategia stabilizacji:

Pozyskiwanie: rekrutacja zewnętrzna i utrzymanie w sytuacjach wyjątkowych pozyskiwanie nowych pracowników niezbędnych do realizacji strategii

Utrzymywanie: ustawiczny rozwój pracowników gwarantujących karierę, kompleksowa ocena, motywacyjny system wynagrodzeń premiujący jakość, autonomia w sferze realizacji zadań, kierowanie wyzwalające kreatywność( motywowanie)

Odchodzenie: kierowanie wyzwalające kreatywność( doskonalenie), zwolnienia naturalne, redukcja zatrudnienia w sytuacji braku kompetencji

Ad. 3 Strategia defensywy:

Pozyskiwanie: utrzymywanie najlepszych pracowników

Utrzymywanie: szkolenie gwarantujące korzystną restrukturyzację, alternatywne formy zatrudnienia, ocena pracy, zamrożenie płac, kierowanie wyzwalające inicjatyw

Odchodzenie: zwolnienia naturalne, zwolnienia monitorowane( grupowe), przygotowywanie zwalnianych do ponownej aktywności zawodowej( konieczność przekwalifikowania pod kątem nowych potrzeb firmy)

Metody PZL

Metody jakościowe:

• określenie jakościowych potrzeb firmy. Konieczność określenia poziomu wiedzy, umiejętności i predyspozycji niezbędnych do wykonywania czynności na określonym stanowisku( w oparciu o analizę i opis stanowisk pracy- analizę pracy)

• w metodzie scenariuszowej( wyobrażony ciąg przyszłych zdarzeń) projektuje się wizję firmy, określa się zakresy zadań i profile wymagań dla stanowisk pracy lub ich grup

Metoda Analizy pracy:

-pozwala określić rozmiary niedoborów i nadwyżki zatrudnienia( obserwacja, wywiady, kwestionariusze)

-informuje o stopniu wykonywania kwalifikacji i umiejętności pracowniczych

-pokazuje czy pracownicy są wykorzystywani właściwie czy nie, przed jej zastosowaniem konieczne jest poinformowanie zainteresowanych

Metody ilościowe: określenie ilościowych potrzeb firmy

• informują o popycie i podaży zasobów ludzkich

• metoda Markowa na podstawie analizy statystycznej odnoszącej się do rozmiarów ruchliwości pracowniczej( przemieszczeń i odejść np. w ciągu 5 lat) określa prawdopodobieństwo zmian w sferze zatrudnienia

Pozyskiwanie pracowników

|

Kształtowanie zatrudnienia w organizacji

|

Wybór formy zatrudnienia

|

Rekrutacja

|

Przemieszczenia wewnętrzne

|

Derekrutacja

Proces kształtowania zatrudnienia

• stabilizacja zatrudnienia- zapewnienie obsad kluczowych stanowisk pracy, rozwijania kompetencji i budowania lojalności i zaangażowania organizacyjnego zatrudnionych osób, jest warunkiem kierowania w organizacji kapitału ludzkiego

• elastyczność zatrudnienia- umożliwia szybkie reagowanie na zmiany gospodarcze, jest konieczna

Elastyczne zatrudnienie:

-od co najmniej 20 lat jest obserwowana tendencja uelastyczniania zatrudniania

-na etapie PZL istotny jest wybór formy zatrudnienia

• model klasyczny zatrudnienia- w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony w pełnym wymiarze czasu pracy, zwykle praca jednozmianowa od poniedziałku do piątku, w siedzibie pracodawcy, bez pośrednictwa innych podmiotów( np. agencja pracy tymczasowej)

Ostatnio dużą rolę w Polsce odgrywa zatrudnienie niepracownicze w oparciu o kodeks cywilny( cywilnoprawne)

Art. 2 K.P. Podstawy nawiązania stosunku pracy:

-Umowa o pracę

-Spółdzielcza umowa o pracę

-Mianowania

-Powołanie

-Wybór

Zatrudnienie cywilnoprawne:

-umowa zlecenia

-umowa o dzieło

-umowa agencyjna

-umowa o pracę nakładczą

-umowa o zarządzania

-umowa o świadczenie usług, do której stosuje się przepisy o zleceniu

Nie podlegają ochronie prawa pracy, umowy niepracownicze

Art.22 K.P.

• nie identyfikować umowy na podstawie nazwy, ale w oparciu o jej cechy( podporządkowanie pracownicze)

• nie jest dopuszczalne stosowanie umowy cywilnoprawnej w miejsce umowy o pracę

Elastyczne zatrudnienie pracownicze

Umowa o pracę- praca na czas określony, praca w niepełnym wymiarze czasu pracy, telepraca, praca tymczasowa( za pośrednictwem agencji pracy tymczasowej)

Prawo pracy chroni te nietypowe zatrudnienie, ale słabiej.

Praca na czas określony: art. 25 K.P.

Trzecie kolejna umowa o pracę na czas określony staje się na mocy prawa umową o pracę na czas nieokreślony, przerwa nie może być większa niż 1 miesiąc!!!- nieefektywny mechanizm, nie stosuje się tej zasady przy umowach na zastępstwo, można wiele razy na czas określony

Prace sezonowe, dorywcze lub realizowane cyklicznie- też nie ma zastosowania.

Ustawa antykryzysowa art. 13 z 1 lipca 2009 r. weszła w życie 22 sierpnia 2009 r. Nowa zasada do umów na czas określony: ta z K.P., możliwe jest wielokrotne stosowanie umów na czas określony jeśli łączny okres zatrudnienia nie będzie dłuższy niż 24 miesiące- obowiązuje do momentu obowiązywania ustawy antykryzysowej, a będzie obowiązywała do końca 2010 r. Ustawa ta odnosi się do pracowników i przedsiębiorców, pracodawców, którzy są przedsiębiorcami np. Uniwersytet stosuje przepisy K.P. Art. 35 Ustawy Antykryzysowej- przepis przejściowy- pracownik po wygaśnięciu ustawy antykryzysowej będzie miał liczone umowy od początku, 30% osób w Polsce jest zatrudnionych na czas określony

Niepełne zatrudnienie, czas pracy: w tygodniu średnio 40H, niepełny to mniej, nie rozwinie się, bo mamy w Polsce za małe wynagrodzenie.

Elastyczne Formy Czasu Pracy

• ukształtowanie wymiaru i rozkładu czasu pracy istotnie wpływa na zatrudnienie

K.p. przewiduje różnie systemy czasu pracy!!!

• system podstawowego czasu pracy

• system pracy w ruchu ciągłym

• system skróconego czasu pracy

• system pracy weekendowej

• zadaniowy czas pracy

Także:

• indywidualny rozkład czasu pracy

• różne pory rozpoczyna i kończenia pracy( patrz ustawa antykryzysowa)

• praca zmianowa

• job sharing( podział miejsca pracy pomiędzy dwóch pracowników np. w formie pracy co drugi tydzień)

• praca w niepełnym wymiarze czasu pracy

Telepraca

• lokalizacja miejsca pracy poza siedzibą przedsiębiorstwa

• wykorzystanie technik telekomunikacyjnych i systemów informatycznych do komunikowania się w procesach pracy

Różne rodzaje telepracy:

• telepraca domowa

• telepraca nomadyczna- w ruchu

• telepraca zamorska- na innym kontynencie

• telechatki, telewioski i telecentra

Od niedawna uregulowana w k.p.

Praca Tymczasowa

Pracodawcą jest Agencja Pracy Tymczasowej. Można wypożyczać pracownika na maksymalnie 18 miesięcy chyba, że na zastępstwo- 36 miesięcy.

