Wy
ż
sza Szkoła Bankowa
w Poznaniu
Anna Antczak
OD KRYTYKI DO KRYZYSU.
SPOSOBY REAGOWANIA W OBLICZU
ZAGRO
Ż
ENIA DLA WIZERUNKU ORGANIZACJI.
PRACA PODYPLOMOWA
Promotor: dr Jacek Tr
ę
becki
Podyplomowe Studium Komunikacji Biznesowej i Public Relations
Pozna
ń
2005/2006 rok
2
SPIS TRE
Ś
CI:
WST
Ę
P ……………………………………………………………………………..….... 3
1. KRYTYKA………………………………………………………............................. 5
1.1. Definicja krytyki………………………………………………………………..... 5
1.2. Rodzaje i
ź
ródła krytyki……………………………………………….............. 6
1.3. Sposoby reakcji na krytyk
ę
………………………………...……………........ 10
2. KONFLIKT …………………………………………………………………..…….... 14
2.1. Definicja konfliktu…………………………………………………………......... 14
2.2. Rodzaje i
ź
ródła konfliktów.…………………………………………............... 15
2.3. Sposoby pokonywania konfliktów ……………………………………………. 18
3. SYTUACJA KRYZYSOWA ……………………………………………………….. 25
3.1. Definicja kryzysu ………………………………………………………............ 25
3.2. Rodzaje i
ź
ródła kryzysów …………………………………………………..... 27
3.3. Uczestnicy sytuacji kryzysowej ……………………………………..………... 31
4. POST
Ę
POWANIE W SYTUACJI KRYZYSOWEJ ……………………………... 35
4.1. Sygnały ostrzegawcze……………………………………………….…........... 36
4.2. Plan działa
ń
antykryzysowych ………………………………………............. 40
4.3. Działania w trakcie sytuacji kryzysowej ………………………….………...... 48
PODSUMOWANIE ……………………………………………………………...…....... 54
BIBLIOGRAFIA ……………………………………………………………………....... 55
3
WST
Ę
P
Działalno
ść
ka
ż
dej osoby czy organizacji jest poddawana nieustannej ocenie.
Ocena ta mo
ż
e mie
ć
ró
ż
ny wymiar i objawia
ć
si
ę
w formie krytyki, reklamacji,
konfliktu mi
ę
dzy firm
ą
a jej otoczeniem. Mo
ż
e te
ż
wynikn
ąć
ze sposobu
rozwi
ą
zywania sytuacji kryzysowej. Im wi
ę
ksza i znacz
ą
ca firma, tym wi
ę
ksze pole
oddziaływania niepochlebnych opinii. Od tego jak firma zareaguje na ró
ż
ne
niepochlebne opinie zale
ż
y nie tylko jej wizerunek, ale czasem tak
ż
e by
ć
albo nie by
ć
w gospodarce.
Ś
wiadomo
ść
wynikania zdarze
ń
coraz trudniejszych do opanowania z
pozornie niewa
ż
nych incydentów oraz umiej
ę
tno
ść
prawidłowego zachowania w
ka
ż
dej z takich sytuacji znacznie ułatwia zachowanie pozytywnego wizerunku. To,
czy negatywne wydarzenia wokół firmy stan
ą
si
ę
dla niej trampolin
ą
do sukcesu czy
te
ż
poci
ą
gn
ą
j
ą
w stron
ę
bankructwa finansowego i wizerunkowego zale
ż
y cz
ę
sto
wył
ą
cznie od szybkiej i prawidłowej reakcji. Nawet przechodzenie przez powa
ż
ny
kryzys mo
ż
e sta
ć
si
ę
pozytywnym impulsem, wyzwalaj
ą
cym w organizacji kreatywne
i innowacyjne podej
ś
cie do prowadzonej działalno
ś
ci.
Celem poni
ż
szej pracy jest przedstawienie zale
ż
no
ś
ci mi
ę
dzy krytyk
ą
,
konfliktem oraz sytuacj
ą
kryzysow
ą
. Ka
ż
de z tych zagadnie
ń
zostanie omówione
oddzielnie w kolejnych rozdziałach pracy. Na koniec za
ś
w obszerniejszej formie
zostan
ą
przedstawione praktyczne wskazówki zwi
ą
zane z reakcj
ą
na sytuacj
ę
kryzysow
ą
.
4
Kłamstwo potrafi przebyć pół drogi wokół świata w czasie,
kiedy prawda dopiero wkłada buty.
- Mark Twain
5
1. KRYTYKA
Działania ka
ż
dego przedsi
ę
biorstwa s
ą
przez cały czas obserwowane – przez
jej pracowników, media, klientów, dostawców, kontrahentów, konkurencj
ę
, instytucje i
stowarzyszenia bran
ż
owe, organizacje polityczne oraz wszystkich tych, których
działalno
ść
danej firmy dotyczy w sposób bezpo
ś
redni czy po
ś
redni. Logicznym
zatem jest przypuszczenie,
ż
e oprócz pochwał i nagród ka
ż
da firma styka si
ę
tak
ż
e z
przejawami niezadowolenia i krytyki. Krytyka ta mo
ż
e przybra
ć
form
ę
ustn
ą
lub
pisemn
ą
, nadej
ść
z zewn
ą
trz, mie
ć
swoje uzasadnienie lub opiera
ć
si
ę
na plotkach
b
ą
d
ź
pomówieniach. I ka
ż
dy taki przejaw krytyki mo
ż
e zagrozi
ć
pozytywnemu
wizerunkowi przedsi
ę
biorstwa, gdy
ż
wszelkie zdarzenia lub informacje o negatywnym
charakterze staj
ą
si
ę
łakomym k
ą
skiem dla mass mediów, w my
ś
l zasady „gdy pies
pogryzie człowieka, to
ź
le, gdy człowiek pogryzie psa to news”. To, co
kontrowersyjne lub zwi
ą
zane z szerokim odd
ź
wi
ę
kiem w
ś
ród opinii społecznej łatwiej
si
ę
sprzedaje i jest bardziej poszukiwane, zwłaszcza je
ś
li dotyczy firm ponosz
ą
cych
du
żą
odpowiedzialno
ść
społeczn
ą
. Co ciekawe – nie tylko fakt wyst
ą
pienia krytyki,
ale tak
ż
e sposób reakcji na ni
ą
ze strony organizacji ma niebagatelny wpływ na
jako
ść
jej wizerunku. Reakcja mo
ż
e sta
ć
si
ę
zagro
ż
eniem, je
ś
li firma nie opracowała
wcze
ś
niej odpowiednich procedur reagowania. Zadaniem pracowników działu Public
Relations jest wi
ę
c zatem nie tylko budowanie pozytywnego wizerunku „od podstaw”,
ale tak
ż
e wykorzystywanie zaistniałej krytyki na swoj
ą
korzy
ść
.
1.1 Definicja krytyki
Krytyka jest najłagodniejsz
ą
form
ą
, poprzez któr
ą
wyrazi
ć
si
ę
mo
ż
e
niezadowolenie z oferowanych produktów b
ą
d
ź
usług czy z funkcjonowania
organizacji jako cało
ś
ci. Krytyka mo
ż
e tak
ż
e dotyczy
ć
braku lub zaniechania jakich
ś
działa
ń
, postaw jej pracowników, sposobu wykonywania podj
ę
tych zobowi
ą
za
ń
wzgl
ę
dem otoczenia, miejsca firmy w lokalnej społeczno
ś
ci, w której funkcjonuje.
Ponadto, krytyka mo
ż
e wskazywa
ć
na rozbie
ż
no
ść
postaw na płaszczy
ź
nie
firma – jej otoczenie, brak odpowiednich konsultacji ze społeczno
ś
ciami lokalnymi
czy specjalistami w okre
ś
lonym zagadnieniu, niespełnianie wymogów jako
ś
ciowych
b
ą
d
ź
bezpiecze
ń
stwa oferowanych towarów lub usług. Krytyka mo
ż
e by
ć
tak
ż
e
pochodn
ą
czarnego Public Relations konkurencji.
6
Krytyka, jako forma wyra
ż
ania niezadowolenia z jakiego
ś
aspektu
funkcjonowania organizacji, jest jednocze
ś
nie najmniej powa
ż
nym ze wszystkich
mo
ż
liwych negatywnych przekazów o firmie, co nie oznacza jednak,
ż
e nie mo
ż
e
przerodzi
ć
si
ę
w sytuacj
ę
o charakterze kryzysowym.
1.2.
Rodzaje i
ź
ródła krytyki
Mo
ż
na wyszczególni
ć
ró
ż
ne rodzaje krytyki w zale
ż
no
ś
ci od tego, sk
ą
d one
pochodz
ą
(krytyka wewn
ę
trzna lub krytyka zewn
ę
trzna, spoza organizacji), b
ą
d
ź
te
ż
w jaki sposób s
ą
formułowane i docieraj
ą
do odbiorcy (krytyka słowna lub krytyka
pisemna)
1
.
Krytyka zewn
ę
trzna ma swoje
ź
ródło w bli
ż
szym i dalszym otoczeniu
przedsi
ę
biorstwa.
Najcz
ę
stszym nadawc
ą
krytycznego komunikatu z zewn
ą
trz firmy jest w tym
przypadku klient. I chocia
ż
jego negatywne opinie w przewa
ż
aj
ą
cej cz
ęś
ci dotycz
ą
indywidualnych problemów (zgłoszenie reklamacji towaru, niewła
ś
ciwie wykonanej
usługi, itp.), to nie nale
ż
y go lekcewa
ż
y
ć
. Szacunkowe dane mówi
ą
bowiem,
ż
e
jeden
niezadowolony klient przeka
ż
e wiadomo
ść
o swoim problemie z usług
ą
lub
produktem
ś
rednio dziewi
ę
ciu innym osobom ze swojego otoczenia. 13%
niezadowolonych klientów „pochwali si
ę
” przed ponad dwudziestoma osobami. Tylko
pi
ęć
osób usłyszy od klienta o jego pozytywnych do
ś
wiadczeniach z dan
ą
firm
ą
2
.
Poza tym – negatywna informacja uzyskana od innych konsumentów ma dwa razy
wi
ę
kszy wpływ na decyzj
ę
o zakupie ni
ż
informacja pozytywna
3
.
Innym
ź
ródłem krytyki zewn
ę
trznej s
ą
mass media. Krytyka z ich strony
wymaga szczególnej rozwagi w reagowaniu – mass media oddziałuj
ą
bowiem na
szerokie rzesze odbiorców i z reguły maj
ą
wi
ę
kszy wpływ na opini
ę
o firmie ni
ż
przedstawiane pó
ź
niej sprostowania. Zasi
ę
g ich działania oraz szybko
ść
przekazywania informacji wymagaj
ą
nie tylko równie szybkiego przygotowania
wyja
ś
nienia czy wypowiedzi, ale tak
ż
e szczególnej troski o to, jakie informacje i przez
kogo s
ą
upubliczniane. „Czwarta władza” bowiem nie tylko informuje opini
ę
1
E. M. Cenker, Public relations, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2000, ss. 161-162.
2
J. Załęska, Niezadowolony klient pożądany, http://kariera.gastrona.pl/art/article_5448.php?id=&page=2, stan na
dzień 25 stycznia 2006 r.
3
G. Grzegorczyk, Niezadowoleni są najcenniejsi,Businessman Magazine, styczeń 2000, s.87.
7
publiczn
ą
, ale tak
ż
e na swój sposób kształtuje j
ą
, przedstawiaj
ą
c b
ą
d
ź
komentuj
ą
c
zdarzenia w okre
ś
lony sposób.
Przedsi
ę
biorstwo mo
ż
e zosta
ć
poddane krytyce zewn
ę
trznej przez ró
ż
nego
rodzaju
organizacje
i
stowarzyszenia
bran
ż
owe,
organizacje
skupiaj
ą
ce
konsumentów b
ą
d
ź
reprezentuj
ą
ce ich interesy, organizacje polityczne czy
lobbystów. Ich sił
ą
jest prawo dost
ę
pu do informacji o firmie oraz o oferowanych
przez ni
ą
produktach czy usługach, mo
ż
liwo
ść
publikowania i dyskutowania
otrzymanych danych w czasopismach bran
ż
owych, a tak
ż
e branie pod rozwag
ę
kwestii zwi
ą
zanych z działalno
ś
ci
ą
firmy na forum specjalistów z danej bran
ż
y.
