kryzysy praca dypl id 251771 Nieznany

background image



Wy

ż

sza Szkoła Bankowa

w Poznaniu






Anna Antczak


OD KRYTYKI DO KRYZYSU.

SPOSOBY REAGOWANIA W OBLICZU

ZAGRO

Ż

ENIA DLA WIZERUNKU ORGANIZACJI.



PRACA PODYPLOMOWA

Promotor: dr Jacek Tr

ę

becki






Podyplomowe Studium Komunikacji Biznesowej i Public Relations

Pozna

ń

2005/2006 rok

background image

2

SPIS TRE

Ś

CI:

WST

Ę

P ……………………………………………………………………………..….... 3

1. KRYTYKA………………………………………………………............................. 5

1.1. Definicja krytyki………………………………………………………………..... 5

1.2. Rodzaje i

ź

ródła krytyki……………………………………………….............. 6

1.3. Sposoby reakcji na krytyk

ę

………………………………...……………........ 10

2. KONFLIKT …………………………………………………………………..…….... 14

2.1. Definicja konfliktu…………………………………………………………......... 14

2.2. Rodzaje i

ź

ródła konfliktów.…………………………………………............... 15

2.3. Sposoby pokonywania konfliktów ……………………………………………. 18

3. SYTUACJA KRYZYSOWA ……………………………………………………….. 25

3.1. Definicja kryzysu ………………………………………………………............ 25

3.2. Rodzaje i

ź

ródła kryzysów …………………………………………………..... 27

3.3. Uczestnicy sytuacji kryzysowej ……………………………………..………... 31

4. POST

Ę

POWANIE W SYTUACJI KRYZYSOWEJ ……………………………... 35

4.1. Sygnały ostrzegawcze……………………………………………….…........... 36

4.2. Plan działa

ń

antykryzysowych ………………………………………............. 40

4.3. Działania w trakcie sytuacji kryzysowej ………………………….………...... 48

PODSUMOWANIE ……………………………………………………………...…....... 54

BIBLIOGRAFIA ……………………………………………………………………....... 55

background image

3

WST

Ę

P

Działalno

ść

ka

ż

dej osoby czy organizacji jest poddawana nieustannej ocenie.

Ocena ta mo

ż

e mie

ć

ż

ny wymiar i objawia

ć

si

ę

w formie krytyki, reklamacji,

konfliktu mi

ę

dzy firm

ą

a jej otoczeniem. Mo

ż

e te

ż

wynikn

ąć

ze sposobu

rozwi

ą

zywania sytuacji kryzysowej. Im wi

ę

ksza i znacz

ą

ca firma, tym wi

ę

ksze pole

oddziaływania niepochlebnych opinii. Od tego jak firma zareaguje na ró

ż

ne

niepochlebne opinie zale

ż

y nie tylko jej wizerunek, ale czasem tak

ż

e by

ć

albo nie by

ć

w gospodarce.

Ś

wiadomo

ść

wynikania zdarze

ń

coraz trudniejszych do opanowania z

pozornie niewa

ż

nych incydentów oraz umiej

ę

tno

ść

prawidłowego zachowania w

ka

ż

dej z takich sytuacji znacznie ułatwia zachowanie pozytywnego wizerunku. To,

czy negatywne wydarzenia wokół firmy stan

ą

si

ę

dla niej trampolin

ą

do sukcesu czy

te

ż

poci

ą

gn

ą

j

ą

w stron

ę

bankructwa finansowego i wizerunkowego zale

ż

y cz

ę

sto

wył

ą

cznie od szybkiej i prawidłowej reakcji. Nawet przechodzenie przez powa

ż

ny

kryzys mo

ż

e sta

ć

si

ę

pozytywnym impulsem, wyzwalaj

ą

cym w organizacji kreatywne

i innowacyjne podej

ś

cie do prowadzonej działalno

ś

ci.

Celem poni

ż

szej pracy jest przedstawienie zale

ż

no

ś

ci mi

ę

dzy krytyk

ą

,

konfliktem oraz sytuacj

ą

kryzysow

ą

. Ka

ż

de z tych zagadnie

ń

zostanie omówione

oddzielnie w kolejnych rozdziałach pracy. Na koniec za

ś

w obszerniejszej formie

zostan

ą

przedstawione praktyczne wskazówki zwi

ą

zane z reakcj

ą

na sytuacj

ę

kryzysow

ą

.

background image

4

Kłamstwo potrafi przebyć pół drogi wokół świata w czasie,

kiedy prawda dopiero wkłada buty.

- Mark Twain

background image

5

1. KRYTYKA

Działania ka

ż

dego przedsi

ę

biorstwa s

ą

przez cały czas obserwowane – przez

jej pracowników, media, klientów, dostawców, kontrahentów, konkurencj

ę

, instytucje i

stowarzyszenia bran

ż

owe, organizacje polityczne oraz wszystkich tych, których

działalno

ść

danej firmy dotyczy w sposób bezpo

ś

redni czy po

ś

redni. Logicznym

zatem jest przypuszczenie,

ż

e oprócz pochwał i nagród ka

ż

da firma styka si

ę

tak

ż

e z

przejawami niezadowolenia i krytyki. Krytyka ta mo

ż

e przybra

ć

form

ę

ustn

ą

lub

pisemn

ą

, nadej

ść

z zewn

ą

trz, mie

ć

swoje uzasadnienie lub opiera

ć

si

ę

na plotkach

b

ą

d

ź

pomówieniach. I ka

ż

dy taki przejaw krytyki mo

ż

e zagrozi

ć

pozytywnemu

wizerunkowi przedsi

ę

biorstwa, gdy

ż

wszelkie zdarzenia lub informacje o negatywnym

charakterze staj

ą

si

ę

łakomym k

ą

skiem dla mass mediów, w my

ś

l zasady „gdy pies

pogryzie człowieka, to

ź

le, gdy człowiek pogryzie psa to news”. To, co

kontrowersyjne lub zwi

ą

zane z szerokim odd

ź

wi

ę

kiem w

ś

ród opinii społecznej łatwiej

si

ę

sprzedaje i jest bardziej poszukiwane, zwłaszcza je

ś

li dotyczy firm ponosz

ą

cych

du

żą

odpowiedzialno

ść

społeczn

ą

. Co ciekawe – nie tylko fakt wyst

ą

pienia krytyki,

ale tak

ż

e sposób reakcji na ni

ą

ze strony organizacji ma niebagatelny wpływ na

jako

ść

jej wizerunku. Reakcja mo

ż

e sta

ć

si

ę

zagro

ż

eniem, je

ś

li firma nie opracowała

wcze

ś

niej odpowiednich procedur reagowania. Zadaniem pracowników działu Public

Relations jest wi

ę

c zatem nie tylko budowanie pozytywnego wizerunku „od podstaw”,

ale tak

ż

e wykorzystywanie zaistniałej krytyki na swoj

ą

korzy

ść

.

1.1 Definicja krytyki

Krytyka jest najłagodniejsz

ą

form

ą

, poprzez któr

ą

wyrazi

ć

si

ę

mo

ż

e

niezadowolenie z oferowanych produktów b

ą

d

ź

usług czy z funkcjonowania

organizacji jako cało

ś

ci. Krytyka mo

ż

e tak

ż

e dotyczy

ć

braku lub zaniechania jakich

ś

działa

ń

, postaw jej pracowników, sposobu wykonywania podj

ę

tych zobowi

ą

za

ń

wzgl

ę

dem otoczenia, miejsca firmy w lokalnej społeczno

ś

ci, w której funkcjonuje.

Ponadto, krytyka mo

ż

e wskazywa

ć

na rozbie

ż

no

ść

postaw na płaszczy

ź

nie

firma – jej otoczenie, brak odpowiednich konsultacji ze społeczno

ś

ciami lokalnymi

czy specjalistami w okre

ś

lonym zagadnieniu, niespełnianie wymogów jako

ś

ciowych

b

ą

d

ź

bezpiecze

ń

stwa oferowanych towarów lub usług. Krytyka mo

ż

e by

ć

tak

ż

e

pochodn

ą

czarnego Public Relations konkurencji.

background image

6

Krytyka, jako forma wyra

ż

ania niezadowolenia z jakiego

ś

aspektu

funkcjonowania organizacji, jest jednocze

ś

nie najmniej powa

ż

nym ze wszystkich

mo

ż

liwych negatywnych przekazów o firmie, co nie oznacza jednak,

ż

e nie mo

ż

e

przerodzi

ć

si

ę

w sytuacj

ę

o charakterze kryzysowym.

1.2.

Rodzaje i

ź

ródła krytyki

Mo

ż

na wyszczególni

ć

ż

ne rodzaje krytyki w zale

ż

no

ś

ci od tego, sk

ą

d one

pochodz

ą

(krytyka wewn

ę

trzna lub krytyka zewn

ę

trzna, spoza organizacji), b

ą

d

ź

te

ż

w jaki sposób s

ą

formułowane i docieraj

ą

do odbiorcy (krytyka słowna lub krytyka

pisemna)

1

.

Krytyka zewn

ę

trzna ma swoje

ź

ródło w bli

ż

szym i dalszym otoczeniu

przedsi

ę

biorstwa.

Najcz

ę

stszym nadawc

ą

krytycznego komunikatu z zewn

ą

trz firmy jest w tym

przypadku klient. I chocia

ż

jego negatywne opinie w przewa

ż

aj

ą

cej cz

ęś

ci dotycz

ą

indywidualnych problemów (zgłoszenie reklamacji towaru, niewła

ś

ciwie wykonanej

usługi, itp.), to nie nale

ż

y go lekcewa

ż

y

ć

. Szacunkowe dane mówi

ą

bowiem,

ż

e

jeden

niezadowolony klient przeka

ż

e wiadomo

ść

o swoim problemie z usług

ą

lub

produktem

ś

rednio dziewi

ę

ciu innym osobom ze swojego otoczenia. 13%

niezadowolonych klientów „pochwali si

ę

” przed ponad dwudziestoma osobami. Tylko

pi

ęć

osób usłyszy od klienta o jego pozytywnych do

ś

wiadczeniach z dan

ą

firm

ą

2

.

Poza tym – negatywna informacja uzyskana od innych konsumentów ma dwa razy

wi

ę

kszy wpływ na decyzj

ę

o zakupie ni

ż

informacja pozytywna

3

.

Innym

ź

ródłem krytyki zewn

ę

trznej s

ą

mass media. Krytyka z ich strony

wymaga szczególnej rozwagi w reagowaniu – mass media oddziałuj

ą

bowiem na

szerokie rzesze odbiorców i z reguły maj

ą

wi

ę

kszy wpływ na opini

ę

o firmie ni

ż

przedstawiane pó

ź

niej sprostowania. Zasi

ę

g ich działania oraz szybko

ść

przekazywania informacji wymagaj

ą

nie tylko równie szybkiego przygotowania

wyja

ś

nienia czy wypowiedzi, ale tak

ż

e szczególnej troski o to, jakie informacje i przez

kogo s

ą

upubliczniane. „Czwarta władza” bowiem nie tylko informuje opini

ę

1

E. M. Cenker, Public relations, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2000, ss. 161-162.

2

J. Załęska, Niezadowolony klient pożądany, http://kariera.gastrona.pl/art/article_5448.php?id=&page=2, stan na

dzień 25 stycznia 2006 r.

3

G. Grzegorczyk, Niezadowoleni są najcenniejsi,Businessman Magazine, styczeń 2000, s.87.

background image

7

publiczn

ą

, ale tak

ż

e na swój sposób kształtuje j

ą

, przedstawiaj

ą

c b

ą

d

ź

komentuj

ą

c

zdarzenia w okre

ś

lony sposób.

Przedsi

ę

biorstwo mo

ż

e zosta

ć

poddane krytyce zewn

ę

trznej przez ró

ż

nego

rodzaju

organizacje

i

stowarzyszenia

bran

ż

owe,

organizacje

skupiaj

ą

ce

konsumentów b

ą

d

ź

reprezentuj

ą

ce ich interesy, organizacje polityczne czy

lobbystów. Ich sił

ą

jest prawo dost

ę

pu do informacji o firmie oraz o oferowanych

przez ni

ą

produktach czy usługach, mo

ż

liwo

ść

publikowania i dyskutowania

otrzymanych danych w czasopismach bran

ż

owych, a tak

ż

e branie pod rozwag

ę

kwestii zwi

ą

zanych z działalno

ś

ci

ą

firmy na forum specjalistów z danej bran

ż

y.

Organizacje polityczne mog

ą

mie

ć

tak

ż

e wpływ na uzyskanie lub utrzymanie licencji

czy innych specjalnych zezwole

ń

na prowadzenie okre

ś

lonej działalno

ś

ci. Krytyce ze

strony organizacji o charakterze politycznym poddawani mog

ą

by

ć

(a jak wskazuj

ą

polskie do

ś

wiadczenia po 1989 roku – cz

ę

sto s

ą

) przedstawiciele wy

ż

szej kadry

zarz

ą

dzaj

ą

cej, zwłaszcza w tych firmach, których funkcjonowanie i istnienie ma

znaczny wpływ na kondycj

ę

i stabilno

ść

gospodarcz

ą

kraju. Oprócz krytyki zwi

ą

zanej

ze znaczeniem polityczno-ekonomicznym, du

ż

e i przynosz

ą

ce spore zyski

przedsi

ę

biorstwa bywaj

ą

cz

ę

sto poddawane krytyce w okresie walki przedwyborczej,

staj

ą

c si

ę

tym samym argumentem w politycznej grze o władz

ę

.

Innym rodzajem organizacji, które mog

ą

wystosowa

ć

krytyk

ę

wzgl

ę

dem

działa

ń

firmy s

ą

organizacje ekologiczne, anga

ż

uj

ą

ce si

ę

cz

ę

sto w spektakularne

medialnie akcje. Krytyka z ich strony mo

ż

e spowodowa

ć

nie tylko pogorszenie

wizerunku, ale nawet zablokowanie podejmowanych działa

ń

czy

zwrócenie

nadmiernej uwagi mediów.

Krytyka ze strony bezpo

ś

rednich konkurentów oprócz dbało

ś

ci o dobro klienta

nosi cz

ę

sto znamiona gry o zwi

ę

kszenie udziału w danym rynku. Je

ś

li jest to krytyka

oparta na czarnym Public Relations, to jej wpływ na wizerunek firmy bywa daleko

bardziej szkodliwy ni

ż

działania jakichkolwiek innych grup. Czarny Public Relations,

w opinii J. Ol

ę

dzkiego, jest to działanie zawsze skryte, wykorzystuj

ą

ce informacje bez

zgody osoby czy instytucji, której dotyczy i maj

ą

ce na celu podwa

ż

enie czyjej

ś

pozycji na rynku, autorytetu i wiarygodno

ś

ci lub te

ż

wizerunku firmy lub osoby

4

. Jest

to działanie nieetyczne, maj

ą

ce na celu

ś

wiadome wprowadzenie odbiorców w bł

ą

d.

Najbardziej spektakularnym przykładem tego typu działania była afera wokół fuzji

4

J. Olędzki, Czarne sztuczki - propaganda i PR,

w zbiorze:

Public relations w zarządzaniu firmą, pod red. D.

Tworzydło, T. Soliński, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów, s.38.

background image

8

PZU i Eureko, przedstawiaj

ą

ca w bardzo złym

ś

wietle stan finansowy holenderskiej

firmy, oparty na fikcyjnych raportach audytorów

5

.

Oprócz krytyki zewn

ę

trznej, działalno

ść

ka

ż

dej organizacji mo

ż

e by

ć

tak

ż

e

poddawana krytyce wewn

ę

trznej, której

ź

ródłem s

ą

zarówno pracownicy ni

ż

szego

szczebla jak i kierownictwo. Przedmiotem takiego rodzaju krytyki mog

ą

by

ć

kwestie

socjalne, realizacja ró

ż

nych przywilejów pracowniczych (np. dodatkowych

wynagrodze

ń

,

premii,

nagród,

dodatków

zwi

ą

zanych

z

motywowaniem

pozapłacowym), zasady awansowania czy udzielania urlopów, gro

ź

ba zwolnie

ń

z

pracy, przestrzeganie zasad i przepisów BHP (tutaj dodatkowym

ź

ródłem krytyki

mog

ą

by

ć

istniej

ą

ce zwi

ą

zki zawodowe czy samorz

ą

dy pracownicze). Ponadto,

pracownicy mog

ą

krytykowa

ć

wybrany przez kierownictwo czy wła

ś

cicieli sposób

zarz

ą

dzania przedsi

ę

biorstwem, zwłaszcza w jego aspekcie strategicznym.

Krytyka ta, je

ś

li nie spotka si

ę

ze zrozumieniem ze strony zarz

ą

dzaj

ą

cych

organizacj

ą

, mo

ż

e przerodzi

ć

si

ę

w ró

ż

nego rodzaju strajki, blokady czy

ostrzegawcze przestoje.

W podobny, negatywny sposób mog

ą

wypowiada

ć

si

ę

osoby pracuj

ą

ce w

filiach czy przedstawicielstwach poło

ż

onych w znacznej odległo

ś

ci od głównej

siedziby firmy. Polityka prowadzona wobec takich placówek, wprowadzanie

odgórnych zmian czy zwi

ę

kszanie wymaga

ń

mo

ż

e prowadzi

ć

do ró

ż

nych napi

ęć

i

negatywnych głosów, które łatwo przedostaj

ą

si

ę

do mediów lokalnych, a cz

ę

sto (je

ś

li

firma jest odpowiednio du

ż

a lub znana) do mediów ogólnokrajowych.

Ź

ródłem krytyki wewn

ę

trznej mog

ą

te

ż

by

ć

sami zarz

ą

dzaj

ą

cy firm

ą

lub jej

wła

ś

ciciele. Ten rodzaj krytyki dotyczy w głównej mierze wewn

ę

trznego

funkcjonowania danego przedsi

ę

biorstwa b

ą

d

ź

jego działu, wynika bowiem z

nieodpowiedniego realizowania powierzonych obowi

ą

zków przez podwładnych.

Mo

ż

na wi

ę

c uzna

ć

,

ż

e jest to krytyka zwi

ą

zana z realizowaniem polityki zarz

ą

dzania

personelem w firmie i raczej mało prawdopodobne jest by ten rodzaj krytyki został

nagło

ś

niony przez media. Mo

ż

e jednak sta

ć

si

ę

zacz

ą

tkiem kryzysu w firmie.

Nale

ż

y podkre

ś

li

ć

,

ż

e wiele firm werbalnie lub niewerbalnie sygnalizuje,

ż

e

krytyka sposobów jej funkcjonowania czy podwa

ż

anie decyzji przeło

ż

onych b

ę

dzie

odbieranie negatywnie. Ten nakaz cichej bierno

ś

ci staje si

ę

tym bardziej dobitny, im

wi

ę

ksze panuje bezrobocie i im wi

ę

ksza jest rotacja w firmie. I cz

ę

sto wła

ś

nie tak

5

Szczegółowe informacje nt. tej afery i jej dynamiki przedstawiła Rzeczpospolita, 5 kwietnia 2004 r., dodatek

„Prawo co dnia”, s. C2.

background image

9

bywa,

ż

e te osoby, które gło

ś

no i publicznie wyra

ż

aj

ą

swoje niezadowolenie z

poczyna

ń

firmy ponosz

ą

kar

ę

- zostaj

ą

odsuni

ę

te od wa

ż

nych zada

ń

, nie awansuj

ą

,

nie otrzymuj

ą

podwy

ż

ek, bywaj

ą

zwalniani. Milczenie, chocia

ż

powszechne i cenione

w firmach – mo

ż

e by

ć

jednak bardzo kosztowne. Tłumiona frustracja nie tylko psuje

kontakty interpersonalne, ale tak

ż

e nie pozwala na swobodn

ą

wymian

ę

spostrze

ż

e

ń

.

Ludzie cz

ę

sto

ż

ywi

ą

ę

bokie przekonanie,

ż

e milczenie jest najlepszym sposobem

na utrzymanie dobrych stosunków z kolegami i spokój w pracy. Zachowanie

milczenia ma jednak swoje gł

ę

bokie i cz

ę

sto nieu

ś

wiadomione skutki dla firmy i jej

poszczególnych pracowników. Niech

ęć

do stawiania czoła rozbie

ż

no

ś

ciom,

skłonno

ść

do unikania konfrontacji, czy zasłanianie si

ę

brakiem czasu na

przedyskutowanie ró

ż

nic mo

ż

e prowadzi

ć

do decyzji złych dla firmy, przynosz

ą

cych

straty lub utrat

ę

dobrego wizerunku

6

. W sytuacjach konfliktowych bierno

ść

wydaje

si

ę

skuteczniejsza ni

ż

działanie, jednak przykłady takich firm jak Enron, Tyco czy

WorldCom wyra

ź

nie wskazuj

ą

na pozytywny wpływ swobodnego wyra

ż

ania

niepopularnych opinii i krytyki, zadawania trudnych pyta

ń

, przełamywania

dobrowolnego milczenia.