• nazywana leasingiem personelu( ok. 8-10 mln ludzi pracuje w tej formie)

• korzystanie z tej formy zatrudnienia wynika z przesłanek doraźnych( zastąpienie nieobecnego pracownika)

• Ustawa z 6 lipca 2003 r. o zatrudnianiu pracowników tymczasowych

Model elastycznej struktury

C.Handy

Zatrudnienie tworzą 3 segmenty:

• menedżerowie, specjaliści, inne osoby o wysokich kwalifikacjach

• specjaliści zatrudnieni na podstawie kontraktów krótkoterminowych( kontraktowanie pracy)

• osoby zatrudnione w sytuacjach rosnącego popytu oraz pracownicy w niepełnym wymiarze czasu pracy( zatrudnienie peryferyjne)

Model elastycznej firmy

(Flexible Firm)

J. Atkinsona

Zatrudnienie składa się z 3 warstw:

• pracownicy o wysokiej elastyczności, umożliwiające im łatwe przechodzenie od jednych czynności do drugich

• pracownicy peryferyjni- zatrudnieni w bardziej elastycznych formach, np. niepełno etatowi dzielący stanowiska pracy, zatrudnieni okresowo i sezonowo

• samozatrudnieni i zatrudnieni za pośrednictwem agencji pracy tymczasowej

Zatrudnienie według Z. Sekuła 2001r.

• pracownicy o wysokich kwalifikacjach

• pracownicy o dostępnych kwalifikacjach

• pracownicy peryferyjni

Rekrutacja

-w znaczeniu szerokim: proces pozyskiwania ludzi świadczących pracę dla organizacji

-w znaczeniu wąskim: proces przyciągania kandydatów do organizacji, którzy następnie są poddawani selekcji czyli wyborowi przez odsiew kandydatów niespełniających określonych wymogów.

-Selekcja to wyraz bliskoznaczny z pojęciem doboru pracowników.

Selekcja może mieć zabarwienie negatywne.

Rekrutacja

• Szeroka- oddziaływanie na cały segment rynku pracy tak aby zainteresować szeroką grupę potencjalnych pracowników( wykorzystywania przy poszukiwaniu pracowników do wykonywania prac prostych, niewymagających specjalistycznego przygotowania)

• Wąska- kierowanie oferty pracy do ściśle określonej grupy kandydatów( ukierunkowana na dotarcie do jasno określonej grupy kandydatów, najczęściej osób o wysokich kwalifikacjach)

Źródła pozyskiwania pracowników

-wewnętrzny rynek pracy

-zewnętrzny rynek pracy

Wewnętrzny rynek pracy

• kierowanie ofert już do zatrudnionych pracowników

• przemieszczanie pracowników w ramach organizacji, zmiana wymiaru i organizacji czasu pracy, szkolenie

• np. w przemyśle brytyjskim większość firm preferuje rekrutację wewnętrzną, przywiązuje się tam wagę do stałego informowania pracowników o możliwościach zmiany pracy

• Korzyści: znajomość organizacji, jej problemów i kultury, wzrost motywacji na skutek otrzymanego wyróżnienia, a także niższy koszt rekrutacji, stwarzanie pracownikom możliwości rozwoju zawodowego

• Wady: obniżenie poziomu motywacji zawiedzionych

Zewnętrzny rynek pracy

• kierowanie ofert pracy na zewnątrz danej organizacji

• rekrutacja poprzez zawarcie nowych umów o pracę

• Korzyści: większa możliwość wyboru pożądanych kandydatów( możliwość wyboru z różnych regionów), `'dopływ świeżej krwi''

• Wady: wyższy koszt rekrutacji, koszty adaptacji pracownika do nowego środowiska pracy, konflikty z powodu niedoceniania własnych pracowników

Strategia rozwoju- firmy realizujące tę strategię formułują najwyższe wymagania wobec kandydatów na pracowników

Strategia redukcji kosztów- prowadzą wyłącznie rekrutację wewnętrzną

Nabór kandydatów

• dostarczenie potencjalnym kandydatom informacji o warunkach pracy i wynagrodzenia, możliwościach rozwoju zawodowego ( funkcja informacyjna)

• wywołanie u kandydatów zainteresowania podjęciem pracy u firmy prowadzącej rekrutację ( funkcja motywacyjna)

• określenie precyzyjnych warunków lub kryteriów progowych zatrudnienia, co spowoduje, że osoby niespełniające tych warunków nie będą składać aplikacji ( funkcja wstępnej selekcji)

`' Treść oferty pracy powinna informować, motywować oraz wstępnie selekcjonować''

Techniki naboru ( rekrutacji ) kandydatów

• informacje ustne o możliwościach zatrudnienia, które mogą być przekazywane kanałami oficjalnymi lub nieoficjalnymi

• ogłoszenia w formie pisemnej wewnątrz firmy

• ogłoszenia w prasie codziennej, fachowych czasopismach, radiu i telewizji

• korzystanie z pośrednictwa urzędów pracy

• korzystanie z usług agencji doradztwa personalnego( outsourcing rekrutacji)

• korzystanie z usług agencji pracy tymczasowej

• organizowanie akcji `'otwartych drzwi''

• utrzymywanie kontaktu ze szkołami i uczelniami przez organizowanie targów pracy( rekrutacja absolwentów)

• zamieszczanie ofert w Internecie

Polityka doboru pracowników

To nieustanne dokonywanie bilansu zatrudnienia( analizy pracy), pozwalającego ocenić poziom przydatności pracowników do realizacji obecnych przyszłych zdań w organizacji

Zapewnienie równych szans w dostępie do pracy

Pomimo istnienia odpowiednich ram pranych powszechnie stosowane są ogłoszenia zawierające kryteria dyskryminacji….

Nadal trwają prace nad odrębną ustawą w tym zakresie…

Selekcja (dobór kandydatów)

Ostateczny wybór pracownika spośród zgłaszających się kandydatów po etapie rekrutacji.

Otwarta- dopuszcza się do ubiegania o większość pozycji w organizacji kandydatów wywodzących się zarówno spośród już zatrudnionych pracowników jak i z zewnątrz

Zamknięta- większość stanowisk jest obsadzana własnymi pracownikami a dopływ z zewnątrz odbywa się głownie w formie przyjmowania absolwentów szkół i uczelni( przemieszczania pracownika z jednego stanowiska pracy na inne)

Metody selekcji

• analiza dokumentów( w tym referencji)

• rozmowa kwalifikacyjna( interview)

• analiza danych biograficznych

• praktyczny sprawdzian umiejętności kandydata

• testy psychologiczne( osobowościowe, na inteligencję, wiedzy)

• assessment centre ( ocena kandydatów)- specjalna ocena kandydatów przez pewną komórkę

• ekspertyzy grafologiczne- np. życiorys własnoręcznie napisany

• astrologia

Rozmowa kwalifikacyjna

Cel rozmowy to uzyskanie odpowiedzi na 3 pytania:

1. Czy kandydat może wykonywać pracę na określonym stanowisku- czy ma odpowiednie kompetencje?

2. Czy kandydat będzie wykonywać pracę na określonym stanowisku- czy ma odpowiednią motywację?

3. W jakim stopniu kandydat będzie pasować do organizacji?

Derekrutacja

• proces związany ze zjawiskiem nadmiaru lub nadwyżki zatrudnienia

• ograniczenie zatrudnienia na poszczególnych stanowiskach pracy, w ramach istniejących komórek i jednostek organizacyjnych oraz w skali całego przedsiębiorstwa( racjonalizacja zatrudnienia)