Organizacje polityczne mog
ą
mie
ć
tak
ż
e wpływ na uzyskanie lub utrzymanie licencji
czy innych specjalnych zezwole
ń
na prowadzenie okre
ś
lonej działalno
ś
ci. Krytyce ze
strony organizacji o charakterze politycznym poddawani mog
ą
by
ć
(a jak wskazuj
ą
polskie do
ś
wiadczenia po 1989 roku – cz
ę
sto s
ą
) przedstawiciele wy
ż
szej kadry
zarz
ą
dzaj
ą
cej, zwłaszcza w tych firmach, których funkcjonowanie i istnienie ma
znaczny wpływ na kondycj
ę
i stabilno
ść
gospodarcz
ą
kraju. Oprócz krytyki zwi
ą
zanej
ze znaczeniem polityczno-ekonomicznym, du
ż
e i przynosz
ą
ce spore zyski
przedsi
ę
biorstwa bywaj
ą
cz
ę
sto poddawane krytyce w okresie walki przedwyborczej,
staj
ą
c si
ę
tym samym argumentem w politycznej grze o władz
ę
.
Innym rodzajem organizacji, które mog
ą
wystosowa
ć
krytyk
ę
wzgl
ę
dem
działa
ń
firmy s
ą
organizacje ekologiczne, anga
ż
uj
ą
ce si
ę
cz
ę
sto w spektakularne
medialnie akcje. Krytyka z ich strony mo
ż
e spowodowa
ć
nie tylko pogorszenie
wizerunku, ale nawet zablokowanie podejmowanych działa
ń
czy
zwrócenie
nadmiernej uwagi mediów.
Krytyka ze strony bezpo
ś
rednich konkurentów oprócz dbało
ś
ci o dobro klienta
nosi cz
ę
sto znamiona gry o zwi
ę
kszenie udziału w danym rynku. Je
ś
li jest to krytyka
oparta na czarnym Public Relations, to jej wpływ na wizerunek firmy bywa daleko
bardziej szkodliwy ni
ż
działania jakichkolwiek innych grup. Czarny Public Relations,
w opinii J. Ol
ę
dzkiego, jest to działanie zawsze skryte, wykorzystuj
ą
ce informacje bez
zgody osoby czy instytucji, której dotyczy i maj
ą
ce na celu podwa
ż
enie czyjej
ś
pozycji na rynku, autorytetu i wiarygodno
ś
ci lub te
ż
wizerunku firmy lub osoby
4
. Jest
to działanie nieetyczne, maj
ą
ce na celu
ś
wiadome wprowadzenie odbiorców w bł
ą
d.
Najbardziej spektakularnym przykładem tego typu działania była afera wokół fuzji
4
J. Olędzki, Czarne sztuczki - propaganda i PR,
w zbiorze:
Public relations w zarządzaniu firmą, pod red. D.
Tworzydło, T. Soliński, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów, s.38.
8
PZU i Eureko, przedstawiaj
ą
ca w bardzo złym
ś
wietle stan finansowy holenderskiej
firmy, oparty na fikcyjnych raportach audytorów
5
.
Oprócz krytyki zewn
ę
trznej, działalno
ść
ka
ż
dej organizacji mo
ż
e by
ć
tak
ż
e
poddawana krytyce wewn
ę
trznej, której
ź
ródłem s
ą
zarówno pracownicy ni
ż
szego
szczebla jak i kierownictwo. Przedmiotem takiego rodzaju krytyki mog
ą
by
ć
kwestie
socjalne, realizacja ró
ż
nych przywilejów pracowniczych (np. dodatkowych
wynagrodze
ń
,
premii,
nagród,
dodatków
zwi
ą
zanych
z
motywowaniem
pozapłacowym), zasady awansowania czy udzielania urlopów, gro
ź
ba zwolnie
ń
z
pracy, przestrzeganie zasad i przepisów BHP (tutaj dodatkowym
ź
ródłem krytyki
mog
ą
by
ć
istniej
ą
ce zwi
ą
zki zawodowe czy samorz
ą
dy pracownicze). Ponadto,
pracownicy mog
ą
krytykowa
ć
wybrany przez kierownictwo czy wła
ś
cicieli sposób
zarz
ą
dzania przedsi
ę
biorstwem, zwłaszcza w jego aspekcie strategicznym.
Krytyka ta, je
ś
li nie spotka si
ę
ze zrozumieniem ze strony zarz
ą
dzaj
ą
cych
organizacj
ą
, mo
ż
e przerodzi
ć
si
ę
w ró
ż
nego rodzaju strajki, blokady czy
ostrzegawcze przestoje.
W podobny, negatywny sposób mog
ą
wypowiada
ć
si
ę
osoby pracuj
ą
ce w
filiach czy przedstawicielstwach poło
ż
onych w znacznej odległo
ś
ci od głównej
siedziby firmy. Polityka prowadzona wobec takich placówek, wprowadzanie
odgórnych zmian czy zwi
ę
kszanie wymaga
ń
mo
ż
e prowadzi
ć
do ró
ż
nych napi
ęć
i
negatywnych głosów, które łatwo przedostaj
ą
si
ę
do mediów lokalnych, a cz
ę
sto (je
ś
li
firma jest odpowiednio du
ż
a lub znana) do mediów ogólnokrajowych.
Ź
ródłem krytyki wewn
ę
trznej mog
ą
te
ż
by
ć
sami zarz
ą
dzaj
ą
cy firm
ą
lub jej
wła
ś
ciciele. Ten rodzaj krytyki dotyczy w głównej mierze wewn
ę
trznego
funkcjonowania danego przedsi
ę
biorstwa b
ą
d
ź
jego działu, wynika bowiem z
nieodpowiedniego realizowania powierzonych obowi
ą
zków przez podwładnych.
Mo
ż
na wi
ę
c uzna
ć
,
ż
e jest to krytyka zwi
ą
zana z realizowaniem polityki zarz
ą
dzania
personelem w firmie i raczej mało prawdopodobne jest by ten rodzaj krytyki został
nagło
ś
niony przez media. Mo
ż
e jednak sta
ć
si
ę
zacz
ą
tkiem kryzysu w firmie.
Nale
ż
y podkre
ś
li
ć
,
ż
e wiele firm werbalnie lub niewerbalnie sygnalizuje,
ż
e
krytyka sposobów jej funkcjonowania czy podwa
ż
anie decyzji przeło
ż
onych b
ę
dzie
odbieranie negatywnie. Ten nakaz cichej bierno
ś
ci staje si
ę
tym bardziej dobitny, im
wi
ę
ksze panuje bezrobocie i im wi
ę
ksza jest rotacja w firmie. I cz
ę
sto wła
ś
nie tak
5
Szczegółowe informacje nt. tej afery i jej dynamiki przedstawiła Rzeczpospolita, 5 kwietnia 2004 r., dodatek
„Prawo co dnia”, s. C2.
9
bywa,
ż
e te osoby, które gło
ś
no i publicznie wyra
ż
aj
ą
swoje niezadowolenie z
poczyna
ń
firmy ponosz
ą
kar
ę
- zostaj
ą
odsuni
ę
te od wa
ż
nych zada
ń
, nie awansuj
ą
,
nie otrzymuj
ą
podwy
ż
ek, bywaj
ą
zwalniani. Milczenie, chocia
ż
powszechne i cenione
w firmach – mo
ż
e by
ć
jednak bardzo kosztowne. Tłumiona frustracja nie tylko psuje
kontakty interpersonalne, ale tak
ż
e nie pozwala na swobodn
ą
wymian
ę
spostrze
ż
e
ń
.
Ludzie cz
ę
sto
ż
ywi
ą
gł
ę
bokie przekonanie,
ż
e milczenie jest najlepszym sposobem
na utrzymanie dobrych stosunków z kolegami i spokój w pracy. Zachowanie
milczenia ma jednak swoje gł
ę
bokie i cz
ę
sto nieu
ś
wiadomione skutki dla firmy i jej
poszczególnych pracowników. Niech
ęć
do stawiania czoła rozbie
ż
no
ś
ciom,
skłonno
ść
do unikania konfrontacji, czy zasłanianie si
ę
brakiem czasu na
przedyskutowanie ró
ż
nic mo
ż
e prowadzi
ć
do decyzji złych dla firmy, przynosz
ą
cych
straty lub utrat
ę
dobrego wizerunku
6
. W sytuacjach konfliktowych bierno
ść
wydaje
si
ę
skuteczniejsza ni
ż
działanie, jednak przykłady takich firm jak Enron, Tyco czy
WorldCom wyra
ź
nie wskazuj
ą
na pozytywny wpływ swobodnego wyra
ż
ania
niepopularnych opinii i krytyki, zadawania trudnych pyta
ń
, przełamywania
dobrowolnego milczenia.
Bardzo specyficznym rodzajem krytyki jest wspomniana ju
ż
wcze
ś
niej
reklamacja. Sposób jej przyj
ę
cia (lub odrzucenia) mo
ż
e zawa
ż
y
ć
na całym
pó
ź
niejszym stosunku klienta do firmy, uto
ż
samianej w danym momencie z wadliwym
towarem czy niewła
ś
ciwie zrealizowan
ą
usług
ą
. Dlatego wa
ż
ne jest, by procedura
przyjmowania reklamacji była jak najbardziej przejrzysta, miała okre
ś
lone ramy
czasowe (ilo
ść
dni na rozpatrzenie danej reklamacji powinna by
ć
znana klientowi),
których nale
ż
y si
ę
bezwzgl
ę
dnie trzyma
ć
oraz by pracownik pierwszego kontaktu,
który reklamacje przyjmuje, posiadał odpowiednie uprawnienia do jak najszybszego,
a najlepiej natychmiastowego, rozwi
ą
zania danej sprawy. Klient składaj
ą
cy
reklamacj
ę
powinien by
ć
traktowany jako
ź
ródło informacji o oferowanej usłudze
b
ą
d
ź
produkcie, a zwłaszcza informacji o tym jak mo
ż
na je jeszcze poprawi
ć
, tym
bardziej,
ż
e wi
ę
kszo
ść
niezadowolonych klientów swoich uwag nigdy firmom nie
komunikuje. Szacuje si
ę
bowiem,
ż
e na jednego składaj
ą
cego reklamacj
ę
przypada
dwudziestu sze
ś
ciu, którzy maj
ą
pretensje, ale ich nie zgłaszaj
ą
7
, najcz
ęś
ciej
dlatego,
ż
e nie wierz
ą
w skuteczno
ść
swoich działa
ń
, nie wiedz
ą
do kogo si
ę
zgłosi
ć
6
Za: L. Perlow, S. Williams, Czy milczenie zabija twoją firmę?, Harvard Business Review Polska nr 2(12), luty
2004, ss. 62-68.
7
M. J. Kostecki, Niezadowolony klient może być źródłem dochodu,
http://www.masterplan.pl/informator/nr2.php, stan na dzień 27 stycznia 2006 r.
10
b
ą
d
ź
szkoda im własnego czasu na podj
ę
cie działa
ń
, o których przypuszczaj
ą
,
ż
e nie
dadz
ą
oczekiwanych efektów. Dodatkowo, wyniki bada
ń
przeprowadzonych przez
White House of Consumer Affairs wskazuj
ą
,
ż
e 96% niezadowolonych klientów nie
wnosi skarg na zł
ą
jako
ść
usług, za
ś
90% niezadowolonych klientów nie skorzysta
nigdy wi
ę
cej z usług firmy, która nie spełniła wcze
ś
niej ich oczekiwa
ń
8
. Oznacza to,
ż
e klienci odchodz
ą
, ale firma nigdy nie dowie si
ę
dlaczego tak si
ę
stało. Cenna
informacja, która pozwoliłaby by
ć
mo
ż
e poprawi
ć
jako
ść
kontaktów z innymi klientami
pozostaje wi
ę
c poza
ś
wiadomo
ś
ci
ą
pracowników firmy.
W przypadku reklamacji liczy
ć
si
ę
b
ę
dzie nie tylko szybko
ść
jej załatwienia czy
otwarto
ść
i szczero
ść
w komunikacji z klientem, ale tak
ż
e to, jak post
ę
powanie firmy
wypada na tle działa
ń
jej bezpo
ś
rednich konkurentów. Reklamacja nie postrzegana
jako „zło konieczne” mo
ż
e sta
ć
si
ę
jeszcze jednym elementem budowania
pozytywnego wizerunku przedsi
ę
biorstwa. Przykładem takiego podej
ś
cia mo
ż
e by
ć
firma Nestlé Polska S.A., która na swoich stronach internetowych po
ś
wi
ę
conych
serwisowi klienta pisze: „Reklamacja to prezent, który klient wr
ę
cza firmie”
9
oraz
przedstawia szczegółowo procedur
ę
przyjmowania skarg, a tak
ż
e deklaruje sposób
reakcji firmy na ni
ą
.
1.3.
