1

1

Wykład-1
22 II 2009r.

Negocjacje istniej

ą

od zawsze w

ś

wiecie społecznym( najcz

ęś

ciej w handlu). Boom

dotycz

ą

cy negocjacji wybuchł w latach osiemdziesi

ą

tych na zachodzie.

Dotycz

ą

trzech obszarów:

- handel i biznes
-

ś

wiat polityki (mi

ę

dzynarodowe i wewn

ę

trzne)

- przest

ę

pczo

ść

(policyjne)

-

ś

wiat ludzi pracy

Negocjacje tocz

ą

si

ę

na ka

ż

dym kroku. Jest to problematyka interdyscyplinarna

(socjologia, politologia, ekonomia, nauka o zarz

ą

dzaniu, itd.).

NEGOCJACJE – dwustronny proces komunikowania si

ę

, którego celem jest osi

ą

gni

ę

cie

porozumienia, gdy niektóre przynajmniej interesy zaanga

ż

owanych stron s

ą

sprzeczne,

konfliktowe


negocjacje = pertraktacje

S

ą

to rozmowy, których celem jest osi

ą

gni

ę

cie porozumienia. Zawsze musi istnie

ć

konflikt. Mo

ż

na rozwi

ą

za

ć

konflikt w ró

ż

ny sposób, negocjacje to sposób pokojowy.

Nie s

ą

walk

ą

podczas której trzeba odnie

ść

zwyci

ę

stwo ani nie s

ą

towarzyskim

spotkaniem, to trudny proces w którym ka

ż

dy dba o swoje racje.

Istota negocjacji

1.

przedstawienie propozycji i ofert

2.

czynienie ust

ę

pstw

Ad. 1.
Propozycje i oferty kontroluj

ą

sytuacj

ę

negocjacyjn

ą

, kto je stawia ma kontrol

ę

nad

przebiegiem negocjacji.


propozycja - dotyczy bardziej spraw zwi

ą

zanych z polityk

ą

czy policj

ą

a
oferta - dotyczy bardziej negocjacji handlowych i biznesowych (bardziej konkretna)

W jakiej formie?
W formie warunkowej: „ Je

ż

eli Wy …… (policzalny konkret), to my ……(mniej

precyzyjnie)”

Np.
Je

ż

eli obni

ż

ycie cen

ę

o 10% to my zastanowimy si

ę

nad wzrostem zamówie

ń

(lub, to

z naszej strony jeste

ś

my skłonni powi

ę

kszy

ć

ilo

ść

zamówie

ń

).

Nie przerywa

ć

przedstawienia propozycji drugiej strony bo to wywołuje irytacje i

podejrzenie o zł

ą

wol

ę

.

Nale

ż

y zachowywa

ć

tzw. szerokie spojrzenie na cało

ść

zagadnie

ń

, tzn. powinno porusza

ć

si

ę

wi

ę

cej spraw ni

ż

tylko, np. kwestie ceny(bo to zawsze najbardziej ró

ż

ni). Nie

nale

ż

y tez rozpoczyna

ć

od tego negocjacji, ale od innych spraw:

2

2

porusza

ć

: terminy dostaw, sposoby płatno

ś

ci, transport, dystrybucje, sposób

pakowania towaru, płatno

ść

ubezpiecze

ń

i podatków, uzgodnienie kar za opó

ź

nienia,

gwarancje kredytowe, działanie reklamowe, wyrównanie szkód.
W

ś

ród nich b

ę

d

ą

takie kwestie co do których jeste

ś

my zgodni(zaczyna

ć

od nich), wci

ą

ga

si

ę

w ten sposób w negocjacje, poniewa

ż

tyle ju

ż

uzgodnili

ś

my, itd. Trudniej wtedy

zerwa

ć

negocjacje.

Ad. 2. Ust

ę

pstwa

Nie ma negocjacji bez ust

ę

pstw (powszechno

ść

ust

ę

pstw). Przynajmniej jednostronnych

ust

ę

pstw.

Sercem negocjacji jest trafny sposób ust

ę

powania.

REGUŁY DOT. KWESTII UST

Ę

PSTW:

Pierwsza reguła

Pierwsza oferta jest zawsze nie do przyj

ę

cia, jest zawy

ż

ona i okre

ś

la górny,

ambitny kraniec oczekiwa

ń

stron. (Ró

ż

nica pomi

ę

dzy pierwsz

ą

ofert

ą

, a

oczekiwanym rezultatem nazywa si

ę

marginesem negocjacyjnym ).