• nadwyżka zatrudnienia to niedopasowanie w wymiarze ilościowym, jakościowym, czasowym, przestrzennym oraz kosztownym w stosunku do potrzeb biznesowych organizacji

Nadwyżka zatrudnienia

Może byś spowodowana:

-czynnikami organizacyjnymi( np. fuzja, przejęcie organizacji)

-czynnikami technicznymi( wprowadzenie nowych lub modernizowanie starych stanowisk pracy)

-czynniki ekonomiczne( obniżenie kosztów)

-zbędne stanowiska pracy- przewidziane zostają do likwidacji

Downsizing

• ogół działań podejmowanych przez kierownictwo organizacji a ukierunkowanych na podniesienie efektywności i konkurencyjności danej firmy na rynku przez nowe ukształtowanie procesów pracy, kosztów, struktury organizacyjnej i zasobów ludzkich

• zmniejszenie i usprawnienie działania organizacji

Outplacement

• oferowanie pracownikom odchodzącym z firmy wsparcia wykraczającego poza świadczenia wynikające z obowiązującego prawa pracy

Inaczej zwolnienia monitorowane mające na celu

• łagodzenie skutków odejścia z pracy i przezwyciężenia związanych z tym faktem negatywnych przeżyć

• aktywne wsparcie osób odchodzących z firmy w zwiększeniu ich szans na zatrudnienie i konkurencyjność

• outplacement wywiera pozytywny wpływ na wizerunek firmy

Wyróżnia się:

• outplacement grupowy- programy adresowane do węższej lub szerszej grupy pracowników, którzy zostali objęci rekrutacją zatrudnienia

• outplacement indywidualny- chodzi o programy tworzone dla indywidualnych osób zajmujących odpowiedzialne pozycje w przedsiębiorstwie np. menedżerów wyższego szczebla, specjalistów odchodzących z firmy, z którymi chce się pozostawać w dobrych relacjach

Outplacement

• doradztwo w zakresie kariery zawodowej

• szkolenia

• pomoc w poszukiwaniu nowej pracy

• uczenie aktywnych zachowań na rynku pracy

• pomoc w założeniu własnej firmy

• pomoc psychologiczna

• dobrowolne odprawy i doradztwo finansowe

Ocena Pracowników

Polega na wyrażaniu w formie ustnej lub pisemnej osądu o pracownikach lub inaczej mówiąc- na wartościowaniu ich cech osobowych, zachowań i efektów pracy.

Wyróżnia się:

-bieżącą

-okresową

Ocena bieżąca

• dokonywana w trakcie codziennej współpracy przełożonego i podwładnego

• pracownik otrzymuje od przełożonego bieżącą informację na temat rezultatów swojej działalności, po to aby efektywnie wykonywać swoje obowiązki

• ma charakter niesformalizowany i subiektywny

• podstawą oceny mogą być sytuacje incydentalne

Ocena okresowa

• przeprowadzana w ściśle określonych odstępach czasu

• wiąże się z użyciem określonych, często rozbudowanych procedur postępowania

• wykorzystuje się tu trwałe i sformalizowane kryteria

• ważnym elementem jest rozmowa oceniająca

• w trakcie takiego procesu oceny powstaje zwykle specjalna dokumentacja

• okresowa ocena ma na celu porównanie osób zatrudnionych w danej organizacji-efektów ich prac, zachowań czy posiadanych cech osobowych z przyjętymi w firmie normami lub wzorcami

Cele oceniania pracowników

• dokonanie oceny pracowników nie może być celem samym w sobie

• należy mieć na uwadze cele wynikające z misji i strategii przedsiębiorstwa

• system ocen musi stanowić spójny element polityki personalnej przedsiębiorstwa

Cele oceniania pracowników należy rozpatrywać z dwóch punktów widzenia:

• Z punktu widzenia pracodawcy istotne są cele oceniania w zakresie przewidywania wykorzystania istniejącego potencjału pracowniczego dla realizacji celów firmy

• Z punktu widzenia pracownika należy brać pod uwagę funkcję:

• ewaluacyjną, która polega na ocenie jakości i efektów pracy, stopnia wywiązywania się z powierzonych obowiązków, oceny dokonuje się poprzez porównanie pracy ocenianego z uprzednio ustalonymi celami, zadaniami, normami

• rozwojową, która polega na ocenie potencjalnych umiejętności i możliwości pracownika, ma na celu wskazanie i rozwinięcie potencjału ocenianego ze szczególnym nastawieniem na przyszłą pracę, jest ona realizowania poprzez porównanie wymaganych i rzeczywiście posiadanych przez daną osobę kwalifikacji

McGregor

• Cele administracyjne- wykorzystywanie wyników oceniania do kształtowania polityki personalnej w zakresie przyjęć, przemieszczeń i wynagradzania pracowników

• Cele informacyjne- dostarczanie menedżerom danych o tym jak pracują ich podwładni, a pracownikom danych o ich samych i słabych stronach

• Cele motywacyjne- dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna ich motywować do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywności pracy

Kryteria oceny:

• kryteria efektywnościowe

• kryteria behawioralne

• kryteria kwalifikacyjne

• kryteria osobowościowe

Kryteria efektywnościowe

• obejmują wyniki pracy w ujęciu rzeczowym i wartościowym osiągane przez indywidualnych pracowników, zespoły pracownicze i całą organizację

• kryteria efektywnościowe indywidualne- wartość sprzedaży osiągnięta przez danego pracownika, stopień wypełniania zadań wynikających z ustalonych dla danego stanowiska pracy odnośnie ilości, jakości, kosztów i terminowości np. liczbę klientów pozyskanych dla firmy, liczbę dokonanych transakcji, liczbę opracowanych projektów, terminowość realizacji spraw, dokładność wykonywania czynności pracowniczych, oszczędność zużycia surowców i materiałów na stanowisku pracy

Kryteria efektywnościowe:

• zespołowe- wartość sprzedaży osiągnięta przez daną grupę pracowników( np. zatrudnionych w sklepie), skrócenie cyklu inwestycyjnego określonego projektu, wynegocjowanie przez zespół korzystnej umowy, oszczędne gospodarowanie materiałami importowanymi, zmniejszenie kosztów związanych z naprawami pogwarancyjnymi i reklamacjami

• organizacyjne- zysk brutto i netto przedsiębiorstwa, rentowność produkcji, wydajność pracy, wskaźniki płynności finansowej, poziom i struktura należności i zobowiązań, przychód ze sprzedaży

Kryteria efektywnościowe:

• są uważane za sprawiedliwy miernik oceny pracy podwładnych. Najtrudniejsze jest ustalenie sposobu pomiaru efektywności

• kryteria te wykorzystuje się najczęściej przy określaniu wynagrodzeń premii, nagród oraz przy podejmowaniu decyzji personalnych

Kryteria behawioralne

• służą do oceny zachowań pracowników w procesie pracy. Uzasadnienie ich stosowania wynika z faktu, iż na wielu stanowiskach trudne, a czasami niemożliwe jest mierzenie efektów pracy. Tam gdzie można ustalić kryteria efektywnościowe, kryteria behawioralne powinny stanowić jedynie rolę pomocniczą

• stosowanie tych kryteriów polega na ustaleniu dla stanowisk pracy określonych wzorców zachowań, które powinny sprzyjać efektywności pracy