Sposoby reakcji na krytyk
ę
Reakcja przedsi
ę
biorstwa na krytyk
ę
powinna zale
ż
e
ć
od tego, jakiej kwestii
ona dotyczy, jak
ą
ma wag
ę
dany problem oraz kto zgłasza uwagi. Sytuacje powa
ż
ne,
zagra
ż
aj
ą
ce funkcjonowaniu firmy powinny spotka
ć
si
ę
z niezwłoczn
ą
reakcj
ą
ze
strony działu Public Relations, rzecznika prasowego organizacji, czy nawet jej
zarz
ą
du. Sprawy mniej istotne nie wymagaj
ą
takich
ś
rodków, a czasem ich
wprowadzenie mogłoby przynie
ść
wi
ę
cej szkody ni
ż
po
ż
ytku, zgodnie z
powiedzeniem „winny si
ę
tłumaczy”. Do pozytywnego rozpatrzenia krytyki tego
rodzaju wystarczy bowiem sprawnie działaj
ą
cy system obsługi klientów.
Istniej
ą
jednak sytuacje, które wymagaj
ą
od kierownictwa firmy oficjalnego
przyznania si
ę
do bł
ę
du, zapewnienia o zastosowaniu wszelkich mo
ż
liwych
ś
rodków i
metod by szkody naprawi
ć
b
ą
d
ź
(je
ś
li to mo
ż
liwe) im zado
ść
uczyni
ć
, a tak
ż
e
8
http://www.mgip.gov.pl/NR/rdonlyres/193433A5-230D-408A-A28B-
6BA2FF8127AA/12574/standardyjakosciwturystyce.pdf , stan na dzień 24 stycznia 2006 r.
9
http://www.nestle.pl/ne_serwis_reklamacja.asp, stan na dzień 27 stycznia 2006 r.
11
zagwarantowania,
ż
e podobna sytuacja si
ę
nie powtórzy. Przykładem d
ąż
enia do jak
najszybszego i najlepszego zrekompensowania niezadowolonemu klientowi
wszelkich uchybie
ń
w oferowanych usługach jest rozwi
ą
zanie stosowane w sieci
hoteli Ritz-Carlton. Ka
ż
dy pracownik takiego hotelu dysponuje kwot
ą
2000 dolarów
ameryka
ń
skich na natychmiastowe i jak najlepsze zado
ść
uczynienie za doznane
niedogodno
ś
ci przez niezadowolonych klientów
10
. Jest to funkcjonowanie zgodne z
zasad
ą
,
ż
e pozytywne rozpatrzenie skargi powoduje (paradoksalnie) zwi
ę
kszenie
lojalno
ś
ci klienta oraz pozwala obni
ż
y
ć
koszty utrzymywania grupy stałych klientów .
Post
ę
powanie takie jest zgodne z reguł
ą
,
ż
e utrzymanie klienta jest wielokrotnie
ta
ń
sze od pozyskania nowego. Postawa ta bywa wa
ż
na nie tylko ze wzgl
ę
du na
dbało
ść
o obecnych i potencjalnych klientów czy dobry wizerunek firmy, ale mo
ż
e
tak
ż
e wynika
ć
ze społecznej odpowiedzialno
ś
ci przedsi
ę
biorstwa.
To jak przedstawiciele firmy zareaguj
ą
na krytyk
ę
ma tak
ż
e wpływ na morale
pracowników w niej zatrudnionych oraz na kształtowanie kultury organizacyjnej firmy
i propagowanie zasad etycznego post
ę
powania w biznesie.
Zasady, których ka
ż
da organizacja powinna bezwzgl
ę
dnie przestrzega
ć
podczas prób odparcia krytyki powinny by
ć
nast
ę
puj
ą
ce:
-
nale
ż
y reagowa
ć
jak najszybciej, gdy
ż
im szybsza jest reakcja, tym łatwiej jest
krytyk
ę
załagodzi
ć
. Zasada ta nabiera szczególnego znaczenia gdy krytyka
wywołuje sytuacj
ę
kryzysow
ą
. Temat ten zostanie szczegółowo przybli
ż
ony w
dalszej cz
ęś
ci tej pracy.
-
Nale
ż
y zawsze by
ć
otwartym na krytyk
ę
lub przynajmniej sprawia
ć
wra
ż
enie
otwarto
ś
ci na ni
ą
.
-
Nie nale
ż
y pozwala
ć
na generalizowanie, zawsze nale
ż
y pyta
ć
o szczegóły i
podstawy stawianych zarzutów.
-
Podczas obrony przed krytyk
ą
nale
ż
y zadawa
ć
pytania, ułatwia to wzajemn
ą
komunikacj
ę
i pozwala unikn
ąć
niedomówie
ń
oraz ró
ż
nej interpretacji ze
strony osób lub grup krytykuj
ą
cych.
-
Nale
ż
y bezwzgl
ę
dnie demaskowa
ć
indolencj
ę
, arogancj
ę
i agresj
ę
krytykuj
ą
cych.
10
Standardy jakości w turystyce. Poradnik wdrażania, pod red. J. Kowalczyk, Ministerstwo Gospodarki i Pracy,
Departament Turystyki, Warszawa 2004, s.93 oraz www.ritzcarlton.com, stan na dzień 23 stycznia 2006 r.
12
-
Zanim przejdzie si
ę
do odpierania zarzutów warto ustali
ć
kwestie wspólne,
łatwiej jest wtedy osi
ą
gn
ąć
porozumienie i szybciej jest doj
ść
do konsensusu
na podstawie wspólnego punktu wyj
ś
cia.
Zasady te s
ą
tylko pewnymi znakami orientacyjnymi, ułatwiaj
ą
cymi reakcj
ę
na
krytyk
ę
. W praktyce bowiem ka
ż
da krytyka jest oparta na innych przesłankach,
przekazywana przez ró
ż
ne osoby i w odmienny sposób.
13
Wrogowie cz
ę
sto mówi
ą
prawd
ę
, przyjaciele nigdy.
- Cyceron
14
2. Konflikt
Konflikt jest dla firmy zdarzeniem du
ż
o powa
ż
niejszym od krytyki. Ka
ż
dy przejaw
krytyki mo
ż
e zagrozi
ć
wizerunkowi przedsi
ę
biorstwa, ka
ż
dy konflikt mu zagra
ż
a.
Konflikty pojawiaj
ą
si
ę
, gdy
ż
w
ś
ród współpracuj
ą
cych ze sob
ą
osób mog
ą
pojawi
ć
si
ę
zdania przeciwstawne, niezgoda na istniej
ą
cy stan rzeczy, ch
ęć
zdobycia czy
przej
ę
cia władzy, niezgodno
ś
ci charakterologiczne, wspólna odpowiedzialno
ść
za
poniesione pora
ż
ki. Mimo tego,
ż
e konflikty s
ą
czym
ś
powszechnym w ka
ż
dym
miejscu pracy, ich istnienie zawsze wzbudza negatywne odczucia, a nawet samo to
słowo ma znaczenie pejoratywne w polskim j
ę
zyku. Tymczasem okazuje si
ę
,
ż
e
prawidłowo rozwi
ą
zany konflikt mo
ż
e słu
ż
y
ć
usprawnieniu procedur działania,
umocnieniu wi
ę
zi mi
ę
dzy pracownikami czy nawet budowaniu pozytywnego
wizerunku firmy jako cało
ś
ci. Samo za
ś
rozwi
ą
zanie konfliktu to praca nad
poznaniem warto
ś
ci i interesów drugiej strony i swoich.
2.1 Definicja konfliktu
Słowo „konflikt” pochodzi od łaci
ń
skiego wyrazu conflictus oznaczaj
ą
cego
„zderzenie”
11
. Oznacza on sprzeczno
ść
d
ąż
e
ń
, niezgodno
ść
interesów, pogl
ą
dów i
warto
ś
ci, spór. Powstaje gdy istniej
ą
wyodr
ę
bnione strony o sprecyzowanych
pogl
ą
dach,
ż
adna ze stron nie mo
ż
e osi
ą
gn
ąć
celów bez udziału lub zgody innych
stron, strony blokuj
ą
realizacj
ę
d
ąż
e
ń
. Dlatego te
ż
o konflikcie mo
ż
na mówi
ć
wtedy,
gdy dwie lub wi
ę
cej osoby, grupy spostrzegaj
ą
niemo
ż
liwe do pogodzenia ró
ż
nice
interesów, niemo
ż
liwe sposoby zdobycia wa
ż
nych zasobów, niemo
ż
no
ść
realizacji
wa
ż
nych potrzeb lub warto
ś
ci
12
.
Według J. Sikory, konflikt „wyst
ę
puje wtedy, gdy uczestnicz
ą
w nim co
najmniej dwie strony (jednostki lub grupy) prezentuj
ą
ce przeciwstawne cele, przy
czym działania jednej strony s
ą
skierowane na podporz
ą
dkowanie sobie innych osób
lub grup w celu zabezpieczenia własnych interesów”
13
. Z kolei słownik socjologiczny
podaje,
ż
e „konflikt to proces społeczny zachodz
ą
cy mi
ę
dzy jednostkami, grupami,
11
W. Kopaliński, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych,
http://www.slownik-
online.pl/kopalinski/FEBB1053886AF1C9C12565E90041642C.php
, stan na dzień 17 września 2006.
12
Konflikt, materiały szkoleniowe pracowni TROP, Warszawa, 2006, s 2.
13
J. Sikora, Zarządzanie konfliktem w zakładzie pracy, TNOiK Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu
Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998, s.8.
15
klasami, narodami czy organizacjami, wynikaj
ą
cy ze sprzeczno
ś
ci ich interesów,
celów, intencji, pogl
ą
dów, motywów lub obowi
ą
zków powoduj
ą
cych powstanie
wrogo
ś
ci mi
ę
dzy nimi”
14
.
Podobn
ą
definicj
ę
proponuje H. Kope
ć
, mówi
ą
c i
ż
konflikty „wynikaj
ą
z
ró
ż
norodno
ś
ci potrzeb, celów, przekona
ń
i sposobów reagowania na ró
ż
nego
rodzaju sytuacje; ujawniaj
ą
si
ę
wyra
ź
nymi sprzeczno
ś
ciami mi
ę
dzy lud
ź
mi. Powstaj
ą
wtedy, gdy jedna lub obie strony konfliktu oceniaj
ą
zachowanie innych jako
niekorzystne dla siebie, zagra
ż
aj
ą
ce realizacji własnych interesów”
15
.
Konflikty w organizacjach nie s
ą
zapewne niczym niezwykłym. Nieporozumienia,
gor
ą
ce dyskusje, utarczki słowne s
ą
cz
ę
sto cz
ęś
ci
ą
zwykłego, codziennego
funkcjonowania. Dobrze, gdy staja si
ę
one tak
ż
e
ź
ródłem konstruktywnych rewizji
postaw czy procedur i prowadz
ą
do pozytywnych zmian. Je
ś
li jednak
nieporozumienia narastaj
ą
, wydaj
ą
c si
ę
codziennym elementem funkcjonowania w
pracy, to mo
ż
na spodziewa
ć
si
ę
,
ż
e wywołaj
ą
one w dalszej lub bli
ż
szej przyszło
ś
ci
powa
ż
ny kryzys.
Dodatkowo nale
ż
y pami
ę
ta
ć
o tym,
ż
e niektóre badania wykazuj
ą
, i
ż
napi
ę
cia
w stosunkach mi
ę
dzy członkami zespołów s
ą
w ponad 65% przyczyn
ą
spadku
wydajno
ś
ci i jako
ś
ci pracy
16
. Dlatego te
ż
bardzo cz
ę
sto mówi si
ę
o tym,
ż
e rola lidera
w rozwi
ą
zywaniu konfliktów jest równie wa
ż
na co w motywowaniu pracowników czy
wyznaczaniu im zada
ń
.
2.2. Rodzaje i
ź
ródła konfliktów
Relacje w miejscu pracy s
ą
w du
ż
ej mierze sformalizowane, ustrukturyzowane
i cz
ę
sto powierzchowne, skupione na wykonaniu okre
ś
lonych zada
ń
czy osi
ą
gni
ę
ciu
zamierzonych celów. St
ą
d słusznie zauwa
ż
a R. J. Edellmann, mówi
ą
c, i
ż
„relacje
mi
ę
dzy współpracownikami (...) prowadz
ą
do konfliktów cz
ęś
ciej ni
ż
relacje z
przyjaciółmi i z rodzin
ą
. Ró
ż
ne s
ą
tak
ż
e oczekiwania wobec zwi
ą
zków prywatnych i
pracowniczych”
17
. Ponadto, na jako
ść
stosunków w miejscu pracy ma tak
ż
e wpływ
kultura organizacji, rywalizacja mi
ę
dzy poszczególnymi zatrudnionymi, ch
ęć
awansu,
14
K. Olechnicki, P. Załęcki, Słownik socjologiczny,
Graffiti BC, Toruń 1999, s. 75.
15
H. Kopeć, Jak konstruktywnie rozwiązywać konflikty w pracy?, http://hrk.pl/is/is.php/5/206/ , stan na dzień 28
stycznia 2006 r.