Bardzo specyficznym rodzajem krytyki jest wspomniana ju

ż

wcze

ś

niej

reklamacja. Sposób jej przyj

ę

cia (lub odrzucenia) mo

ż

e zawa

ż

y

ć

na całym

ź

niejszym stosunku klienta do firmy, uto

ż

samianej w danym momencie z wadliwym

towarem czy niewła

ś

ciwie zrealizowan

ą

usług

ą

. Dlatego wa

ż

ne jest, by procedura

przyjmowania reklamacji była jak najbardziej przejrzysta, miała okre

ś

lone ramy

czasowe (ilo

ść

dni na rozpatrzenie danej reklamacji powinna by

ć

znana klientowi),

których nale

ż

y si

ę

bezwzgl

ę

dnie trzyma

ć

oraz by pracownik pierwszego kontaktu,

który reklamacje przyjmuje, posiadał odpowiednie uprawnienia do jak najszybszego,

a najlepiej natychmiastowego, rozwi

ą

zania danej sprawy. Klient składaj

ą

cy

reklamacj

ę

powinien by

ć

traktowany jako

ź

ródło informacji o oferowanej usłudze

b

ą

d

ź

produkcie, a zwłaszcza informacji o tym jak mo

ż

na je jeszcze poprawi

ć

, tym

bardziej,

ż

e wi

ę

kszo

ść

niezadowolonych klientów swoich uwag nigdy firmom nie

komunikuje. Szacuje si

ę

bowiem,

ż

e na jednego składaj

ą

cego reklamacj

ę

przypada

dwudziestu sze

ś

ciu, którzy maj

ą

pretensje, ale ich nie zgłaszaj

ą

7

, najcz

ęś

ciej

dlatego,

ż

e nie wierz

ą

w skuteczno

ść

swoich działa

ń

, nie wiedz

ą

do kogo si

ę

zgłosi

ć

6

Za: L. Perlow, S. Williams, Czy milczenie zabija twoją firmę?, Harvard Business Review Polska nr 2(12), luty

2004, ss. 62-68.

7

M. J. Kostecki, Niezadowolony klient może być źródłem dochodu,

http://www.masterplan.pl/informator/nr2.php, stan na dzień 27 stycznia 2006 r.

background image

10

b

ą

d

ź

szkoda im własnego czasu na podj

ę

cie działa

ń

, o których przypuszczaj

ą

,

ż

e nie

dadz

ą

oczekiwanych efektów. Dodatkowo, wyniki bada

ń

przeprowadzonych przez

White House of Consumer Affairs wskazuj

ą

,

ż

e 96% niezadowolonych klientów nie

wnosi skarg na zł

ą

jako

ść

usług, za

ś

90% niezadowolonych klientów nie skorzysta

nigdy wi

ę

cej z usług firmy, która nie spełniła wcze

ś

niej ich oczekiwa

ń

8

. Oznacza to,

ż

e klienci odchodz

ą

, ale firma nigdy nie dowie si

ę

dlaczego tak si

ę

stało. Cenna

informacja, która pozwoliłaby by

ć

mo

ż

e poprawi

ć

jako

ść

kontaktów z innymi klientami

pozostaje wi

ę

c poza

ś

wiadomo

ś

ci

ą

pracowników firmy.

W przypadku reklamacji liczy

ć

si

ę

b

ę

dzie nie tylko szybko

ść

jej załatwienia czy

otwarto

ść

i szczero

ść

w komunikacji z klientem, ale tak

ż

e to, jak post

ę

powanie firmy

wypada na tle działa

ń

jej bezpo

ś

rednich konkurentów. Reklamacja nie postrzegana

jako „zło konieczne” mo

ż

e sta

ć

si

ę

jeszcze jednym elementem budowania

pozytywnego wizerunku przedsi

ę

biorstwa. Przykładem takiego podej

ś

cia mo

ż

e by

ć

firma Nestlé Polska S.A., która na swoich stronach internetowych po

ś

wi

ę

conych

serwisowi klienta pisze: „Reklamacja to prezent, który klient wr

ę

cza firmie”

9

oraz

przedstawia szczegółowo procedur

ę

przyjmowania skarg, a tak

ż

e deklaruje sposób

reakcji firmy na ni

ą

.

1.3.

Sposoby reakcji na krytyk

ę

Reakcja przedsi

ę

biorstwa na krytyk

ę

powinna zale

ż

e

ć

od tego, jakiej kwestii

ona dotyczy, jak

ą

ma wag

ę

dany problem oraz kto zgłasza uwagi. Sytuacje powa

ż

ne,

zagra

ż

aj

ą

ce funkcjonowaniu firmy powinny spotka

ć

si

ę

z niezwłoczn

ą

reakcj

ą

ze

strony działu Public Relations, rzecznika prasowego organizacji, czy nawet jej

zarz

ą

du. Sprawy mniej istotne nie wymagaj

ą

takich

ś

rodków, a czasem ich

wprowadzenie mogłoby przynie

ść

wi

ę

cej szkody ni

ż

po

ż

ytku, zgodnie z

powiedzeniem „winny si

ę

tłumaczy”. Do pozytywnego rozpatrzenia krytyki tego

rodzaju wystarczy bowiem sprawnie działaj

ą

cy system obsługi klientów.

Istniej

ą

jednak sytuacje, które wymagaj

ą

od kierownictwa firmy oficjalnego

przyznania si

ę

do bł

ę

du, zapewnienia o zastosowaniu wszelkich mo

ż

liwych

ś

rodków i

metod by szkody naprawi

ć

b

ą

d

ź

(je

ś

li to mo

ż

liwe) im zado

ść

uczyni

ć

, a tak

ż

e

8

http://www.mgip.gov.pl/NR/rdonlyres/193433A5-230D-408A-A28B-

6BA2FF8127AA/12574/standardyjakosciwturystyce.pdf , stan na dzień 24 stycznia 2006 r.

9

http://www.nestle.pl/ne_serwis_reklamacja.asp, stan na dzień 27 stycznia 2006 r.

background image

11

zagwarantowania,

ż

e podobna sytuacja si

ę

nie powtórzy. Przykładem d

ąż

enia do jak

najszybszego i najlepszego zrekompensowania niezadowolonemu klientowi

wszelkich uchybie

ń

w oferowanych usługach jest rozwi

ą

zanie stosowane w sieci

hoteli Ritz-Carlton. Ka

ż

dy pracownik takiego hotelu dysponuje kwot

ą

2000 dolarów

ameryka

ń

skich na natychmiastowe i jak najlepsze zado

ść

uczynienie za doznane

niedogodno

ś

ci przez niezadowolonych klientów

10

. Jest to funkcjonowanie zgodne z

zasad

ą

,

ż

e pozytywne rozpatrzenie skargi powoduje (paradoksalnie) zwi

ę

kszenie

lojalno

ś

ci klienta oraz pozwala obni

ż

y

ć

koszty utrzymywania grupy stałych klientów .

Post

ę

powanie takie jest zgodne z reguł

ą

,

ż

e utrzymanie klienta jest wielokrotnie

ta

ń

sze od pozyskania nowego. Postawa ta bywa wa

ż

na nie tylko ze wzgl

ę

du na

dbało

ść

o obecnych i potencjalnych klientów czy dobry wizerunek firmy, ale mo

ż

e

tak

ż

e wynika

ć

ze społecznej odpowiedzialno

ś

ci przedsi

ę

biorstwa.

To jak przedstawiciele firmy zareaguj

ą

na krytyk

ę

ma tak

ż

e wpływ na morale

pracowników w niej zatrudnionych oraz na kształtowanie kultury organizacyjnej firmy

i propagowanie zasad etycznego post

ę

powania w biznesie.

Zasady, których ka

ż

da organizacja powinna bezwzgl

ę

dnie przestrzega

ć

podczas prób odparcia krytyki powinny by

ć

nast

ę

puj

ą

ce:

-

nale

ż

y reagowa

ć

jak najszybciej, gdy

ż

im szybsza jest reakcja, tym łatwiej jest

krytyk

ę

załagodzi

ć

. Zasada ta nabiera szczególnego znaczenia gdy krytyka

wywołuje sytuacj

ę

kryzysow

ą

. Temat ten zostanie szczegółowo przybli

ż

ony w

dalszej cz

ęś

ci tej pracy.

-

Nale

ż

y zawsze by

ć

otwartym na krytyk

ę

lub przynajmniej sprawia

ć

wra

ż

enie

otwarto

ś

ci na ni

ą

.

-

Nie nale

ż

y pozwala

ć

na generalizowanie, zawsze nale

ż

y pyta

ć

o szczegóły i

podstawy stawianych zarzutów.

-

Podczas obrony przed krytyk

ą

nale

ż

y zadawa

ć

pytania, ułatwia to wzajemn

ą

komunikacj

ę

i pozwala unikn

ąć

niedomówie

ń

oraz ró

ż

nej interpretacji ze

strony osób lub grup krytykuj

ą

cych.

-

Nale

ż

y bezwzgl

ę

dnie demaskowa

ć

indolencj

ę

, arogancj

ę

i agresj

ę

krytykuj

ą

cych.

10

Standardy jakości w turystyce. Poradnik wdrażania, pod red. J. Kowalczyk, Ministerstwo Gospodarki i Pracy,

Departament Turystyki, Warszawa 2004, s.93 oraz www.ritzcarlton.com, stan na dzień 23 stycznia 2006 r.

background image

12

-

Zanim przejdzie si

ę

do odpierania zarzutów warto ustali

ć

kwestie wspólne,

łatwiej jest wtedy osi

ą

gn

ąć

porozumienie i szybciej jest doj

ść

do konsensusu

na podstawie wspólnego punktu wyj

ś

cia.

Zasady te s

ą

tylko pewnymi znakami orientacyjnymi, ułatwiaj

ą

cymi reakcj

ę

na

krytyk

ę

. W praktyce bowiem ka

ż

da krytyka jest oparta na innych przesłankach,

przekazywana przez ró

ż

ne osoby i w odmienny sposób.

background image

13

Wrogowie cz

ę

sto mówi

ą

prawd

ę

, przyjaciele nigdy.

- Cyceron

background image

14

2. Konflikt

Konflikt jest dla firmy zdarzeniem du

ż

o powa

ż

niejszym od krytyki. Ka

ż

dy przejaw

krytyki mo

ż

e zagrozi

ć

wizerunkowi przedsi

ę

biorstwa, ka

ż

dy konflikt mu zagra

ż

a.

Konflikty pojawiaj

ą

si

ę

, gdy

ż

w

ś

ród współpracuj

ą

cych ze sob

ą

osób mog

ą

pojawi

ć

si

ę

zdania przeciwstawne, niezgoda na istniej

ą

cy stan rzeczy, ch

ęć

zdobycia czy

przej

ę

cia władzy, niezgodno

ś

ci charakterologiczne, wspólna odpowiedzialno

ść

za

poniesione pora

ż

ki. Mimo tego,

ż

e konflikty s

ą

czym

ś

powszechnym w ka

ż

dym

miejscu pracy, ich istnienie zawsze wzbudza negatywne odczucia, a nawet samo to

słowo ma znaczenie pejoratywne w polskim j

ę

zyku. Tymczasem okazuje si

ę

,

ż

e

prawidłowo rozwi

ą

zany konflikt mo

ż

e słu

ż

y

ć

usprawnieniu procedur działania,

umocnieniu wi

ę

zi mi

ę

dzy pracownikami czy nawet budowaniu pozytywnego

wizerunku firmy jako cało

ś

ci. Samo za

ś

rozwi

ą

zanie konfliktu to praca nad

poznaniem warto

ś

ci i interesów drugiej strony i swoich.

2.1 Definicja konfliktu

Słowo „konflikt” pochodzi od łaci

ń

skiego wyrazu conflictus oznaczaj

ą

cego

„zderzenie”

11

. Oznacza on sprzeczno

ść

d

ąż

e

ń

, niezgodno

ść

interesów, pogl

ą

dów i

warto

ś

ci, spór. Powstaje gdy istniej

ą

wyodr

ę

bnione strony o sprecyzowanych

pogl

ą

dach,

ż

adna ze stron nie mo

ż

e osi

ą

gn

ąć

celów bez udziału lub zgody innych

stron, strony blokuj

ą

realizacj

ę

d

ąż

e

ń

. Dlatego te

ż

o konflikcie mo

ż

na mówi

ć

wtedy,

gdy dwie lub wi

ę

cej osoby, grupy spostrzegaj

ą

niemo

ż

liwe do pogodzenia ró

ż

nice

interesów, niemo

ż

liwe sposoby zdobycia wa

ż

nych zasobów, niemo

ż

no

ść

realizacji

wa

ż

nych potrzeb lub warto

ś

ci

12

.

Według J. Sikory, konflikt „wyst

ę

puje wtedy, gdy uczestnicz

ą

w nim co

najmniej dwie strony (jednostki lub grupy) prezentuj

ą

ce przeciwstawne cele, przy

czym działania jednej strony s

ą

skierowane na podporz

ą

dkowanie sobie innych osób

lub grup w celu zabezpieczenia własnych interesów”

13

. Z kolei słownik socjologiczny

podaje,

ż

e „konflikt to proces społeczny zachodz

ą

cy mi

ę

dzy jednostkami, grupami,

11

W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych,

http://www.slownik-

online.pl/kopalinski/FEBB1053886AF1C9C12565E90041642C.php

, stan na dzień 17 września 2006.

12

Konflikt, materiały szkoleniowe pracowni TROP, Warszawa, 2006, s 2.

13

J. Sikora, Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, TNOiK Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu

Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998, s.8.

background image

15

klasami, narodami czy organizacjami, wynikaj

ą

cy ze sprzeczno

ś

ci ich interesów,

celów, intencji, pogl

ą

dów, motywów lub obowi

ą

zków powoduj

ą

cych powstanie

wrogo

ś

ci mi

ę

dzy nimi”

14

.

Podobn

ą

definicj

ę

proponuje H. Kope

ć

, mówi

ą

c i

ż

konflikty „wynikaj

ą

z

ż

norodno

ś

ci potrzeb, celów, przekona

ń

i sposobów reagowania na ró

ż

nego

rodzaju sytuacje; ujawniaj

ą

si

ę

wyra

ź

nymi sprzeczno

ś

ciami mi

ę

dzy lud

ź

mi. Powstaj

ą

wtedy, gdy jedna lub obie strony konfliktu oceniaj

ą

zachowanie innych jako

niekorzystne dla siebie, zagra

ż

aj

ą

ce realizacji własnych interesów”

15

.

Konflikty w organizacjach nie s

ą

zapewne niczym niezwykłym. Nieporozumienia,

gor

ą

ce dyskusje, utarczki słowne s

ą

cz

ę

sto cz

ęś

ci

ą

zwykłego, codziennego

funkcjonowania. Dobrze, gdy staja si

ę

one tak

ż

e

ź

ródłem konstruktywnych rewizji

postaw czy procedur i prowadz

ą

do pozytywnych zmian. Je

ś

li jednak

nieporozumienia narastaj

ą

, wydaj

ą

c si

ę

codziennym elementem funkcjonowania w

pracy, to mo

ż

na spodziewa

ć

si

ę

,

ż

e wywołaj

ą

one w dalszej lub bli

ż

szej przyszło

ś

ci

powa

ż

ny kryzys.

Dodatkowo nale

ż

y pami

ę

ta

ć

o tym,

ż

e niektóre badania wykazuj

ą

, i

ż

napi

ę

cia

w stosunkach mi

ę

dzy członkami zespołów s

ą

w ponad 65% przyczyn

ą

spadku

wydajno

ś

ci i jako

ś

ci pracy

16

. Dlatego te

ż

bardzo cz

ę

sto mówi si

ę

o tym,

ż

e rola lidera

w rozwi

ą

zywaniu konfliktów jest równie wa

ż

na co w motywowaniu pracowników czy

wyznaczaniu im zada

ń

.

2.2. Rodzaje i

ź

ródła konfliktów

Relacje w miejscu pracy s

ą

w du

ż

ej mierze sformalizowane, ustrukturyzowane

i cz

ę

sto powierzchowne, skupione na wykonaniu okre

ś

lonych zada

ń

czy osi

ą

gni

ę

ciu

zamierzonych celów. St

ą

d słusznie zauwa

ż

a R. J. Edellmann, mówi

ą

c, i

ż

„relacje

mi

ę

dzy współpracownikami (...) prowadz

ą

do konfliktów cz

ęś

ciej ni

ż

relacje z

przyjaciółmi i z rodzin

ą

. Ró

ż

ne s

ą

tak

ż

e oczekiwania wobec zwi

ą

zków prywatnych i

pracowniczych”

17

. Ponadto, na jako

ść

stosunków w miejscu pracy ma tak

ż

e wpływ

kultura organizacji, rywalizacja mi

ę

dzy poszczególnymi zatrudnionymi, ch

ęć

awansu,

14

K. Olechnicki, P. Załęcki, Słownik socjologiczny,

Graffiti BC, Toruń 1999, s. 75.

15

H. Kopeć, Jak konstruktywnie rozwiązywać konflikty w pracy?, http://hrk.pl/is/is.php/5/206/ , stan na dzień 28

stycznia 2006 r.

16

Materiały szkoleniowe pracowni TROP, op. cit., s.1.

17

R. J. Edellmann, Konflikty w pracy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2002, s.14.

background image

16

rozwoju osobistego czy uzyskanie dodatkowych

ś

wiadcze

ń

finansowych (premie,

nagrody, itp.).

Wi

ę

kszo

ść

osób czynnych zawodowo sp

ę

dza wi

ę

cej czasu w miejscu

zatrudnienia ni

ż

gdziekolwiek indziej, co tak

ż

e wpływa na zwi

ę

kszenie ryzyka

wyst

ą

pienia konfliktu wła

ś

nie w trakcie pełnienia swoich obowi

ą

zków słu

ż

bowych. A

im wy

ż

sze jest zajmowane stanowisko, tym wi

ę

cej kontaktów z innymi osobami i tym

wi

ę

cej „szans” na konflikt.

Kontakty z osobami trzecimi w pracy mog

ą

przyjmowa

ć

ż

norodne formy, a o

ich jako

ś

ci mog

ą

decydowa

ć

:

-

czynniki charakterystyczne dla grupy, w której odbywa si

ę

codzienna praca

(tworzenie si

ę

klik i grup nieformalnych oraz przynale

ż

no

ść

do nich, presja

grupowa, funkcjonuj

ą

ce stereotypy),

-

czynniki wynikaj

ą

ce z relacji (wzory komunikacji, łamanie zasad, na których

relacja jest oparta, np. zachowania o podtek

ś

cie seksualnym, publiczna

krytyka, plotkowanie),

-

czynniki zwi

ą

zane z ró

ż

nicami indywidualnymi (zderzenie osobowo

ś

ci, ró

ż

nice

wiekowe i rodzajowe),

-

czynniki wynikaj

ą

ce z naszych ocen i z traktowania innych (zało

ż

enia na temat

innych osób, nadu

ż

ywanie autorytetu, gry o władz

ę

, manipulacje, bł

ę

dne

wra

ż

enie i wyobra

ż

enia),

-

czynniki wypływaj

ą

ce z naszych ocen sytuacji (ogólne oczekiwania i

przekonania, niezrozumienie, nieuzasadnione przekonania i zało

ż

enia)

18

.

Ze wzgl

ę

du na przedmiot mo

ż

emy wyodr

ę

bni

ć

konflikty:

-

ekonomiczne, dotycz

ą

ce poprawy warunków pracy i wynagrodzenia,

-

polityczne, które s

ą

rezultatem przenoszenia walki klasowej o charakterze

politycznym na teren zakładu pracy,

-

rozmaitych warto

ś

ci i celów, jakie mog

ą

by

ć

realizowane przez zakład pracy

-

organizacyjne, o charakterze strukturalnym lub funkcjonalnym,

-

kompetencyjne, czyli dotycz

ą

ce zakresu władzy, które wynikaj

ą

z rozbie

ż

nych

ocen cudzych lub własnych obowi

ą

zków i uprawnie

ń

słu

ż

bowych,

-

ambicjonalne albo presti

ż

owe, u których podstaw tkwi

ą

z kolei rozbie

ż

no

ś

ci

cudzej lub własnej funkcji i pozycji społecznej

19

.

18

R.J. Edellmann, op. cit., ss. 16-17.

background image

17

W zale

ż

no

ś

ci od tego, jakie relacje ł

ą

cz

ą

osoby, które w konflikcie si

ę

znalazły,

mog

ą

one dotyczy

ć

ż

nych obszarów:

-

podziału dóbr, zarówno materialnych jak i symbolicznych - wszystkie dobra,

których jest mniej ni

ż

potrzeb, mog

ą

sta

ć

si

ę

ź

ródłem konfliktu,

-

sprawowania kontroli - władza i kontrola nad innymi lud

ź

mi to cenione warto

ś

ci

w wi

ę

kszo

ś

ci organizacji, ró

ż

nice w przekonaniach przeło

ż

onych i

podwładnych co do stopnia lub obszarów kontroli mog

ą

rodzi

ć

powa

ż

ne

konflikty,

-

koordynacji działa

ń

- realizacja ró

ż

nych celów wymaga współdziałania.

Ź

ródłem konfliktu w tej sytuacji mo

ż

e by

ć

pewien rodzaj uzale

ż

nienia i

wspólna odpowiedzialno

ść

za sukcesy i pora

ż

ki

20

.