Druga reguła

Ust

ę

pstwa maj

ą

ró

ż

n

ą

warto

ść

dla obu stron tzn. co dla nas jest powa

ż

nym krokiem

dla drugiej strony mo

ż

e oznacza

ć

mały detal.

Trzecia reguła

Zasada wzajemno

ś

ci ust

ę

pstw. Powinny by

ć

wzajemne. Nie ust

ę

powa

ć

bez

wzajemno

ś

ci, wyj

ą

tki:

S

ą

sytuacje gdzie trudno oczekiwa

ć

z drugiej strony ust

ę

pstw, np. my a du

ż

e

korporacje(urz

ą

d) lub kiedy ma si

ę

do czynienia z monopolist

ą

na danym rynku. S

ą

to skrajne przypadki poniewa

ż

w normalnych układach rynkowych nie powinno to

mie

ć

miejsca.

Zaczynaj

ą

c negocjacje podajemy oferty lepsze ni

ż

to co chcemy uzyska

ć

, poniewa

ż

z

góry zakładamy czynienie ust

ę

pstw. Ró

ż

nice mi

ę

dzy pierwsz

ą

ofert

ą

a oczekiwanym

rezultatem nazywa si

ę

marginesem negocjacyjnym. Musi by

ć

dosy

ć

du

ż

y by mie

ć

z czego

ust

ę

powa

ć

ale nie mo

ż

e by

ć

zbyt mały by nie odstraszy

ć

drugiej strony.

WYJ

Ś

CIOWA SYTUACJA NEGOCJACYJNA- sytuacja modelowa

3

3

Czwarta reguła

Ust

ę

pstw nale

ż

y dokonywa

ć

drobnymi kroczkami. Ust

ę

powa

ć

cz

ę

sto ale o małe

warto

ś

ci ni

ż

rzadko ale o na prawd

ę

du

ż

e warto

ś

ci (robi to lepsze wra

ż

enie).

Np. Chce osi

ą

gn

ąć

8 talarów, zaczyna wi

ę

c od 10.

On

My

10t

6t

9t

7t

8t kompromis 8t

•

Z reguły czyni ust

ę

pstwa strona słabsza

•

Je

ż

eli to my musimy zacz

ąć

ust

ę

powa

ć

to niech to b

ę

d

ą

niewielkie ust

ę

pstwa,

dotycz

ą

ce mniej istotnych kwestii i jednocze

ś

nie towarzyszy

ć

temu powinny

wyja

ś

nienia trudno

ś

ci i po

ś

wi

ę

ce

ń

z naszej strony towarzysz

ą

ce tym

ust

ę

pstwom, to podkre

ś

la nasze dobre ch

ę

ci.

•

Domagaj

ą

c si

ę

ust

ę

pstw od drugiej strony nale

ż

y stosowa

ć

tzw. strategia

minimalizacji czyli nie ujawniamy wagi uzyskanych ust

ę

pstw, nie okazujemy

entuzjazmu kiedy druga strona nam je przedstawi, gdyby

ś

my okazali zadowolenie

wtedy druga uzna,

ż

e s

ą

one ju

ż

wystarczaj

ą

ce. Nie mo

ż

na tej strategii

stosowa

ć

w niesko

ń

czono

ść

.

Wykład -2 8-03-09r.


Merytoryczne przygotowanie do negocjacji.

1.

interesy (hierarchia własnych interesów, identyfikacja interesów drugiej
strony)

2.

opcje

3.

obiektywne kryteria przezwyci

ęż

ania ró

ż

nic

4.

alternatywy negocjacji

5.

propozycje porozumienia ko

ń

cowego

1.

interesy

stanowisko – wszystko co nale

ż

y przygotowa

ć

przed negocjacjami, pewien

konkret o którym mówimy drugiej stronie ze go chcemy osi

ą

gn

ąć

(pieni

ą

dze, warunki, klauzule)

Zanim opracuje si

ę

swoje stanowisko nale

ż

y rozpozna

ć

interesy.

Interesy s

ą

to motywacje człowieka prowadz

ą

ce do zaj

ę

cia okre

ś

lonego

stanowiska, czyli nasze potrzeby cele, d

ąż

enia, troski, obawy, aspiracje i

ukryte intencje
Okre

ś

li

ć

swoje interesy poprzez pytanie: dlaczego tego chce? ( tego co ma by

ć

zawarte w moim stanowisku).