Kryteria kwalifikacyjne

• obejmują ogół wiedzy, umiejętności nabytych w szkole, na uczelni, na kursach, w trakcie zdobywania doświadczenia zawodowego, umożliwiających prawidłowe pełnienie określonej roli zawodowej wynikającej z realizacji zadań na stanowiskach

• kryteria kwalifikacyjne: wykształcenie, doświadczenie zawodowe, znajomość języków obcych, znajomość przepisów prawa, znajomość etykiety, obyczajów, umiejętność obsługi komputera, umiejętność obsługi określonych urządzeń biurowych, umiejętność negocjowania

• są stosowane w tych firmach, w których wymaga się ciągłego podnoszenia kwalifikacji

Kryteria osobowościowe

• obejmują stałe cechy psychiki człowieka, które są istotne z punktu widzenia wymogów stanowiska pracy

• ich stosowanie opiera się na przekonaniu, że istnieje ścisła zależność między osobowością człowieka, jego dopasowaniem do wymogów konkretnego stanowiska pracy a wynikami jego pracy

• kryteria osobowościowe: odpowiedzialność, asertywność, odporność na stres, pewność siebie, dokładność, entuzjazm, uczciwość, opanowanie, lojalność, wyobraźnia, kreatywność

Kryteria oceny

• opracowanie zestawu kryteriów oceny jest przedsięwzięciem trudnym, mającym duży wpływ na jakość i skuteczność całego procesu oceniania

• przyczyną niepowodzeń systemu oceny jest próba wykorzystania jednego zestawu kryteriów dla bardzo różnych celów i wielu grup zawodowych

• nie ma jednego zestawu uniwersalnych kryteriów oceny !!!

Kryteria powinny być:

• stabilne w czasie, czyli muszą być istotne dla oceny stanowiska pracy w dłuższym czasie

• zmienne w czasie, czyli powinny posiadać dynamiczny charakter( elastyczne w stosunku do zmieniających się celów organizacji i celów oceniania)

• jasne i zrozumiałe sformowania dla wszystkich uczestników procesu oceny

• dostosowane do roli stanowiska pracy, czyli odpowiednie zestawy kryteriów powinny być dopasowane do różnych grup pracowniczych

• zależne od pracownika, czyli w ocenie mogą być ujęte tylko te sytuacje, na które pracownik ma wpływ

• znane i zaakceptowane przez oceniających i ocenianych

Metody oceniania pracowników

• metody relatywne, które polegają na porównywaniu pracowników między sobą( ranking, metoda porównywania parami

• metody absolutne, które polegają na porównywaniu pracowników z ustalonymi wzorcami, standardami, normami( skale ocen, ocena opisowa, metoda zdarzeń krytycznych, zarządzanie przez cele, rozmowa oceniająca)

• najszersze zastosowanie praktyczne znajdują: skale ocen oraz rozmowy oceniające

Metody oceniania pracowników

• ranking- szeregowanie pracowników od najlepszego do najgorszego z punktu widzenia jednego lub kilku kryteriów( możliwa do zastosowania w małych firmach)

• porównywanie parami- każdego z każdym według ustalonego wcześniej kryterium, po dokonaniu porównania parami określa się liczbę pozytywnych wyborów, sumuje się i tworzy listę rankingową( czasochłonna i trudna do zastosowania w razie dużego zróżnicowania zadań pracowników)

Wyróżniamy również metody:

• ocena opisowa- polega na scharakteryzowaniu mocnych i słabych stron pracownika

• metoda zdarzeń krytycznych- systematyczne notowanie przez przełożonych sukcesów i porażek pracownika

• zarządzanie przez cele- wspólne wytyczanie celów przez pracownika i przełożonego oraz wspólna ocena stopnia ich realizacji

Skale ocen

• oceny dokonuje się na podstawie wielostopniowych skal, które są określone dla poszczególnych kryteriów( mogą to być skale o parzystej lub nieparzystej liczbie stopni- można wybrać ocenę środkową)

• mogą to być skale punktowe, ważone, przymiotnikowe, graficzne itd.

Rozmowa oceniająca

• nikt nie lubi być oceniany

• rozmowa jednokierunkowa( przełożony informuje pracownika o wynikach oceny, wskazuje niedociągnięcia, uzasadnia wynik własnego punktu widzenia, udziela pouczeń. Rola ocenianego jest bierna

• rozmowa dwukierunkowa otwarta( przełożony przekazuje ocenianemu swoją opinię i pozwala się do niej odnieść. Następnie wnioski formułuje jedynie przełożony( model często spotykany)

• rozmowa dwukierunkowa zamknięta( dialog między ocenianym i oceniającym prowadzący do konstruktywnych konkluzji

Częstotliwość oceniania pracowników

• co trzy miesiące, pół roku lub co rok w zależności od przyjętych celów oceny

• nie należy tych ocen przeprowadzać za często( jest to proces kosztowny, zbyt krótki okres oceny uniemożliwia zrealizowanie przyjętych celów np. uzupełnienie kwalifikacji przez pracownika , nadto są uciążliwe i czasochłonne

Zasady oceniania pracowników

• zasada celowości- system ocen musi być powiązany z celami strategicznymi firmy, wspierając jej strategię

• zasada powszechności- ocenie powinni podlegać wszyscy pracownicy

• zasada systematyczności- proces oceny powinien mieć stały, cykliczny charakter

• zasada ciągłości- dokonywanie oceny powinno zostać powiązane z analizą wyników poprzedniego okresu oraz omówieniem stopnia realizacji opracowanych wniosków

• zasada adekwatności- dopasowanie procedury i kryteriów oceny do kultury organizacyjnej i wartości obowiązujących w firmie

Zasady oceniania pracowników

• zasada prostoty- przyjęte rozwiązania muszą być jasne i zrozumiałe dla osób ocenianych i łatwe do stosowania dla oceniających

• zasada jawności- każdy pracownik ma znać poszczególne elementy systemu oceny, termin oceny, kryteria wyniki itd.

• zasada elastyczności- kryteria oceniania muszą być dostosowane do charakteru i specyfiki stanowisk pracy

• zasada poufności- każdy pracownik ma prawo do utajnienia wyników oceny

• zasada użyteczności- konsekwentne wykorzystanie wyników oceny zgodnie z przyjętymi celami

• zasada etapowości- oceny powinno rozpoczynać się od osób na najwyższych szczeblach

Błędy oceniania pracowników

• błędy techniczne( wynikające z nieprawidłowości proceduralnych)

• błędy w sztuce oceniania( związane z niedoskonałością natury ludzkiej)

Błędy techniczne oceniania pracowników:

• źle skonstruowane formularze ocen skupiające się na nieodpowiednich zagadnieniach

• niezrozumienie celu, zasad i procedur postępowania

• niewłaściwy dobór celów i kryteriów oceny do specyfiki stanowisk pracy

• przyjęcie zbyt dużej liczby kryteriów oceny, co powoduje trudności w formułowaniu jednoznacznej oceny pracownika

• niejednoznaczne definiowanie kryteriów oceny

• niekonsekwentne wykorzystywanie wyników ocen( np. nisko oceniony pracownik i tak dostał podwyżkę)

Błędy w sztuce oceniania pracowników:

• brak obiektywizmu- naturalna tendencja człowieka do sugerowania się własnymi sympatiami, zasłyszanymi opiniami

• efekt hierarchii- ocena wypada tym lepiej, im wyższa jest hierarchiczna ranga ocenianego