Kolejna typologia dzieli konflikt pod k

ą

tem jego analizy. Mamy tu do czynienia

z nast

ę

puj

ą

cymi rodzajami konfliktów:

-

konflikt w relacjach interpersonalnych – wyra

ż

a si

ę

negatywnym stosunkiem

do ludzi, z którymi pozostaje si

ę

w konflikcie. Towarzysz

ą

mu silne negatywne

emocje, niezrozumienie, stereotypowe postrzeganie, zachowania odwetowe,

brak poprawnej komunikacji.

-

konflikt danych – mo

ż

e powsta

ć

wtedy, gdy strony posiadaj

ą

odmienne dane,

ż

nie interpretuj

ą

posiadane informacje lub jednej ze stron danych brakuje.

Eskalacja konfliktu nast

ę

puje wtedy, gdy jedna ze stron zarzuca drugiej

manipulowanie informacjami, ukrywanie danych, celowe wprowadzenie w

ą

d, itp.

-

konflikt warto

ś

ci – wynika z odmiennych systemów warto

ś

ci ludzi

zaanga

ż

owanych w sytuacj

ę

, ró

ż

nych sposobów interpretacji dobra i zła, bywa

sposobem konfrontacji stron na zasadzie „czarne vs. białe”. Niezgodno

ść

w

drobnej kwestii mo

ż

e w tym przypadku prowadzi

ć

do przekre

ś

lenia cało

ś

ci

działa

ń

i uznania ich za „czarne”. Mo

ż

e dotyczy

ć

ż

nic religijnych, ideologii,

tradycji, warto

ś

ci zwi

ą

zanych z własnym ja, warto

ś

ci dnia codziennego,

polityki.

-

konflikt strukturalny – wynika ze struktury sytuacji, w której znajduj

ą

si

ę

jej

uczestnicy. Mo

ż

e wynika

ć

ze struktury organizacji, z ról pracowniczych czy

19

H.Januszek, J.Sikora, Socjologia pracy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998, ss.

28-33 oraz 35-37.

20

H. Kopeć, op. cit., stan na dzień 28 stycznia 2006 r.

background image

18

społecznych jakie pełni

ą

jego uczestnicy, z ogranicze

ń

czasowych, ze zbyt

małej przestrzeni lub zbyt du

ż

ej odległo

ś

ci w jakiej znajduj

ą

si

ę

strony od

siebie lub z problemów technicznych np. z komunikowaniem si

ę

.

-

konflikt interesów - najcz

ęś

ciej powstaje wtedy, gdy jedna ze stron chce

zaspokoi

ć

swoje potrzeby kosztem tej drugiej. Potrzeby te mog

ą

mie

ć

charakter proceduralny (sposób prowadzenia rozmów, sposób traktowania),

rzeczowy (pieni

ą

dze, czas, podział pracy), psychologiczny (poczucie własnej

warto

ś

ci, godno

ś

ci, szacunku i zaufania).

Uwaga ka

ż

dej ze stron mo

ż

e si

ę

skupia

ć

na innym obszarze konfliktu. Je

ś

li

partnerzy nie rozpoznaj

ą

rzeczywistych powodów jego powstania, trudno b

ę

dzie im

go szybko rozwi

ą

za

ć

. Dlatego wa

ż

ne jest jak najszybsze ustalenie rzeczywistych

powodów trudno

ś

ci i ich zniwelowanie.

Konflikty mog

ą

przyj

ąć

form

ę

zbiorow

ą

b

ą

d

ź

indywidualn

ą

. Je

ś

li konflikt ma

charakter zbiorowy, to najcz

ęś

ciej przyjmuje form

ę

zorganizowan

ą

i mo

ż

e prowadzi

ć

na przykład do strajku w firmie. Konflikt indywidualny nie ma charakteru

zorganizowanego, ale uwidacznia si

ę

mi

ę

dzy innymi jako niewła

ś

ciwe zachowanie

niezgodne z kanonem postaw przyj

ę

tym w firmie czy z zasadami dobrego

wychowania, sabota

ż

, czasem absencja lub bardzo skrupulatne wykonywanie swoich

obowi

ą

zków zgodnie z wszelkimi procedurami (tzw. strajk włoski).

2.3. Sposoby pokonywania konfliktów

Metoda rozwi

ą

zania konfliktu jest zale

ż

na od jego formy, ilo

ś

ci

zaanga

ż

owanych w konflikt osób oraz od jego wagi.

R. M. Berko proponuje nast

ę

puj

ą

ce metody tłumienia konfliktów: dominacj

ę

,

kompromis oraz integruj

ą

ce rozwi

ą

zanie problemu

21

.

-

Dominacja, zwana tak

ż

e stłumieniem, jest raczej prób

ą

ukrycia problemu ni

ż

jego rozwi

ą

zania. Przeciwnik w konflikcie zostaje bowiem zdominowany, co

mo

ż

e wywoła

ć

uczucie frustracji czy ukrytej wrogo

ś

ci wobec siły, która

dokonuje podporz

ą

dkowania (np. władza zwierzchnia). Trudno jest bowiem

oczekiwa

ć

,

ż

e narzucone sił

ą

rozwi

ą

zanie zostanie przyj

ę

te ze spokojem i

zrozumieniem.

21

R. M. Berko, This Business of Communicating, Wn. C. Brown,

Dubuque, IA 1990, za: E. M. Cenker, op. cit., s. 166

background image

19

-

Kompromis wrogich postaw czy frustracji nie wywołuje, lecz wymaga od obu

stron konfliktu pój

ś

cia na pewne ust

ę

pstwa, rezygnacji z cz

ęś

ci

żą

da

ń

. Jest to

metoda pozbawiona twórczych rozwi

ą

za

ń

i nie daj

ą

ca pełnego zadowolenia z

uzyskanego rozwi

ą

zania obu stronom, jednak zapewniaj

ą

ca pewne minimum

za

ż

egnania konfliktu w sposób dopuszczaj

ą

cy do głosu obie zwa

ś

nione

strony.

-

Ostatnia z wymienionych przez R. M. Berko metod, metoda integruj

ą

cego

rozwi

ą

zania problemu, ma za zadanie zamieni

ć

istniej

ą

cy konflikt wewn

ę

trzny

we wspólny problem obu stron, który nale

ż

y jak najlepiej i jak najszybciej

rozwi

ą

za

ć

. W przeciwie

ń

stwie do wy

ż

ej wymienionych, ta metoda daje obu

skonfliktowanym stronom mo

ż

liwo

ść

otwartego wyra

ż

enia swoich stanowisk

oraz wspólnego poszukiwania rozwi

ą

za

ń

mo

ż

liwych do zaakceptowania przez

nie.

H. Kope

ć

wyró

ż

nia pi

ęć

sposobów zwi

ą

zanych z reakcj

ą

na konflikt i z prób

ą

jego stłumienia:

-

Unikanie, czyli sposób polegaj

ą

cy na zaprzeczaniu,

ż

e konflikt istnieje lub

unikaniu zajmowania si

ę

konfliktem. Stosowany przez osoby, dla których

napi

ę

cie spowodowane konfliktem jest tak silne,

ż

e wol

ą

wycofa

ć

si

ę

z niego

ni

ż

konstruktywnie rozwi

ą

za

ć

problem. Warto go stosowa

ć

, gdy przedmiot

konfliktu jest mało istotny lub jest wa

ż

ny tylko chwilowo, nie ma

ż

adnych szans

aby rozwi

ą

zanie było dla danej strony zadowalaj

ą

ce, gdy inni potrafi

ą

ten

konflikt rozwi

ą

za

ć

lepiej, gdy potrzeba czasu na zebranie niezb

ę

dnych

informacji.

-

Rywalizacja to sposób „prowadzenia konfliktu” skoncentrowany na osi

ą

gni

ę

ciu

własnych interesów, a lekcewa

ż

eniu interesów innej osoby. Prowadzi do tego,

ż

e jedna z osób "wygrywa", druga "przegrywa". Warto go stosowa

ć

, gdy

konieczne jest szybkie i zdecydowane działanie, gdy współuczestnik sporu

wykazuje brak odpowiednich kwalifikacji lub gdy czerpie korzy

ś

ci z

nierozwi

ą

zania konfliktu, dlatego celowo tego rozwi

ą

zania unika.

-

Dostosowywanie si

ę

, czyli post

ę

powanie zgodne z interesem strony

przeciwnej. Styl wła

ś

ciwy dla osób nastawionych na podtrzymanie dobrych

relacji z innymi, nawet kosztem rezygnacji ze swoich potrzeb czy interesów,

cz

ę

sto postrzegaj

ą

cych przeciwnika jako osob

ę

silniejsz

ą

. Warto go stosowa

ć

,

gdy sprawa jest wa

ż

niejsza dla strony przeciwnej postrzeganej jako partner,

background image

20

gdy ma si

ę

ś

wiadomo

ść

,

ż

e jest si

ę

w bł

ę

dzie oraz gdy zachowanie zgody i

zdobycie zaufania partnera s

ą

wa

ż

niejsze ni

ż

wynik konfliktu.

-

Współpraca to styl charakterystyczny dla osób skłonnych do zaakceptowania

interesów drugiej strony bez rezygnacji z własnych. Wi

ąż

e si

ę

z

przekonaniem,

ż

e zawsze mo

ż

na znale

źć

rozwi

ą

zanie satysfakcjonuj

ą

ce dla

obu stron. Warto takie rozwi

ą

zanie zaimplementowa

ć

, gdy wa

ż

ne jest

znalezienie wspólnego rozwi

ą

zania, a kompromis nie jest zadowalaj

ą

cy, gdy

celem jest osi

ą

gni

ę

cie porozumienia poprzez integracj

ę

ż

nych pogl

ą

dów,

gdy problem dotyczy zespołu i wa

ż

ne s

ą

opinie osób o ró

ż

nych punktach

widzenia oraz gdy wa

ż

na jest integracja stron w obliczu przewidywanych lub

rosn

ą

cych zagro

ż

e

ń

.

-

Kompromis to post

ę

powanie, którego efektem jest cz

ęś

ciowe zaspokojenie

interesów jednej i drugiej strony. Ka

ż

da ze stron zarówno co

ś

zdobywa, jak i

traci. Jego zastosowanie mo

ż

e by

ć

korzystne, gdy istnieje konieczno

ść

podj

ę

cia natychmiastowego działania, gdy osoby prezentuj

ą

całkowicie ró

ż

ne

pogl

ą

dy, gdy wystarczaj

ą

ce jest osi

ą

gni

ę

cie czasowego porozumienia lub gdy

interesy nie s

ą

bardzo wa

ż

ne i warte intensywnego wysiłku w ich obronie.

22

Aby rozwi

ą

za

ć

konflikt mo

ż

na tak

ż

e zadba

ć

o poprawna komunikacj

ę

, zmieni

ć

struktur

ę

, w jakiej strony konfliktu funkcjonuj

ą

wzgl

ę

dem siebie, zacz

ąć

celowo

post

ę

powa

ć

wbrew dotychczasowym regułom (tzw.

ś

wiadoma destabilizacja

sytuacji), zach

ę

ca

ć

do współzawodnictwa, wprowadzi

ć

osoby z zewn

ą

trz b

ą

d

ź

wyznaczy

ć

nowego lidera

23

.

Tylko niewielkie i niewa

ż

ne konflikty mo

ż

na ignorowa

ć

, kieruj

ą

c si

ę

przypuszczeniem,

ż

e same przemin

ą

lub strony konfliktu znajd

ą

sposób na

rozwi

ą

zanie go bez konieczno

ś

ci odwoływania si

ę

do wy

ż

szej instancji. Je

ś

li jednak

konflikty narastaj

ą

, konieczno

ść

ich rozwi

ą

zania staje si

ę

nagl

ą

ca, gdy

ż

s

ą

one nie

tylko

ź

ródłem stresu dla zaanga

ż

owanych stron, ale tak

ż

e obni

ż

aj

ą

wydajno

ść

całej

organizacji. St

ą

d umiej

ę

tno

ść

panowania nad sytuacjami konfliktowymi jest jedn

ą

z

wa

ż

niejszych kompetencji pracowników kadry zarz

ą

dzaj

ą

cej.

22

H. Kopeć, op. cit., stan na dzień 29 stycznia 2006 r.

23

Konflikt, op. cit., s7.

background image

21

Rys. 1. Schemat przebiegu procesu za

ż

egnywania konfliktu interpersonalnego.

Ź

ródło: opracowanie własne.

Sytuacje konfliktowe nios

ą

ze sob

ą

sporo zagro

ż

e

ń

, jednak ich odpowiednie

rozwi

ą

zanie mo

ż

e mie

ć

pozytywny wpływ na pracowników i organizacj

ę

. Efekty

umiej

ę

tnego łagodzenia konfliktów to mi

ę

dzy innymi umacnianie zwi

ą

zków i relacji

mi

ę

dzy pracownikami, zwi

ę

kszenie zaufania w kwestiach zawodowych (przy

wyst

ą

pieniu kolejnego konfliktu łatwiej jest znale

źć

jego rozwi

ą

zanie bazuj

ą

c na

poprzednich do

ś

wiadczeniach), wzrost produktywno

ś

ci i kreatywno

ś

ci (jako efekt

dyskusji ukazuj

ą

cej ró

ż

ne sposoby rozwi

ą

zania czy interpretowania danej kwestii), a

nawet wzrost satysfakcji z pracy czy swoisty sprawdzian zdolno

ś

ci do efektywnego

działania w warunkach zwi

ę

kszonego stresu.

Aby umiej

ę

tnie przeanalizowa

ć

, a nast

ę

pnie rozwi

ą

za

ć

konflikt, nale

ż

y

rozwa

ż

y

ć

jego histori

ę

, kontekst lub warunki w jakich wyst

ą

pił, co pozwoli unikn

ąć

lub

zminimalizowa

ć

ryzyko wyst

ą

pienia innych konfliktów maj

ą

cych swoje

ź

ródło wła

ś

nie

w danych warunkach. Nale

ż

y tak

ż

e przyjrze

ć

si

ę

innym, postronnym osobom,

niezaanga

ż

owanym bezpo

ś

rednio w konflikt, ale odczuwaj

ą

cym jego skutki. Jest to

szansa na okre

ś

lenie zasi

ę

gu konfliktu w obszarze całej organizacji. Bardzo wa

ż

n

ą

kwesti

ą

jest zdefiniowanie przedmiotu konfliktu i jego wagi na tle całej działalno

ś

ci

firmy. Warto ponadto przyjrze

ć

si

ę

samemu przebiegowi konfliktu, gdy

ż

ulega on

background image

22

zmianom w miar

ę

upływu czasu (narasta b

ą

d

ź

wycisza si

ę

). By

ć

mo

ż

e oka

ż

e si

ę

tak

ż

e,

ż

e kto

ś

sztucznie dany konflikt podsyca, manipuluj

ą

c stronami by uzyska

ć

własne cele. Taka analiza daje mo

ż

liwo

ść

podj

ę

cia decyzji w kwestii ingerowania w

sam konflikt oraz podj

ę

cia najtrafniejszego sposobu tej ingerencji przez władze

zwierzchnie.

Co jednak zrobi

ć

, gdy konflikty mimo podejmowanych prób ich załagodzenia

nadal si

ę

utrzymuj

ą

, a obrane metody działania przynosz

ą

skutek odwrotny od

oczekiwanego powoduj

ą

c dalsz

ą

eskalacj

ę

napi

ęć

? Przede wszystkim nale

ż

y

zrewidowa

ć

ju

ż

rozpocz

ę

te akcje i spróbowa

ć

innych, nowych sposobów

załagodzenia sporów.

By

ć

mo

ż

e podj

ę

te działania były w danej sytuacji niewła

ś

ciwe, na przykład nie

uwzgl

ę

dniały potrzeb jednej ze stron konfliktu lub

ź

le zinterpretowano zaistniał

ą

sytuacj

ę

. Istnieje tak

ż

e prawdopodobie

ń

stwo,

ż

e stronom konfliktu zabrakło

motywacji do negocjacji b

ą

d

ź

wprowadzenia zmian. Mo

ż

e to wynika

ć

zarówno z

poczucia jednej ze stron,

ż

e nie ponosi odpowiedzialno

ś

ci za zaistniał

ą

sytuacj

ę

, jak i

z prze

ś

wiadczenia,

ż

e podj

ę

cie jakichkolwiek mediacji oznacza ust

ą

pienie pola,

poniesienie straty czy utrat

ę

twarzy wobec współpracowników i szefostwa. Ka

ż

de

podj

ę

te zachowanie mo

ż

e tak

ż

e zosta

ć

odebrane przez drug

ą

stron

ę

konfliktu jako

zamach na własn

ą

autonomi

ę

, podwa

ż

enie autorytetu, gr

ę

o władz

ę

czy prób

ę

zdyskredytowania.

Je

ś

li konflikt trwa i pogł

ę

bia si

ę

, mo

ż

na rozwa

ż

y

ć

zaproszenie osób trzecich

do

mediacji.

Celem

mediatorów

powinno

by

ć

uzyskanie

rozwi

ą

zania

uwzgl

ę

dniaj

ą

cego interesy obu stron konfliktu, a je

ś

li to mo

ż

liwe, to tak

ż

e daj

ą

cego

satysfakcj

ę

obu stronom.

Mediatorem takim mo

ż

e by

ć

osoba z zewn

ą

trz organizacji, przeło

ż

ony,

przedstawiciel zwi

ą

zków zawodowych, współpracownik ciesz

ą

cy si

ę

autorytetem u

obu zwa

ś

nionych stron czy ktokolwiek inny, kto mo

ż

e i potrafi na skonfliktowane

strony wpłyn

ąć

, nie powoduj

ą

c dalszej eskalacji napi

ęć

. Mediator, jako osoba z

zało

ż

enia neutralna, powinien by

ć

wiarygodny i nie opowiada

ć

si

ę

po

ż

adnej ze

stron. Aby był w pełni obiektywny, nie powinien mie

ć

prywatnego interesu w

sugerowaniu stronom jakiego

ś

rozwi

ą

zania. Nie powinien tak

ż

e by

ć

zaanga

ż

owany

(nawet po

ś

rednio) w dany konflikt, gdy

ż

to zaburza jego bezstronno

ść

. Ponadto na

bezstronno

ść

jego os

ą

du mo

ż

e tak

ż

e wpłyn

ąć

mo

ż

liwo

ść

narzucenia jakiego

ś

rozwi

ą

zania dzi

ę

ki posiadanej władzy, st

ą

d wł

ą

czanie do procesu mediacyjnego

background image

23

bezpo

ś

rednich przeło

ż

onych obarczone jest pewnym ryzykiem, i

ż

ustalone

rozwi

ą

zanie nie b

ę

dzie skuteczne w tłumieniu konfliktu.

Ka

ż

dy skuteczny mediator powinien mie

ć

rozwini

ę

te nast

ę

puj

ą

ce cechy czy

umiej

ę

tno

ś

ci

24

:

-

analityczne podej

ś

cie do konfliktu – tak, by umie

ć

go wyja

ś

ni

ć

i ustali

ć

obiektywne fakty,

-

empatia i zrozumienie dla argumentów obu stron,

-

umiej

ę

tno

ść

słuchania obu stron, a tak

ż

e łatwo

ść

utrzymywania swoich emocji

w obliczu gniewu czy frustracji stron konfliktu,

-

odpowiednie wyczucie czasu – nie wszystkie konflikty da si

ę

bowiem

rozwi

ą

za

ć

od razu, dlatego negocjacje powinny by

ć

prowadzone z

uwzgl

ę

dnieniem czasu potrzebnego do namysłu czy niezb

ę

dnego do

wdro

ż

enia wypracowanych rozwi

ą

za

ń

,

-

zaufanie i wiarygodno

ść

, gwarantuj

ą

ce obiektywno

ść

w oczach obu stron

konfliktu,

-

umiej

ę

tno

ś

ci mediacyjne, zdolno

ść

do prowadzenia negocjacji, wskazywania

rozwi

ą

za

ń

mo

ż

liwych do przyj

ę

cia przez obie zwa

ś

nione strony,

-

łatwo

ść

komunikowania si

ę

,

-

kreatywno

ść

, niezb

ę

dna do wyszukiwania kolejnych dróg wyj

ś

cia z konfliktu,

gdy standardowe metody uległy wyczerpaniu i nie sprawdziły si

ę

,

-

odporno

ść

na silne i długotrwałe emocje,

-

zarz

ą

dzanie sytuacj

ą

kryzysow

ą

, je

ś

li w tak

ą

konflikt si

ę

przeobrazi.

Nie ka

ż

da osoba posiada umiej

ę

tno

ś

ci predestynuj

ą

ce do podj

ę

cia udanych

mediacji, nawet je

ś

li zajmuje wysokie stanowisko kierownicze. St

ą

d wa

ż

ne jest, aby

wybra

ć

kogo

ś

, kto w danej trudnej sytuacji znajdzie konstruktywne rozwi

ą

zanie i

umo

ż

liwi w przyszło

ś

ci dalsz

ą

współprac

ę

skonfliktowanych w danej chwili stron.