Np. Do dziewczyny z walizka podchodzi m

ęż

czyzna i chce jej pomoc nie

ść

te walizk

ę

. Dziewczyna zada sobie pytanie dlaczego on chce jej pomoc, w

zale

ż

no

ś

ci które z wyja

ś

nie

ń

wyda si

ę

jej prawdopodobne to przyjmie lub

odrzuci. Interesy si

ę

gaj

ą

gł

ę

biej, do intencji.

Dwa zalecenia:

•

Okre

ś

li

ć

hierarchie własnych interesów ----- przykład z wła

ś

cicielem firmy

wodoci

ą

gowej, przyjmuje zlecenie, dogaduj

ą

si

ę

co do warunków, stawki,

trwania prac, przyst

ę

puje do pracy, okazuje si

ę

ze rury s

ą

w gorszym

4

4

stanie ni

ż

si

ę

spodziewał i koszt prac wzro

ś

nie o 30% i oczywi

ś

cie czas

trwania robot. Czy wła

ś

ciciel zaradza wi

ę

cej pieni

ę

dzy to zale

ż

y od jego

przemy

ś

lenia i sytuacji (zale

ż

y od hierarchii interesów).

•

Zidentyfikuj interesy drugiej strony --------- Nale

ż

y zdoby

ć

jak najwi

ę

cej

informacji z wszelkich mo

ż

liwych

ź

ródeł. Informacje o rzetelno

ś

ci drugiej

strony, dzi

ę

ki nim tez mo

ż

na b

ę

dzie na ni

ą

wpływa

ć

. Przykład o wła

ś

cicielu

restauracji włoskiej w USA i o koncernie który chciał ja od niego odkupi

ć

.

Trafne odgadniecie potrzeb interesów drugiej strony.

2.

Opcje

Opcje- mo

ż

liwo

ść

zaspokojenia interesów drugiej strony, s

ą

to propozycje,

oferty, warunki;

Przygotowa

ć

mo

ż

liwie wiele opcji, po to ze gdy si

ę

odrzuci jedne si

ę

gn

ąć

po

nast

ę

pne.

3.

Obiektywne kryteria przezwyci

ęż

ania ró

ż

nic

Obiektywne kryteria przezwyci

ęż

ania ró

ż

nic – s

ą

to argumenty niezale

ż

ne od

woli obu stron, pozwalaj

ą

ce doprowadzi

ć

do załagodzenia konfliktów,

sprzeczno

ś

ci i ró

ż

nic pomi

ę

dzy stronami, np. warto

ść

, cena rynkowa, przepisy

prawa, precedensy, stawki rynkowe, koszty, miary techniczne, wyceny
rzeczoznawców.

Precedens – sposób, w jaki dana kwestia została wcze

ś

niej rozstrzygni

ę

ta.

4.

Alternatywy negocjacji

Alternatywy negocjacji- inne poza negocjacjami sposoby rozwi

ą

zywania spornych

kwestii, kiedy w drodze negocjacji nie osi

ą

gniemy tego co chcemy, to wtedy szuka

si

ę

wcze

ś

niej ( przygotowuje je si

ę

na etapie przygotowa

ń

do negocjacji)

Np. negocjacje policyjne (u

ż

ycie siły), w firmie (je

ś

li

ż

adne negocjacje nie

daj

ą

efektu w postaci wy

ż

szej pensji mo

ż

emy si

ę

zwolnic je

ś

li mamy cos równie

dobrego na oku)

Wł

ą

czenie trzeciej strony ma trzy formy:
1.

mediacja

2.

arbitra

ż

3.

s

ą

d

mediacja- godzimy si

ę

lub nie, mediator tylko podpowiada

arbitra

ż

- musimy si

ę

do nich zastosowa

ć

s

ą

d – nie ka

ż

dy arbiter jest s

ę

dzi

ą

, ka

ż

dy s

ą

d jest arbitrem

Np: negocjacje mi

ę

dzynarodowe, trzecia strona jest obiektywna lub

neutralna, powinna mie

ć

autorytet, ona ma przywie

źć

rozwi

ą

zanie.

S

ą

d pojawia si

ę

zazwyczaj na ko

ń

cu, rozmowy s

ą

ju

ż

zako

ń

czone ale druga

strona nie dotrzymuje umowy.

Minusy wł

ą

czenia trzeciej strony:

- ju

ż

nie my prowadzimy te negocjacje

- wł

ą

czenie trzeciej strony kosztuje ( koszty te mog

ą

nas nawet zrujnowa

ć

)

5

5

5.