• transfer tendencji centralnej- przełożeni oceniają wszystkich pracowników przeciętnie, unikają skrajnych ocen( bardzo dobrych i bardzo złych) w efekcie nie ma możliwości wyłonienia najlepszych i najgorszych pracowników

• Błędy w sztuce oceniania pracowników:

• brak świeżości- oceniający nadmiernie kieruje się oceną z ostatnich dni, zapominającym o tym, co było wcześniej

• błąd naśladownictwa- oceniający sugeruje się ocenami wystawionymi przez innych lub we wcześniejszych terminach

• efekt kontaktu- częste kontakty z ocenianym np. poza pracą będą z góry wpływać pozytywnie na postrzeganie przez zwierzchnika swojego podwładnego

• błąd pobłażliwości lub surowości- kierownicy dzielą się na mniej i bardziej surowych( pobłażliwych) i w efekcie takie będą ich oceny( jeżeli mamy surowego przełożonego to zostaniemy surowiej ocenieni)

Błędy w sztuce oceniania pracowników:

• błąd oślepienie( efekt aureoli)- tendencja do oceny pracownika wysoko lub nisko z uwagi na tylko jedną dominującą cechę

• mechanizm projekcji i atrybucji- podświadomie przenosimy na ocenianego własne cechy lub cechy osób trzecich blisko z nim związanych

• efekt pierwszego wrażenia- pierwsze wrażenie oceniającego rzutuje na całość oceny

• etykietowanie( szufladkowanie)- polega na interpretacji pojedynczych zachowań za pomocą względnie stałych cech pracownika

Błędy w sztuce oceniania pracowników:

• efekt Pigmaliona( samospełniające się proroctwo)- swoim aktywnym zachowaniem pomagamy rzeczywistości, aby stała się taka, jakiej oczekujemy, ma miejsce wtedy, gdy zaszufladkowany pracownik uwierzy w swoją przeciętność i w pełni się do niej dopasuje

• dla organizacji błędy popełniane w ramach ocen okresowych oznaczają błędne decyzje kadrowe, a w efekcie niewłaściwe wykorzystanie posiadanego potencjału pracy

• trudno jednak stworzyć bezbłędny system oceny pracowników…..

19.12.2010

Wynagradzanie pracowników

Wynagrodzenie:

- narzędzie w skutecznym pozyskiwaniu, stabilizowaniu i motywowaniu pracowników ( na poziomie operacyjnym)

- narzędzie integrowania zasobów ludzkich wokół realizacji strategii organizacji, rozwijania kapitału ludzkiego oraz kształtowania proefektywnościowej i proetycznej kultury organizacyjnej ( na poziomie strategicznym)

Zarządzanie wynagrodzeniem - ustawiczny proces planowania, implementowania i doskonalenia systemów wynagrodzeń w celu podnoszenia efektywności pracy na poziomie jednostki, zespołu i całej organizacji.

Pojęcie wynagrodzenia:

- ewolucja terminologii

- np. w terminologii anglojęzycznej odchodzi się od terminu comensation (rekompensata) ponieważ sugerował on, że praca jest czymś nieprzyjemnym i za jej wykonanie należy się rekompensata

- w terminologii brytyjskiej występują terminy wages i solaries, które podkreślają różnice między pracownikami fizycznymi a umysłowymi

- w języku polskim w okresie przedwojennym rozróżniono pojęcia płace (praca umysłowa) i zarobki (praca zarobkowa)

Wynagrodzenie- obejmuje ogół wydatków pieniężnych i innych świadczeń wypłacanych pracownikom z tytułu zatrudnienia w podmiocie gospodarczym obliczanych według zasad statystyki zatrudnienia i wynagrodzeń.

Wynagrodzenie w węższym znaczeniu - obejmuje składniki określone przez GUS tzn. wynagrodzenia osobowe, bezosobowe i honoraria.

Wynagrodzenia w szerszym znaczeniu - powiększone jest o inne świadczenia (beneficja) pieniężne i niepieniężne.

Wynagrodzenie według Kodeksu Pracy

Wynagrodzenie to świadczenie obowiązkowe, o charakterze przysparzająco-majątkowym, które pracodawca jest zobowiązany wypłacać okresowo pracownikowi w zamian za wykonaną pracę, świadczoną w ramach stosunku pracy, odpowiednio do rodzaju, ilości i jakości.

Wynagrodzeniem nie będzie świadczenie wypłacane na podstawie umów cywilnych!

Art.13 KP - „Pracownik ma prawo do godziwego wynagrodzenia za pracę. Warunki realizacji tego prawa określają przepisy prawa pracy oraz polityka państwa w dziedzinie płac, w szczególności poprzez ustalanie minimalnego wynagrodzenia za pracę.”

Wynagrodzenie minimalne w 2010r. - 1317 zł

Wynagrodzenie minimalne w 2011r. - 1376 zł

Art. 183c.

§ 1. Pracownicy mają prawo do jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości.

§ 2. Wynagrodzenie, o którym mowa w § 1, obejmuje wszystkie składniki wynagrodzenia, bez względu na ich nazwę i charakter, a także inne świadczenia związane z pracą, przyznawane pracownikom w formie pieniężnej lub w innej formie niż pieniężna.

§ 3. Pracami o jednakowej wartości są prace, których wykonywanie wymaga od pracowników porównywalnych kwalifikacji zawodowych, potwierdzonych dokumentami przewidzianymi w odrębnych przepisach lub praktyką i doświadczeniem zawodowym, a także porównywalnej odpowiedzialności i wysiłku.

Art. 78.

§ 1. Wynagrodzenie za pracę powinno być tak ustalone, aby odpowiadało w szczególności rodzajowi wykonywanej pracy i kwalifikacjom wymaganym przy jej wykonywaniu, a także uwzględniało ilość i jakość świadczonej pracy.

Ustalanie wynagrodzenia za pracę

Układ zbiorowy pracy Regulamin wynagrodzenia Umowa o pracę

Funkcje wynagrodzenia

1) Dochodowa - wynagrodzenie stanowi podstawowy lub jedyny rodzaj uzyskiwanych dochodów, które decydują o możliwościach nabywania pożądanych dóbr. Objęte jest szczególną ochroną prawną ( np. nie można się go zrzec)

2) Kosztowa - wynagrodzenie będące dla pracownika istotnym dochodem, dla firmy stanowi składnik kosztów, wpływając na jej konkurencyjność na rynku. Wynagrodzenie pracownika składa się na koszty pracy.

3) Motywacyjna - wynagrodzenie stanowi instrument kształtowania postaw i zachowań pracowników zgodnie z oczekiwaniami zatrudniającej ich organizacji. Wynagrodzenie jest czynnikiem motywującym ludzi do angażowania się w sprawy firmy. Polityka wynagrodzeń jest narzędziem kształtowania wizerunku przedsiębiorstwa na rynku pracy.

4) Społeczna - system wynagradzania pracowników wpływa na relacje zachodzące w systemie społecznym organizacji ( stosunki pomiędzy poszczególnymi pracownikami oraz między różnymi grupami w organizacji, relacje managera z kierowanym przez niego zespołem) Wynagrodzenie to instrument kształtowania kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa i może być podstawą harmonijnych stosunków pomiędzy podmiotami funkcjonują w organizacji ( ale i konfliktów)

ZZL - 16.01.2011r.

Rozwój zasobów ludzkich - łączy się z podnoszeniem kwalifikacji, szkoleniami.