Celem mediacji zawsze pozostawa

ć

powinien wynik „wygrana-wygrana” dla

obu stron zaanga

ż

owanych w konflikt. Jednocze

ś

nie nale

ż

y pami

ę

ta

ć

,

ż

e osobom

zatrudnionym w tej samej organizacji łatwiej jest niwelowa

ć

zatargi – znaj

ą

one

bowiem procedury, hierarchi

ę

czy przyj

ę

te w niej zwyczaje i zasady funkcjonowania.

24

R. E. Edellmann, op. cit., ss. 118-120 oraz D. L. Coutu, Negocjacje kryzysowe. Rozmowa z Dominickiem j.

Mosino z nowojorskiej policji, Harvard Business Review Polska nr 6, sierpień 2003, ss. 38-42.

background image

24

Los nie jest sprawą przypadku, jest kwestią wyboru;

nie jest czymś, na co należy czekać,

jest czymś, co należy kształtować.

- William Jennings Bryan

background image

25

3. Sytuacja kryzysowa

Popularne powiedzenie mówi,

ż

e wszystkie istniej

ą

ce przedsi

ę

biorstwa i

organizacje mo

ż

na podzieli

ć

na te, które kryzys ju

ż

przeszły oraz na te, które kryzys

maj

ą

jeszcze przed sob

ą

. To,

ż

e kryzys ju

ż

kiedy

ś

wyst

ą

pił, nie oznacza bynajmniej,

ż

e nie powtórzy si

ę

to nigdy wi

ę

cej, st

ą

d decyduj

ą

ce znaczenie dla funkcjonowania i

przetrwania ka

ż

dej organizacji ma odpowiednie przygotowanie si

ę

na tak

ą

ewentualno

ść

.

3.2.

Definicja kryzysu

Zarówno krytyka, jak i utrzymuj

ą

cy si

ę

konflikt, mog

ą

przerodzi

ć

si

ę

w sytuacj

ę

zagra

ż

aj

ą

c

ą

wizerunkowi firmy, a nawet jej dalszemu funkcjonowaniu. Eskalacja taka

oznacza zaistnienie sytuacji kryzysowej. T. Smektała podkre

ś

la jednak,

ż

e próba

definiowania sytuacji kryzysowej musi by

ć

intuicyjna

25

. Nie ma bowiem

ż

elaznych

reguł, które okre

ś

lałyby, kiedy ko

ń

czy si

ę

przej

ś

ciowy problem a zaczyna

stuprocentowy kryzys.

Bior

ą

c pod uwag

ę

obszar zainteresowa

ń

Public Relations, zaistnienie sytuacji

kryzysowej zale

ż

y nie tylko od wyst

ą

pienia krytyki czy konfliktu. Kryzysem mog

ą

zako

ń

czy

ć

si

ę

wszelkie sytuacje, które:

-

s

ą

nagłe i nieoczekiwane,

-

s

ą

nagl

ą

ce z punktu widzenia zaj

ę

cia stanowiska przez organizacj

ę

,

-

s

ą

natychmiast dostrzegane na zewn

ą

trz organizacji,

-

bezpo

ś

rednio dotycz

ą

danej organizacji,

-

wymuszaj

ą

podj

ę

cie decyzji przez osoby zarz

ą

dzaj

ą

ce organizacj

ą

,

-

dotycz

ą

kierownictwa czy wła

ś

cicieli organizacji.

26

Dodatkowo warto zaznaczy

ć

,

ż

e kryzys mo

ż

e stanowi

ć

ka

ż

da gwałtowna

zmiana w samej firmie lub w

ś

rodowisku społecznym, ekonomicznym, politycznym, w

25

T. Smektała, Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław

2001, ss. 64-65.

26

K. Wójcik, Public Relations, czyli jak zjednać otoczenie i tworzyć dobrą opinię, Centrum Kreowania Liderów,

Międzyborów 1992, s.49.

background image

26

którym firma działa

27

. Za

ś

według B. Rozwadowskiej z punktu widzenia Public

Relations kryzysem jest ka

ż

da sytuacja, która grozi pogorszeniem aktualnego

wizerunku organizacji

28

. Podobn

ą

definicj

ę

proponuje W. Sobecki, stwierdzaj

ą

c,

ż

e w

rozumieniu Public Relations z sytuacj

ą

kryzysow

ą

mamy do czynienia wtedy, gdy

informacje o firmie, ukazuj

ą

ce si

ę

w mediach, s

ą

sprzeczne z jej interesami

29

. M.

Kaczmarek –

Ś

liwi

ń

ska stwierdza za

ś

,

ż

e sytuacj

ę

kryzysow

ą

definiuje si

ę

jako

„zwykle nagłe i nieoczekiwane, niepo

żą

dane wydarzenie, zakłócaj

ą

ce równowag

ę

w

firmie i stanowi

ą

ce zagro

ż

enie dla dowolnej sfery jej działania”

30

.

Jak łatwo z powy

ż

szych definicji wywnioskowa

ć

, kryzys mo

ż

e wywoła

ć

nie

tylko zdarzenie o nacechowaniu negatywnym (usterka, awaria, skandal, strajk

pracowników, itp.), ale i zmiany o charakterze neutralnym czy wr

ę

cz pozytywnym (na

przykład wprowadzenie nowego produktu, wej

ś

cie na nowy rynek, debiut na giełdzie

papierów warto

ś

ciowych). Zatem wszystkie te zdarzenia, które wpływaj

ą

na

codzienne funkcjonowanie organizacji mog

ą

(ale nie musz

ą

) sta

ć

si

ę

przyczyn

ą

wyst

ą

pienia kryzysu. Przykładowe sytuacje kryzysowe to ró

ż

nego rodzaju awarie,

katastrofy i wypadki, wypuszczenie na rynek wadliwego produktu, strajk załogi czy

zwolnienia grupowe, konflikt z prawem firmy lub jej wysoko postawionych

pracowników, itp.

Zło

ż

ono

ść

sytuacji kryzysowych oraz ich nagły charakter powoduj

ą

,

ż

e cz

ę

sto

s

ą

one antycypowane czy rozwi

ą

zywane na podstawie bł

ę

dnych zało

ż

e

ń

.

Podstawowe mity zwi

ą

zane z kryzysami to

31

:

-

wiara,

ż

e kryzys si

ę

nie przydarzy akurat danej firmie,

-

wiara,

ż

e ci

ęż

ki kryzys to bardzo rzadkie zjawisko, wi

ę

c jest mała szansa,

ż

e

przydarzy si

ę

akurat danej firmie,

-

wiara,

ż

e sytuacja rozwi

ąż

e si

ę

sama,

ż

e przeminie z czasem,

-

wiara,

ż

e kryzys nie przytrafi si

ę

du

ż

ej i nowocze

ś

nie zarz

ą

dzanej firmie,

27

A. Kadragič, P. Czarnowski, Public Relations, czyli promocja reputacji. Praktyka działania, Business Press,

Warszawa 1997, s. 31.

28

B. Rozwadowska, Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa

2002, s. 167.

29

W. Sobecki, Sytuacja kryzysowa w firmie, Advertising and You, nr 5/2000, http://www.ay.com.pl/arch/07-10-

00/kryzys.html, stan na dzień 27 stycznia 2006 r.

30

M. Kaczmarek-Śliwińska, Internet Public Relations w zarządzaniu sytuacją kryzysową przedsiębiorstwa,

artykuł opublikowany w: Systemy wspomagania organizacji SWO’2003, Akademia Ekonomiczna w
Katowicach, Wrocław 2003, http://www.proto.pl/PR/Pdf/Internet_Public_Relations_w_zarzadzaniu.pdf, stan na
dzień 07.09.2006.

31

T. Smektała, op. cit, ss.65-67.

background image

27

-

wiara,

ż

e plany antykryzysowe to tylko zb

ę

dny wydatek, a w razie kryzysu

pracownicy firmy zmobilizuj

ą

si

ę

i sami go przezwyci

ężą

, bez specjalnego

wcze

ś

niejszego przygotowania, a ponadto b

ę

dzie im mo

ż

na całkowicie

zaufa

ć

,

-

przekonanie,

ż

e tylko najwy

ż

szemu kierownictwu firmy powinno powierza

ć

si

ę

rozwi

ą

zywanie sytuacji kryzysowych,

-

wiara,

ż

e w przypadku kryzysu firma b

ę

dzie mogła zastosowa

ć

blokad

ę

informacyjn

ą

lub wpływa

ć

na media, a tak

ż

e wiara w przychylno

ść

otoczenia

podczas sytuacji kryzysowej,

-

przekonanie,

ż

e firma b

ę

dzie mogła przezwyci

ęż

y

ć

kryzys przy u

ż

yciu

wcze

ś

niej przygotowanych procedur, nie rezygnuj

ą

c jednocze

ś

nie ze swoich

zwykłych codziennych zada

ń

,

-

wiara,

ż

e organizacji nie dotycz

ą

pewne typy sytuacji kryzysowych b

ą

d

ź

te

ż

,

ż

e w otoczeniu firmy nie dziej

ą

si

ę

zmiany, które groziłyby kryzysem,

-

przekonanie,

ż

e raz rozwi

ą

zany kryzys ju

ż

si

ę

wi

ę

cej nie powtórzy,

-

przekonanie,

ż

e kryzys to tylko

ź

ródło kłopotów.

Wszelkie te przekonania s

ą

oczywi

ś

cie bł

ę

dne, co dobitnie udowadniaj

ą

przykłady ogólnie znanych kryzysów takich firm jak Enron, Commodore, Jeronimo

Martins, wła

ś

ciciela dyskontów spo

ż

ywczych Biedronka, PZU podczas prób

prywatyzacji, producenta mi

ę

snego Constar.

3.3.

Rodzaje i

ź

ródła kryzysów

Od wła

ś

ciwego rozpoznania powodów i rodzaju kryzysu zale

ż

y skuteczno

ść

i

szybko

ść

jego stłumienia. Oczywi

ś

cie nie ma dwóch takich samym kryzysów, jednak

mo

ż

na spróbowa

ć

podzieli

ć

je na szersze kategorie i usystematyzowa

ć

.

Podobnie, jak miało to miejsce w przypadku konfliktów, tak

ż

e kryzysy mo

ż

na

podzieli

ć

według

ź

ródeł ich pochodzenia, miejsca ich wyst

ą

pienia, czasu ich trwania,

czy tego, kto lub co ponosi odpowiedzialno

ść

za jego wyst

ą

pienie. Mo

ż

na tak

ż

e

kryzysy grupowa

ć

według mo

ż

liwo

ś

ci (prawdopodobie

ń

stwa) ich zaistnienia, rodzaju

szkód jakie mo

ż

e spowodowa

ć

, czy te

ż

tego jak du

ż

e zainteresowanie wywoła w

ś

ród

przedstawicieli mass mediów.

B. Rozwadowska proponuje nast

ę

puj

ą

c

ą

klasyfikacj

ę

zdarze

ń

nosz

ą

cych

znamiona kryzysu, bazuj

ą

c na przyczynach ich powstawania:

background image

28

-

kryzysy wywołane wewn

ę

trznymi problemami ekonomicznymi (zła polityka

cenowa, nie

ś

ci

ą

galne długi, brak płynno

ś

ci finansowej, zbyt szybkie zmiany

technologiczne, za którymi firma nie mo

ż

e nad

ąż

y

ć

),

-

kryzysy wynikaj

ą

ce ze złej sytuacji ekonomicznej zewn

ę

trznej (krach na

giełdzie, inflacja, malej

ą

cy wzrost gospodarczy, restrykcyjna polityka

podatkowa, niestabilna sytuacja polityczna),

-

nieszcz

ęś

liwe zdarzenia (wypadki, katastrofy, po

ż

ary, napady) oraz kryzysy

jako konsekwencje działania siły wy

ż

szej (powód

ź

,

ś

nie

ż

yca),

-

kryzysy ekologiczne (zanieczyszczenia wody, wycieki radioaktywne, ska

ż

enia,

hałas, emisja spalin),

-

konflikty z prawem (udowodnione łamanie prawa, tocz

ą

ce si

ę

sprawy s

ą

dowe,

oskar

ż

enia, podejrzenia, zapowiedzi wniesienia sprawy do s

ą

du),

-

kryzysy pracownicze (wynikaj

ą

ce np. z reorganizacji, problemów w

komunikacji wewn

ę

trznej, nieodpowiedniej polityki płacowej, itd.),

-

kryzysy

informacyjne

(plotki,

pogłoski,

zniekształcenia

informacji,

nieprzychylne informacje prasowe, rozpowszechnianie informacji wyj

ę

tych z

kontekstu),

-

kryzysy wynikaj

ą

ce z działa

ń

wrogo nastawionych osób i grup ludzi (terroryzm,

sabota

ż

, celowe zatrucie produktów),

-

skandale wynikaj

ą

ce z nieodpowiedniego zachowania, kłamstwa, ujawniania

mrocznych tajemnic z przeszło

ś

ci,

-

inne kryzysy, np. kampania reklamowa naruszaj

ą

ca granice dobrego smaku.

32

Nieco inny podział sytuacji kryzysowych proponuje T. Smektała. Dzieli on

kryzysy na grupy, opieraj

ą

c si

ę

na powtarzalno

ś

ci przypadków kryzysów, co pozwala

wyró

ż

ni

ć

charakterystyczne dla nich cechy. Za punkt wyj

ś

cia swojej typologii uwa

ż

a

on podział zaproponowany przez I. I. Mitroffa

33

. W klasyfikacji tej znajduj

ą

si

ę

:

-

Problemy

zewn

ę

trzne

o

charakterze

ekonomicznym

(wymuszanie,

łapówkarstwo, bojkot, przej

ę

cie maj

ą

tku, tak

ż

e wbrew woli wła

ś

ciciela),

-

Problemy zewn

ę

trzne o charakterze informacyjnym (naruszenie praw

autorskich, utrata danych, fałszerstwo, fałszywe pogłoski),

32

B. Rozwadowska, op. cit., s.171.

33

T. Smektała, op. cit., ss.2-3, za: I.I. Mitroff, Ch. M. Pearson, Zarządzanie sytuacja kryzysową, czyli jak

chronić firmę przed najgorszym, Business Press, Warszawa, 1998.

background image

29

-

Przerwy w pracy – odwołanie ze stanowiska, wady produktu, awarie w

zakładzie produkcyjnym, bł

ę

dy operatorów, niski poziom bezpiecze

ń

stwa),

-

Czynniki zawodowe ( zdrowie, choroby, AIDS),

-

Zasoby ludzkie (przej

ę

cie władzy wykonawczej przez nast

ę

pc

ę

, niskie

morale),

-

Widoczne szkody (szkody wyrz

ą

dzone reputacji, fałszywe pogłoski),

-

Szkody na wielka skal

ę

(szkody wyrz

ą

dzone w

ś

rodowisku naturalnym,

wypadki),

-

Psychopatologia (terroryzm, nielegalne kopiowanie, akty sabota

ż

u na terenie

zakładu i poza nim, uprowadzenie wysokiego urz

ę

dnika, napastowanie

seksualne, mobbing, fałszywe pogłoski).

Dodatkowo I. I. Mitroff dokonał podziału powy

ż

szych grup sytuacji

kryzysowych ze wzgl

ę

du na przyczyny ich powstawania (techniczne, ekonomiczne,

ludzko-społeczne) oraz ze wzgl

ę

du na ich skutki (od najbardziej typowych, po rzadkie

i nietypowe oraz niejasne).

Posiłkuj

ą

c si

ę

tym podziałem, T. Smektała stworzył własn

ą

typologi

ę

,

przyjmuj

ą

c za główne kryterium zbie

ż

no

ść

działa

ń

i procedur, jakie nale

ż

y podj

ąć

w

przypadku zaistnienia danej sytuacji kryzysowej. Oto te grupy

34

:

-

czynnik ludzki – okre

ś

la grup

ę

tych sytuacji kryzysowych, które zwi

ą

zane s

ą

z

poszczególnymi pracownikami, z ich problemami i słabo

ś

ciami. S

ą

to na

przykład zachowania nieetyczne osób zatrudnionych, dyskryminacja i rasizm,

narkomania, alkoholizm, inne nałogi, problemy osobiste, choroby,

ś

mier

ć

pracowników i klientów.

-

Problemy pracownicze – grupa sytuacji wynikaj

ą

cych ze

ś

wiadomych decyzji i

działa

ń

pracowników, organizacji, osób z otoczenia firmy. Mo

ż

e to by

ć

zmniejszenie lub niewypłacanie wynagrodze

ń

, niskie morale, strajki,

zwolnienia ze stanowiska, zwolnienia grupowe.

-

Czynniki polityczno-legislacyjne – sytuacje grupowe zwi

ą

zane ze zmian

ą

przepisów prawnych, układu sił politycznych, decyzjami podejmowanymi przez

instytucje i organy polityczno-prawne. W szczególno

ś

ci mog

ą

to by

ć

niekorzystne działania rz

ą

du, problemy polityczne, zmiany w systemie

34

T. Smektała, op. cit., ss.71-74.

background image

30

podatkowym, zmiany w przepisach prawa, interwencje rz

ą

dowe, zmniejszenie

dotacji bud

ż

etowych, cofni

ę

cie albo wymaganie koncesji.

-

Problemy z produktami, mi

ę

dzy innymi wykrycie usterek lub wad w produkcie,

fałszowanie produktu, wycofanie produktu z rynku, nieumiej

ę

tne lub

zako

ń

czone pora

ż

k

ą

wej

ś

cie na rynek z nowym produktem.

-

Wypadki losowe – grupa sytuacji kryzysowych w małym stopniu powi

ą

zanych

z działalno

ś

ci

ą

firmy czy od niej zale

ż

nych. Szczególn

ą

cecha tych kryzysów

jest niemo

ż

liwo

ść

ich przewidzenia. Głównie s

ą

to awarie, katastrofy, wypadki,

po

ż

ary, itp.

-

Czynniki ekologiczne – zdarzenia zwi

ą

zane z ekologi

ą

i ochron

ą

ś

rodowiska,

które nabrały szczególnego znaczenia od ko

ń

ca lat 70-tych XX w. S

ą

to

sytuacje zwi

ą

zane ze ska

ż

eniami

ś

rodowiska, protestami i akcjami ekologów,

wykorzystywaniem materiałów wtórnych czy przechowywaniem materiałów

niebezpiecznych.

-

Oskar

ż

enia i plotki – w tym przypadku najcz

ęś

ciej kryzysy o takich

podstawach nie przynosz

ą

strat finansowych czy materialnych, ale mog

ą

powa

ż

nie nadwer

ęż

y

ć

wizerunek firmy i jej reputacj

ę

. Najcz

ęś

ciej wi

ążą

si

ę

one z fałszywymi oskar

ż

eniami, pogłoskami, aferami i skandalami,

donosicielstwem

czy

anonimowymi

oskar

ż

ycielami,

nieprzychylnymi

komentarzami w mediach.

-

Czynniki ekonomiczne – kryzysy zwi

ą

zane z sytuacj

ą

finansowo-ekonomiczn

ą

firmy i jej otoczenia. Mo

ż

e to by

ć

bankructwo, przej

ę

cie obci

ąż

onej

nieruchomo

ś

ci, spadek notowa

ń

na giełdzie, nie

ś

ci

ą

galne długi, krach na

giełdzie, fuzje, itp.

-

Katastrofy naturalne – zupełnie niezale

ż

ne od firmy, za które „odpowiada”

jedynie natura. S

ą

wa

ż

ne o tyle,

ż

e nawet je

ś

li nie mo

ż

na ich unikn

ąć

to

nale

ż

y si

ę

do nich przygotowa

ć

, gdy

ż

braki w tym zakresie mog

ą

znacznie

kryzys pogł

ę

bi

ć

. Do tej grupy zalicza si

ę

kataklizmy, lawiny, powodzie, tornada

oraz działanie tak zwanej siły wy

ż

szej.

-

Celowe działanie na szkod

ę

– sabota

ż

konkretnych osób lub grup,

wymierzone w działalno

ść

firmy. Mo

ż

e to by

ć

akt terroryzmu, wzi

ę

cie

zakładników, szpiegostwo przemysłowe, niekontrolowany przeciek informacji,

kradzie

ż

danych.

background image

31

Jak łatwo zauwa

ż

y

ć

, wszystkie wskazane wy

ż

ej podziały potwierdzaj

ą

teori

ę

,

ż

e ka

ż

da sytuacja niekorzystna dla firmy mo

ż

e sta

ć

si

ę

sytuacja kryzysow

ą

i

ż

e nie

ma dwóch takich samych kryzysów. Z reguły s

ą

one tak zło

ż

one,

ż

e mo

ż

na odnie

ść

wra

ż

enie,

ż

e kryzysy nie wyst

ę

puj

ą

pojedynczo, tylko lawinowo – z jednego

ź

le

rozwi

ą

zanego b

ą

d

ź

nie rozwi

ą

zywanego wcale, wynikaj

ą

kolejne, coraz

powa

ż

niejsze. Jednocze

ś

nie nale

ż

y pami

ę

ta

ć

,

ż

e nie tylko kryzys zwi

ą

zany z

działaniami danej firmy mo

ż

e si

ę

sko

ń

czy

ć

dla organizacji niekorzystnie. Taki sam

wyd

ź

wi

ę

k mo

ż

e mie

ć

ogólny kryzys w bran

ż

y, kłopoty kooperantów czy kryzys, w

jakim znajduje si

ę

główny konkurent.