16
Materiały szkoleniowe pracowni TROP, op. cit., s.1.
17
R. J. Edellmann, Konflikty w pracy, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2002, s.14.
16
rozwoju osobistego czy uzyskanie dodatkowych
ś
wiadcze
ń
finansowych (premie,
nagrody, itp.).
Wi
ę
kszo
ść
osób czynnych zawodowo sp
ę
dza wi
ę
cej czasu w miejscu
zatrudnienia ni
ż
gdziekolwiek indziej, co tak
ż
e wpływa na zwi
ę
kszenie ryzyka
wyst
ą
pienia konfliktu wła
ś
nie w trakcie pełnienia swoich obowi
ą
zków słu
ż
bowych. A
im wy
ż
sze jest zajmowane stanowisko, tym wi
ę
cej kontaktów z innymi osobami i tym
wi
ę
cej „szans” na konflikt.
Kontakty z osobami trzecimi w pracy mog
ą
przyjmowa
ć
ró
ż
norodne formy, a o
ich jako
ś
ci mog
ą
decydowa
ć
:
-
czynniki charakterystyczne dla grupy, w której odbywa si
ę
codzienna praca
(tworzenie si
ę
klik i grup nieformalnych oraz przynale
ż
no
ść
do nich, presja
grupowa, funkcjonuj
ą
ce stereotypy),
-
czynniki wynikaj
ą
ce z relacji (wzory komunikacji, łamanie zasad, na których
relacja jest oparta, np. zachowania o podtek
ś
cie seksualnym, publiczna
krytyka, plotkowanie),
-
czynniki zwi
ą
zane z ró
ż
nicami indywidualnymi (zderzenie osobowo
ś
ci, ró
ż
nice
wiekowe i rodzajowe),
-
czynniki wynikaj
ą
ce z naszych ocen i z traktowania innych (zało
ż
enia na temat
innych osób, nadu
ż
ywanie autorytetu, gry o władz
ę
, manipulacje, bł
ę
dne
wra
ż
enie i wyobra
ż
enia),
-
czynniki wypływaj
ą
ce z naszych ocen sytuacji (ogólne oczekiwania i
przekonania, niezrozumienie, nieuzasadnione przekonania i zało
ż
enia)
18
.
Ze wzgl
ę
du na przedmiot mo
ż
emy wyodr
ę
bni
ć
konflikty:
-
ekonomiczne, dotycz
ą
ce poprawy warunków pracy i wynagrodzenia,
-
polityczne, które s
ą
rezultatem przenoszenia walki klasowej o charakterze
politycznym na teren zakładu pracy,
-
rozmaitych warto
ś
ci i celów, jakie mog
ą
by
ć
realizowane przez zakład pracy
-
organizacyjne, o charakterze strukturalnym lub funkcjonalnym,
-
kompetencyjne, czyli dotycz
ą
ce zakresu władzy, które wynikaj
ą
z rozbie
ż
nych
ocen cudzych lub własnych obowi
ą
zków i uprawnie
ń
słu
ż
bowych,
-
ambicjonalne albo presti
ż
owe, u których podstaw tkwi
ą
z kolei rozbie
ż
no
ś
ci
cudzej lub własnej funkcji i pozycji społecznej
19
.
18
R.J. Edellmann, op. cit., ss. 16-17.
17
W zale
ż
no
ś
ci od tego, jakie relacje ł
ą
cz
ą
osoby, które w konflikcie si
ę
znalazły,
mog
ą
one dotyczy
ć
ró
ż
nych obszarów:
-
podziału dóbr, zarówno materialnych jak i symbolicznych - wszystkie dobra,
których jest mniej ni
ż
potrzeb, mog
ą
sta
ć
si
ę
ź
ródłem konfliktu,
-
sprawowania kontroli - władza i kontrola nad innymi lud
ź
mi to cenione warto
ś
ci
w wi
ę
kszo
ś
ci organizacji, ró
ż
nice w przekonaniach przeło
ż
onych i
podwładnych co do stopnia lub obszarów kontroli mog
ą
rodzi
ć
powa
ż
ne
konflikty,
-
koordynacji działa
ń
- realizacja ró
ż
nych celów wymaga współdziałania.
Ź
ródłem konfliktu w tej sytuacji mo
ż
e by
ć
pewien rodzaj uzale
ż
nienia i
wspólna odpowiedzialno
ść
za sukcesy i pora
ż
ki
20
.
Kolejna typologia dzieli konflikt pod k
ą
tem jego analizy. Mamy tu do czynienia
z nast
ę
puj
ą
cymi rodzajami konfliktów:
-
konflikt w relacjach interpersonalnych – wyra
ż
a si
ę
negatywnym stosunkiem
do ludzi, z którymi pozostaje si
ę
w konflikcie. Towarzysz
ą
mu silne negatywne
emocje, niezrozumienie, stereotypowe postrzeganie, zachowania odwetowe,
brak poprawnej komunikacji.
-
konflikt danych – mo
ż
e powsta
ć
wtedy, gdy strony posiadaj
ą
odmienne dane,
ró
ż
nie interpretuj
ą
posiadane informacje lub jednej ze stron danych brakuje.
Eskalacja konfliktu nast
ę
puje wtedy, gdy jedna ze stron zarzuca drugiej
manipulowanie informacjami, ukrywanie danych, celowe wprowadzenie w
bł
ą
d, itp.
-
konflikt warto
ś
ci – wynika z odmiennych systemów warto
ś
ci ludzi
zaanga
ż
owanych w sytuacj
ę
, ró
ż
nych sposobów interpretacji dobra i zła, bywa
sposobem konfrontacji stron na zasadzie „czarne vs. białe”. Niezgodno
ść
w
drobnej kwestii mo
ż
e w tym przypadku prowadzi
ć
do przekre
ś
lenia cało
ś
ci
działa
ń
i uznania ich za „czarne”. Mo
ż
e dotyczy
ć
ró
ż
nic religijnych, ideologii,
tradycji, warto
ś
ci zwi
ą
zanych z własnym ja, warto
ś
ci dnia codziennego,
polityki.
-
konflikt strukturalny – wynika ze struktury sytuacji, w której znajduj
ą
si
ę
jej
uczestnicy. Mo
ż
e wynika
ć
ze struktury organizacji, z ról pracowniczych czy
19
H.Januszek, J.Sikora, Socjologia pracy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 1998, ss.
28-33 oraz 35-37.
20
H. Kopeć, op. cit., stan na dzień 28 stycznia 2006 r.
18
społecznych jakie pełni
ą
jego uczestnicy, z ogranicze
ń
czasowych, ze zbyt
małej przestrzeni lub zbyt du
ż
ej odległo
ś
ci w jakiej znajduj
ą
si
ę
strony od
siebie lub z problemów technicznych np. z komunikowaniem si
ę
.
-
konflikt interesów - najcz
ęś
ciej powstaje wtedy, gdy jedna ze stron chce
zaspokoi
ć
swoje potrzeby kosztem tej drugiej. Potrzeby te mog
ą
mie
ć
charakter proceduralny (sposób prowadzenia rozmów, sposób traktowania),
rzeczowy (pieni
ą
dze, czas, podział pracy), psychologiczny (poczucie własnej
warto
ś
ci, godno
ś
ci, szacunku i zaufania).
Uwaga ka
ż
dej ze stron mo
ż
e si
ę
skupia
ć
na innym obszarze konfliktu. Je
ś
li
partnerzy nie rozpoznaj
ą
rzeczywistych powodów jego powstania, trudno b
ę
dzie im
go szybko rozwi
ą
za
ć
. Dlatego wa
ż
ne jest jak najszybsze ustalenie rzeczywistych
powodów trudno
ś
ci i ich zniwelowanie.
Konflikty mog
ą
przyj
ąć
form
ę
zbiorow
ą
b
ą
d
ź
indywidualn
ą
. Je
ś
li konflikt ma
charakter zbiorowy, to najcz
ęś
ciej przyjmuje form
ę
zorganizowan
ą
i mo
ż
e prowadzi
ć
na przykład do strajku w firmie. Konflikt indywidualny nie ma charakteru
zorganizowanego, ale uwidacznia si
ę
mi
ę
dzy innymi jako niewła
ś
ciwe zachowanie
niezgodne z kanonem postaw przyj
ę
tym w firmie czy z zasadami dobrego
wychowania, sabota
ż
, czasem absencja lub bardzo skrupulatne wykonywanie swoich
obowi
ą
zków zgodnie z wszelkimi procedurami (tzw. strajk włoski).
2.3. Sposoby pokonywania konfliktów
Metoda rozwi
ą
zania konfliktu jest zale
ż
na od jego formy, ilo
ś
ci
zaanga
ż
owanych w konflikt osób oraz od jego wagi.
R. M. Berko proponuje nast
ę
puj
ą
ce metody tłumienia konfliktów: dominacj
ę
,
kompromis oraz integruj
ą
ce rozwi
ą
zanie problemu
21
.
-
Dominacja, zwana tak
ż
e stłumieniem, jest raczej prób
ą
ukrycia problemu ni
ż
jego rozwi
ą
zania. Przeciwnik w konflikcie zostaje bowiem zdominowany, co
mo
ż
e wywoła
ć
uczucie frustracji czy ukrytej wrogo
ś
ci wobec siły, która
dokonuje podporz
ą
dkowania (np. władza zwierzchnia). Trudno jest bowiem
oczekiwa
ć
,
ż
e narzucone sił
ą
rozwi
ą
zanie zostanie przyj
ę
te ze spokojem i
zrozumieniem.
21
R. M. Berko, This Business of Communicating, Wn. C. Brown,
Dubuque, IA 1990, za: E. M. Cenker, op. cit., s. 166
19
-
Kompromis wrogich postaw czy frustracji nie wywołuje, lecz wymaga od obu
stron konfliktu pój
ś
cia na pewne ust
ę
pstwa, rezygnacji z cz
ęś
ci
żą
da
ń
. Jest to
metoda pozbawiona twórczych rozwi
ą
za
ń
i nie daj
ą
ca pełnego zadowolenia z
uzyskanego rozwi
ą
zania obu stronom, jednak zapewniaj
ą
ca pewne minimum
za
ż
egnania konfliktu w sposób dopuszczaj
ą
cy do głosu obie zwa
ś
nione
strony.
-
Ostatnia z wymienionych przez R. M. Berko metod, metoda integruj
ą
cego
rozwi
ą
zania problemu, ma za zadanie zamieni
ć
istniej
ą
cy konflikt wewn
ę
trzny
we wspólny problem obu stron, który nale
ż
y jak najlepiej i jak najszybciej
rozwi
ą
za
ć
. W przeciwie
ń
stwie do wy
ż
ej wymienionych, ta metoda daje obu
skonfliktowanym stronom mo
ż
liwo
ść
otwartego wyra
ż
enia swoich stanowisk
oraz wspólnego poszukiwania rozwi
ą
za
ń
mo
ż
liwych do zaakceptowania przez
nie.
H. Kope
ć
wyró
ż
nia pi
ęć
sposobów zwi
ą
zanych z reakcj
ą
na konflikt i z prób
ą
jego stłumienia:
-
Unikanie, czyli sposób polegaj
ą
cy na zaprzeczaniu,
ż
e konflikt istnieje lub
unikaniu zajmowania si
ę
konfliktem. Stosowany przez osoby, dla których
napi
ę
cie spowodowane konfliktem jest tak silne,
ż
e wol
ą
wycofa
ć
si
ę
z niego
ni
ż
konstruktywnie rozwi
ą
za
ć
problem. Warto go stosowa
ć
, gdy przedmiot
konfliktu jest mało istotny lub jest wa
ż
ny tylko chwilowo, nie ma
ż
adnych szans
aby rozwi
ą
zanie było dla danej strony zadowalaj
ą
ce, gdy inni potrafi
ą
ten
konflikt rozwi
ą
za
ć
lepiej, gdy potrzeba czasu na zebranie niezb
ę
dnych
informacji.
-
Rywalizacja to sposób „prowadzenia konfliktu” skoncentrowany na osi
ą
gni
ę
ciu
własnych interesów, a lekcewa
ż
eniu interesów innej osoby. Prowadzi do tego,
ż
e jedna z osób "wygrywa", druga "przegrywa". Warto go stosowa
ć
, gdy
konieczne jest szybkie i zdecydowane działanie, gdy współuczestnik sporu
wykazuje brak odpowiednich kwalifikacji lub gdy czerpie korzy
ś
ci z
nierozwi
ą
zania konfliktu, dlatego celowo tego rozwi
ą
zania unika.
