2009-03-26

1

Podejście procesowe w systemie

zarządzania jakością

Dr inż. Michał Molenda

Nowa definicja przedsiębiorstwa

Przedsiębiorstwo to już nie tylko zbiór funkcji i
specjalności zawodowych konkurujących
między sobą przy wytwarzaniu produktu.

Przedsiębiorstwo to całość złożona z procesów
mających na celu, przede wszystkim,
tworzenie wartości dla klientów i innych
zainteresowanych stron.

Przedsi

ę

biorstwo jako system

Ź

ródło: P. Harman, Business Process Change, Morgan Kaufmann Publisher, s. 20

GŁÓWNE PROCESY

REALIZACJI

PRODUKTU

PROCESY

UTRZYMANIA

ZASOBÓW

PROCESY

POMOCNICZE

ZAKUPY

PROCESY

ZWIĄZANE Z

KLIENTAMI

K

L

I

E

N

C

I

O

T

O

C

Z

E

N

I

E

D

O

S

T

A

W

C

Y

K

L

I

E

N

T

PROCESY WSPOMAGAJĄCE SYSTEMOWE ZARZĄDZANIE

PROCESY ZARZĄDZANIA

2009-03-26

2

Podejście procesowe

Koncentracja na procesach przedsiębiorstwa zyskała
w literaturze miano podejścia procesowego.

Ze względu na swoje zalety stanowi ono fundament
wielu koncepcjach zarządzania, takich jak:
reengeneering, lean management, czy Bussines
Proces Management (BPM).

Proces

Proces - ciąg powiązanych ze sobą działań,
które doprowadzają do przekształcenia
wszelkich nakładów w produkt procesu.

Proces wiązka aktywności, skierowaną na
jedno lub więcej wyjść. W wyniku tych
aktywności klient dostaje wyrób o pożądanej
przez niego wartości.

Podejście Procesowe w normie

ISO 9001

•

W normie (rozdział 4.1) czytamy jedynie, że organizacja powinna:

•

zidentyfikować procesy potrzebne w systemie zarządzania jakością i
ich zastosowanie w organizacji,

•

określić sekwencje tych procesów i ich wzajemne oddziaływanie,

•

określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia skuteczności
zarówno przebiegu, jak i nadzorowania tych procesów,

•

zapewnić dostępność zasobów i informacji niezbędnych do
wspomagania przebiegu, jak i monitorowania tych procesów,

•

monitorować, mierzyć i analizować te procesy,

•

wdrażać działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych
wyników i ciągłego doskonalenia tych procesów.

•

Podejście procesowe pozwoliło „uelastycznić”
wymagania normy, gdyż zakres ich
obowiązywania dotyczy tylko tych procesów,
które organizacja rzeczywiście realizuje

2009-03-26

3

Zalety podejścia procesowego

•

Pozwala zintegrować i zarządzać procesami w
organizacji w taki sposób, aby osiągały zaplanowane
rezultaty.

•

Ukierunkowuje wysiłki przedsiębiorstwa na poprawę
skuteczności i efektywności procesów.

•

Uwiarygodnia przedsiębiorstwo wśród klientów i
innych stron zainteresowanych poprzez osiąganie
zgodnych z oczekiwaniami wyników działalności.

•

Pozwala lepiej zrozumieć działania wewnątrz
organizacji, które stają się bardziej przejrzyste.

Zalety podejścia procesowego

•

Pozwala obniżyć koszty oraz skrócić cykle czasowe
(cykle produkcyjne) poprzez skuteczne wykorzystanie
zasobów.

•

Poprawia zgodność i przewidywalność wyników
przedsiębiorstwa.

•

Daje możliwość skupienia się na priorytetowych
działaniach doskonalących.

•

Wspiera i zachęca pracowników do większego
zaangażowania, szczególnie dzięki sprecyzowaniu
zakresu ich odpowiedzialności.