3.3 Uczestnicy sytuacji kryzysowej

Gdyby nie ludzie nie byłoby sytuacji kryzysowych. Im wi

ę

cej osób bierze udział

bezpo

ś

rednio b

ą

d

ź

po

ś

rednio w sytuacji kryzysowej, tym wi

ę

kszy ma ona zasi

ę

g i

tym wi

ę

ksze szkody mo

ż

e poczyni

ć

w wizerunku firmy. Do uczestników takiej sytuacji

b

ę

d

ą

wi

ę

c zalicza

ć

si

ę

pracownicy i kierownictwo firmy oraz ich rodziny, ofiary

kryzysu, ró

ż

nego rodzaju instytucje zewn

ę

trzne o charakterze eksperckim,

bran

ż

owym, wyznaczaj

ą

ce standardy działania w danej dziedzinie, ale tak

ż

e władze

pa

ń

stwowe czy społeczno

ść

lokalna, w której firma funkcjonuje. Silnym uczestnikiem

wywieraj

ą

cym niebagatelny wpływ na rozwój kryzysu b

ę

d

ą

przedstawiciele mediów

oraz konkurenci.

Ciekaw

ą

i niestandardow

ą

typologi

ę

uczestników sytuacji kryzysowej

proponuje B. Rozwadowska. W jej opinii istniej

ą

nast

ę

puj

ą

ce typy grup ludzi, którzy

uczestnicz

ą

w sytuacji kryzysowej

35

:

Inicjatorzy kryzysu - osoby, b

ą

d

ź

grupy ludzi bezpo

ś

rednio odpowiedzialnych

za wywołanie kryzysu, ich działania mog

ą

by

ć

ś

wiadome (np. sabota

ż

,

sprzeda

ż

informacji o charakterze plotkarskim dziennikarzom, itp.) lub

nie

ś

wiadome albo przypadkowe (bł

ą

d pracownika). Jak łatwo zauwa

ż

y

ć

,

osoby wywołuj

ą

ce kryzys niekoniecznie musz

ą

pochodzi

ć

z samej firmy.

Stosunkowo rzadko mówi si

ę

jednak o przypadkach kryzysów nie zwi

ą

zanych

35

B. Rozwadowska, op. cit., ss.177-178.

background image

32

z bł

ę

dem ludzkim, przyjmuj

ą

c,

ż

e za wi

ę

kszo

ś

ci

ą

zdarze

ń

kryzysowych stoi

człowiek i efekt jego zachowa

ń

, zaniecha

ń

, b

ą

d

ź

pomyłek.

Ofiary kryzysu - w aspekcie materialnym, zdrowotnym, psychologicznym.

Wszyscy, którzy w jaki

ś

sposób zostali podczas sytuacji kryzysowej

pokrzywdzeni, np. ofiary wypadków i ich rodziny, klienci, którzy nabyli wadliwy

towar, pracownicy, którzy stracili prac

ę

.

Wybawcy – to wszystkie te osoby lub grupy osób, które za

ż

egnuj

ą

kryzys i

pomagaj

ą

znormalizowa

ć

sytuacj

ę

w firmie. Do tej grupy nale

ż

y sztab

antykryzysowy, przychylni dziennikarze i eksperci zewn

ę

trzni, agencje PR

pomagaj

ą

ce wyj

ść

z kryzysu, konkurencja, która dzi

ę

ki takiej pomocy mo

ż

e

wzmocni

ć

swoj

ą

pozycj

ę

na rynku i wzmocni

ć

udziały na rynku, organizacje

konsumenckie i ekologiczne, buduj

ą

ce swój presti

ż

jako obro

ń

cy obywatela, a

nawet sama firma dotkni

ę

ta kryzysem, je

ż

eli b

ę

dzie umiała z kryzysu wyj

ść

zwyci

ę

sko.

Beneficjenci kryzysu – czyli wszystkie te osoby lub organizacje, które z

wyst

ą

pienia kryzysu mog

ą

czerpa

ć

lub czerpi

ą

jakie

ś

zyski materialne b

ą

d

ź

niematerialne. Najbardziej oczywistymi beneficjentami kryzysu s

ą

bez

w

ą

tpienia bezpo

ś

redni konkurenci. Mog

ą

oni dzi

ę

ki kryzysowi rywala

wzmocni

ć

swoj

ą

pozycj

ę

, poprawi

ć

własny wizerunek, powi

ę

kszy

ć

udział w

rynku. Innym przykładem beneficjenta s

ą

dziennikarze, którzy wykorzystuj

ą

c

kryzys zdobywaj

ą

popularno

ść

, mog

ą

w wyrazisty sposób pokaza

ć

szerszemu

gronu swoje pogl

ą

dy, zwi

ę

kszy

ć

popularno

ść

czasopisma, dla którego

pracuj

ą

. Przykładem beneficjenta po kryzysie mo

ż

e by

ć

np. Bronisław

Wildstein,

którego

kariera

po

ujawnieniu

listy

domniemanych

współpracowników SB nabrała znacznego rozmachu. Beneficjentami mog

ą

by

ć

tak

ż

e organizacje społeczne, ekologiczne, polityczne, tak, jak cho

ć

by

wspomniany wcze

ś

niej Greenpeace, którego pozycja wzrosła, a przede

wszystkim nabrała znaczenia na arenie

ś

wiatowej, po długoletnim ujawnianiu

ekologicznych przewinie

ń

firmy Shell. Warto tak

ż

e doda

ć

,

ż

e beneficjentem

kryzysu mo

ż

e by

ć

sama firma nim dotkni

ę

ta – pod warunkiem jednak,

ż

e

wyjdzie z niego obronna r

ę

k

ą

i umiej

ę

tnie przeka

ż

e opinii publicznej efekty

prac sztabu antykryzysowego.

Obserwatorzy – jest to grupa osób, które nie anga

ż

uj

ą

si

ę

w

ż

aden sposób w

kryzys podczas jego trwania. Cz

ę

sto nie interesuje ich nawet sam wynik

background image

33

zdarzenia czy efekt prób załagodzenia jego skutków. Powinni jednak by

ć

uj

ę

ci

w tej typologii, gdy

ż

skojarzenia z kryzysem dotycz

ą

ce okre

ś

lonej bran

ż

y czy

firmy mog

ą

nasun

ąć

im si

ę

na my

ś

l po pewnym, niekiedy odległym czasie od

samego kryzysu. Jest to na przykład ten rodzaj klientów, którzy po wykryciu

ple

ś

ni w Coca Coli nie kupuj

ą

nie tylko tego napoju, ale tak

ż

e i Pepsi, Hoop

Coli i innych. Istnienie tej grupy uczestników kryzysu mo

ż

e w przyszło

ś

ci odbi

ć

si

ę

nie tylko na wolumenie sprzeda

ż

y, ale tak

ż

e w trudno

ś

ciach z wej

ś

ciem na

rynek, z tworzeniem pozytywnego wizerunku na nowych rynkach, itp.

Nale

ż

y jednak pami

ę

ta

ć

, i

ż

podział ten nie jest ostatecznym i pewne osoby

b

ą

d

ź

grupy mog

ą

przeistacza

ć

si

ę

np. z obserwatorów w wybawicieli czy z

inicjatorów kryzysu w jego beneficjentów.

Istnieje tak

ż

e klasyfikacja uczestników kryzysu ze wzgl

ę

du na form

ę

czy

sposób kontaktów firmy z nimi

36

. S

ą

to:

-

Pracownicy,

-

Akcjonariusze,

-

Klienci

-

Dostawcy i dealerzy,

-

Społeczno

ś

ci lokalne,

-

Władze,

-

Zwi

ą

zki zawodowe i inne grupy nacisku,

-

Konkurenci,

-

Kierownictwo firmy.

Aby móc wła

ś

ciwie zarz

ą

dza

ć

sytuacj

ą

kryzysow

ą

, nale

ż

y dokona

ć

bardzo

szczegółowej analizy jej uczestników. Pozwoli to sprawniej i szybciej ustali

ć

konieczne działania i skierowa

ć

je do wła

ś

ciwych adresatów.

Niezale

ż

nie od tego kiedy podejmuje si

ę

działania maj

ą

ce na celu

przezwyci

ęż

y

ć

kryzys, na jakim etapie sytuacja kryzysowa si

ę

znajduje, nale

ż

y

próbowa

ć

dokładnie okre

ś

li

ć

jakich zachowa

ń

i pogl

ą

dów mo

ż

na oczekiwa

ć

ze strony

konkretnych uczestników. Wiedza ta mo

ż

e okaza

ć

si

ę

niezb

ę

dna do pozytywnego

zako

ń

czenia wydarze

ń

o charakterze kryzysowym.

36

T. Smektała, op. cit., ss.79-81.

background image

34

Warto

ść

walki tkwi nie w szansach zwyci

ę

stwa sprawy,

w imi

ę

której si

ę

j

ą

podj

ę

ło, ale w warto

ś

ci tej sprawy.

- Henryk Elzenberg

background image

35

4. Post

ę

powanie w sytuacji kryzysowej

W 1986 roku kierownictwo firmy Johnson & Johnson dowiedziało si

ę

,

ż

e po

za

ż

yciu tabletki produkowanego przez firm

ę

Tylenolu zmarła jedna osoba. Reakcja

firmy była niemal natychmiastowa. W ci

ą

gu kilku godzin wstrzymano ogólnokrajow

ą

kampani

ę

promuj

ą

c

ą

specyfik, uruchomione zostały bezpłatne infolinie, a firma

zaoferowała zwrot pieni

ę

dzy wszystkim, którzy kupili preparat. Tydzie

ń

ź

niej w

jednym z ameryka

ń

skich supermarketów znaleziono kolejn

ą

paczk

ę

zatrutego

Tylenolu. Zarz

ą

d firmy Johnson & Johnson w ci

ą

gu kilkudziesi

ę

ciu minut powiadomił

media,

ż

e spo

ż

ywanie tych tabletek nadal jest ryzykowne.

Specjali

ś

ci uznaj

ą

zachowanie koncernu Johnson and Johnson za niemal

wzorowe. Dzi

ę

ki niemu w ci

ą

gu kilku miesi

ę

cy firmie udało si

ę

odzyska

ć

utracone

zaufanie klientów.

37

Sam przypadek tej firmy jest dzi

ś

chyba najbardziej znanym,

wr

ę

cz podr

ę

cznikowym przykładem działa

ń

z dziedziny Crisis Public Relations.

Zdolno

ść

firmy do reakcji na nieprzewidziane zdarzenia ma fundamentalne

znaczenie nie tylko dla wyj

ś

cia z kryzysu, ale tak

ż

e dla utrzymania jej pozytywnego

wizerunku (b

ą

d

ź

dla powstrzymania przed jego zniszczeniem). Zaistnienie sytuacji

kryzysowej nie jest tylko i wył

ą

cznie wyzwaniem stoj

ą

cym przed działem Public

Relations. To zagro

ż

enie, które wpływa na cał

ą

organizacj

ę

, wi

ę

c organizacja jako

cało

ść

powinna by

ć

przygotowana na wypadek jego wyst

ą

pienia. Dlatego te

ż

wa

ż

ne

jest, by umiej

ę

tnie wychwyci

ć

i przeanalizowa

ć

sygnały ostrzegawcze oraz

wytypowa

ć

osoby, które w obliczu kryzysu b

ę

d

ą

pełni

ć

kluczowe role. Nale

ż

y tak

ż

e

przewidzie

ć

odpowiednie scenariusze działa

ń

w zale

ż

no

ś

ci od tego, z jakim rodzajem

sytuacji kryzysowej ma si

ę

do czynienia, a tak

ż

e wcze

ś

niej ustali

ć

strategie

komunikowania w kryzysie, zarówno wobec mass mediów, jak i wewn

ą

trz

organizacji.

Ka

ż

da sytuacja kryzysowa, niezale

ż

nie od jej

ź

ródeł czy rodzaju, przechodzi

przez podobne etapy. Poni

ż

szy wykres schematycznie przedstawia „cykl

ż

ycia”

sytuacji kryzysowej:

37

O. Krzyżowska, R. Szczepanik, Nietypowe przypadki Public Relations, Wydawnictwo HELION, Gliwice

2003, s. 89.

background image

36

Rys. 2. Etapy sytuacji kryzysowej w powi

ą

zaniu z kolejnymi sposobami reagowania.

Ź

ródło: opracowanie własne.

Poszczególne etapy, przez jakie przechodzi ka

ż

dy kryzys oraz powi

ą

zane z

nimi strategie działania opisane zostan

ą

szczegółowo w dalszej cz

ęś

ci tej pracy.

4.2.

Sygnały ostrzegawcze

Zarz

ą

dzanie sytuacj

ą

kryzysow

ą

nie powinno by

ć

realizowane w momencie, w

którym kryzys staje si

ę

rzeczywisto

ś

ci

ą

. Przygotowania obronne na wypadek

wyst

ą

pienia kryzysu powinno rozpocz

ąć

si

ę

du

ż

o wcze

ś

niej – od rozpoznania

potencjalnych zagro

ż

e

ń

i ich

ź

ródeł oraz wybrania prawidłowych metod

ś

ledzenia

zdarze

ń

o charakterze ostrzegawczym. Bez odpowiedniego przygotowania bowiem

du

ż

o trudniej jest wyj

ść

z kryzysu obronn

ą

r

ę

k

ą

. Ze wzgl

ę

du na swój

nieprzewidywalny termin wyst

ą

pienia, kryzys mo

ż

e wywoła

ć

wra

ż

enie chaosu,

objawi

ć

si

ę

przypadkowo

ś

ci

ą

organizowanych działa

ń

obronnych, co powa

ż

nie

utrudni koordynacj

ę

akcji antykryzysowej i mo

ż

e dodatkowo wzmocni

ć

negatywne

pogłoski oraz niekontrolowane przecieki do mass mediów.

Im szybciej podejmie si

ę

działania, tym oczywi

ś

cie lepiej dla zachowania

wizerunku firmy i tym wi

ę

ksze szanse na minimalizacj

ę

strat. Jak wspomniano wy

ż

ej,

kryzysy mog

ą

by

ć

powodowane okoliczno

ś

ciami nie daj

ą

cymi si

ę

wcze

ś

niej

przewidzie

ć

, takimi jak wypadki, katastrofy, zamachy terrorystyczne, itp. Na

szcz

ęś

cie jednak wyst

ą

pienie wi

ę

kszo

ś

ci rodzajów kryzysów poprzedzone jest

drobnymi, pozornie nic nie znacz

ą

cymi wydarzeniami. Je

ś

li zostan

ą

one odpowiednio

wcze

ś

nie zinterpretowane, mog

ą

dopomóc je

ś

li nie w zapobie

ż

eniu kryzysowi, to

przynajmniej w szybszym złagodzeniu jego skutków. Takimi sygnałami mog

ą

by

ć

background image

37

opisywane wcze

ś

niej reklamacje, wzrost ilo

ś

ci skarg, spadek poziomu zadowolenia

w

ś

ród klientów czy pracowników, zmniejszenie wolumenu sprzeda

ż

y, pogarszaj

ą

ca

si

ę

opinia o firmie w lokalnej prasie, itp. Nale

ż

y jednak podkre

ś

li

ć

, i

ż

w natłoku

ż

nych informacji docieraj

ą

cych do organizacji ka

ż

dego dnia, wybranie czy

prawidłowa interpretacja tych, które zwiastuj

ą

trudno

ś

ci mo

ż

e by

ć

bardzo trudno.

Prawie niemo

ż

liwe za

ś

jest przewidzenie kataklizmów przyrodniczych, wypadków czy

sytuacji nietypowych dla danej bran

ż

y.

Oszacowanie, czy dane wydarzenie jest tylko jednym z wielu sygnałów

niezadowolenia, czy te

ż

niesie ze sob

ą

ryzyko wyst

ą

pienia powa

ż

nego kryzysu, jest

kwesti

ą

bardzo trudn

ą

i wymaga sporej wiedzy o funkcjonowaniu samej organizacji.

Pilnej uwagi wymaga bowiem nie tylko

ś

ledzenie charakteru nadchodz

ą

cych skarg i

reklamacji, ale tak

ż

e obserwacja sytuacji na rynku, w którym dana firma funkcjonuje,

działa

ń

podejmowanych prze konkurencj

ę

, czy nawet zwracanie uwagi na planowane

zmiany prawne zwi

ą

zane z zakresem funkcjonowania danego przedsi

ę

biorstwa.

Niebagatelne znaczenie maj

ą

tak

ż

e nastroje społeczne czy zmiany o szerszym

charakterze socjologicznym, które kształtuj

ą

postawy klientów (konsumentów), a

jednocze

ś

nie mog

ą

wywiera

ć

wpływ na sposób postrzegania danej firmy.

Po przygotowaniu listy słabych punktów firmy, cz

ę

sto okazuje si

ę

,

ż

e wiele

słabo

ś

ci mo

ż

na wyeliminowa

ć

przy stosunkowo niewielkim nakładzie czasowym i

finansowym.

O tym, jak wa

ż

ny mo

ż

e sta

ć

si

ę

głos opinii publicznej bardzo dobitnie

przekonały si

ę

takie firmy jak Royal Dutch Shell czy sie

ć

fastfood McDonald’s.

Od lat 80-tych grupa Shell była oskar

ż

ana przez ekologów o to,

ż

e przyczynia

si

ę

do wzrostu efektu cieplarnianego o 3% rocznie, zarzucano jej zanieczyszczenie

ś

rodowiska, brak dbało

ś

ci o bezpiecze

ń

stwo pracowników, handel substancjami

niebezpiecznymi, wycinanie d

ż

ungli pod budow

ę

rafinerii, itp. Negatywny wizerunek

wzmacniany bywał przez wypowiedzi szefów firmy, którzy wygłaszali opinie typu

"Niewa

ż

ne, jak bardzo chcieliby

ś

my działa

ć

bez wypadków, nigdy to nie nast

ą

pi." Po

wielu akcjach, w tym najbardziej widowiskowych działaniach Greenpeace, oraz

wielomilionowych odszkodowaniach płaconych pracownikom za uszczerbki na

zdrowiu a tak

ż

e krajom za zatrucie wód i gleby czy opłatach przeznaczanych na

rekultywacj

ę

zatrutych terenów, na pocz

ą

tku lat 90-tych firma Shell zmieniła swoj

ą

strategi

ę

działania, staj

ą

c si

ę

obecnie jedn

ą

z wielu firm wspieraj

ą

cych rozwój

background image

38

alternatywnych metod pozyskiwania energii, dotuj

ą

cych tworzenie rezerwatów

przyrody czy tworz

ą

cych własny kodeks etyczny i działaj

ą

cych zgodnie ze społeczn

ą

odpowiedzialno

ś

ci

ą

. Na swojej stronie internetowej firma Shell deklaruje:

„Nieustannie poszukujemy metod minimalizowania wpływu naszych działa

ń

,

produktów i usług na

ś

rodowisko naturalne”

38

, dodaj

ą

c „naszym celem s

ą

wyniki w

zakresie bezpiecze

ń

stwa, zdrowia i ochrony

ś

rodowiska, z których b

ę

dziemy dumni;

chcemy równie

ż

pozyska

ć

zaufanie klientów, udziałowców i społecze

ń

stwa, by

ć

dobrym s

ą

siadem i przyczynia

ć

si

ę

do zrównowa

ż

onego rozwoju.”

39

. O tym, i

ż

nie s

ą

to tylko słowa rzucane na wiatr mo

ż

na było przekona

ć

si

ę

chocia

ż

by w przypadku

planów zatopienia starej platformy wiertniczej Brent Spar na Atlantyku

40

, czy po

aferze w Nigerii w 1995 r., kiedy zamordowany został Ken Saro-Wiwa, co wywołało

mi

ę

dzynarodowe protesty - aktywi

ś

ci oskar

ż

ali firm

ę

o "morderstwo w białych

r

ę

kawiczkach"

41

, kiedy Shell rozpocz

ą

ł trwaj

ą

c

ą

do dzi

ś

kampani

ę

reklamow

ą

,

promuj

ą

c

ą

etyczne reguły biznesu, stworzył fundusz pomocy nigeryjskiemu ludowi

Ogoni, zaanga

ż

ował si

ę

w projekty odpowiedzialnego biznesu.

Z

podobnymi

przejawami

niezadowolenia

społecznego

i

bojkotem

konsumenckim stykały si

ę

sieci fastfood, w tym najsłynniejsza z nich – McDonald’s.

Wi

ę

kszo

ść

tego typu protestów miała swój pozytywny skutek, owocuj

ą

c na przykład

stworzeniem ekologicznych opakowa

ń

czy bardziej dietetycznych da

ń

, gdy

ż

firmy

takie jak McDonald's w odczuciu społecznym promuj

ą

szkodliw

ą

diet

ę

, która jest

przyczyn

ą

wielu gro

ź

nych chorób. Obecnie firma podaje,

ż

e „system produkcji

opakowa

ń

McDonald's Polska opiera si

ę

na wykorzystaniu wsz

ę

dzie tam gdzie to

mo

ż

liwe materiałów odzyskiwalnych. W tym zakresie jeste

ś

my liderem w bran

ż

y.