Propozycje porozumienia ko

ń

cowego

S

ą

to opracowane pewne scenariusze, mo

ż

liwych przebiegów negocjacji; odpowiedzi

na trzy pytania:

a.

co chciałby

ś

osi

ą

gn

ąć

? ----- odpowiadaj

ą

c na to pytanie nie stosowa

ć

ogranicze

ń

, wszystko co przyjdzie do głowy- ideał; ludzie maja tendencje do

samo ogranicze

ń

,

ż

eby unikn

ąć

nieprzyjemnych uczu

ć

zwi

ą

zanych z odmowa nie

spróbuj

ą

- kl

ę

ska, a w negocjacjach jest tak

ż

e nie dadz

ą

nam nic o co nie

poprosimy; tu spełnia si

ę

samospełniaj

ą

ce si

ę

proroctwo

b.

z czego byłby

ś

zadowolony?------ Zostawiamy to co jest realne, mo

ż

liwe do

osi

ą

gni

ę

cia (to co nam wystarczy)

c.

z czym mógłbym pogodzi

ć

si

ę

w ostateczno

ś

ci?------- odpowiadamy ale kartk

ę

chowamy bardzo gł

ę

boko i wyci

ą

gamy jak negocjacje id

ą

ź

le

Wykład 3 22.03.09r.

Temat: Strategia przełamuj

ą

ca prowadzenie negocjacji (W. Ury)

Przykłady negocjacji:
- w sprawie zakładnika, w NY w Brooklynie w 1992r. Vad Dyka wzi

ą

ł

zakładników i przetrzymywał ich w piwnicy w szpitalu.
- biznesowe, firma telekomunikacyjna dla Boeinga nowy system komunikacyjny
w 1995r.; obie firmy miały inne do

ś

wiadczenia, próba przekonania głuchego

,pora

ż

ka i powrót na dobra stron

ę

1 krok – nie negocjuj tylko id

ź

na galeri

ę

Typowe reakcje w sytuacji ataku:
- kontrakt
- poddanie si

ę

istnieje niebezpiecze

ń

stwo

- perswazje (tłumaczenie)

szybkiej nie przemy

ś

lanej

- zerwanie stosunków

reakcji

Cel negocjacji: porozumienie
satysfakcjonuj

ą

ce obie strony

Bariery
negocjacji

Kolejne kroki
strategii

Uczestnicy negocjacji

1.Twoje reakcje
2.Ich emocje

I „id

ź

na galeri

ę

”

II przejd

ź

na ich

stron

ę

Przedstawienie propozycji, ofert,
ust

ę

pstwa

3. ich
stanowisko

III przekształ

ć

ich

stanowisko

Dochodzenie do porozumienia

4. ich brak
satysfakcji
5. ich siła i
mo

ż

liwo

ś

ci

IV zbuduj im
„złoty most”
V u

ż

yj swojej siły

aby edukowa

ć

6

6

1. kontratak - najcz

ęś

ciej prowadzi do wzmocnienia konfliktu, stosowa

ć

jak si

ę

ma mocn

ą

sił

ę

przebicia, ale jest du

ż

e prawdopodobie

ń

stwo ze strona zerwie

2. poddanie si

ę

- przegrana, je

ż

eli raz zgodzimy si

ę

na atak to du

ż

e

prawdopodobie

ń

stwo, ze w przyszło

ś

ci to na nas b

ę

d

ą

si

ę

skupia

ć

wyładowania, np.

szefa

3. perswazja - druga strona jest na nas zła, negatywne emocje, nasze
tłumaczenia mog

ą

zosta

ć

odebrane jako kwestionowanie tego co do nas mówi i

jeszcze bardziej si

ę

rozzło

ś

ci i mo

ż

e uzna

ć

to za kontratak

4. zerwanie stosunków- czasami jest dobra strategi

ą

, czasem lepiej zerwa

ć

je

ś

li

ich kontynuowanie oznacza nieko

ń

cz

ą

ce si

ę

kłótnie itd. Czasami sama gro

ź

ba

zerwania mo

ż

e uzmysłowi

ć

stronie ze jeste

ś

my jej potrzebni; decyzja o zerwaniu

mo

ż

e by

ć

pod impulsem, ale trzeba ja przemy

ś

le

ć

, bo zerwanie oznacza koszty

NP. szybka nieprzemy

ś

lana wypowiedz jednego z wojskowych w sprawie zakładników

ameryka

ń

skich w Iranie, byli przetrzymywani ok. 2 lata w latach 1979-1980.