Rozwój zasobów ludzkich - wzbogacanie wiedzy, rozwijanie zdolności, kształtowanie wartości, postaw motywacji i umiejętności. Również dbanie o kondycję fizyczną i psychiczną osób wykonujących pracę. Są to przedsięwzięcia prowadzące do wzrostu efektywności zasobów ludzkich oraz do podniesienia wartości rynkowej zasobów ludzkich. (wg. Prof. Pocztowskiego)

Wiedza - strategiczny czynnik sukcesu organizacji w gospodarce globalnej. Wiedza podlega ciągłej dezaktualizacji, jest uzyskiwana przez pracownika w procesie podnoszenia kwalifikacji -> szkolenie jest procesem niekończącym się. Organizacja, która chce być konkurencyjna, powinna prowadzić własną politykę szkoleniową.

Wiedza jest ważnym elementem europejskiej koncepcji FLEXICURITY (flexible - elastyczny, security - bezpieczeństwo) -> jeżeli będziemy aktywni i zdobywali nową wiedzę, to organizacja zapewni nam bezpieczeństwo.

Sposób inwestowania w rozwój zasobów ludzkich:

• Zależy od przyjętej strategii oraz od doboru określonych instrumentów;

• Wyróżnia się 4 podejścia do rozwoju zasobów ludzkich:

1) podejmowanie określonych działań dopiero gdy pojawia się problem z zapewnieniem przedsiębiorstwu pracowników o określonej wiedzy i umiejętnościach. Reguły działania -> przypadkowe, podejmowane doraźnie.

2) założenie celowej polityki - tworzy się odpowiedni zasób wiedzy i umiejętności

przy założeniu, że stanowi on ważny zasób. Przyjmuje się młodych pracowników dysponujących wysokim potencjałem rozwoju. W odniesieniu do nich prowadzi się politykę szkoleniową aby ten potencjał rozwijać - ukierunkować ich w zakresie wiedzy i umiejętności.

3) zatrudnia się pracowników wstępnie przygotowanych o pewnym doświadczeniu zawodowym, a następnie sprawdza się ich przydatność na różnych stanowiskach i dopasowuje do tych, na których najlepiej sobie radzą.

4) Nie przewiduje się własnej aktywności w dziedzinie rozwoju zasobów ludzkich, zakłada się kupowanie tego potencjału przez pozyskiwanie pracowników z zewnątrz. W przypadku nie spełniania przez pracownika oczekiwań, rezygnuje się z dalszej współpracy. Nie prowadzi się żadnej polityki szkoleniowej - kupuje się na rynku pracy pracownika o odpowiednim potencjale.

Instrumenty rozwoju zasobów ludzkich:

• Szkolenia

• Przemieszczenia pracowników

• Strukturyzacja pracy - proces tworzenia nowych i modyfikowania istniejących struktur pracy. Zakłada się przy nim, że stanowisko pracy jest miejscem gdzie pracownik nabywa doświadczenie zawodowe. Specyficzną wiedzę i umiejętności zdobywane są poprzez wykonywanie pracy.

Rodzaje szkoleń:

1) przygotowujące - celem jest wyposażenie nowoprzyjętego pracownika w wiedzę fachową, umiejętności i zachowania, których nie można uzyskać w pozazakładowych instytucjach systemu edukacji (mogą to być także przyzakładowe szkoły zawodowe)

2) dostosowujące - polegają na pogłębieniu i rozszerzeniu istniejących elementów wiedzy zawodowej, umiejętności oraz postaw pracowniczych w celu dostosowania ich do zmienionych wymogów na zajmowanym przez danego pracownika stanowisku pracy - łączy się to z przemieszczaniem pracowników. Przemieszczanie jest to ruch pracowników w ramach danej organizacji, który charakteryzuje sterowalność przez odpowiednie podmioty zarządzające zasobami ludzkimi. Obejmuje zmiany stanowisk pracy przez indywidualnych pracowników lub pewne ich grupy. Stanowią sposób regulacji podaży i popytu na wewnętrznym rynku pracy , służą ograniczaniu luki potencjału pracy

3) szkolenia zmieniające profil zasobów ludzkich (przekwalifikowanie zawodowe):

- pracownik uzyskuje nowy zawód lub nową specjalizację zawodową;

- przy radykalnych zmianach strukturalnych w przedsiębiorstwie, pociągających za sobą likwidację określonych stanowisk pracy i powstanie w ich miejsce nowych;

- także w razie wtórnej aktywizacji zawodowej (np. kobiety podejmujące pracę po dłuższej przerwie, osoby które odbywały karę pozbawienia wolności, itp.)

Proces szkoleniowy:

- określenie potrzeb szkoleniowych;

- opracowanie planu szkoleń;

- realizacja szkolenia;

- kontrola szkolenia

Realizacja szkolenia:

- na stanowisku pracy - w bezpośredniej konfrontacji z zadaniami wykonywanymi na zajmowanym stanowisku pracy. Zaletą dla organizacji są niskie koszty takiego szkolenia.

- szkolenie poza stanowiskiem pracy - np. różnego rodzaju kursy

Mentoring - przekazywanie doświadczenia zawodowego. Starszy pracownik - „mentor”, przekazuje wiedzę młodszym pracownikom. Podstawę stanowią tu relacje pomiędzy przełożonym a podwładnymi. Przełożony musi być osobą z którą identyfikują się podwładni i stanowić dla nich wzór do naśladowania, służyć radą, wskazywać drogę. Sterowanie przekazywaniem doświadczenia - guided experience method.

Coaching - ukształtowanie specyficznej relacji pomiędzy przełożonymi a podwładnymi i polega m.in. na wspólnym ustalaniu celów i sposobów wykorzystywania pracy, angażowaniu się przełożonego w pracę podwładnego oraz na wspieraniu go radą i pomocą. Może być przydatny w rozwiązywaniu sytuacji konfliktowych i kryzysów w organizacji.

Specjalistyczny instruktaż - służy wprowadzeniu pracowników na stanowisko. Służy zapoznaniu pracownika z zakresem obowiązków.

Powierzenie zadań zleconych - zlecanie specjalnych, dodatkowych zadań do wykonania. Poprzez nie pracownik poszerza swoje kwalifikacje, umiejętności i doświadczenie.

Powierzenie zastępstwa na określonych stanowiskach pracy.

Rotacja - planowe zmienianie pracowników na danych stanowiskach pracy.

Większy nacisk na szkolenia kładą firmy reprezentujące strategię rozwoju i obrony pozycji. W ramach grupy reprezentującej strategię redukcji kosztów (defensywnej) - nie formułuje się strategii szkoleniowej.

Uregulowania dot. Podnoszenia kwalifikacji w Kodeksie Pracy:

Art. 17 KP - Pracodawca został zobowiązany do ułatwiania pracownikom podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Ten obowiązek pracodawcy został powtórzony w katalogu obowiązków pracodawcy w art. 94 pkt 6 KP. Te przepisy nie stanowią podstawy roszczenia pracownika względem pracodawcy, aby ten podnosił kwalifikacje zawodowe pracownika. Od lipca 2010r. w art. od 1031 do 1036 uregulowano co to jest podnoszenie kwalifikacji - zdobywanie lub uzupełnianie wiedzy i umiejętności przez pracownika. Może się to odbywać z inicjatywy pracodawcy lub za jego zgodą, ale z inicjatywy pracownika.

Kiedy pracodawca może odmówić pracownikowi zgody na podnoszenie kwalifikacji zawodowych?