Ponad 80% opakowa

ń

stosowanych w naszych restauracjach to surowce

ś

wietnie

nadaj

ą

ce si

ę

do ponownego przetworzenia. M.in. w całym kraju zorganizowali

ś

my

system zbiórki opakowa

ń

kartonowych. Nasze działania wychodz

ą

tak

ż

e poza teren

restauracji. Przykładem tego mo

ż

e by

ć

program pn. McZielona Liga czy te

ż

tzw.

Czyste otoczenie"

42

. Dodatkowo firma podj

ę

ła działania zwi

ą

zane ze zniwelowaniem

negatywnego wyd

ź

wi

ę

ku zatrudnienia i pracy w restauracjach McDonald’s. Mo

ż

e by

ć

38

Polityka Shell – Ogólne zasady prowadzenia biznesu, www.shell.com, stan na dzień 3 lipca 2006 r.

39

Zobowiązania Grupy Shell w zakresie zdrowia, bezpieczeństwa i ochrony środowiska, ibidem.

40

Izabela Kołacz, Kontrowersje wokół Brent Spar, http://www.most.org.pl/ZB/bzb/33/brent_sp.htm, stan na

dzień 3 lipca 2006 r.

41

Maciej Kuźmicz, Globalizacja i jej przeciwnicy, Gazeta Wyborcza, 13-14 września 2003 r., s.7.

42

O Firmie – środowisko, http://www.mcdonalds.pl/html/company/environment/start.html, stan z 3 lipca 2006 r.

background image

39

to o tyle trudne,

ż

e od kilkunastu lat w j

ę

zyku angielskim funkcjonuje okre

ś

lenie

McJob, oznaczaj

ą

ce McPrac

ę

-

ź

le płatne i raczej nieprzyjemne prace fizyczne

pozbawione mo

ż

liwo

ś

ci awansu

43

. Okre

ś

lenie trafiło do słowników potocznego j

ę

zyka

angielskiego, wi

ę

c tego typu akcja wizerunkowa jest zapewne sporym wyzwaniem.

Nie tylko firmy mog

ą

ucierpie

ć

z powodu negatywnej opinii. Bojkot du

ń

skich i

norweskich towarów we wszystkich krajach Bliskiego Wschodu w odwecie za

opublikowanie karykatur Mahometa udowodnił,

ż

e kryzys mo

ż

e dotyczy

ć

du

ż

ego

szerszego spektrum. Jednym z najbardziej poszkodowanych w bojkocie

przedsi

ę

biorstw jest du

ń

ska Arla Foods, która na Bliskim Wschodzie zatrudnia ponad

tysi

ą

c osób. Utracona przez ni

ą

sprzeda

ż

to ok. 1,3 miliona dolarów ameryka

ń

skich

dziennie. Produkty Arli zostały zdj

ę

te z półek sklepowych w krajach arabskich. W tym

samym czasie francuski Carrefour, silnie obecny w krajach Bliskiego Wschodu, oraz

inna sie

ć

handlowa, Panda, w widocznych miejscach na ladach sklepowych

umie

ś

ciły napisy informuj

ą

ce o tym,

ż

e du

ń

skich towarów nie sprzedaj

ą

. Władze

ira

ń

skie wydały polecenie przegl

ą

du kontraktów handlowych z firmami pochodz

ą

cymi

z tych krajów, które opublikowały karykatury Mahometa. MUSIAD, Niezale

ż

ny

Zwi

ą

zek Biznesu, zawiesił wszelkie kontrakty z Du

ń

czykami, a iracki minister

transportu poinformował o zamro

ż

eniu wszelkich kontraktów i kontaktów z firmami

du

ń

skimi i norweskimi

44

.

Jak nietrudno zauwa

ż

y

ć

, wnikliwa obserwacja i analiza bli

ż

szego i dalszego

otoczenia firmy mo

ż

e sprzyja

ć

szybszemu dostrze

ż

eniu pojawiaj

ą

cych si

ę

sygnałów

ostrzegawczych, a wi

ę

c zwi

ę

ksza szanse unikni

ę

cia sytuacji kryzysowej.

Tak

ż

e w tym przypadku pozytywn

ą

rol

ę

mo

ż

e odegra

ć

sprawnie funkcjonuj

ą

cy

system monitorowania potrzeb i opinii klientów. Bezpo

ś

redni kontakt z klientami,

otwarto

ść

na ich potrzeby i wymagania, zwi

ą

zana nie tylko z przyjmowaniem

reklamacji czy skarg, ale tak

ż

e np. ze

ś

ledzeniem ich opinii pojawiaj

ą

cych si

ę

w

Internecie, zwłaszcza na forach dyskusyjnych bran

ż

owych, to cenne

ź

ródło informacji

o tym, jak postrzegana jest firma poza jej obr

ę

bem, tak

ż

e przez te osoby, które z

jakich

ś

przyczyn jej klientami nie były albo wła

ś

nie wybrały ofert

ę

konkurencji.

Pomocne mo

ż

e by

ć

tak

ż

e stworzenie infolinii telefonicznych z my

ś

l

ą

o klientach b

ą

d

ź

43

M. Gazda, Bądź dumny ze swojej McPracy, Marketing przy Kawie nr 151, 9 maja 2006,

http://www.marketing-news.pl/special.php?page=13&art=a881, stan na dzień 15 września 2006.

44

Duńska Arla Foods – straty na Bliskim Wschodzie, za:

www.rzeczpospolita.pl/gazeta/wydanie_060130/swiat/swiat_a_9.html oraz
www.netb.pl/mleko_artykuly_archiwum_wynik.php?newlang=polish&id=14387, stan na dzień 3 lipca 2006 r.

background image

40

promowanie w

ś

ród pracowników szczególnego wyczulenia na zagro

ż

enia, braki czy

uchybienia w działaniu firmy.

Nale

ż

y jednak podkre

ś

li

ć

,

ż

e sama obserwacja nie przyniesie pozytywnych

efektów, je

ś

li nie b

ę

dzie ona oparta o cały system zapobiegania kryzysom – i to

jeszcze przed ich wyst

ą

pieniem. Tak

ż

e i na tym etapie nale

ż

y jednak pami

ę

ta

ć

,

ż

eby

przedwcze

ś

nie nie zareagowa

ć

na sytuacj

ę

błah

ą

, gdy

ż

mo

ż

e to spowodowa

ć

skutki

odwrotne od zamierzonych.

Działania wynikaj

ą

ce ze

ś

wiadomo

ś

ci ryzyka wyst

ą

pienia sytuacji kryzysowej

mog

ą

polega

ć

np. na stałej kontroli tych elementów funkcjonowania firmy, które ju

ż

w

przeszło

ś

ci powodowały jakie

ś

utrudnienia czy szkody. Działania o charakterze

zapobiegawczym pozwalaj

ą

stworzy

ć

procedury stałej kontroli potencjalnych

ź

ródeł

zagro

ż

enia, a jednocze

ś

nie oswajaj

ą

kierownictwo i pracowników z mo

ż

liwo

ś

ci

ą

wyst

ą

pienia takiego zagro

ż

enia.

Ś

wiadomo

ść

taka pozawala szybciej i sprawniej

reagowa

ć

na sygnały, które w innych warunkach by

ć

mo

ż

e wcale nie zostałyby

zauwa

ż

one, a wyuczone wcze

ś

niej „na sucho” reakcje ułatwiaj

ą

i usprawniaj

ą

przeprowadzenie działa

ń

obronnych ze strony firmy. W razie wyst

ą

pienia sytuacji

kryzysowej odpowiednio wcze

ś

niej wyszkoleni pracownicy łatwiej odnajd

ą

si

ę

w

sytuacji i zareaguj

ą

adekwatnie do zagro

ż

enia i do oczekiwa

ń

ich firmy.

4.2 Plan działa

ń

antykryzysowych

Firma

ś

wiadoma mo

ż

liwo

ś

ci pojawienia si

ę

sytuacji kryzysowej mo

ż

e podj

ąć

dwa rodzaje działa

ń

. Jeden to przygotowanie si

ę

na tak

ą

ewentualno

ść

, a drugi –

reakcja na kryzys ju

ż

po jego nadej

ś

ciu. Im szybsza i skuteczniejsza reakcja, tym

ni

ż

sze koszty wyst

ą

pienia kryzysu i mniejsze straty w wizerunku firmy. Zale

ż

no

ść

taka jest najdobitniej odczuwalna w obecnych czasach, gdy ka

ż

da informacja,

zwłaszcza ta o sensacyjnym charakterze, błyskawicznie mo

ż

e zosta

ć

przekazana do

wiadomo

ś

ci szerokich rzesz odbiorców w imi

ę

ż

nie poj

ę

tego dobra społecznego.

Kluczem do opanowania sytuacji kryzysowej jest szybkie i zdecydowane

działanie. W j

ę

zyku angielskim istnieje specjalne okre

ś

lenie takiej szansy, window of

opportunity, oznaczaj

ą

ce krótki okres czasu, w którym podj

ę

cie działa

ń

staje si

ę

furtk

ą

do sukcesu b

ą

d

ź

wiekiem od trumny dla wszelkich akcji antykryzysowych.

Według P. Skrivastowa jest to okres pierwszych 3-4 godzin kryzysu b

ą

d

ź

czas od 45

background image

41

minuty do 12 godziny jego istnienia

45

. W tak krótkim terminie tylko działania

zaplanowane mog

ą

by

ć

w jakikolwiek sposób realizowane.

Praktyka prowadzenia działa

ń

antykryzysowych (ang. Crisis Management)

zakłada,

ż

e firma chc

ą

ca dobrze przygotowa

ć

si

ę

na nadej

ś

cie ewentualnego

kryzysu powinna wcze

ś

niej:

-

jak najdokładniej antycypowa

ć

lub okre

ś

li

ć

sytuacj

ę

kryzysow

ą

,

-

wyznaczy

ć

i odpowiednio przygotowa

ć

zespół komunikacji kryzysowej,

-

wybra

ć

i przeszkoli

ć

rzecznika prasowego na czas kryzysu,

-

opracowa

ć

strategie reakcji na kryzys,

-

przeszkoli

ć

personel ka

ż

dego szczebla jak post

ę

powa

ć

w przypadku kryzysu,

-

zidentyfikowa

ć

strony konfliktu, ekspertów, autorytety w nim wyst

ę

puj

ą

ce,

-

przygotowa

ć

plany komunikacji kryzysowej z uczestnikami kryzysu.

Dokładne okre

ś

lenie momentu wyst

ą

pienia sytuacji kryzysowej, jak ju

ż

wspomniano wcze

ś

niej, nie jest mo

ż

liwe. Niedopuszczenie do kryzysu bywa

niemo

ż

liwe lub bardzo trudne. Warto jednak prowadzi

ć

badania, których celem

b

ę

dzie poznanie wizerunku przedsi

ę

biorstwa w oczach opinii publicznej, co

jednocze

ś

nie pozwoli wywnioskowa

ć

jakie zdarzenia mog

ą

popsu

ć

ten wizerunek, na

ile przekonania opinii publicznej s

ą

zgodne z wizerunkiem firmy, jakim posługuje si

ę

jej kadra zarz

ą

dzaj

ą

ca. Mog

ą

to by

ć

zarówno badania ilo

ś

ciowe ankietowe, jak i

badania jako

ś

ciowe, opieraj

ą

ce si

ę

na grupowych wywiadach pogł

ę

bionych. Mo

ż

na

tak

ż

e bada

ć

skojarzenia i opinie zwi

ą

zane z przedsi

ę

biorstwem, dotycz

ą

ce firmy, jej

nazwy, pracowników, poszczególnych towarów b

ą

d

ź

usług. Tak uzyskan

ą

wiedz

ę

o

wizerunku firmy mo

ż

na wykorzysta

ć

do porównania jej do konkurentów czy całej

bran

ż

y, do po

żą

danego idealnego wizerunku b

ą

d

ź

je

ś

li to niemo

ż

liwe – do wizerunku

optymalnego b

ę

d

ą

cego kompromisem mi

ę

dzy wizerunkiem docelowym, a mo

ż

liwym

w danej chwili do osi

ą

gni

ę

cia. Wiedza ta ułatwi tak

ż

e normalizacj

ę

wizerunku po

przej

ś

ciu firmy przez kryzys. Inne atuty takich bada

ń

to znajomo

ść

słabych i mocnych

punktów organizacji, co ułatwia przewidywanie i reakcje w momencie wyst

ą

pienia

kryzysu, który zawsze zaczyna si

ę

w słabych punktach firmy. Wczesne

wyeliminowanie słabo

ś

ci czy ognisk zapalnych znacznie zmniejsza ryzyko

wyst

ą

pienia kryzysu.

45

Za: T, Mindewicz-Puacz, Kiedy dydaktyk może wychować dobrego praktyka,

http://www.proto.pl/PR/Pdf/Kiedy_dydaktyk.pdf#search=%22Skrivastow%22, stan na dzień 11.09.2006 oraz za:
T. Smektała, op. cit., ss.98-99.

background image

42

Wyznaczenie i przeszkolenie zespołu komunikacji kryzysowej, zwanego

cz

ę

sto w literaturze przedmiotu sztabem kryzysowym, to efekt podj

ę

tych wcze

ś

niej

prób dogł

ę

bnego poznania firmy i otoczenia w jakim funkcjonuje. Zespół ten powinien

składa

ć

si

ę

z niewielkiej liczby osób,

ś

ci

ś

le ze sob

ą

współpracuj

ą

cych, b

ę

d

ą

cych

ekspertami w kwestiach zwi

ą

zanych z funkcjonowaniem organizacji i lojalnych

wzgl

ę

dem firmy. Dodatkowo, powinny to by

ć

osoby o bardzo du

ż

ej odporno

ś

ci na

stres, umiej

ą

ce szybko podejmowa

ć

decyzje na podstawie małej ilo

ś

ci informacji.

Czasem zaleca si

ę

, by były to takie osoby, które w łatwy sposób komunikuj

ą

si

ę

i

formułuj

ą

czytelne i przejrzyste komunikaty.

Do zalecanego składu dowodz

ą

cego takiego zespołu nale

ż

y wliczy

ć

dyrektora

generalnego firmy, dyrektora działu Public Relations, dyrektora technologicznego w

przypadku firm produkcyjnych, rzecznika prasowego, prawnika reprezentuj

ą

cego

firm

ę

, czasem tak

ż

e dyrektora finansowego czy działu Human Relations, specjalist

ę

BHP.

Warto tak

ż

e zawczasu wyznaczy

ć

osoby wspieraj

ą

ce działania sztabu

kryzysowego. Mog

ą

to by

ć

mi

ę

dzy innymi protokolanci, na bie

żą

co dokumentuj

ą

cy

przebieg kryzysu czy analizuj

ą

cy doniesienia prasowe podczas jego trwania,

asystentki lub sekretarki, które szybko zredaguj

ą

o

ś

wiadczenie do mediów b

ą

d

ź

wiadomo

ść

do akcjonariuszy, odbior

ą

telefony, przygotuj

ą

korespondencj

ę

. W

zale

ż

no

ś

ci od specyfiki firmy mog

ą

to tak

ż

e by

ć

osoby znaj

ą

ce doskonal

ę

technologi

ę

wytwarzania produktu lub

ś

wiadczenia usługi, informatycy, osoby do

kontaktów z ekspertami zewn

ę

trznymi, czy nawet fotograf dokumentuj

ą

cy

wydarzenia z ramienia firmy lub psycholog wspieraj

ą

cy członków zespołu.

Zespół komunikacji kryzysowej powinien mie

ć

precyzyjnie okre

ś

lon

ą

hierarchi

ę

oraz zakres odpowiedzialno

ś

ci i kompetencji poszczególnych jego członków. B.

Rozwadowska zaleca, by lista członków takiego zespołu była jawna i oprócz imion i

nazwisk zawierała tak

ż

e adresy, numery kontaktowe telefonów domowych,

słu

ż

bowych, komórkowych lub wszelkie inne dane, które w szybki i łatwy sposób

pozwol

ą

skontaktowa

ć

si

ę

z ka

ż

d

ą

z wyznaczonych osób

46

. Oczywistym wydaje si

ę

w takim rozwi

ą

zaniu dbanie o to, by lista ta była uaktualniana i poszerzana.

Specyficznym członkiem zespołu komunikacji kryzysowej jest rzecznik

prasowy, specjalista Public Relations, który w trakcie kryzysu b

ę

dzie kształtował

46

B. Rozwadowska, op. cit., s.182.

background image

43

komunikaty przekazywane mediom i otoczeniu firmy. Ustalenie jednego i

kompetentnego

ź

ródła

informacji

zapobiega

rozbie

ż

no

ś

ciom,

ogranicza

przedostawanie si

ę

pogłosek i uwierzytelnia zespół antykryzysowy. Funkcj

ę

takiego

rzecznika mo

ż

e pełni

ć

jeden z członków zarz

ą

du firmy, pod warunkiem jednak,

ż

e

b

ę

dzie miał odpowiednie do

ś

wiadczenie w wyst

ą

pieniach publicznych, zwłaszcza

medialnych. Wa

ż

ny jest tak

ż

e wizerunek osoby, która ma by

ć

w mediach

przedstawiana jako głos organizacji.

Odpowiednie przygotowanie takiej osoby to warunek niezb

ę

dny. Tylko od jej

umiej

ę

tno

ś

ci b

ę

dzie bowiem zale

ż

ało, czy dziennikarz poda istotn

ą

z punktu widzenia

firmy informacj

ę

, czy notatka przekazana mediom uka

ż

e si

ę

w takiej formie, w jakiej

j

ą

w firmie przygotowano, czy osoby obserwuj

ą

ce przebieg kryzysu we wła

ś

ciwy

sposób zinterpretuj

ą

przekazywane dane. Bardzo wa

ż

n

ą

cech

ą

s

ą

tak

ż

e

predyspozycje danej osoby zwi

ą

zane z przemawianiem pod wpływem stresu –

j

ą

kanie si

ę

, gubienie w

ą

tku, dr

żą

cy głos czy spocona twarz na pewno nie wywr

ą

dobrego wra

ż

enia na rozmówcach czy widzach. Prawidłowo przeprowadzone

szkolenie uczy sztuki przygotowania si

ę

i gotowo

ś

ci do wyst

ę

pu w taki sposób, aby

zwi

ę

kszy

ć

szans

ę

wła

ś

ciwego zrozumienia i ocenienia tre

ś

ci przekazu przez

dziennikarza lub analityka. W. Sobecki radzi jednak, by rzecznik prasowy nie był

jedyn

ą

osob

ą

kontaktuj

ą

c

ą

si

ę

z mediami. Obecno

ść

podczas spotka

ń

czy

konferencji prasowych osób ze

ś

cisłego kierownictwa firmy poprawia jej wizerunek i

legitymizuje podejmowane działania. Dalej mówi on,

ż

e „rzecznik prasowy musi by

ć

obecny na spotkaniu z dziennikarzami, ale nie powinien by

ć

jego głównym

uczestnikiem. W trudnych dla przedsi

ę

biorstwa okresach szczególnej wagi nabieraj

ą

słowa prezesa. Istotne jest, by wypowiedzi przedstawicieli firmy były spokojne, bo nic

tak nie podwa

ż

a autorytetu firmy, jak przest

ę

puj

ą

cy z nogi na nog

ę

, nerwowo łapi

ą

cy

powietrze i wymachuj

ą

cy r

ę

koma prezes w rozpi

ę

tej marynarce”

47

. Inne wa

ż

ne

wskazówki zwi

ą

zane z przygotowywaniem przekazów dla mediów to mi

ę

dzy

innymi

48

:

-

unikanie spekulacji, publicznie nale

ż

y podawa

ć

tylko fakty,

-

nie poddawa

ć

si

ę

prowokacjom,

47

W. Sobecki, op. cit., stan na dzień 27 stycznia 2006 r.

48

W. Rydzak, Zarządzanie kryzysami, materiały szkoleniowe Podyplomowego Studium Komunikacji

Biznesowej i Public Relations, Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, 2001.

background image

44

-

nie u

ż

ywa

ć

sformułowa

ń

w stylu „bez komentarza”, „nie potwierdzam i nie

zaprzeczam”, „nic o tym nie wiem”, itp.

-

nie przejaskrawia

ć

ani te

ż

nie bagatelizowa

ć

sytuacji,

-

przekazywa

ć

pełen zestaw informacji, bez niedomówie

ń

czy sprawiania

wra

ż

enia,

ż

e co

ś

jest tajemnic

ą

, dementowanie informacji kłamliwych,

zwłaszcza godz

ą

cych w dobre imi

ę

firmy,

-

je

ś

li nie mo

ż

na poda

ć

jakich

ś

informacji, zawsze nale

ż

y wyja

ś

ni

ć

dlaczego,

-

je

ś

li nie posiada si

ę

odpowiedniej wiedzy czy nie zna jakiego

ś

faktu, to trzeba

poda

ć

termin lub okoliczno

ś

ci w jakich dana wiedz

ę

si

ę

posi

ą

dzie,

-

powstrzymywanie si

ę

od ocen, krytyki, wydawania s

ą

dów,

-

nie unikanie mediów, ani nie faworyzowanie wybranych z nich,

-

koncentrowanie si

ę

na rozwi

ą

zaniu problemu,

-

składanie obietnic mo

ż

liwych do wykonania, a pó

ź

niej dotrzymywanie ich.