Wojskowy ten wypowiedział si

ę

w mediach ze po ich uwolnieniu to my im dopiero

poka

ż

emy, wiec porywaczom nie spieszyło si

ę

z uwolnieniem przetrzymywanych.

- druga strona mo

ż

e nas celowo wyprowadza

ć

z równowagi, gdy

ż

wtedy łatwiej jest

popełni

ć

bł

ą

d na własn

ą

niekorzy

ść

- sposób - cofnij si

ę

ochło

ń

, staraj si

ę

obiektywnie przemy

ś

le

ć

cała sytuacj

ę

,

nie rob nic nie reaguj natychmiast

→

„id

ź

na galeri

ę

”

- emocje s

ą

ale mo

ż

na si

ę

powstrzyma

ć

od przeło

ż

enia ich na reakcje, jeste

ś

my w

stanie nad nimi zapanowa

ć

- najcz

ęś

ciej to oznacza zrób przerw

ę

, w negocjacjach ( to nie jest pierwszy

krok chronologiczny, realizuje si

ę

go wtedy gdy zachodzi taka potrzeba),

ż

eby

pomy

ś

le

ć

i co dalej (przerwa mo

ż

e by

ć

krótka lub dłu

ż

sza)

- czasem druga strona nie chce si

ę

zgodzi

ć

na przerw

ę

(to licz w my

ś

lach do10 ;)

), w tych negocjacjach policyjnych był drugi negocjator-kontroler, który
pilnował reakcji pierwszego
- nazwa: galeria to najwy

ż

sze miejsce w teatrze czyli ma si

ę

najszerszy widok,

ocena sytuacji z góry)
-po co?

ż

eby nie mie

ć

negatywnych lub zbyt pozytywnych emocji na działanie,

- przemy

ś

lenie co dalej, je

ś

li nie wiemy

* na galerii rozpoznaj rodzaj taktyk, stosowanych przez druga stron

ę

Trzy rodzaje taktyk:

1. blokuj

ą

ca – niedopuszczanie do rozwoju sytuacji negocjacyjnej, do

przedstawienia swoich propozycji, polegaj

ą

na odmowie ust

ę

pstw w ró

ż

ny sposób,

np. druga strona przekonuje nas ze nie mo

ż

e ust

ą

pi

ć

bo tak, bo cos tam, albo

mo

ż

e celowo opó

ź

nia

ć

rozmowy lub wyda

ć

ostateczne o

ś

wiadczenie (ultimatum) w

stylu albo przyjmujecie nasze warunki albo zrywamy; albo macie czas do pi

ą

tku

itp.

2. ofensywna- wywieranie presji, której celem jest onie

ś

mielenie nas lub

zastraszenie i spowodowanie aby

ś

my przyj

ę

li ich warunki

żą

dania; s

ą

to gro

ź

by,

ataki, naszych propozycji lub ataki personalne

3. zwodnicze- ich celem jest uzyskanie ust

ę

pstw z naszej strony przez, np.

manipulowanie faktami, stosowanie nieprawdziwych, sfabrykowanych danych,
kłamstwo, oszustwo, podst

ę

p, fantazja ludzka nie ma granic;)

przykład: mieszkanie, wła

ś

ciciel pyta si

ę

czy bierzemy po tej cenie bo on po

południu jest umówiony z kim

ś

kto mu tyle oferuje (mo

ż

e to by

ć

gro

ź

ba albo zwód)

7

7

triki:
- brak uprawnie

ń

- polega na tym za druga strona utwierdza nas w fałszywym

przekonaniu,

ż

e ma uprawnienia do podejmowania decyzji, po to

ż

eby wymóc na nas

ust

ę

pstwa, a potem informuje nas ze kto

ś

inny podejmuje te decyzje

- zabawa w dobrego i złego policjanta- strategia ta wykorzystywana jest nie

tylko przez policje

☺

- „jeszcze co

ś

” – dodatkowe

żą

dania postawione w ostatniej chwili podpisania

umowy.

Po co mamy te triki rozpoznawa

ć

?

Samo rozpoznanie nieraz unieszkodliwia.

Zyskaj czas na:
przemy

ś

lenie co dalej

nie da

ć

si

ę

ponie

ść

emocjom i nie podj

ąć

pod ich wpływem pochopnych

decyzji.

Przej

ś

cie na galeri

ę

– przeci

ą

ganie negocjacji po to aby zyska

ć

czas na

przemy

ś

lenia lepszych rozwi

ą

za

ń

. Przedłu

ż

a cało

ść

ale jest nieskuteczne.