-
Dostosowywanie si
ę
, czyli post
ę
powanie zgodne z interesem strony
przeciwnej. Styl wła
ś
ciwy dla osób nastawionych na podtrzymanie dobrych
relacji z innymi, nawet kosztem rezygnacji ze swoich potrzeb czy interesów,
cz
ę
sto postrzegaj
ą
cych przeciwnika jako osob
ę
silniejsz
ą
. Warto go stosowa
ć
,
gdy sprawa jest wa
ż
niejsza dla strony przeciwnej postrzeganej jako partner,
20
gdy ma si
ę
ś
wiadomo
ść
,
ż
e jest si
ę
w bł
ę
dzie oraz gdy zachowanie zgody i
zdobycie zaufania partnera s
ą
wa
ż
niejsze ni
ż
wynik konfliktu.
-
Współpraca to styl charakterystyczny dla osób skłonnych do zaakceptowania
interesów drugiej strony bez rezygnacji z własnych. Wi
ąż
e si
ę
z
przekonaniem,
ż
e zawsze mo
ż
na znale
źć
rozwi
ą
zanie satysfakcjonuj
ą
ce dla
obu stron. Warto takie rozwi
ą
zanie zaimplementowa
ć
, gdy wa
ż
ne jest
znalezienie wspólnego rozwi
ą
zania, a kompromis nie jest zadowalaj
ą
cy, gdy
celem jest osi
ą
gni
ę
cie porozumienia poprzez integracj
ę
ró
ż
nych pogl
ą
dów,
gdy problem dotyczy zespołu i wa
ż
ne s
ą
opinie osób o ró
ż
nych punktach
widzenia oraz gdy wa
ż
na jest integracja stron w obliczu przewidywanych lub
rosn
ą
cych zagro
ż
e
ń
.
-
Kompromis to post
ę
powanie, którego efektem jest cz
ęś
ciowe zaspokojenie
interesów jednej i drugiej strony. Ka
ż
da ze stron zarówno co
ś
zdobywa, jak i
traci. Jego zastosowanie mo
ż
e by
ć
korzystne, gdy istnieje konieczno
ść
podj
ę
cia natychmiastowego działania, gdy osoby prezentuj
ą
całkowicie ró
ż
ne
pogl
ą
dy, gdy wystarczaj
ą
ce jest osi
ą
gni
ę
cie czasowego porozumienia lub gdy
interesy nie s
ą
bardzo wa
ż
ne i warte intensywnego wysiłku w ich obronie.
22
Aby rozwi
ą
za
ć
konflikt mo
ż
na tak
ż
e zadba
ć
o poprawna komunikacj
ę
, zmieni
ć
struktur
ę
, w jakiej strony konfliktu funkcjonuj
ą
wzgl
ę
dem siebie, zacz
ąć
celowo
post
ę
powa
ć
wbrew dotychczasowym regułom (tzw.
ś
wiadoma destabilizacja
sytuacji), zach
ę
ca
ć
do współzawodnictwa, wprowadzi
ć
osoby z zewn
ą
trz b
ą
d
ź
wyznaczy
ć
nowego lidera
23
.
Tylko niewielkie i niewa
ż
ne konflikty mo
ż
na ignorowa
ć
, kieruj
ą
c si
ę
przypuszczeniem,
ż
e same przemin
ą
lub strony konfliktu znajd
ą
sposób na
rozwi
ą
zanie go bez konieczno
ś
ci odwoływania si
ę
do wy
ż
szej instancji. Je
ś
li jednak
konflikty narastaj
ą
, konieczno
ść
ich rozwi
ą
zania staje si
ę
nagl
ą
ca, gdy
ż
s
ą
one nie
tylko
ź
ródłem stresu dla zaanga
ż
owanych stron, ale tak
ż
e obni
ż
aj
ą
wydajno
ść
całej
organizacji. St
ą
d umiej
ę
tno
ść
panowania nad sytuacjami konfliktowymi jest jedn
ą
z
wa
ż
niejszych kompetencji pracowników kadry zarz
ą
dzaj
ą
cej.
22
H. Kopeć, op. cit., stan na dzień 29 stycznia 2006 r.
23
Konflikt, op. cit., s7.
21
Rys. 1. Schemat przebiegu procesu za
ż
egnywania konfliktu interpersonalnego.
Ź
ródło: opracowanie własne.
Sytuacje konfliktowe nios
ą
ze sob
ą
sporo zagro
ż
e
ń
, jednak ich odpowiednie
rozwi
ą
zanie mo
ż
e mie
ć
pozytywny wpływ na pracowników i organizacj
ę
. Efekty
umiej
ę
tnego łagodzenia konfliktów to mi
ę
dzy innymi umacnianie zwi
ą
zków i relacji
mi
ę
dzy pracownikami, zwi
ę
kszenie zaufania w kwestiach zawodowych (przy
wyst
ą
pieniu kolejnego konfliktu łatwiej jest znale
źć
jego rozwi
ą
zanie bazuj
ą
c na
poprzednich do
ś
wiadczeniach), wzrost produktywno
ś
ci i kreatywno
ś
ci (jako efekt
dyskusji ukazuj
ą
cej ró
ż
ne sposoby rozwi
ą
zania czy interpretowania danej kwestii), a
nawet wzrost satysfakcji z pracy czy swoisty sprawdzian zdolno
ś
ci do efektywnego
działania w warunkach zwi
ę
kszonego stresu.
Aby umiej
ę
tnie przeanalizowa
ć
, a nast
ę
pnie rozwi
ą
za
ć
konflikt, nale
ż
y
rozwa
ż
y
ć
jego histori
ę
, kontekst lub warunki w jakich wyst
ą
pił, co pozwoli unikn
ąć
lub
zminimalizowa
ć
ryzyko wyst
ą
pienia innych konfliktów maj
ą
cych swoje
ź
ródło wła
ś
nie
w danych warunkach. Nale
ż
y tak
ż
e przyjrze
ć
si
ę
innym, postronnym osobom,
niezaanga
ż
owanym bezpo
ś
rednio w konflikt, ale odczuwaj
ą
cym jego skutki. Jest to
szansa na okre
ś
lenie zasi
ę
gu konfliktu w obszarze całej organizacji. Bardzo wa
ż
n
ą
kwesti
ą
jest zdefiniowanie przedmiotu konfliktu i jego wagi na tle całej działalno
ś
ci
firmy. Warto ponadto przyjrze
ć
si
ę
samemu przebiegowi konfliktu, gdy
ż
ulega on
22
zmianom w miar
ę
upływu czasu (narasta b
ą
d
ź
wycisza si
ę
). By
ć
mo
ż
e oka
ż
e si
ę
tak
ż
e,
ż
e kto
ś
sztucznie dany konflikt podsyca, manipuluj
ą
c stronami by uzyska
ć
własne cele. Taka analiza daje mo
ż
liwo
ść
podj
ę
cia decyzji w kwestii ingerowania w
sam konflikt oraz podj
ę
cia najtrafniejszego sposobu tej ingerencji przez władze
zwierzchnie.
Co jednak zrobi
ć
, gdy konflikty mimo podejmowanych prób ich załagodzenia
nadal si
ę
utrzymuj
ą
, a obrane metody działania przynosz
ą
skutek odwrotny od
oczekiwanego powoduj
ą
c dalsz
ą
eskalacj
ę
napi
ęć
? Przede wszystkim nale
ż
y
zrewidowa
ć
ju
ż
rozpocz
ę
te akcje i spróbowa
ć
innych, nowych sposobów
załagodzenia sporów.
By
ć
mo
ż
e podj
ę
te działania były w danej sytuacji niewła
ś
ciwe, na przykład nie
uwzgl
ę
dniały potrzeb jednej ze stron konfliktu lub
ź
le zinterpretowano zaistniał
ą
sytuacj
ę
. Istnieje tak
ż
e prawdopodobie
ń
stwo,
ż
e stronom konfliktu zabrakło
motywacji do negocjacji b
ą
d
ź
wprowadzenia zmian. Mo
ż
e to wynika
ć
zarówno z
poczucia jednej ze stron,
ż
e nie ponosi odpowiedzialno
ś
ci za zaistniał
ą
sytuacj
ę
, jak i
z prze
ś
wiadczenia,
ż
e podj
ę
cie jakichkolwiek mediacji oznacza ust
ą
pienie pola,
poniesienie straty czy utrat
ę
twarzy wobec współpracowników i szefostwa. Ka
ż
de
podj
ę
te zachowanie mo
ż
e tak
ż
e zosta
ć
odebrane przez drug
ą
stron
ę
konfliktu jako
zamach na własn
ą
autonomi
ę
, podwa
ż
enie autorytetu, gr
ę
o władz
ę
czy prób
ę
zdyskredytowania.
Je
ś
li konflikt trwa i pogł
ę
bia si
ę
, mo
ż
na rozwa
ż
y
ć
zaproszenie osób trzecich
do
mediacji.
Celem
mediatorów
powinno
by
ć
uzyskanie
rozwi
ą
zania
uwzgl
ę
dniaj
ą
cego interesy obu stron konfliktu, a je
ś
li to mo
ż
liwe, to tak
ż
e daj
ą
cego
satysfakcj
ę
obu stronom.
Mediatorem takim mo
ż
e by
ć
osoba z zewn
ą
trz organizacji, przeło
ż
ony,
przedstawiciel zwi
ą
zków zawodowych, współpracownik ciesz
ą
cy si
ę
autorytetem u
obu zwa
ś
nionych stron czy ktokolwiek inny, kto mo
ż
e i potrafi na skonfliktowane
strony wpłyn
ąć
, nie powoduj
ą
c dalszej eskalacji napi
ęć
. Mediator, jako osoba z
zało
ż
enia neutralna, powinien by
ć
wiarygodny i nie opowiada
ć
si
ę
po
ż
adnej ze
stron. Aby był w pełni obiektywny, nie powinien mie
ć
prywatnego interesu w
sugerowaniu stronom jakiego
ś
rozwi
ą
zania. Nie powinien tak
ż
e by
ć
zaanga
ż
owany
(nawet po
ś
rednio) w dany konflikt, gdy
ż
to zaburza jego bezstronno
ść
. Ponadto na
bezstronno
ść
jego os
ą
du mo
ż
e tak
ż
e wpłyn
ąć
mo
ż
liwo
ść
narzucenia jakiego
ś
rozwi
ą
zania dzi
ę
ki posiadanej władzy, st
ą
d wł
ą
czanie do procesu mediacyjnego
23
bezpo
ś
rednich przeło
ż
onych obarczone jest pewnym ryzykiem, i
ż
ustalone
rozwi
ą
zanie nie b
ę
dzie skuteczne w tłumieniu konfliktu.
Ka
ż
dy skuteczny mediator powinien mie
ć
rozwini
ę
te nast
ę
puj
ą
ce cechy czy
umiej
ę
tno
ś
ci
24
:
-
analityczne podej
ś
cie do konfliktu – tak, by umie
ć
go wyja
ś
ni
ć
i ustali
ć
obiektywne fakty,
-
empatia i zrozumienie dla argumentów obu stron,
-
umiej
ę
tno
ść
słuchania obu stron, a tak
ż
e łatwo
ść
utrzymywania swoich emocji
w obliczu gniewu czy frustracji stron konfliktu,
-
odpowiednie wyczucie czasu – nie wszystkie konflikty da si
ę
bowiem
rozwi
ą
za
ć
od razu, dlatego negocjacje powinny by
ć
prowadzone z
uwzgl
ę
dnieniem czasu potrzebnego do namysłu czy niezb
ę
dnego do
wdro
ż
enia wypracowanych rozwi
ą
za
ń
,
-
zaufanie i wiarygodno
ść
, gwarantuj
ą
ce obiektywno
ść
w oczach obu stron
konfliktu,
-
umiej
ę
tno
ś
ci mediacyjne, zdolno
ść
do prowadzenia negocjacji, wskazywania
rozwi
ą
za
ń
mo
ż
liwych do przyj
ę
cia przez obie zwa
ś
nione strony,
-
łatwo
ść
komunikowania si
ę
,
-
kreatywno
ść
, niezb
ę
dna do wyszukiwania kolejnych dróg wyj
ś
cia z konfliktu,
gdy standardowe metody uległy wyczerpaniu i nie sprawdziły si
ę
,
-
odporno
ść
na silne i długotrwałe emocje,
-
zarz
ą
dzanie sytuacj
ą
kryzysow
ą
, je
ś
li w tak
ą
konflikt si
ę
przeobrazi.
Nie ka
ż
da osoba posiada umiej
ę
tno
ś
ci predestynuj
ą
ce do podj
ę
cia udanych
mediacji, nawet je
ś
li zajmuje wysokie stanowisko kierownicze. St
ą
d wa
ż
ne jest, aby
wybra
ć
kogo
ś
, kto w danej trudnej sytuacji znajdzie konstruktywne rozwi
ą
zanie i
umo
ż
liwi w przyszło
ś
ci dalsz
ą
współprac
ę
skonfliktowanych w danej chwili stron.