Przygotowanie strategii działania na wypadek kryzysu to kolejny trudny do

dokładnego opisania element. Ze wzgl

ę

du na charakter sytuacji kryzysowych

procedury post

ę

powania mog

ą

by

ć

jedynie scenariuszami, na podstawie których

mo

ż

na przygotowywa

ć

szkolenia i symulacje, ale które w sytuacji rzeczywistego

kryzysu mog

ą

okaza

ć

si

ę

mało u

ż

yteczne. I o ile łatwo jest opracowa

ć

strategi

ę

prawidłowego reagowania na wypadek po

ż

aru w firmie czy awarii serwerów, to

bardziej zło

ż

one sytuacje b

ę

d

ą

wymagały du

ż

o elastyczniejszego planu reakcji. Ze

wzgl

ę

du na trudno

ść

okre

ś

lenia ka

ż

dego rodzaju kryzysu, jaki mo

ż

e dotkn

ąć

organizacj

ę

, sugeruje si

ę

stworzenie schematycznych procedur adekwatnych do

pewnych typów kryzysów, np. do skandalu zwi

ą

zanego z wa

ż

n

ą

osob

ą

z firmy,

katastrofy wywołanej siłami natury, wypadkiem w pracy, itp. Procedury te nie mog

ą

jednak stanowi

ć

zalece

ń

, powinny mie

ć

charakter schematycznych działa

ń

,

porz

ą

dkuj

ą

cych i organizuj

ą

cych prac

ę

oraz zadania osób zaanga

ż

owanych w

kryzys. Je

ś

li firma planuje działania lub przewiduje wydarzenia, co do których istnieje

silne przekonanie,

ż

e mog

ą

one wywoła

ć

kryzys, tym bardziej warto du

ż

o wcze

ś

niej

przygotowa

ć

si

ę

na ró

ż

ne scenariusze wydarze

ń

i umie

ć

odpowiednio do przebiegu

zdarze

ń

reagowa

ć

. Działaniami, o których tu mowa, mog

ą

by

ć

np. planowane

zwolnienia grupowe czy zamkni

ę

cia oddziałów firmy,

ś

mier

ć

charyzmatycznego

lidera, wrogie przej

ę

cie konkurencyjnej firmy, wej

ś

cie na nowy rynek zbytu.

Warto w takich zestawieniach jeszcze raz okre

ś

li

ć

sygnały ostrzegawcze,

których wyst

ą

pienie powinno wzbudzi

ć

czujno

ść

osób odpowiedzialnych za

background image

45

zapobieganie kryzysom w firmie. Dodatkowo powinny w takim planie znale

źć

si

ę

kryteria, na podstawie których jasnym b

ę

dzie w jakich okoliczno

ś

ciach i kiedy nale

ż

y

wszcz

ąć

post

ę

powanie antykryzysowe. Dobrze jest zastanowi

ć

si

ę

wcze

ś

niej nad

tym jakie zdarzenia i czynniki mog

ą

doprowadzi

ć

do eskalacji kryzysu i zawczasu

przygotowa

ć

działania prewencyjne i zaradcze. Z wniosków tych mo

ż

na spróbowa

ć

zawczasu stworzy

ć

działania prewencyjne, dzi

ę

ki modyfikacji sposobu działania

organizacji. Cz

ęść

specjalistów sugeruje tak

ż

e, by ju

ż

na etapie planu działa

ń

kryzysowych okre

ś

la

ć

jakie potencjalne szkody mo

ż

e przynie

ść

kryzys – w wersji

optymistycznej, gdy szkody udaje si

ę

zminimalizowa

ć

, a kryzys szybko za

ż

egna

ć

oraz w wersji pesymistycznej, gdy wszystko, co mo

ż

e wydarzy

ć

si

ę

nie po my

ś

li firmy

staje si

ę

rzeczywisto

ś

ci

ą

49

. Plan post

ę

powania na wypadek kryzysu jest nie tylko

przewodnikiem jak nale

ż

y post

ę

powa

ć

, ale pełni dwie dodatkowe funkcje:

przyspiesza prac

ę

, gdy

ż

eliminuje marnotrawienie cennego w kryzysie czasu na

dyskusje kto i co powinien zrobi

ć

oraz pełni funkcj

ę

wsparcia psychologicznego dla

zespołu – problem nazwany przestaje a

ż

tak bardzo przera

ż

a

ć

.

Oprócz wyznaczenia i przygotowania samego zespołu komunikacji kryzysowej

wa

ż

ne jest, by wszyscy pracownicy firmy byli w stanie wła

ś

ciwie reagowa

ć

na

wypadek kryzysu, wiedzieli do kogo si

ę

zgłosi

ć

, kto za co odpowiada, jakie s

ą

procedury post

ę

powania. Nale

ż

y opracowa

ć

list

ę

kontaktów w komunikacji

kryzysowej. Powinna tam znale

źć

si

ę

precyzyjna informacja o tym co robi

ć

i kogo

informowa

ć

w sytuacji zagro

ż

enia potencjalnym lub realnym kryzysem.

Niezmiernie wa

ż

ne jest by pracownicy wiedzieli jak prawidłowo reagowa

ć

np.

na pytania dziennikarzy. Wszelkie spekulacje i komentarze ze strony pracowników

pierwszego kontaktu, a zwłaszcza portierów, stró

ż

ów, asystentów, sprz

ą

taczek,

ochroniarzy, pracowników liniowych, itp. mog

ą

dodatkowo zaszkodzi

ć

firmie. Ich

wypowiedzi powinny by

ć

kulturalne i uprzejme wzgl

ę

dem rozmówcy, ale w przypadku

mediów powinny zosta

ć

skrócone do informacji o tym, kto wszelkich oficjalnych

informacji udziela. Istotne jest ponadto, by wyczuli

ć

pracowników na wszelkie objawy

mog

ą

ce oznacza

ć

pocz

ą

tek kryzysu. Musz

ą

oni wiedzie

ć

na co zwraca

ć

szczególn

ą

uwag

ę

i komu zgłosi

ć

zaobserwowane zdarzenie. Je

ś

li na przykład sprz

ą

taczka jako

pierwsza dostrze

ż

e jakie

ś

zagro

ż

enie, to powinna wiedzie

ć

kogo poinformowa

ć

i jak

si

ę

skontaktowa

ć

z dan

ą

osob

ą

, nawet je

ś

li jest to wysoko postawiony w hierarchii

49

B. Rozwadowska, op. cit., s.180.

background image

46

firmy mened

ż

er. Taki schemat powinni otrzyma

ć

wszyscy pracownicy organizacji.

Obok sposobów kontaktu z przeło

ż

onymi (telefon słu

ż

bowy i prywatny, telefon

komórkowy, adres e-mail) powinna znale

źć

si

ę

tam informacja o kontakcie z co

najmniej jednym członkiem zespołu komunikacji kryzysowej.

Umiej

ę

tno

ś

ci te mo

ż

na zdoby

ć

w trakcie specjalistycznych warsztatów i

szkole

ń

, a tak

ż

e podczas symulacji kryzysu. Symulowanie ratowania ludzi z płon

ą

cej

hali fabrycznej mo

ż

e wydawa

ć

si

ę

działaniem na

ś

lepo, jednak przeszkolony w ten

sposób personel w razie rzeczywistego wybuchu po

ż

aru zareaguje sprawniej i

adekwatniej. Jednocze

ś

nie

ś

wiadomo

ść

,

ż

e ju

ż

si

ę

tak

ą

sytuacj

ę

przeszło „na sucho”

pomaga zabezpieczy

ć

si

ę

przed atakiem paniki i łatwiej przeprowadzi

ć

akcj

ę

ratunkow

ą

.

Aby móc skutecznie działa

ć

w obliczu kryzysu, działania zapobiegawcze

powinny zawiera

ć

okre

ś

lenie uczestników potencjalnego kryzysu, ze szczególnym

uwzgl

ę

dnieniem tych osób lub grup, które mog

ą

w chwili próby pomóc organizacji, i

które nawet w obliczu ujawnienia bardzo niekorzystnych wydarze

ń

pozostan

ą

firmie

przychylne. Zanim firma znajdzie si

ę

w trudnej sytuacji powinna chocia

ż

szacunkowo

wiedzie

ć

, do kogo b

ę

dzie mogła zwróci

ć

si

ę

po ekspertyzy, które media zgodz

ą

si

ę

opublikowa

ć

notatki prasowe, kto b

ę

dzie autorytetem wspieraj

ą

cym firm

ę

z zewn

ą

trz.

Nale

ż

y sobie z wyprzedzeniem odpowiedzie

ć

na pytanie kto jest najwa

ż

niejszy w

danej sytuacji, kto mo

ż

e sta

ć

si

ę

najgro

ź

niejszym przeciwnikiem, kogo nie mo

ż

na

zignorowa

ć

w momencie kryzysu. Ka

ż

dy uczestnik kryzysu powinien by

ć

błyskawicznie o nim powiadomiony, dlatego firma musi mie

ć

przygotowany spis

uczestników wraz z ich danymi teleadresowymi i informacj

ą

jakich danych b

ę

dzie

konkretny uczestnik oczekiwał, jakie informacje b

ę

d

ą

dla niego najwa

ż

niejsze.

Istotne jest te

ż

, by istniała lista osób czy instytucji, które po wykryciu kryzysu

powinny zosta

ć

o nim bezzwłocznie powiadomione. Spisy te b

ę

d

ą

oczywi

ś

cie ró

ż

ne,

w zale

ż

no

ś

ci od rodzaju zaistniałego kryzysu. Musz

ą

by

ć

aktualizowane i w miar

ę

mo

ż

liwo

ś

ci poszerzane. Nale

ż

y tak

ż

e wcze

ś

niej zastanowi

ć

si

ę

w jaki sposób i kiedy

o kryzysie zostan

ą

powiadomieni pracownicy czy akcjonariusze firmy. Dobrze

przygotowany do kryzysu dział PR b

ę

dzie dysponował list

ą

nazwisk dziennikarzy

oraz informacjami kiedy i w jaki sposób najoptymalniej jest ich poinformowa

ć

czy

przesła

ć

im gotowe o

ś

wiadczenie. Mo

ż

na nawet pokusi

ć

si

ę

o stworzenie gotowego

pakietu informacyjnego na wypadek zdarze

ń

o wi

ę

kszym prawdopodobie

ń

stwie

background image

47

wyst

ą

pienia. Przygotowanie podstawowych przekazów na wypadek hipotetycznych

zdarze

ń

mo

ż

e znacznie ułatwi

ć

reagowanie w momencie zwi

ę

kszonego napi

ę

cia.

Odpowiednia procedura kontaktów z mediami, zwana media policy,

przedstawia podstawowe zało

ż

enia dotycz

ą

ce kontaktów reprezentantów firmy z

osobami reprezentuj

ą

cymi o

ś

rodki przekazu masowego. Polityka ta powinna

zawiera

ć

nie tylko informacje na temat tego kto ma prawo wypowiada

ć

si

ę

na temat

kryzysu z ramienia firmy, ale tak

ż

e podawa

ć

wskazówki co do sposobu

przekazywania informacji na temat konkurencji, prezentowa

ć

zbiór trudnych i

kłopotliwych pyta

ń

wraz z odpowiedziami na nie. W idealnej sytuacji osoby ze sztabu

kryzysowego znajd

ą

w takim dokumencie informacje o ostatnich osi

ą

gni

ę

ciach firmy,

publikacjach prasowych na jej temat, opisy produktów i usług czy inne podstawowe

dane na temat organizacji.

Jest wiele sposobów informowania o sytuacji kryzysowej, wewn

ę

trznie i

zewn

ę

trznie. Pracownicy, klienci i inwestorzy mog

ą

by

ć

poinformowani osobi

ś

cie,

listownie, faksem lub poprzez e-mail. Media mog

ą

otrzyma

ć

informacje prasowe i

listy wyja

ś

niaj

ą

ce, wzi

ąć

udział w briefingu lub konferencji prasowej. Ka

ż

da z tych

opcji ma inny wpływ. Powinna by

ć

wybrana przez profesjonalist

ę

, który w pełni

rozumie sytuacj

ę

oraz dobre i złe strony ka

ż

dej z metod. Nale

ż

y jednak zawsze

pami

ę

ta

ć

,

ż

e niezale

ż

nie od tego jaka jest przyczyna i przebieg kryzysu, w jaki

sposób firma si

ę

do niego przygotowała czy ustosunkowała, niektóre komunikaty

mog

ą

zosta

ć

ż

nie odebrane i zinterpretowane przez odbiorców wiadomo

ś

ci. Mo

ż

na

wtedy zastanowi

ć

si

ę

nad zmian

ą

sposobu komunikowania z otoczeniem,

wykorzystaniem innych kanałów informacyjnych b

ą

d

ź

te

ż

nad zaniechaniem

dodatkowej komunikacji, uznaj

ą

c j

ą

za zbyt kosztown

ą

lub pogł

ę

biaj

ą

c

ą

pogarszanie

si

ę

wizerunku.

Zdarza si

ę

,

ż

e firmy wybieraj

ą

inne taktyki radzenia sobie z kryzysem ni

ż

otwarte informowanie o nim. Udawanie,

ż

e nic si

ę

nie stało, uchylanie si

ę

od

odpowiedzi na pytania dziennikarzy lub dawanie wypowiedzi dwuznacznych jedynie

pogarsza i tak ju

ż

nadszarpni

ę

ty wizerunek firmy. Przy zało

ż

eniu,

ż

e dziennikarz i tak

zdob

ę

dzie informacje dotycz

ą

ce interesuj

ą

cego go tematu, lepszym wyj

ś

ciem jest

zaprezentowa

ć

mu takie dane, które firma chciałaby upublicznia

ć

, ni

ż

liczy

ć

na to,

ż

e

informacje, które uka

żą

si

ę

w mediach b

ę

d

ą

pozytywne. Informacje pochodz

ą

ce od

anonimowych informatorów, osób zwi

ą

zanych z zarz

ą

dem czy z dobrze

background image

48

poinformowanych

ź

ródeł nie tylko pozostaj

ą

poza wszelk

ą

kontrol

ą

zarz

ą

du, ale

szkodz

ą

firmie i cz

ę

sto podwa

ż

aj

ą

rzetelno

ść

słów rzecznika prasowego organizacji.

W dobrym tonie jest te

ż

zaprezentowa

ć

dziennikarzom jakie zmiany firma

wprowadziła po załagodzeniu kryzysu, jakie wnioski na przyszło

ść

wyci

ą

gn

ę

ła i co

robi, by wi

ę

cej do podobnej sytuacji nie dopu

ś

ci

ć

. Nawet je

ś

li taka wiadomo

ść

nie

uka

ż

e si

ę

w mediach, to i tak pozostanie w pami

ę

ci dziennikarzy jako pozytywne

podsumowanie minionych zdarze

ń

.

4.3 Działania w trakcie sytuacji kryzysowej

Dobrze przygotowany plan działa

ń

antykryzysowych mo

ż

e okaza

ć

si

ę

pomocnym narz

ę

dziem gdy kryzys faktycznie wyst

ą

pi. Jego rzetelne opracowanie

mo

ż

e sta

ć

si

ę

podstaw

ą

do rozwi

ą

zania sytuacji kryzysowej, gdy

ż

jak ju

ż

wspomniano wcze

ś

niej, cz

ęść

sytuacji kryzysowych mo

ż

na przewidzie

ć

znaj

ą

c

specyfik

ę

bran

ż

y danej firmy. Mo

ż

na na przykład spodziewa

ć

si

ę

,

ż

e samolot

nale

żą

cy do linii lotniczych mo

ż

e si

ę

rozbi

ć

, czy

ż

e hotel stoj

ą

cy na obszarze ruchów

tektonicznych mo

ż

e zosta

ć

zniszczony podczas trz

ę

sienia ziemi. S

ą

jednak takie

sytuacje, których skutków przewidzie

ć

si

ę

nie da – powód

ź

stulecia, atak

terrorystyczny, wpływ daty 01.01.00 na działanie komputerów.

W ka

ż

dej jednak sytuacji organizacja mo

ż

e przyj

ąć

okre

ś

lon

ą

strategi

ę

działania

50

. Mo

ż

e to by

ć

:

-

obrona przez atak – twarde trzymanie si

ę

swojego stanowiska, zdecydowany

sprzeciw wobec zarzutów, uderzanie z wyprzedzeniem,

-

ignorowanie sprawy – jej bagatelizowanie, relatywizowanie i przedstawianie

jako nie wartej uwagi i dyskusji,

-

milczenie – niekomentowanie, nieodpowiadanie na zapytania i oskar

ż

enia,

czekanie, a

ż

sprawa przycichnie,

-

szum informacyjny – zarzucenie uczestników kryzysu wieloma komunikatami i

informacjami, cz

ę

sto mało wa

ż

nymi lub tylko lu

ź

no zwi

ą

zanymi z samym

kryzysem,

50

T. Smektała, op. cit., ss. 105-106.

background image

49

-

awantura zast

ę

pcza – w my

ś

l zasady „aby zapomnie

ć

o bólu głowy uderz si

ę

w kolano” wywołanie lub wskazanie innego problemu, którego zadaniem jest

odci

ą

gn

ąć

uwag

ę

opinii publicznej od rzeczywistego kryzysu,

-

współpraca – kooperacja ze wszystkimi uczestnikami sytuacji kryzysowej,

wspólne d

ąż

enie do jak najszybszego i najlepszego jego rozwi

ą

zania,

-

przyznanie si

ę

do winy – pełne i bezwarunkowe przyj

ę

cie

żą

da

ń

uczestników

kryzysu oraz spełnienie ich roszcze

ń

.

Jak łatwo przewidzie

ć

, z wymienionych wy

ż

ej sposobów działania, najgorsze

efekty daje milczenie czy stosowanie blokady informacyjnej. Najbardziej pozytywnych

skutków mo

ż

na si

ę

natomiast spodziewa

ć

po współpracy. Najwa

ż

niejsza jest bowiem

szybka i otwarta reakcja, zwłaszcza w kwestii komunikowania si

ę

ze wszystkimi

uczestnikami kryzysu.

Mo

ż

na tak

ż

e dostosowa

ć

strategi

ę

reakcji uzale

ż

nion

ą

od tego, czy

organizacja b

ę

dzie bardziej zorientowana na problem czy te

ż

na swojego

przeciwnika

51

. W takiej sytuacji mo

ż

e ona wybra

ć

jedn

ą

z nast

ę

puj

ą

cych opcji

działania:

-

strategia dostosowywania si

ę

– strategia to

ż

sama z przyznaniem si

ę

do winy,

polegaj

ą

ca na spełnieniu

żą

da

ń

silniejszego przeciwnika b

ą

d

ź

w kontaktach z

grupami, z którymi lepiej jest utrzymywa

ć

długotrwałe dobre stosunki (np.

władze czy zwi

ą

zki zawodowe),

-

strategia wycofywania si

ę

– identyczna z ignorowaniem kryzysu,

-

strategia kooperacji – prowadz

ą

ca do rozwi

ą

zania trudno

ś

ci, ale nie zawsze

najlepsza dla firmy, gdy

ż

d

ąż

enie za wszelk

ą

cen

ę

do rozwi

ą

zania problemu

mo

ż

e prowadzi

ć

do pogorszenia kontaktów z wa

ż

nymi strategicznie

uczestnikami kryzysu,

-

strategia oporu – daje szans

ę

na zwyci

ę

stwo je

ś

li uda si

ę

stworzy

ć

koalicj

ę

z

innymi uczestnikami kryzysu.

Raz obrana strategia nie musi by

ć

stała, je

ś

li sytuacja tego wymaga, to nale

ż

y

j

ą

zmienia

ć

na tak

ą

, która zwi

ę

kszy szanse organizacji na utrzymanie wizerunku.

Jak zauwa

ż

ono ju

ż

wcze

ś

niej, dla pozytywnego wyj

ś

cia z sytuacji kryzysowej

kluczowe jest szybkie rozpocz

ę

cie działa

ń

zaradczych. Dlatego bezzwłocznie nale

ż

y

zwoła

ć

zespół komunikacji antykryzysowej, wyznaczy

ć

mu miejsce do pracy (osobny

51

B. Rozwadowska, op. cit., ss.184-185.

background image

50

pokój w firmie, pokój w hotelu czy inne odosobnione miejsce zorganizowane w

pobli

ż

u miejsca wyst

ą

pienia kryzysu, np. na placu budowy, itp.), sprawdzi

ć

, czy z

miejsca pracy zespołu mo

ż

na spokojnie dojecha

ć

lub wyjecha

ć

, poł

ą

czy

ć

si

ę

telefonicznie i internetowo z ka

ż

dym z uczestników kryzysu, czy jest to miejsce na

tyle spokojne, by dawało mo

ż

liwo

ść

sprawnej organizacji działa

ń

, a jednocze

ś

nie na

tyle odosobnione, by nie dopuszcza

ć

do niego zbyt wielkiej ilo

ś

ci osób oraz nie

przeszkadza

ć

słu

ż

bom ratowniczym, je

ś

li akurat podczas kryzysu prowadz

ą

akcj

ę

.