Nie podejmuj istotnych decyzji natychmiast (najpierw je przemy

ś

l „na

galerii”)


2 krok przej

ś

cia na ich stron

ę

.

„Nie spieraj si

ę

przejd

ź

na ich stron

ę

”

Próba tłumaczenia osob

ą

, które s

ą

pod wpływem emocji jest bł

ę

dem.

Tłumaczenie to mo

ż

e je tylko bardziej zdenerwowa

ć

. Dlatego nale

ż

y próbowa

ć

sekretu rozbrojenia, który polega na zaskoczeniu. Powinni

ś

my zrobi

ć

co

ś

odwrotnego ni

ż

oni si

ę

spodziewaj

ą

.

Je

ś

li nas atakuj

ą

to z reguły powinni

ś

my si

ę

broni

ć

. Przej

ś

cie na ich

stron

ę

.

Wysłuchaj ich uwa

ż

nie

okazanie szacunku drugiej stronie (to im robi przyjemno

ść

)

uwa

ż

ne słuchanie umo

ż

liwia wnikni

ę

cie w ich sposób my

ś

lenia

je

ś

li my ich wysłuchamy to jest szansa,

ż

e on te

ż

nas wysłucha

Nie przerywaj, wysłuchaj do ko

ń

ca to co druga strona mówi nawet je

ś

li masz

ś

wiadomo

ść

,

ż

e mówca nie ma racji.

Parafrazuj (powtórzenie jakiego

ś

w

ą

tku / słów)

Powtórz co powiedzieli i popro

ś

o korekt

ę

. Daje poczucie,

ż

e jedna strona

została wysłuchana.

Uznaj ich punkt widzenia (nie oznacza,

ż

e si

ę

z nimi zgadzamy, oznacza

jedynie,

ż

e akceptujemy ich punkt widzenia jako jeden z mo

ż

liwych np.

doskonale rozumie co maj

ą

na my

ś

li. Wiem,

ż

e to dla nich wa

ż

ne.

Jednym ze sposobów uznawania ich punktu widzenia jest wcze

ś

niejsze

uprzedzanie ich wypowiedzi.

Zgadzaj si

ę

bez ust

ę

powania (skoncentrowa

ć

si

ę

na tych kwestiach łatwych do

wspólnego uzgodnienia).

Uznaj i doce

ń

ich autorytet i kompetencje, oka

ż

im szacunek

8

8

Buduj dobre stosunki i dobr

ą

atmosfer

ę

do dalszych rozmów

Przedstawiaj

ą

c drugie / własne stanowisko nie prowokuj drugiej strony

ż

eby

nie kwestionowa

ć

ich decyzji

Składaj o

ś

wiadczenia typu „ja” a nie „ty”. „ja” to opisanie własnej

perspektywy widzenia danego problemu. Natomiast istot

ą

o

ś

wiadczenia typu

„ty” jest kwestionowanie ich punktu widzenia.
Dopiero teraz warto podkre

ś

li

ć

dziel

ą

ce nas ró

ż

nice.

Wykład 4 (6.05.2006)

3 krok – Nie odrzucaj ich stanowiska tylko je przekształ

ć

.

Jest to najtrudniejszy krok do realizacji!

Aby zmieni

ć

dotychczasowy przebieg negocjacji zmie

ń

układ odniesienia (nie

godz

ą

si

ę

na ust

ę

pstwa, nie godz

ą

si

ę

na inne mo

ż

liwo

ś

ci).

Zmiana układu odniesienia polega na odwróceniu uwagi drugiej strony od jej
stanowiska i skierowaniu jej na dwie kwestie:

1.

identyfikacje interesów

2.

wspólne poszukiwanie twórczych opcji.

OPCJI – chodzi o to by nie odrzuca

ć

ich stanowiska gdy

ż

spowoduje to...

identyfikacje interesów (kolejne elementy przygotowania merytorycznego)

•

pytaj „dlaczego” (pytanie, które ma odsłoni

ć

ich motywacje, czyli np.

co nimi kieruje itd.)

•

pytaj „dlaczego nie” czyli dlaczego nie mo

ż

na tego zrobi

ć

w taki

sposób jak my to zaproponowali

ś

my. Ludzie, którzy nic nie mówi

ą

bardzo du

ż

o krytykuj

ą

)

•

sam zacznij mówi

ć

o ich interesach

•

zdobywaj informacje o drugiej stronie z wszelkich mo

ż

liwych

ź

ródeł

wspólne poszukiwanie twórczych opcji (czyli mo

ż

liwo

ś

ci zaspokojenia

interesów).