Celem mediacji zawsze pozostawa
ć
powinien wynik „wygrana-wygrana” dla
obu stron zaanga
ż
owanych w konflikt. Jednocze
ś
nie nale
ż
y pami
ę
ta
ć
,
ż
e osobom
zatrudnionym w tej samej organizacji łatwiej jest niwelowa
ć
zatargi – znaj
ą
one
bowiem procedury, hierarchi
ę
czy przyj
ę
te w niej zwyczaje i zasady funkcjonowania.
24
R. E. Edellmann, op. cit., ss. 118-120 oraz D. L. Coutu, Negocjacje kryzysowe. Rozmowa z Dominickiem j.
Mosino z nowojorskiej policji, Harvard Business Review Polska nr 6, sierpień 2003, ss. 38-42.
24
Los nie jest sprawą przypadku, jest kwestią wyboru;
nie jest czymś, na co należy czekać,
jest czymś, co należy kształtować.
- William Jennings Bryan
25
3. Sytuacja kryzysowa
Popularne powiedzenie mówi,
ż
e wszystkie istniej
ą
ce przedsi
ę
biorstwa i
organizacje mo
ż
na podzieli
ć
na te, które kryzys ju
ż
przeszły oraz na te, które kryzys
maj
ą
jeszcze przed sob
ą
. To,
ż
e kryzys ju
ż
kiedy
ś
wyst
ą
pił, nie oznacza bynajmniej,
ż
e nie powtórzy si
ę
to nigdy wi
ę
cej, st
ą
d decyduj
ą
ce znaczenie dla funkcjonowania i
przetrwania ka
ż
dej organizacji ma odpowiednie przygotowanie si
ę
na tak
ą
ewentualno
ść
.
3.2.
Definicja kryzysu
Zarówno krytyka, jak i utrzymuj
ą
cy si
ę
konflikt, mog
ą
przerodzi
ć
si
ę
w sytuacj
ę
zagra
ż
aj
ą
c
ą
wizerunkowi firmy, a nawet jej dalszemu funkcjonowaniu. Eskalacja taka
oznacza zaistnienie sytuacji kryzysowej. T. Smektała podkre
ś
la jednak,
ż
e próba
definiowania sytuacji kryzysowej musi by
ć
intuicyjna
25
. Nie ma bowiem
ż
elaznych
reguł, które okre
ś
lałyby, kiedy ko
ń
czy si
ę
przej
ś
ciowy problem a zaczyna
stuprocentowy kryzys.
Bior
ą
c pod uwag
ę
obszar zainteresowa
ń
Public Relations, zaistnienie sytuacji
kryzysowej zale
ż
y nie tylko od wyst
ą
pienia krytyki czy konfliktu. Kryzysem mog
ą
zako
ń
czy
ć
si
ę
wszelkie sytuacje, które:
-
s
ą
nagłe i nieoczekiwane,
-
s
ą
nagl
ą
ce z punktu widzenia zaj
ę
cia stanowiska przez organizacj
ę
,
-
s
ą
natychmiast dostrzegane na zewn
ą
trz organizacji,
-
bezpo
ś
rednio dotycz
ą
danej organizacji,
-
wymuszaj
ą
podj
ę
cie decyzji przez osoby zarz
ą
dzaj
ą
ce organizacj
ą
,
-
dotycz
ą
kierownictwa czy wła
ś
cicieli organizacji.
26
Dodatkowo warto zaznaczy
ć
,
ż
e kryzys mo
ż
e stanowi
ć
ka
ż
da gwałtowna
zmiana w samej firmie lub w
ś
rodowisku społecznym, ekonomicznym, politycznym, w
25
T. Smektała, Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław
2001, ss. 64-65.
26
K. Wójcik, Public Relations, czyli jak zjednać otoczenie i tworzyć dobrą opinię, Centrum Kreowania Liderów,
Międzyborów 1992, s.49.
26
którym firma działa
27
. Za
ś
według B. Rozwadowskiej z punktu widzenia Public
Relations kryzysem jest ka
ż
da sytuacja, która grozi pogorszeniem aktualnego
wizerunku organizacji
28
. Podobn
ą
definicj
ę
proponuje W. Sobecki, stwierdzaj
ą
c,
ż
e w
rozumieniu Public Relations z sytuacj
ą
kryzysow
ą
mamy do czynienia wtedy, gdy
informacje o firmie, ukazuj
ą
ce si
ę
w mediach, s
ą
sprzeczne z jej interesami
29
. M.
Kaczmarek –
Ś
liwi
ń
ska stwierdza za
ś
,
ż
e sytuacj
ę
kryzysow
ą
definiuje si
ę
jako
„zwykle nagłe i nieoczekiwane, niepo
żą
dane wydarzenie, zakłócaj
ą
ce równowag
ę
w
firmie i stanowi
ą
ce zagro
ż
enie dla dowolnej sfery jej działania”
30
.
Jak łatwo z powy
ż
szych definicji wywnioskowa
ć
, kryzys mo
ż
e wywoła
ć
nie
tylko zdarzenie o nacechowaniu negatywnym (usterka, awaria, skandal, strajk
pracowników, itp.), ale i zmiany o charakterze neutralnym czy wr
ę
cz pozytywnym (na
przykład wprowadzenie nowego produktu, wej
ś
cie na nowy rynek, debiut na giełdzie
papierów warto
ś
ciowych). Zatem wszystkie te zdarzenia, które wpływaj
ą
na
codzienne funkcjonowanie organizacji mog
ą
(ale nie musz
ą
) sta
ć
si
ę
przyczyn
ą
wyst
ą
pienia kryzysu. Przykładowe sytuacje kryzysowe to ró
ż
nego rodzaju awarie,
katastrofy i wypadki, wypuszczenie na rynek wadliwego produktu, strajk załogi czy
zwolnienia grupowe, konflikt z prawem firmy lub jej wysoko postawionych
pracowników, itp.
Zło
ż
ono
ść
sytuacji kryzysowych oraz ich nagły charakter powoduj
ą
,
ż
e cz
ę
sto
s
ą
one antycypowane czy rozwi
ą
zywane na podstawie bł
ę
dnych zało
ż
e
ń
.
Podstawowe mity zwi
ą
zane z kryzysami to
31
:
-
wiara,
ż
e kryzys si
ę
nie przydarzy akurat danej firmie,
-
wiara,
ż
e ci
ęż
ki kryzys to bardzo rzadkie zjawisko, wi
ę
c jest mała szansa,
ż
e
przydarzy si
ę
akurat danej firmie,
-
wiara,
ż
e sytuacja rozwi
ąż
e si
ę
sama,
ż
e przeminie z czasem,
-
wiara,
ż
e kryzys nie przytrafi si
ę
du
ż
ej i nowocze
ś
nie zarz
ą
dzanej firmie,
27
A. Kadragič, P. Czarnowski, Public Relations, czyli promocja reputacji. Praktyka działania, Business Press,
Warszawa 1997, s. 31.
28
B. Rozwadowska, Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa
2002, s. 167.
29
W. Sobecki, Sytuacja kryzysowa w firmie, Advertising and You, nr 5/2000, http://www.ay.com.pl/arch/07-10-
00/kryzys.html, stan na dzień 27 stycznia 2006 r.
30
M. Kaczmarek-Śliwińska, Internet Public Relations w zarządzaniu sytuacją kryzysową przedsiębiorstwa,
artykuł opublikowany w: Systemy wspomagania organizacji SWO’2003, Akademia Ekonomiczna w
Katowicach, Wrocław 2003, http://www.proto.pl/PR/Pdf/Internet_Public_Relations_w_zarzadzaniu.pdf, stan na
dzień 07.09.2006.
31
T. Smektała, op. cit, ss.65-67.
27
-
wiara,
ż
e plany antykryzysowe to tylko zb
ę
dny wydatek, a w razie kryzysu
pracownicy firmy zmobilizuj
ą
si
ę
i sami go przezwyci
ężą
, bez specjalnego
wcze
ś
niejszego przygotowania, a ponadto b
ę
dzie im mo
ż
na całkowicie
zaufa
ć
,
-
przekonanie,
ż
e tylko najwy
ż
szemu kierownictwu firmy powinno powierza
ć
si
ę
rozwi
ą
zywanie sytuacji kryzysowych,
-
wiara,
ż
e w przypadku kryzysu firma b
ę
dzie mogła zastosowa
ć
blokad
ę
informacyjn
ą
lub wpływa
ć
na media, a tak
ż
e wiara w przychylno
ść
otoczenia
podczas sytuacji kryzysowej,
-
przekonanie,
ż
e firma b
ę
dzie mogła przezwyci
ęż
y
ć
kryzys przy u
ż
yciu
wcze
ś
niej przygotowanych procedur, nie rezygnuj
ą
c jednocze
ś
nie ze swoich
zwykłych codziennych zada
ń
,
-
wiara,
ż
e organizacji nie dotycz
ą
pewne typy sytuacji kryzysowych b
ą
d
ź
te
ż
,
ż
e w otoczeniu firmy nie dziej
ą
si
ę
zmiany, które groziłyby kryzysem,
-
przekonanie,
ż
e raz rozwi
ą
zany kryzys ju
ż
si
ę
wi
ę
cej nie powtórzy,
-
przekonanie,
ż
e kryzys to tylko
ź
ródło kłopotów.
Wszelkie te przekonania s
ą
oczywi
ś
cie bł
ę
dne, co dobitnie udowadniaj
ą
przykłady ogólnie znanych kryzysów takich firm jak Enron, Commodore, Jeronimo
Martins, wła
ś
ciciela dyskontów spo
ż
ywczych Biedronka, PZU podczas prób
prywatyzacji, producenta mi
ę
snego Constar.
3.3.
Rodzaje i
ź
ródła kryzysów
Od wła
ś
ciwego rozpoznania powodów i rodzaju kryzysu zale
ż
y skuteczno
ść
i
szybko
ść
jego stłumienia. Oczywi
ś
cie nie ma dwóch takich samym kryzysów, jednak
mo
ż
na spróbowa
ć
podzieli
ć
je na szersze kategorie i usystematyzowa
ć
.
Podobnie, jak miało to miejsce w przypadku konfliktów, tak
ż
e kryzysy mo
ż
na
podzieli
ć
według
ź
ródeł ich pochodzenia, miejsca ich wyst
ą
pienia, czasu ich trwania,
czy tego, kto lub co ponosi odpowiedzialno
ść
za jego wyst
ą
pienie. Mo
ż
na tak
ż
e
kryzysy grupowa
ć
według mo
ż
liwo
ś
ci (prawdopodobie
ń
stwa) ich zaistnienia, rodzaju
szkód jakie mo
ż
e spowodowa
ć
, czy te
ż
tego jak du
ż
e zainteresowanie wywoła w
ś
ród
przedstawicieli mass mediów.
B. Rozwadowska proponuje nast
ę
puj
ą
c
ą
klasyfikacj
ę
zdarze
ń
nosz
ą
cych
znamiona kryzysu, bazuj
ą
c na przyczynach ich powstawania:
28
-
kryzysy wywołane wewn
ę
trznymi problemami ekonomicznymi (zła polityka
cenowa, nie
ś
ci
ą
galne długi, brak płynno
ś
ci finansowej, zbyt szybkie zmiany
technologiczne, za którymi firma nie mo
ż
e nad
ąż
y
ć
),
-
kryzysy wynikaj
ą
ce ze złej sytuacji ekonomicznej zewn
ę
trznej (krach na
giełdzie, inflacja, malej
ą
cy wzrost gospodarczy, restrykcyjna polityka
podatkowa, niestabilna sytuacja polityczna),
-
nieszcz
ęś
liwe zdarzenia (wypadki, katastrofy, po
ż
ary, napady) oraz kryzysy
jako konsekwencje działania siły wy
ż
szej (powód
ź
,
ś
nie
ż
yca),
-
kryzysy ekologiczne (zanieczyszczenia wody, wycieki radioaktywne, ska
ż
enia,
hałas, emisja spalin),
-
konflikty z prawem (udowodnione łamanie prawa, tocz
ą
ce si
ę
sprawy s
ą
dowe,
oskar
ż
enia, podejrzenia, zapowiedzi wniesienia sprawy do s
ą
du),
-
kryzysy pracownicze (wynikaj
ą
ce np. z reorganizacji, problemów w
komunikacji wewn
ę
trznej, nieodpowiedniej polityki płacowej, itd.),
-
kryzysy
informacyjne
(plotki,
pogłoski,
zniekształcenia
informacji,
nieprzychylne informacje prasowe, rozpowszechnianie informacji wyj
ę
tych z
kontekstu),
-
kryzysy wynikaj
ą
ce z działa
ń
wrogo nastawionych osób i grup ludzi (terroryzm,
sabota
ż
, celowe zatrucie produktów),
-
skandale wynikaj
ą
ce z nieodpowiedniego zachowania, kłamstwa, ujawniania
mrocznych tajemnic z przeszło
ś
ci,
-
inne kryzysy, np. kampania reklamowa naruszaj
ą
ca granice dobrego smaku.