Po zorganizowaniu prac zespołu antykryzysowego nale

ż

y tak

ż

e zaktywizowa

ć

wszelkie osoby pomagaj

ą

ce członkom zespołu – sekretarki, asystentów,

recepcjonistów. Ich zadaniem b

ę

dzie wykonywanie prac pomocniczych – kopiowanie

dokumentów, odbieranie telefonów, redagowanie czy przepisywanie tekstów, itp.

Nale

ż

y tak

ż

e pami

ę

ta

ć

o przygotowaniu pomieszczenia, w którym mog

ą

si

ę

odbywa

ć

spotkania z dziennikarzami lub przebiega

ć

konferencja prasowa.

Wszelkie te działania nale

ż

y oczywi

ś

cie dostosowa

ć

do rozmiaru i charakteru

sytuacji kryzysowej. Niezale

ż

nie jednak od jego rozmiaru, o sukcesie w wychodzeniu

z trudnej sytuacji decydowa

ć

b

ę

dzie nie ilo

ść

zaanga

ż

owanych osób, ale tempo ich

działania. Im szybciej zaczn

ą

sprawnie działa

ć

, tym szybciej mo

ż

e si

ę

uda

ć

opanowa

ć

kłopoty. Dlatego te

ż

kolejnym etapem jest powiadomienie wszystkich

zaanga

ż

owanych w kryzys osób o wszelkich faktach, jakie mog

ą

mie

ć

dla nich

znaczenie.

Na tym etapie nale

ż

y zebra

ć

wszelkie dost

ę

pne informacje dotycz

ą

ce tego, co

faktycznie si

ę

wydarzyło. Ustalenie co si

ę

stało, a w jakich okoliczno

ś

ciach, jakie s

ą

skutki pomaga nie tylko okre

ś

la

ć

przyczyn

ę

kryzysu, ale tak

ż

e wytyczy

ć

ś

rodki

zaradcze zmierzaj

ą

ce do jego u

ś

mierzenia. Nast

ę

pnie nale

ż

y cał

ą

sytuacje

przeanalizowa

ć

. Na tym etapie bardzo pomocne mog

ą

okaza

ć

si

ę

scenariusze

post

ę

powania w obliczu sytuacji kryzysowej – je

ś

li oczywi

ś

cie dana firma je

wcze

ś

niej przygotowała. Po ustaleniu podstawowych faktów i przygotowaniu

wst

ę

pnych planów działa

ń

nale

ż

y stworzy

ć

i przekaza

ć

o

ś

wiadczenia i komunikaty,

które trafi

ą

do ró

ż

nych uczestników kryzysu. Komunikaty te powinny by

ć

odpowiednio dostosowane do ka

ż

dej z grup odbiorców. Przygotowanie

jednobrzmi

ą

cego o

ś

wiadczenia dla wszystkich jest bł

ę

dem popełnianym w

po

ś

piechu, jednak nale

ż

y pami

ę

ta

ć

, i

ż

ka

ż

da z grup wymaga innego rodzaju

powiadamiania i ka

ż

d

ą

z grup interesuj

ą

nieco inne aspekty zdarzenia.

background image

51

Specjali

ś

ci ds. zarz

ą

dzania sytuacjami kryzysowymi zalecaj

ą

, by odpowiednie

o

ś

wiadczenia trafiły najpierw do osób dotkni

ę

tych i poszkodowanych sytuacj

ą

kryzysow

ą

, potem do pracowników, a nast

ę

pnie do mediów

52

. Tutaj tak

ż

e nale

ż

y

zwróci

ć

baczn

ą

uwag

ę

na pr

ę

dko

ść

podejmowanych działa

ń

. Zdecydowanie lepiej

dla firmy jest, gdy media opublikuj

ą

jej oficjalne o

ś

wiadczenie zanim sami

dziennikarze przeka

żą

informacje oparte na pogłoskach, spekulacjach czy

doniesieniach

ś

wiadków. W pierwszym oficjalnym o

ś

wiadczeniu nie mo

ż

e zabrakn

ąć

numerów telefonów, pod którymi mo

ż

na zdoby

ć

wszelkie oficjalne informacje na

temat kryzysu i jego przebiegu. Idealnie jest, gdy tego typu o

ś

wiadczenie udaje si

ę

przygotowa

ć

przed głównymi wydaniami wiadomo

ś

ci prasowych najwa

ż

niejszych

kanałów telewizyjnych – zwłaszcza je

ś

li kryzys ma spory zasi

ę

g albo dotyczy du

ż

ej i

znanej firmy.

Jak tylko zostan

ą

zorganizowane prace zespołu komunikacji kryzysowej oraz

uda si

ę

przygotowa

ć

pierwsze komunikaty, nale

ż

y przygotowa

ć

konferencj

ę

prasow

ą

.

Jest to szczególnie wa

ż

ne wtedy, gdy wokół całego zdarzenia panuje szum

informacyjny, pojawiaj

ą

si

ę

plotki i pogłoski, a wiele osób jest bezpo

ś

rednio nim

zainteresowanych. Celem takiej konferencji powinny by

ć

przedstawione wszystkie

ustalone do tej pory fakty, powinien znale

źć

si

ę

czas na wyja

ś

nienie niejasno

ś

ci oraz

przedstawienie planu działa

ń

na kolejne godziny kryzysu. Podczas takiej konferencji

powinien na najwa

ż

niejsze pytania odpowiada

ć

przedstawiciel

ś

cisłego kierownictwa

organizacji. Mo

ż

e on korzysta

ć

z pomocy ekspertów czy specjalistów znaj

ą

cych

tajniki produkcji je

ś

li padn

ą

bardzo specjalistyczne pytania. Obecno

ść

takiej osoby

znacznie zwi

ę

ksza wiarygodno

ść

podejmowanych działa

ń

, a jednocze

ś

nie

uwierzytelnia zaanga

ż

owanie firmy w ch

ęć

jak najszybszego zako

ń

czenia kryzysu.

Zwraca si

ę

tak

ż

e uwag

ę

na reguły, których nale

ż

y bezwzgl

ę

dnie przestrzega

ć

podczas komunikowania si

ę

z uczestnikami kryzysu. Oto główne z nich

53

:

-

nale

ż

y informowa

ć

media przez 24 godziny na dob

ę

tak długo, jak długo b

ę

d

ą

one zainteresowane sytuacj

ą

,

-

nale

ż

y zawsze mówi

ć

prawd

ę

, nawet je

ś

li wi

ąż

e si

ę

to z poniesieniem

konsekwencji prawnych czy finansowych,

52

T. Smektała, op.cit., s 109

53

ibidem, ss. 111-113.

background image

52

-

nale

ż

y zdanie przedstawicieli firmy popiera

ć

niezale

ż

nymi opiniami ekspertów

czy analizami,

-

trzeba bra

ć

pod uwag

ę

odmienne zdania ni

ż

oficjalne stanowisko sztabu

antykryzysowego,

-

nale

ż

y okazywa

ć

współczucie, bo w ka

ż

dej sytuacji kryzysowej najwa

ż

niejsi

s

ą

ludzie,

-

warto odwoływa

ć

si

ę

do emocji, bo to uczucia rz

ą

dz

ą

w głównej mierze

sytuacjami kryzysowymi, rzeczowo

ść

podejmowanych działa

ń

nie mo

ż

e

kolidowa

ć

z emocjonalna sfer

ą

wydarze

ń

,

-

trzeba by

ć

przygotowanym na krytyk

ę

, zarzuty i niewygodne pytania,

-

nale

ż

y wykaza

ć

,

ż

e organizacja działa efektywnie i skutecznie oraz mówi

ć

o

planowanych działaniach.

Oprócz informowania mediów niebagatelne znaczenie ma odpowiednie

poinformowanie o całej sytuacji pracowników, a nast

ę

pnie w miar

ę

mo

ż

liwo

ś

ci

ą

czenie ich do działa

ń

naprawczych. Jest to tak

ż

e doskonała okazja do

zaobserwowania zachowa

ń

pracowników w nowych i cz

ę

sto stresuj

ą

cych dla nich

okoliczno

ś

ciach.

Po zorganizowaniu prac sztabu antykryzysowego, przygotowaniu i

opublikowaniu o

ś

wiadcze

ń

i poinformowaniu pracowników nadchodzi czas na

sprecyzowanie podejmowanych działa

ń

. B

ę

d

ą

one zale

ż

ne od rodzaju i rozmiaru

zaistniałego zdarzenia. Taka chronologia działa

ń

pozwala jednak pokaza

ć

,

ż

e

organizacja potrafi kontrolowa

ć

sytuacj

ę

, zna sposoby na jej załagodzenie oraz w

ś

wiadomy bierze na siebie odpowiedzialno

ść

za to, co si

ę

wydarzyło.

Powy

ż

sze wskazówki mog

ą

znale

źć

zastosowanie w ka

ż

dej sytuacji

kryzysowej, ale skuteczno

ść

działa

ń

b

ę

dzie mocno uzale

ż

niona od rodzaju kryzysu z

jakim boryka si

ę

organizacja. Mo

ż

e zdarzy

ć

si

ę

tak,

ż

e mimo wzorcowego wr

ę

cz

post

ę

powania firmie nie uda si

ę

wyj

ść

obronn

ą

r

ę

ka z kłopotów. Mo

ż

e te

ż

by

ć

tak,

ż

e pozornie niewielkie i mało znacz

ą

ce zdarzenie pod wpływem innych nowych

okoliczno

ś

ci czy bł

ę

dów w prowadzeniu działa

ń

zaradczych zostanie sztucznie

rozdmuchane do rozmiarów znacznie przewy

ż

szaj

ą

cy przewidywania ekspertów.

Jakkolwiek by jednak nie zako

ń

czyło si

ę

post

ę

powanie antykryzysowe, po ustaniu

takiej sytuacji nale

ż

y odpowiednio ja podsumowa

ć

.

background image

53

Do działa

ń

pokryzysowych mo

ż

na zaliczy

ć

54

:

-

spotkanie wszystkich członków sztabu antykryzysowego i podsumowanie

podejmowanych przez nich działa

ń

,

-

przygotowanie raportów i analiz przedstawiaj

ą

cych obraz i rozmiary kryzysu,

-

analiz

ę

podejmowanych podczas kryzysu decyzji i ocen

ę

działa

ń

podejmowanych przez zespół komunikacji antykryzysowej,

-

wskazanie popełnionych bł

ę

dów i procedur, które zawiodły, tak by w

przyszło

ś

ci móc skuteczniej broni

ć

si

ę

przed kryzysem,

-

stworzenie planu post

ę

powania w sytuacji kryzysowej, uwzgl

ę

dniaj

ą

cego

wnioski wyci

ą

gni

ę

te z przeszłych kryzysów.

Uczenie si

ę

na bł

ę

dach w przypadku sytuacji kryzysowych jest jednym z

najwa

ż

niejszych

ś

rodków prewencyjnych oraz wa

ż

n

ą

wskazówk

ą

w działaniach

zaradczych, gdy kryzys wydarzy si

ę

powtórnie. Je

ś

li firma nie przygotowała si

ę

przed

kryzysem na jego ewentualne nadej

ś

cie, to bardzo cz

ę

sto jej działania maj

ą

charakter postkryzysowy, kiedy nie ma ju

ż

wi

ę

kszych szans na zminimalizowanie

strat. Przedsi

ę

biorstwo otrzymuje pot

ęż

ny cios, po którym bardzo trudno jest mu

odbudowa

ć

swoj

ą

pozycj

ę

. Etap wyci

ą

gania wniosków ma wi

ę

c podstawowe

znaczenie w przypadku normalizacji funkcjonowania firmy po kryzysie i sprawnego

powrotu do stanu sprzed jego wyst

ą

pienia.

Po wyj

ś

ciu z kryzysu dobrze przygotowana firma powinna by

ć

w stanie wyj

ść

z

impasu i próbowa

ć

powróci

ć

do stanu, w jakim znajdowała si

ę

przed kryzysem.

Jednocze

ś

nie podczas procesu normalizacji mened

ż

erowie powinni wyci

ą

gn

ąć

wnioski na przyszło

ść

, odpowiedzie

ć

sobie dlaczego doszło do kryzysu, jakie szkody

poniesiono, jakie działania mo

ż

na podj

ąć

, by ryzyko wyst

ą

pienia podobnego kryzysu

zminimalizowa

ć

. Nale

ż

y tak

ż

e podsumowa

ć

cało

ść

działa

ń

antykryzysowych, by móc

oceni

ć

które z nich były trafne, a które wymagaj

ą

ulepszenia czy dodatkowego

przeszkolenia osób.

54

T. Smektała, op. cit., ss. 140-141.

background image

54

PODSUMOWANIE

Celem tej pracy było zaprezentowanie w jaki sposób pozornie niewinne

zdarzenia mog

ą

przerodzi

ć

si

ę

w sytuacj

ę

zagra

ż

aj

ą

c

ą

istnieniu organizacji.

Niezale

ż

nie od tego, czy przedsi

ę

biorstwo ma do czynienia z błahym wydarzeniem

czy te

ż

boryka si

ę

z ostrym kryzysem, wła

ś

ciwe przygotowanie si

ę

i odpowiednia do

sytuacji reakcja mog

ą

ułatwi

ć

normalizacj

ę

sytuacji i pozwoli

ć

powróci

ć

do

normalnego funkcjonowania.

Wa

ż

nym celem było tak

ż

e uzmysłowienie czytelnikowi,

ż

e nale

ż

y zwraca

ć

uwag

ę

na ró

ż

ne, cz

ę

sto bardzo subtelne sygnały ostrzegawcze, których

bagatelizowanie mo

ż

e przedłu

ż

y

ć

czas trwania problemów firmy, a wi

ę

c zwi

ę

kszy

ć

ponoszone przez ni

ą

straty i pogł

ę

bi

ć

kryzys wizerunku.

Wła

ś

ciwe reagowanie na sytuacje o mniejszym stopniu oddziaływania na

wizerunek firmy oraz

ś

wiadome przygotowanie si

ę

na wypadek sytuacji kryzysowej

s

ą

jednym z nielicznych sposobów prewencyjnych w obliczu ryzyka wyst

ą

pienia

powa

ż

nych problemów. Przewidywanie cz

ę

sto najbardziej nieprawdopodobnych

scenariuszy wydarze

ń

oraz tworzenie procedur reakcji je

ś

li zdarzy im si

ę

wyst

ą

pi

ć

mo

ż

e stanowi

ć

o by

ć

albo nie by

ć

ka

ż

dej, nawet najwi

ę

kszej firmy.

background image

55

BIBLIOGRAFIA

Literatura:

E. M. Cenker, Public relations, Wydawnictwo Wy

ż

szej Szkoły Bankowej, Pozna

ń

2000.

G. Grzegorczyk, Niezadowoleni s

ą

najcenniejsi, Businessman Magazine, stycze

ń

2000.

J. Ol

ę

dzki, Czarne sztuczki - propaganda i PR, w zbiorze: Public relations w zarz

ą

dzaniu

firm

ą

, pod red. D. Tworzydło, T. Soli

ń

ski, Wydawnictwo Wy

ż

szej Szkoły Informatyki i

Zarz

ą

dzania, Rzeszów 2004.

L. Perlow, S. Williams, Czy milczenie zabija twoj

ą

firm

ę

?, Harvard Business Review Polska

nr 2(12), luty 2004.

J. Sikora, Zarz

ą

dzanie konfliktem w zakładzie pracy, TNOiK Oficyna Wydawnicza O

ś

rodka

Post

ę

pu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998.

K. Olechnicki, P. Zał

ę

cki, Słownik socjologiczny, Graffiti BC, Toru

ń

1999.

R. J. Edellmann, Konflikty w pracy, Gda

ń

skie Wydawnictwo Psychologiczne, Gda

ń

sk 2002.

H.Januszek, J.Sikora, Socjologia pracy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,

Pozna

ń

1998.

R. M. Berko, This Business of Communicating, Wn. C. Brown, Dubuque, IA 1990.

D. L. Coutu, Negocjacje kryzysowe. Rozmowa z Dominickiem J. Mosino z nowojorskiej

policji, Harvard Business Review Polska nr 6, sierpie

ń

2003.

T. Smektała, Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsi

ę

biorstw, Wydawnictwo

Astrum, Wrocław 2001.

K. Wójcik, Public Relations, czyli jak zjedna

ć

otoczenie i tworzy

ć

dobr

ą

opini

ę

, Centrum

Kreowania Liderów, Mi

ę

dzyborów 1992.

A. Kadragi

č

, P. Czarnowski, Public Relations, czyli promocja reputacji. Praktyka działania,

Business Press, Warszawa 1997.

B. Rozwadowska, Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio

Emka, Warszawa 2002.

M. Kaczmarek-

Ś

liwi

ń

ska, Internet Public Relations w zarz

ą

dzaniu sytuacj

ą

kryzysow

ą

przedsi

ę

biorstwa, artykuł opublikowany w: Systemy wspomagania organizacji SWO’2003,

Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Wrocław 2003.

I.I. Mitroff, Ch. M. Pearson, Zarz

ą

dzanie sytuacja kryzysow

ą

, czyli jak chroni

ć

firm

ę

przed

najgorszym, Business Press, Warszawa, 1998.

O. Krzy

ż

owska, R. Szczepanik, Nietypowe przypadki Public Relations, Wydawnictwo

HELION, Gliwice 2003.

background image

56

Ź

ródła internetowe:

M. J. Kostecki, Niezadowolony klient mo

ż

e by

ć

ź

ródłem dochodu,

http://www.masterplan.pl/informator/nr2.php

http://www.mgip.gov.pl/NR/rdonlyres/193433A5-230D-408A-A28B-

6BA2FF8127AA/12574/standardyjakosciwturystyce.pdf

http://www.nestle.pl/ne_serwis_reklamacja.asp

www.ritzcarlton.com

W. Kopali

ń

ski, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcoj

ę

zycznych, http://www.slownik-

online.pl/kopalinski/FEBB1053886AF1C9C12565E90041642C.php

J. Zał

ę

ska, Niezadowolony klient po

żą

dany,

http://kariera.gastrona.pl/art/article_5448.php?id=&page=2

H. Kope

ć

, Jak konstruktywnie rozwi

ą

zywa

ć

konflikty w pracy?, http://hrk.pl/is/is.php/5/206/

W. Sobecki, Sytuacja kryzysowa w firmie, Advertising and You, nr 5/2000,

http://www.ay.com.pl/arch/07-10-00/kryzys.html

Polityka Shell – Ogólne zasady prowadzenia biznesu, www.shell.com

Izabela Kołacz, Kontrowersje wokół Brent Spar,

http://www.most.org.pl/ZB/bzb/33/brent_sp.htm

O Firmie –

ś

rodowisko, http://www.mcdonalds.pl/html/company/environment/start.html

M. Gazda, B

ą

d

ź

dumny ze swojej McPracy, Marketing przy Kawie nr 151, 9 maja 2006,

http://www.marketing-news.pl/special.php?page=13&art=a881

Du

ń

ska Arla Foods – straty na Bliskim Wschodzie,

www.rzeczpospolita.pl/gazeta/wydanie_060130/swiat/swiat_a_9.html

www.netb.pl/mleko_artykuly_archiwum_wynik.php?newlang=polish&id=14387

T. Mindewicz-Puacz, Kiedy dydaktyk mo

ż

e wychowa

ć

dobrego praktyka,

http://www.proto.pl/PR/Pdf/Kiedy_dydaktyk.pdf#search=%22Skrivastow%22

Inne

ź

ródła:

Rzeczpospolita, 5 kwietnia 2004 r., dodatek „Prawo co dnia”.

Standardy jako

ś

ci w turystyce. Poradnik wdra

ż

ania, pod red. J. Kowalczyk, Ministerstwo

Gospodarki i Pracy, Departament Turystyki, Warszawa 2004

W. Rydzak, Zarz

ą

dzanie kryzysami, materiały szkoleniowe Podyplomowego Studium

Komunikacji Biznesowej i Public Relations, Wy

ż

sza Szkoła Bankowa w Poznaniu, 2001.

Konflikt, materiały szkoleniowe pracowni TROP, Warszawa, 2006.

1

Maciej Ku

ź

micz, Globalizacja i jej przeciwnicy, Gazeta Wyborcza, 13-14 wrze

ś

nia 2003 r.


Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
praca dypl 1 id 382543 Nieznany
Praca Licencjacka 2 id 382691 Nieznany
Mudry, praca z czakrami id 3103 Nieznany
Jak pisac praca dyplomowa id 22 Nieznany
praca z geografii id 383862 Nieznany
praca niedosluch id 383707 Nieznany
przewodnik praca ue[1] id 40732 Nieznany
3 praca i energia id 33987 Nieznany (2)
Praca nierejestrowana id 383708 Nieznany
poradnik praca mgr id 376695 Nieznany
Praca Kontrolna id 382649 Nieznany
Praca Grawitacja id 382418 Nieznany
praca archiwalna id 382477 Nieznany
Praca wyobcowana id 383837 Nieznany
praca emp id 382613 Nieznany
3 Bieda a praca socjalna id 335 Nieznany
Praca domowa id 382493 Nieznany
7 Bieda a praca socjalna id 451 Nieznany
Praca Licencjacka 2 id 382691 Nieznany

więcej podobnych podstron