•

Pytaj „a je

ż

eli” (chodzi o to by wci

ą

gn

ąć

drug

ą

stron

ę

do dyskusji w

kwestiach innych rozwi

ą

za

ń

bez kwestionowania ich stanowiska np. co

zrobiliby

ś

cie

na

moim

miejscu

albo

jak

mam

przekona

ć

mojego

zwierzchnika / szefa,

ż

e dobrze zrobiłem godz

ą

c si

ę

na wasz

ą

pro

ś

b

ę

.

Je

ż

eli prosimy ich o rad

ę

tzn.,

ż

e doceniamy ich, w ten sposób

pokazujemy,

ż

e ich szanujemy. Ta pro

ś

ba

ś

wiadczy te

ż

o tym,

ż

eby te

ż

podlegamy pewnym ograniczeniom.

•

Rozwa

ż

aj z nimi obiektywne kryteria przezwyci

ęż

ania ró

ż

nic (po to

przygotowali

ś

my negocjacje by teraz je przedstawi

ć

). S

ą

to reguły

Kiedy druga strona przedstawia swoje stanowisko

9

9

obowi

ą

zuj

ą

ce na rynku. Nikt rozs

ą

dny na takie stanowisko si

ę

nie

zgodzi.

•

Stawiaj pytania problemowe:

Nie stawiaj pyta

ń

po których mo

ż

emy usłysze

ć

„nie”. Nale

ż

y si

ę

zatem

ustrzega

ć

pyta

ń

zaczynaj

ą

cych si

ę

od słowa „czy”.

Nale

ż

y zadawa

ć

pytania zaczynaj

ą

ce si

ę

od słów: dlaczego, kto, co, w

jaki sposób.

Zbyt cz

ę

sto ludzie zadaj

ą

pytania rzeczywiste. Dlatego nale

ż

y zadawa

ć

pytania nieoczywiste, nieprzewidywalne, nierzeczywiste.

•

Taktyki jakie mo

ż

na zastosowa

ć

. Rozpraw si

ę

z ich taktykami poprzez:

1.

ignorowanie

2.

inna interpretacja

3.

poddanie próbie

ad.1 ignorowanie,

ż

e nie usłyszeli

ś

my tego ultimatum

ad.2 wszyscy musimy zako

ń

czy

ć

negocjacje w terminie

ad.3 polega na niedotrzymywaniu terminu i warunków narzuconych mu

przez drug

ą

stron

ę

.

Wykład 4.

(20.05.2006 r)

4 KROK – zmie

ń

ich poczucie, zbuduj im złoty most.

Musimy zmieni

ć

ich poczucie braku satysfakcji, przekonania. Powinni

ś

my

zmieni

ć

kierunek przekształce

ń

– ich odmow

ę

ze stanowiska ku optymalnemu i

realnemu rozwi

ą

zaniu.

4 przeszkody na drodze do porozumienia :

1.

nie ich pomysł

- cz

ę

sto odrzucane s

ą

dobre pomysły, rozwi

ą

zania z tego powodu,

ż

e nie oni

s

ą

ich autorami

•

wł

ą

cz drug

ą

stron

ę

w autorstwo projektu porozumienia

•

pro

ś

ich o pomysły i buduj na ich podstawie

•

pro

ś

o konstruktywn

ą

krytyk

ę

•

zaoferuj im wybór

2.

ich niespełnione interesy

- zrealizuj je (pami

ę

taj,

ż

e w negocjacjach nie chodzi wył

ą

cznie o

pieni

ą

dze)

10

10

3.

ich obawy przed zwierzchnikami

-

nie chc

ą

si

ę

zgodzi

ć

na nasze propozycje

- pomó

ż

im poprzez :

•

patrz jak zmieniły si

ę

warunki (chodzi tu o czynniki zewn

ę

trzne, np.

zmiana przepisów )

•

rekomendacje III-ej strony (chodzi tu o mediatora, który pomo

ż

e

rozstrzygn

ąć

czy takie rozwi

ą

zanie mo

ż

e by

ć

ekspert, rzeczoznawca)

•

wskazanie

obiektywnych

kryteriów

przezwyci

ęż

enia

ró

ż

nic

(przekonanie,

ż

e ich warunki s

ą

nie do przyj

ę

cia i nie przystaj

ą

do

rynku)