32
Nieco inny podział sytuacji kryzysowych proponuje T. Smektała. Dzieli on
kryzysy na grupy, opieraj
ą
c si
ę
na powtarzalno
ś
ci przypadków kryzysów, co pozwala
wyró
ż
ni
ć
charakterystyczne dla nich cechy. Za punkt wyj
ś
cia swojej typologii uwa
ż
a
on podział zaproponowany przez I. I. Mitroffa
33
. W klasyfikacji tej znajduj
ą
si
ę
:
-
Problemy
zewn
ę
trzne
o
charakterze
ekonomicznym
(wymuszanie,
łapówkarstwo, bojkot, przej
ę
cie maj
ą
tku, tak
ż
e wbrew woli wła
ś
ciciela),
-
Problemy zewn
ę
trzne o charakterze informacyjnym (naruszenie praw
autorskich, utrata danych, fałszerstwo, fałszywe pogłoski),
32
B. Rozwadowska, op. cit., s.171.
33
T. Smektała, op. cit., ss.2-3, za: I.I. Mitroff, Ch. M. Pearson, Zarządzanie sytuacja kryzysową, czyli jak
chronić firmę przed najgorszym, Business Press, Warszawa, 1998.
29
-
Przerwy w pracy – odwołanie ze stanowiska, wady produktu, awarie w
zakładzie produkcyjnym, bł
ę
dy operatorów, niski poziom bezpiecze
ń
stwa),
-
Czynniki zawodowe ( zdrowie, choroby, AIDS),
-
Zasoby ludzkie (przej
ę
cie władzy wykonawczej przez nast
ę
pc
ę
, niskie
morale),
-
Widoczne szkody (szkody wyrz
ą
dzone reputacji, fałszywe pogłoski),
-
Szkody na wielka skal
ę
(szkody wyrz
ą
dzone w
ś
rodowisku naturalnym,
wypadki),
-
Psychopatologia (terroryzm, nielegalne kopiowanie, akty sabota
ż
u na terenie
zakładu i poza nim, uprowadzenie wysokiego urz
ę
dnika, napastowanie
seksualne, mobbing, fałszywe pogłoski).
Dodatkowo I. I. Mitroff dokonał podziału powy
ż
szych grup sytuacji
kryzysowych ze wzgl
ę
du na przyczyny ich powstawania (techniczne, ekonomiczne,
ludzko-społeczne) oraz ze wzgl
ę
du na ich skutki (od najbardziej typowych, po rzadkie
i nietypowe oraz niejasne).
Posiłkuj
ą
c si
ę
tym podziałem, T. Smektała stworzył własn
ą
typologi
ę
,
przyjmuj
ą
c za główne kryterium zbie
ż
no
ść
działa
ń
i procedur, jakie nale
ż
y podj
ąć
w
przypadku zaistnienia danej sytuacji kryzysowej. Oto te grupy
34
:
-
czynnik ludzki – okre
ś
la grup
ę
tych sytuacji kryzysowych, które zwi
ą
zane s
ą
z
poszczególnymi pracownikami, z ich problemami i słabo
ś
ciami. S
ą
to na
przykład zachowania nieetyczne osób zatrudnionych, dyskryminacja i rasizm,
narkomania, alkoholizm, inne nałogi, problemy osobiste, choroby,
ś
mier
ć
pracowników i klientów.
-
Problemy pracownicze – grupa sytuacji wynikaj
ą
cych ze
ś
wiadomych decyzji i
działa
ń
pracowników, organizacji, osób z otoczenia firmy. Mo
ż
e to by
ć
zmniejszenie lub niewypłacanie wynagrodze
ń
, niskie morale, strajki,
zwolnienia ze stanowiska, zwolnienia grupowe.
-
Czynniki polityczno-legislacyjne – sytuacje grupowe zwi
ą
zane ze zmian
ą
przepisów prawnych, układu sił politycznych, decyzjami podejmowanymi przez
instytucje i organy polityczno-prawne. W szczególno
ś
ci mog
ą
to by
ć
niekorzystne działania rz
ą
du, problemy polityczne, zmiany w systemie
34
T. Smektała, op. cit., ss.71-74.
30
podatkowym, zmiany w przepisach prawa, interwencje rz
ą
dowe, zmniejszenie
dotacji bud
ż
etowych, cofni
ę
cie albo wymaganie koncesji.
-
Problemy z produktami, mi
ę
dzy innymi wykrycie usterek lub wad w produkcie,
fałszowanie produktu, wycofanie produktu z rynku, nieumiej
ę
tne lub
zako
ń
czone pora
ż
k
ą
wej
ś
cie na rynek z nowym produktem.
-
Wypadki losowe – grupa sytuacji kryzysowych w małym stopniu powi
ą
zanych
z działalno
ś
ci
ą
firmy czy od niej zale
ż
nych. Szczególn
ą
cecha tych kryzysów
jest niemo
ż
liwo
ść
ich przewidzenia. Głównie s
ą
to awarie, katastrofy, wypadki,
po
ż
ary, itp.
-
Czynniki ekologiczne – zdarzenia zwi
ą
zane z ekologi
ą
i ochron
ą
ś
rodowiska,
które nabrały szczególnego znaczenia od ko
ń
ca lat 70-tych XX w. S
ą
to
sytuacje zwi
ą
zane ze ska
ż
eniami
ś
rodowiska, protestami i akcjami ekologów,
wykorzystywaniem materiałów wtórnych czy przechowywaniem materiałów
niebezpiecznych.
-
Oskar
ż
enia i plotki – w tym przypadku najcz
ęś
ciej kryzysy o takich
podstawach nie przynosz
ą
strat finansowych czy materialnych, ale mog
ą
powa
ż
nie nadwer
ęż
y
ć
wizerunek firmy i jej reputacj
ę
. Najcz
ęś
ciej wi
ążą
si
ę
one z fałszywymi oskar
ż
eniami, pogłoskami, aferami i skandalami,
donosicielstwem
czy
anonimowymi
oskar
ż
ycielami,
nieprzychylnymi
komentarzami w mediach.
-
Czynniki ekonomiczne – kryzysy zwi
ą
zane z sytuacj
ą
finansowo-ekonomiczn
ą
firmy i jej otoczenia. Mo
ż
e to by
ć
bankructwo, przej
ę
cie obci
ąż
onej
nieruchomo
ś
ci, spadek notowa
ń
na giełdzie, nie
ś
ci
ą
galne długi, krach na
giełdzie, fuzje, itp.
-
Katastrofy naturalne – zupełnie niezale
ż
ne od firmy, za które „odpowiada”
jedynie natura. S
ą
wa
ż
ne o tyle,
ż
e nawet je
ś
li nie mo
ż
na ich unikn
ąć
to
nale
ż
y si
ę
do nich przygotowa
ć
, gdy
ż
braki w tym zakresie mog
ą
znacznie
kryzys pogł
ę
bi
ć
. Do tej grupy zalicza si
ę
kataklizmy, lawiny, powodzie, tornada
oraz działanie tak zwanej siły wy
ż
szej.
-
Celowe działanie na szkod
ę
– sabota
ż
konkretnych osób lub grup,
wymierzone w działalno
ść
firmy. Mo
ż
e to by
ć
akt terroryzmu, wzi
ę
cie
zakładników, szpiegostwo przemysłowe, niekontrolowany przeciek informacji,
kradzie
ż
danych.
31
Jak łatwo zauwa
ż
y
ć
, wszystkie wskazane wy
ż
ej podziały potwierdzaj
ą
teori
ę
,
ż
e ka
ż
da sytuacja niekorzystna dla firmy mo
ż
e sta
ć
si
ę
sytuacja kryzysow
ą
i
ż
e nie
ma dwóch takich samych kryzysów. Z reguły s
ą
one tak zło
ż
one,
ż
e mo
ż
na odnie
ść
wra
ż
enie,
ż
e kryzysy nie wyst
ę
puj
ą
pojedynczo, tylko lawinowo – z jednego
ź
le
rozwi
ą
zanego b
ą
d
ź
nie rozwi
ą
zywanego wcale, wynikaj
ą
kolejne, coraz
powa
ż
niejsze. Jednocze
ś
nie nale
ż
y pami
ę
ta
ć
,
ż
e nie tylko kryzys zwi
ą
zany z
działaniami danej firmy mo
ż
e si
ę
sko
ń
czy
ć
dla organizacji niekorzystnie. Taki sam
wyd
ź
wi
ę
k mo
ż
e mie
ć
ogólny kryzys w bran
ż
y, kłopoty kooperantów czy kryzys, w
jakim znajduje si
ę
główny konkurent.
3.3 Uczestnicy sytuacji kryzysowej
Gdyby nie ludzie nie byłoby sytuacji kryzysowych. Im wi
ę
cej osób bierze udział
bezpo
ś
rednio b
ą
d
ź
po
ś
rednio w sytuacji kryzysowej, tym wi
ę
kszy ma ona zasi
ę
g i
tym wi
ę
ksze szkody mo
ż
e poczyni
ć
w wizerunku firmy. Do uczestników takiej sytuacji
b
ę
d
ą
wi
ę
c zalicza
ć
si
ę
pracownicy i kierownictwo firmy oraz ich rodziny, ofiary
kryzysu, ró
ż
nego rodzaju instytucje zewn
ę
trzne o charakterze eksperckim,
bran
ż
owym, wyznaczaj
ą
ce standardy działania w danej dziedzinie, ale tak
ż
e władze
pa
ń
stwowe czy społeczno
ść
lokalna, w której firma funkcjonuje. Silnym uczestnikiem
wywieraj
ą
cym niebagatelny wpływ na rozwój kryzysu b
ę
d
ą
przedstawiciele mediów
oraz konkurenci.
Ciekaw
ą
i niestandardow
ą
typologi
ę
uczestników sytuacji kryzysowej
proponuje B. Rozwadowska. W jej opinii istniej
ą
nast
ę
puj
ą
ce typy grup ludzi, którzy
uczestnicz
ą
w sytuacji kryzysowej
35
:
−
Inicjatorzy kryzysu - osoby, b
ą
d
ź
grupy ludzi bezpo
ś
rednio odpowiedzialnych
za wywołanie kryzysu, ich działania mog
ą
by
ć
ś
wiadome (np. sabota
ż
,
sprzeda
ż
informacji o charakterze plotkarskim dziennikarzom, itp.) lub
nie
ś
wiadome albo przypadkowe (bł
ą
d pracownika). Jak łatwo zauwa
ż
y
ć
,
osoby wywołuj
ą
ce kryzys niekoniecznie musz
ą
pochodzi
ć
z samej firmy.
Stosunkowo rzadko mówi si
ę
jednak o przypadkach kryzysów nie zwi
ą
zanych
35
B. Rozwadowska, op. cit., ss.177-178.
32
z bł
ę
dem ludzkim, przyjmuj
ą
c,
ż
e za wi
ę
kszo
ś
ci
ą
zdarze
ń
kryzysowych stoi
człowiek i efekt jego zachowa
ń
, zaniecha
ń
, b
ą
d
ź
pomyłek.
−
Ofiary kryzysu - w aspekcie materialnym, zdrowotnym, psychologicznym.
Wszyscy, którzy w jaki
ś
sposób zostali podczas sytuacji kryzysowej
pokrzywdzeni, np. ofiary wypadków i ich rodziny, klienci, którzy nabyli wadliwy
towar, pracownicy, którzy stracili prac
ę
.
−
Wybawcy – to wszystkie te osoby lub grupy osób, które za
ż
egnuj
ą
kryzys i
pomagaj
ą
znormalizowa
ć
sytuacj
ę
w firmie. Do tej grupy nale
ż
y sztab
antykryzysowy, przychylni dziennikarze i eksperci zewn
ę
trzni, agencje PR
pomagaj
ą
ce wyj
ść
z kryzysu, konkurencja, która dzi
ę
ki takiej pomocy mo
ż
e
wzmocni
ć
swoj
ą
pozycj
ę
na rynku i wzmocni
ć
udziały na rynku, organizacje
konsumenckie i ekologiczne, buduj
ą
ce swój presti
ż
jako obro
ń
cy obywatela, a
nawet sama firma dotkni
ę
ta kryzysem, je
ż
eli b
ę
dzie umiała z kryzysu wyj
ść
zwyci
ę
sko.