Likwidacja barier funkcjonalnych

główną zaletą podejścia procesowego jest
likwidowanie barier struktur funkcjonalnych
wewnątrz organizacji

2009-03-26

4

DYREKTOR

Kierownik Działu

Handlowego

Kierownik Działu

Zaopatrzenia

Kierownik Działu

Produkcji

Kierownik Działu

dystrybucji

Kierownik Działu

Projektowania

Dział

Handlowy

Dział

Projektowania

Działu

Zaopatrzenia

Działu Produkcji

Dział dystrybucji

Zamówienia

1mln

3 dni na

Projekt

Koszt projektu 2

tys.

4 dni na

zaopatrzenie.

Budżet 10 tys.

100 szt/8h

5% wad

Budżet 100 tys.

7 dni na

dostarczenie

towaru/

Budżet 25 tys.

Klient

Klient

Klient

Klient

Klient

Zastosowanie podejścia

procesowego w SZJ

1. Identyfikacja procesów organizacji.

1.1. Zdefiniowanie zamierzeń organizacji.

Na tym etapie należy zidentyfikować klientów i
wszystkie strony zainteresowanych działalnością
przedsiębiorstwa (akcjonariuszy, dystrybutorów,
społeczności itd.)

Ponadto należy przeanalizować i określić ich
wymagania, potrzeby i oczekiwania, co pozwoli na
precyzyjne określenie charakterystyki produktów
organizacji).

1.2. Zdefiniowanie polityk i celów przedsiębiorstwa,

wykorzystując w tym celu informacje nt.
wymagań, potrzeb i oczekiwań klientów i
wszystkich stron zainteresowanych.

1.3. Ustalenie procesów wewnątrz organizacji, które

pozwolą wytwarzać wcześniej ustalone produkty.

2009-03-26

5

1.4. Ustalenie rozkładu, sekwencji procesów i ich

wzajemnych relacji.

(Sugerowane na tym etapie jest wykorzystanie narzędzi
graficznych np. mapy procesów).

Na tym etapie należy wykorzystać informację nt.:

•

Klienta/ klientów każdego z procesów.

•

Wejścia i wyjścia procesów.

•

Powiązań pomiędzy procesami i ich charakterystyki.

•

Relacji czasowych pomiędzy procesami.

•

Skuteczność i efektywność procesów.

1.5. Ustanowienie właścicieli procesów.

(Ustalenie zakresu odpowiedzialności pracowników

odpowiedzialnych za procesy i ich wyniki).

1.6. Udokumentowanie procesów.

KARTA PROCESU

2009-03-26

6

2. Planowanie procesu.

2.1. Ustalenie działań (operacji) wewnątrz procesów.

2.2. Określenie wymagań w zakresie monitorowania i

pomiarów procesów.

Należy wziąć pod uwagę wskaźniki określające:

•

Zgodność z wymaganiami

•

Zadowolenie klienta

•

Kwalifikacje dostawców

•

Terminowość dostaw

•

Wadliwość

•

Straty, marnotrawstwo

•

Koszty procesów

2.3. Ustalenie wymagań zasobowych niezbędnych do
efektywnej realizacji celów procesów.

Należy przeanalizować i określić wymagania dotyczące:

•

Ludzi.

•

Infrastruktury.

•

Środowiska pracy.

•

Zasobów naturalnych, materiałowych oraz
kapitałowych.

2.4. Weryfikacja procesów i ich operacji w stosunku

do planowanych celów.

3. Wdrożenie zaplanowanych procesów i ich

pomiar.

W celu wdrożenia opracowanych wcześniej koncepcji
procesów należy:

•

Zakomunikować i uświadomić pracownikom znaczenie
nowego podejścia.

•

Przeprowadzić szkolenia i motywować.

•

Odpowiednio zarządzać zmianami.

•

Przeprowadzać przeglądy procesów i działań wewnątrz nich.

•

Następnie wykonywać wszystkie zaplanowane działania w
obszarze monitorowania, pomiarów i kontroli procesów.

4. Analiza procesów

Dane pochodzące z monitorowania, pomiarów
i kontroli należy analizować. Jeśli to konieczne
wykorzystując metody statystyczne.