•

przypisywanie im zasługi osi

ą

gni

ę

cia sukcesu (je

ż

eli niemo

ż

liwe

wydaje si

ę

nam osi

ą

gni

ę

cie sukcesu, nale

ż

y podzieli

ć

go na pojedyncze

etapy i zrobi

ć

cz

ęś

ciowe porozumienia)

4.

zbyt wiele, zbyt szybko

Budowanie złotego mostu to co

ś

wi

ę

cej ni

ż

tylko zło

ż

enie atrakcyjnej

propozycji, ozn. ono :

-

wł

ą

czenie II- ej strony w tworzone porozumienie

-

jest to spojrzenie poza oczywiste interesy (czyli pieni

ą

dze) aby

przemówi

ć

do

mniej

widocznych

potrzeb

(szacunku,

uznania,

samorealizacji, itp.)

-

pomoc w zachowaniu twarzy przed mocodawcami (pod warunkiem,

ż

e

przejdzie si

ę

w/w kroki – a je

ż

eli nie to pozostaje im krok V)

5 KROK – nieeskaluj konfliktu, u

ż

yj swej siły aby edukowa

ć

-

przedstawiaj im wybór : albo „złoty most” albo brak porozumienia

-

niech poznaj

ą

konsekwencje braku porozumienia :

1.

co ja wtedy zrobi

ę

? – inne mo

ż

liwo

ś

ci

2.

co oni zrobi

ą

? – ile ich to b

ę

dzie kosztowało

- zneutralizuj ich ataki bez kontraktów

- wykorzystaj czwart

ą

władz

ę

– presja opinii publicznej

- wł

ą

cz trzeci

ą

stron

ę

- niech si

ę

dowiedz

ą

,

ż

e maj

ą

wyj

ś

cie

- niech sami dokonuj

ą

wyboru

- twórz trwałe porozumienie poprzez :

1.

zbuduj gwarancj

ę

2.

zbuduj procedur

ę

rozwi

ą

zywania sporów

11

11

PODZIAŁ NEGOCJACJI

I Style:

1)

styl mi

ę

kki

2)

styl twardy

3)

styl rzeczowy

Cechy

Styl mi

ę

kki

Styl twardy

Styl rzeczowy

uczestnicy

przyjaciele

wrogowie

partnerzy

cel negocjacji

porozumienie

zwyci

ę

stwo

sprawiedliwy

wynik

(porozumienie

satysfakcjonuj

ą

ce

dwie strony)

ust

ę

pstwa

tak

żą

danie

jednostronnych

ust

ę

pstw

wzajemnie

ust

ę

pstw

równowa

ż

ne

zaufanie

tak

brak

post

ę

powanie

niezale

ż

ne od

zaufania

stanowisko

łatwa zmiana

stanowiska

okopanie si

ę

na

swoim stanowisku

koncentrowanie

si

ę

na interesach

a nie na

stanowisku

działanie
negocjacyjne

składanie ofert stosowanie gró

ź

b

badanie stanu

interesów

dolna granica

ujawnienie

dolnej granicy

ukrywanie

unikanie

formowania dolnej

granicy

rozwi

ą

zanie

szukanie

jednego

rozwi

ą

zania

aprobowanego

przez drug

ą

stron

ę

szukanie jednego

rozwi

ą

zania

korzystnego

tylko dla nas

szukanie wielu

opcji

(mo

ż

liwo

ś

ci)

porozumienie

naleganie na

zawarcie

porozumienia

naleganie na

przyj

ę

cie

naszego

stanowiska

uwzgl

ę

dnianie

obiektywnych

kryteriów i

wł

ą

czenie drugiej

strony w

autorstwo

dokonywanego
porozumienia

Styl

rzeczowy

–

strategia

przełamuj

ą

ca

zło

ż

ona

z

5.

Kroków

(opracowana na wykładzie, ramka – krok IV)

Najwi

ę

cej mo

ż

na ugra

ć

negocjuj

ą

c stylem twardym, ale jest najwi

ę

ksze

ryzyko zerwania negocjacji przez drug

ą

stron

ę

.

II style

•

styl wygrana – wygrana

•

styl wygrana – przegrana

•

styl przegrana – przegrana

Fazy negocjacji:

1.

Faza prenegocjacyjna:

1) przygotowanie merytoryczne do neg.

2) dobór zespołu neg.

3) dobór miejsca rozmów, czas neg.

2.

Otwarcie rozmów:

1) rozmowy wst

ę

pne

2) eksploracja

3.

Faza wła

ś

ciwa 4. Zawarcie porozumienia, kontrakt ko

ń

cowy.

12

12