- niestety uregulowanie jest niejasne i brak jest określenia kiedy pracodawca może tak zrobić. Nie ma określonej również formy takiego podnoszenia kwalifikacji

- studia czy kurs? Czy może odmówić pracownikowi zgody na podnoszenie kwalifikacji jeśli uzna, że zakres wiedzy jaką chce nabyć pracownik, nie będzie w sposób dostateczny powiązana z zakresem obowiązków a ma charakter wiedzy ogólnorozwojowej (np. kurs pierwszej pomocy). Czy kurs lub studia podyplomowe, na które pracodawca kieruje pracownika, lub pracownik kieruje się sam mają być powiązane z zakresem obowiązków pracownika.?

Na pytania te odpowiada opinia Departamentu prawa Pracy Ministerstwa Pracy Polityki Społecznej - twierdzi ono, że nowe przepisy prawa pracy dotyczą podnoszenia kwalifikacji w ramach pracy aktualnie wykonywanej przez pracownika, lub gdy pracodawca planuje awans pracownika lub zamierza zaproponować pracownikowi nowe warunki pracy. Podnoszenie obowiązków powinno być więc powiązane z zakresem obowiązków. Według MPiPS pracodawca może odmówić pracownikowi zgody na podnoszenie kwalifikacji - jeżeli pracownik wyrazi wolę uzupełniania wiedzy i umiejętności nie stanowiących według opinii pracodawcy podnoszenia kwalifikacji zawodowych (tzw. Wiedza ogólna pracownika) to w takim przypadku pracodawca nie będzie zobowiązany do udzielenia żadnego ze świadczeń przewidzianych dla pracowników podnoszących kwalifikacje zawodowe. Natomiast pracodawca będzie mógł zaproponować pracownikowi inne świadczenia w postaci np. bezpłatnego urlopu lub niepłatnego zwolnienia z części lub całości dnia pracy w wymiarze ustalonym w specjalnym porozumieniu pracownika i pracodawcy. Więc to pracodawca decyduje i ocenia czy dany kurs lub studia lub inna forma podnoszenia kwalifikacji jest powiązana z zakresem obowiązków.

Uprawnienia pracownika wg art. 1031 KP:

- urlop szkoleniowy za czas którego przysługuje praw do wynagrodzenia - niezależnie od tego czy pracodawca skierował pracownika, czy jest to inicjatywa pracownika za zgodą pracodawcy;

- zwolnienie z całości lub części dnia pracy w zakresie umożliwiającym na dotarcie i uczestnictwo w zajęciach obowiązkowych (również z prawem do wynagrodzenia)

- pracodawca może również przyznać dodatkowe świadczenia - opłaty za kształcenie, na przejazd, na podręczniki, na zakwaterowanie - zobowiązać się do pokrycia kosztów w formie umowy.

Nie jest obowiązkowe w tym przypadku zawieranie umowy o dokształcanie pomiędzy pracownikiem a pracodawca. Umowę między pracodawcą a pracownikiem zawiera się jeśli pracodawca chce zobowiązać pracownika do pozostania przez jakiś czas po zakończeniu kursu lub szkolenia w zatrudnieniu (maksymalnie przez 3 lata - jeśli wcześniej się zwolni, wówczas pracodawca może zwrócić się z roszczeniem o zwrot kosztów). Nowa regulacja dot. Pracowników którzy podnoszą kwalifikacje po 11 kwietnia 2010r.

Fundusz szkoleniowy - przewidziany w art. 67 Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Pracodawca MOŻE taki fundusz utworzyć. U pracodawców, u których istnieje taki fundusz możliwe jest finansowanie podnoszenia kwalifikacji zawodowych właśnie z tego funduszu. Tworzenie tego funduszu nie jest obowiązkowe, więc pracodawcy zwykle go nie tworzą - jest to słabość tej regulacji. Jeśli taki fundusz jest utworzony, to środki przeznaczane są na kształcenie ustawiczne pracowników i pracodawcy. Utworzenie takiego funduszu oraz funkcjonowanie i likwidację można przewidzieć w układzie zbiorowym pracy albo w specjalnym regulaminie funduszu szkoleniowego.

Istnieją dwie grupy pracowników których podnoszenie kwalifikacji może sfinansować Fundusz Pracy - to są pracownicy starsi oraz pracownicy zagrożeni utratą pracy.

Pracownicy starsi - art. 43 ust.3 Ustawy o promocji zatrudnienia... - umożliwia skierować pracowników na studia podyplomowe lub kursy finansowane z funduszu pracy. Warunkiem jest wiek 45+ oraz rejestracja w powiatowym urzędzie pracy.

Osoby zagrożone utratą pracy - możliwe jest podnoszenie kwalifikacji pracowników którzy są w okresie wypowiedzenia stosunku pracy, zagrożeni rozwiązaniem stosunku pracy, których zakład pracy znajduje się w stanie likwidacji.

Fundusz pracy może więc finansować kursy i studia podyplomowe nie tylko osób bezrobotnych ale również pracujących, które zagrożone są utratą pracy. Osoby starsze również pracujące na podst. Umów cywilnoprawnych.

Kariera zawodowa - sekwencja ról zawodowych, odgrywanych przez jednostkę w różnych fazach cyklu życia (awans, stabilizacja, degradacja).

Etapy:

- etap przygotowawczy - faza poprzedzająca podjęcie pracy zawodowej. Jest to okres zdobywania wiedzy i kształtowania wyobrażenia na temat przyszłej kariery. Istotną cechą tego etapu jest nierealistyczny charakter ukształtowanych orientacji zawodowych. Określane są cele, badane są potrzeby osobiste, ocena możliwości edukacyjnych i kierunków kształcenia.

- Wczesny etap kariery, tzw. Odkrywanie (początkowa faza kształcenia kariery) - okres poszukiwania pracy, podjęcia pierwszej pracy, zdobywania akceptacji w nowym środowisku, akceptacji zawodowej oraz pierwszych sukcesów lub niepowodzeń. Następuje zderzenie z realnym życiem i weryfikacja wcześniejszych wyobrażeń.

- Środkowy etap kariery, tzw. Otwarcie, faza dojrzałości zawodowej - to okres obejmujący 35 - 50 lat. - zmniejsza się liczba możliwości awansów, coraz trudniej przyswaja się nowe umiejętności zawodowe, przechodzi się z roli ucznia do nauczyciela. Jest to okres kiedy brakuje czasu na wszystko co nie jest związane z pracą.

- Późny etap kariery zawodowej, tzw. Stagnacja, od 50 do 65 lat - faza utrzymywania dotychczasowych osiągnięć na tym samym poziomie. Jest to tzw. „Okres żniw”. Faza w której wzrasta niepokój o możliwość dalszego rozwoju kariery, obniża się też tempo rozwoju kariery. Część kadry w ramach tego etapu poszukuje jakichś środków samorealizacji, np. pomoc młodszej kadrze lub zaangażowanie się w jakąś działalność społeczną. Ten etap charakteryzuje się też małą możliwością zmiany stanowisk pracy.

- Ostatni etap - okres zobojętnienia, schyłek kariery, regres - oczekiwanie na emeryturę, tuż przed samą emeryturą. Trudny okres dla większości aktywnej zawodowo kadry, okres związany ze stopniowym wycofywaniem się z życia zawodowego, zmniejszaniem się zakresu uprawnień i odpowiedzialności.

Każdy kierownik jest istotnym podmiotem zarządzania zasobami ludzkimi, a sam proces kierowania ludźmi stanowi kluczowy element zarządzania zasobami ludzkimi.