Należy porównywać osiągane wyniki z
zaplanowanymi w celu identyfikacji procesów,
które należy doskonalić. Dzięki temu możliwe
będzie opracowanie działań korygujących oraz
doskonalących.

2009-03-26

7

5. Wdrażanie działań korygujących i

doskonalących.

Ostatnim etapem jest wdrażanie działań
korygujących i doskonalących.

Ponadto ISO sugeruje wykorzystanie zasady koła
Deming’a, inaczej znanej jako cykl PDCA (Planuj -
Plan; Wykonuj - Do; Sprawdzaj – Check; Poprawiaj -
Act) która pozwoli na ciągłe doskonalenie procesów.

Podstawowe poj

ę

cia i definicje (wg normy EN ISO 9000:2000)

JAKO

ŚĆ

– stopie

ń

w jakim zbiór inherentnych wła

ś

ciwo

ś

ci spełnia wymagania.

„Inherentny”, jako przeciwny do „przypisany, oznacza istniej

ą

cy sam w sobie,

szczególnie jako stała wła

ś

ciwo

ść

.

ORGANIZACJA – grupa ludzi i infrastruktura, z przypisaniem odpowiedzialno

ś

ci,

uprawnie

ń

i powi

ą

za

ń

.

POLITYKA JAKO

Ś

CI – ogół zamierze

ń

i ukierunkowanie organizacji, dotycz

ą

ce jako

ś

ci

formalnie wyra

ż

one przez najwy

ż

sze kierownictwo.

PROCES – zbiór działa

ń

wzajemnie powi

ą

zanych lub wzajemnie oddziałuj

ą

cych, które

przekształcaj

ą

wej

ś

cia w wyj

ś

cia.

PROCEDURA – ustalony sposób przeprowadzenia działania lub procesu.

AUDYT – systematyczny, niezale

ż

ny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z

auditu oraz jego obiektywnej oceny w celu okre

ś

lenia stopnia spełnienia kryteriów

auditu.

PRZEGL

Ą

D – działanie podejmowane w celu okre

ś

lenia przydatno

ś

ci, adekwatno

ś

ci i

skuteczno

ś

ci przedmiotu rozwa

ż

a

ń

do osi

ą

gni

ę

cia ustalonych celów.

IDENTYFIKOWALNO

ŚĆ

– zdolno

ść

do prze

ś

ledzenia historii, zastosowania lub

lokalizacji tego co jest przedmiotem rozpatrywania.

NIEZGODNO

ŚĆ

– niespełnienie wymagania.

DZIAŁANIE ZAPOBIEGAWCZE – działanie w celu wyeliminowania przyczyny
potencjalnej niezgodno

ś

ci lub innej potencjalnej sytuacji niepo

żą

danej.

DZIAŁANIE KORYGUJ

Ą

CE – działanie w celu wyeliminowania przyczyny wykrytej

niezgodno

ś

ci lub innej niepo

żą

danej sytuacji.

ZARZ

Ą

DZANIE JAKO

Ś

CI

Ą

– skoordynowane działania dotycz

ą

ce kierowania

organizacj

ą

i jej nadzorowanie w odniesieniu do jako

ś

ci.

ZAPEWNIENIE JAKO

Ś

CI – cz

ęść

zarz

ą

dzania jako

ś

ci

ą

ukierunkowana na zapewnienie

zaufania,

ż

e wymagania dotycz

ą

ce jako

ś

ci b

ę

d

ą

spełnione.

AKREDYTACJA – formalne uznanie, nadanie kompetencji, zaufanie (np. laboratorium
jest kompetentne do wykonywania okre

ś

lonych bada

ń

i posiada system jako

ś

ci

pozwalaj

ą

cy mie

ć

zaufanie do ich wyników).

CERTYFIKAT– powszechnie uznane

ś

wiadectwo zgodno

ś

ci systemu z odpowiedni

ą

norm

ą

, wydane przez jednostk

ę

niezale

ż

n

ą

, w wyniku auditu certyfikacyjnego.