Definicja

Specyficzny interpersonalny stosunek członków organizacji, legitymujących jednych nich (kierowników) do zamierzonego oddziaływania na zachowania innych (podwładnych), aby osiągnąć cele organizacji

Stanowiska kierownicze (klasyfikacja)

1. Klasyfikacja rodzajowa (funkcje pełnione w ramach kierownictwa ogólnego, finansów, księgowości, marketingu, sprzedaży, produkcji, logistyki itd.)

2. Funkcje wewnętrzne (pełnione wobec innych podmiotów danej organizacji) oraz zewnętrzne (sprawowane wobec podmiotów ulokowanych w otoczeniu organizacji)

Koncepcja sześciu specyficznych umiejętności (zachowań) kierowniczych

1. Śledzenia zmian w otoczeniu i reagowaniu na nie

2. Organizacja i koordynowanie relacji wokół realizowanych zadań

3. Posługiwania się informacjami i komunikowania się

4. Tworzenia klimatu uczenia się i rozwoju własnego oraz pracowników

5. Motywowania pracowników i rozwiązywania konfliktów

6. Odpowiedzialność za własne decyzje i decyzje podległych pracowników

Menager

Określenie osób kierujących pracą innych ludzi bądź też zarządzających przedsiębiorstwem lub uch wyodrębnionymi jednostkami organizacyjnymi

1. Autorytet merytoryczny (wynikający z jego wiedzy i motywacji)

2. Autorytet formalny (wynikający z zajmowanego stanowiska)

3. Autorytet osobisty (wynikający z cech osoby zajmującej się kierowaniem ludźmi)

Wszechstronność menagera

„Wspaniałe zalety często masują wielkie wady”

„Ludzie zwykle stają się lepsi w tym, czy są już dobrzy”

Zaleta wszechstronności menagera to zdolność do orientowania się jak i kiedy przestawić się na inny tryb działania.

Menager musi najpierw określić wyraźnie zadanie, a potem zachęcić ludzi do jego wykonania

Władza w organizacji (możliwość decydowania o zachowaniu osób kierowanych)

1. Władza tradycyjna, oparta na ugruntowanych przez tradycję przekonaniu, że przełożony ma uprawnienia do sprawdzania wiedzy

2. Władza biurokratyczna lub racjonalna (wynikająca z formalnych reguł i przepisów obowiązujących w danej organizacji)

3. Władza charyzmatyczna (cechy osobiste)

Techniki kierowania ludźmi

Technika zarządzania przez cele

1. Polega na umożliwieniu pracownikom partycypowania w ustalaniu celów w ich obszarze działania oraz na stworzeniu określonej swobody w doborze sposobów i środków realizacji tych celów

2. Punktem wyjścia jest opracowanie planów strategicznych organizacji, określających misję firmy oraz główne cele strategiczne a następnie opracowanie szczegółowych celów organizacyjnych które powinny wiązać się ze strategią

Model harzburski

1. Wykorzystywany w organizacjach mających zhierarchizowane struktury, u jego podstaw znajduje się obraz człowieka samodzielnego w myśleniu i działaniu

2. Główną zasadą jest delegowanie odpowiedzialności na niższe szczeble hierarchii

Inne techniki

1. Zarządzanie przez inspiracje (przekazywanie wzorców zachowań, inspirowanie podwładnych)

2. Zarządzanie przez delegację (podział pracy, polegający na delegowaniu zadań, uprawnień i odpowiedzialności )

3. Zarządzanie przez wyjątki (polegające na odciążeniu wyższych szczebli zarządzania z zadań rutynowych)

4. Zarządzanie przez motywację (angażowanie pracowników w sprawy firmy)

Przewodnictwo w organizacji

Proces wywierania wpływu na innych w sposób skłaniający ich do dobrowolnego angażowania się i wnoszenia wkładu w osiąganie celów organizacji

1. Podstawowym zadaniem przywódcy jest budowanie i utrzymywanie zespołu mającego dużą wydajność, która zwycięża i pokonuje konkurencję

2. Wyniki ludzi pełniących funkcje przywódcze powinny być oceniane z uwzględnieniem wyników ich zespołów

3. W każdej organizacji jest pewna liczba złych kierowników

4. Przywódcy muszą kierować się moralnością oprócz myślenia w kategoriach finansowych

Teoria cech

1. Przywódcą nie można się stać, ale trzeba się nim urodzić

2. Lider musi mieć charyzmę - swoistą zdolność przewodzenia

Idealny lider wg. teorii cech to:

1. Osoba odznaczająca się silną odpowiedzialnością i nastawieniem na zadania, aktywnością i wytrwałością w osiąganiu celów, oryginalnością w rozwiązywaniu problemów, wykazywaniem inicjatywy, pewnością siebie, wolą akceptowania konsekwencji własnych decyzji i działań oraz zdolnością wpływania na innych

Badania nie potwierdziły jednak słuszności teorii cech w kwestii tego, że liderem trzeba się urodzić, ale teoria cech jest wykorzystywana przy doborze osób na stanowiska kierownicze.

Podejście behawioralne

- orientacja na ludzi

- orientacja na zadania

- koncepcje stylu zarządzania - należy poznać efektywne sposoby postępowania, a następnie trenować tego typu zachowania u osób zajmujących się kierowaniem praca innych, co podniesie efektywność ich przywództwa

Podejście sytuacyjne

- efektywność stylu kierowania zależy od określonej sytuacji

- sposób wywierania wpływu na innych należy dostosować do zmieniających się warunków kierowania ludźmi

Trzy podejścia kierowania ludźmi w XX w.:

- model tradycyjne (traditional model)

- model stosunków międzyludzkich (human relations model)

- model zasobów ludzkich (human resources model)

Model tradycyjny

Założenie:

Większość ludzi odczuwa niechęć do pracy. Płaca jest ważniejsza od samej pracy. Tylko niektóre osoby mogą przyjąć zadania wymagające twórczego myślenia, samookreślenia i samokontroli

Zalecenia:

Kierownicy powinni ściśle nadzorować i kontrolować swoich podwładnych, dzielić zadania na proste, łatwe do wyuczenia składniki oraz opracować i realizować szczegółowe instrukcje

Oczekiwania:

Ludzie znoszą pracę, gdy płaca jest odpowiednia, a przełożony fair. Jeżeli zadania są proste, a pracownicy ściśle kontrolowani to osiągają oni postawione im cele

Model stosunków międzyludzkich

Założenia:

Ludzie chcą czuć się ważni i potrzebni. Oczekują oni uznania, które jest ważniejszym czynnikiem motywujących niż pieniądze.

Zalecenia:

Kierownicy powinni dawać odczuć podwładnym, że są potrzebni i ważni, informować ich i wysłuchiwać ich zastrzeżeń, a ponadto stwarzać im warunki do samokontroli

Oczekiwania:

Informacje i dialog zaspokajają potrzebę uznania i dowartościowują ludzi. Zaspokojenie tych potrzeb prowadzi do zadowolenia i cumuje opory wobec autorytetu formalnego

Model zasobów ludzkich

Założenie:

Ludzie chcą przyczyniać się do realizacji celów w których tworzeniu partycypowali. Większość z nich może wykonywać pracę bardziej twórczą odpowiedzialną od tej, którą obecnie wykonują

Zalecenia:

Kierownicy powinni wyzwalać ukryte możliwości pracowników, tworzyć atmosferę, w której mogą się oni rozwijać, popierać partycypację i rozwijać zdolności do samookreślenia i samokontroli

Oczekiwania:

Partycypacja, samookreślenie się i samokontrola prowadzą do wzrostu produktywności. Jako efekt pracownicy mogą wykorzystywać swoje umiejętności

---