−
Beneficjenci kryzysu – czyli wszystkie te osoby lub organizacje, które z
wyst
ą
pienia kryzysu mog
ą
czerpa
ć
lub czerpi
ą
jakie
ś
zyski materialne b
ą
d
ź
niematerialne. Najbardziej oczywistymi beneficjentami kryzysu s
ą
bez
w
ą
tpienia bezpo
ś
redni konkurenci. Mog
ą
oni dzi
ę
ki kryzysowi rywala
wzmocni
ć
swoj
ą
pozycj
ę
, poprawi
ć
własny wizerunek, powi
ę
kszy
ć
udział w
rynku. Innym przykładem beneficjenta s
ą
dziennikarze, którzy wykorzystuj
ą
c
kryzys zdobywaj
ą
popularno
ść
, mog
ą
w wyrazisty sposób pokaza
ć
szerszemu
gronu swoje pogl
ą
dy, zwi
ę
kszy
ć
popularno
ść
czasopisma, dla którego
pracuj
ą
. Przykładem beneficjenta po kryzysie mo
ż
e by
ć
np. Bronisław
Wildstein,
którego
kariera
po
ujawnieniu
listy
domniemanych
współpracowników SB nabrała znacznego rozmachu. Beneficjentami mog
ą
by
ć
tak
ż
e organizacje społeczne, ekologiczne, polityczne, tak, jak cho
ć
by
wspomniany wcze
ś
niej Greenpeace, którego pozycja wzrosła, a przede
wszystkim nabrała znaczenia na arenie
ś
wiatowej, po długoletnim ujawnianiu
ekologicznych przewinie
ń
firmy Shell. Warto tak
ż
e doda
ć
,
ż
e beneficjentem
kryzysu mo
ż
e by
ć
sama firma nim dotkni
ę
ta – pod warunkiem jednak,
ż
e
wyjdzie z niego obronna r
ę
k
ą
i umiej
ę
tnie przeka
ż
e opinii publicznej efekty
prac sztabu antykryzysowego.
−
Obserwatorzy – jest to grupa osób, które nie anga
ż
uj
ą
si
ę
w
ż
aden sposób w
kryzys podczas jego trwania. Cz
ę
sto nie interesuje ich nawet sam wynik
33
zdarzenia czy efekt prób załagodzenia jego skutków. Powinni jednak by
ć
uj
ę
ci
w tej typologii, gdy
ż
skojarzenia z kryzysem dotycz
ą
ce okre
ś
lonej bran
ż
y czy
firmy mog
ą
nasun
ąć
im si
ę
na my
ś
l po pewnym, niekiedy odległym czasie od
samego kryzysu. Jest to na przykład ten rodzaj klientów, którzy po wykryciu
ple
ś
ni w Coca Coli nie kupuj
ą
nie tylko tego napoju, ale tak
ż
e i Pepsi, Hoop
Coli i innych. Istnienie tej grupy uczestników kryzysu mo
ż
e w przyszło
ś
ci odbi
ć
si
ę
nie tylko na wolumenie sprzeda
ż
y, ale tak
ż
e w trudno
ś
ciach z wej
ś
ciem na
rynek, z tworzeniem pozytywnego wizerunku na nowych rynkach, itp.
Nale
ż
y jednak pami
ę
ta
ć
, i
ż
podział ten nie jest ostatecznym i pewne osoby
b
ą
d
ź
grupy mog
ą
przeistacza
ć
si
ę
np. z obserwatorów w wybawicieli czy z
inicjatorów kryzysu w jego beneficjentów.
Istnieje tak
ż
e klasyfikacja uczestników kryzysu ze wzgl
ę
du na form
ę
czy
sposób kontaktów firmy z nimi
36
. S
ą
to:
-
Pracownicy,
-
Akcjonariusze,
-
Klienci
-
Dostawcy i dealerzy,
-
Społeczno
ś
ci lokalne,
-
Władze,
-
Zwi
ą
zki zawodowe i inne grupy nacisku,
-
Konkurenci,
-
Kierownictwo firmy.
Aby móc wła
ś
ciwie zarz
ą
dza
ć
sytuacj
ą
kryzysow
ą
, nale
ż
y dokona
ć
bardzo
szczegółowej analizy jej uczestników. Pozwoli to sprawniej i szybciej ustali
ć
konieczne działania i skierowa
ć
je do wła
ś
ciwych adresatów.
Niezale
ż
nie od tego kiedy podejmuje si
ę
działania maj
ą
ce na celu
przezwyci
ęż
y
ć
kryzys, na jakim etapie sytuacja kryzysowa si
ę
znajduje, nale
ż
y
próbowa
ć
dokładnie okre
ś
li
ć
jakich zachowa
ń
i pogl
ą
dów mo
ż
na oczekiwa
ć
ze strony
konkretnych uczestników. Wiedza ta mo
ż
e okaza
ć
si
ę
niezb
ę
dna do pozytywnego
zako
ń
czenia wydarze
ń
o charakterze kryzysowym.
36
T. Smektała, op. cit., ss.79-81.
34
Warto
ść
walki tkwi nie w szansach zwyci
ę
stwa sprawy,
w imi
ę
której si
ę
j
ą
podj
ę
ło, ale w warto
ś
ci tej sprawy.
- Henryk Elzenberg
35
4. Post
ę
powanie w sytuacji kryzysowej
W 1986 roku kierownictwo firmy Johnson & Johnson dowiedziało si
ę
,
ż
e po
za
ż
yciu tabletki produkowanego przez firm
ę
Tylenolu zmarła jedna osoba. Reakcja
firmy była niemal natychmiastowa. W ci
ą
gu kilku godzin wstrzymano ogólnokrajow
ą
kampani
ę
promuj
ą
c
ą
specyfik, uruchomione zostały bezpłatne infolinie, a firma
zaoferowała zwrot pieni
ę
dzy wszystkim, którzy kupili preparat. Tydzie
ń
pó
ź
niej w
jednym z ameryka
ń
skich supermarketów znaleziono kolejn
ą
paczk
ę
zatrutego
Tylenolu. Zarz
ą
d firmy Johnson & Johnson w ci
ą
gu kilkudziesi
ę
ciu minut powiadomił
media,
ż
e spo
ż
ywanie tych tabletek nadal jest ryzykowne.
Specjali
ś
ci uznaj
ą
zachowanie koncernu Johnson and Johnson za niemal
wzorowe. Dzi
ę
ki niemu w ci
ą
gu kilku miesi
ę
cy firmie udało si
ę
odzyska
ć
utracone
zaufanie klientów.
37
Sam przypadek tej firmy jest dzi
ś
chyba najbardziej znanym,
wr
ę
cz podr
ę
cznikowym przykładem działa
ń
z dziedziny Crisis Public Relations.
Zdolno
ść
firmy do reakcji na nieprzewidziane zdarzenia ma fundamentalne
znaczenie nie tylko dla wyj
ś
cia z kryzysu, ale tak
ż
e dla utrzymania jej pozytywnego
wizerunku (b
ą
d
ź
dla powstrzymania przed jego zniszczeniem). Zaistnienie sytuacji
kryzysowej nie jest tylko i wył
ą
cznie wyzwaniem stoj
ą
cym przed działem Public
Relations. To zagro
ż
enie, które wpływa na cał
ą
organizacj
ę
, wi
ę
c organizacja jako
cało
ść
powinna by
ć
przygotowana na wypadek jego wyst
ą
pienia. Dlatego te
ż
wa
ż
ne
jest, by umiej
ę
tnie wychwyci
ć
i przeanalizowa
ć
sygnały ostrzegawcze oraz
wytypowa
ć
osoby, które w obliczu kryzysu b
ę
d
ą
pełni
ć
kluczowe role. Nale
ż
y tak
ż
e
przewidzie
ć
odpowiednie scenariusze działa
ń
w zale
ż
no
ś
ci od tego, z jakim rodzajem
sytuacji kryzysowej ma si
ę
do czynienia, a tak
ż
e wcze
ś
niej ustali
ć
strategie
komunikowania w kryzysie, zarówno wobec mass mediów, jak i wewn
ą
trz
organizacji.
Ka
ż
da sytuacja kryzysowa, niezale
ż
nie od jej
ź
ródeł czy rodzaju, przechodzi
przez podobne etapy. Poni
ż
szy wykres schematycznie przedstawia „cykl
ż
ycia”
sytuacji kryzysowej:
37
O. Krzyżowska, R. Szczepanik, Nietypowe przypadki Public Relations, Wydawnictwo HELION, Gliwice
2003, s. 89.
36
Rys. 2. Etapy sytuacji kryzysowej w powi
ą
zaniu z kolejnymi sposobami reagowania.
Ź
ródło: opracowanie własne.
Poszczególne etapy, przez jakie przechodzi ka
ż
dy kryzys oraz powi
ą
zane z
nimi strategie działania opisane zostan
ą
szczegółowo w dalszej cz
ęś
ci tej pracy.
4.2.
Sygnały ostrzegawcze
Zarz
ą
dzanie sytuacj
ą
kryzysow
ą
nie powinno by
ć
realizowane w momencie, w
którym kryzys staje si
ę
rzeczywisto
ś
ci
ą
. Przygotowania obronne na wypadek
wyst
ą
pienia kryzysu powinno rozpocz
ąć
si
ę
du
ż
o wcze
ś
niej – od rozpoznania
potencjalnych zagro
ż
e
ń
i ich
ź
ródeł oraz wybrania prawidłowych metod
ś
ledzenia
zdarze
ń
o charakterze ostrzegawczym. Bez odpowiedniego przygotowania bowiem
du
ż
o trudniej jest wyj
ść
z kryzysu obronn
ą
r
ę
k
ą
. Ze wzgl
ę
du na swój
nieprzewidywalny termin wyst
ą
pienia, kryzys mo
ż
e wywoła
ć
wra
ż
enie chaosu,
objawi
ć
si
ę
przypadkowo
ś
ci
ą
organizowanych działa
ń
obronnych, co powa
ż
nie
utrudni koordynacj
ę
akcji antykryzysowej i mo
ż
e dodatkowo wzmocni
ć
negatywne
pogłoski oraz niekontrolowane przecieki do mass mediów.
Im szybciej podejmie si
ę
działania, tym oczywi
ś
cie lepiej dla zachowania
wizerunku firmy i tym wi
ę
ksze szanse na minimalizacj
ę
strat. Jak wspomniano wy
ż
ej,
kryzysy mog
ą
by
ć
powodowane okoliczno
ś
ciami nie daj
ą
cymi si
ę
wcze
ś
niej
przewidzie
ć
, takimi jak wypadki, katastrofy, zamachy terrorystyczne, itp. Na
szcz
ęś
cie jednak wyst
ą
pienie wi
ę
kszo
ś
ci rodzajów kryzysów poprzedzone jest
drobnymi, pozornie nic nie znacz
ą
cymi wydarzeniami. Je
ś
li zostan
ą
one odpowiednio
wcze
ś
nie zinterpretowane, mog
ą
dopomóc je
ś
li nie w zapobie
ż
eniu kryzysowi, to
przynajmniej w szybszym złagodzeniu jego skutków. Takimi sygnałami mog
ą
by
ć
37
opisywane wcze
ś
niej reklamacje, wzrost ilo
ś
ci skarg, spadek poziomu zadowolenia
w
ś
ród klientów czy pracowników, zmniejszenie wolumenu sprzeda
ż
y, pogarszaj
ą
ca
si
ę
opinia o firmie w lokalnej prasie, itp. Nale
ż
y jednak podkre
ś
li
ć
, i
ż
w natłoku
ró
ż
nych informacji docieraj
ą
cych do organizacji ka
ż
dego dnia, wybranie czy
prawidłowa interpretacja tych, które zwiastuj
ą
trudno
ś
ci mo
ż
e by
ć
bardzo trudno.
Prawie niemo
ż
liwe za
ś
jest przewidzenie kataklizmów przyrodniczych, wypadków czy
sytuacji nietypowych dla danej bran
ż
y.
Oszacowanie, czy dane wydarzenie jest tylko jednym z wielu sygnałów
niezadowolenia, czy te
ż
niesie ze sob
ą
ryzyko wyst
ą
pienia powa
ż
nego kryzysu, jest
kwesti
ą
bardzo trudn
ą
i wymaga sporej wiedzy o funkcjonowaniu samej organizacji.
Pilnej uwagi wymaga bowiem nie tylko
ś
ledzenie charakteru nadchodz
ą
cych skarg i
reklamacji, ale tak
ż
e obserwacja sytuacji na rynku, w którym dana firma funkcjonuje,
działa
ń
podejmowanych prze konkurencj
ę
, czy nawet zwracanie uwagi na planowane
zmiany prawne zwi
ą
zane z zakresem funkcjonowania danego przedsi
ę
biorstwa.
Niebagatelne znaczenie maj
ą
tak
ż
e nastroje społeczne czy zmiany o szerszym
charakterze socjologicznym, które kształtuj
ą
postawy klientów (konsumentów), a
jednocze
ś
nie mog
ą
wywiera
ć
wpływ na sposób postrzegania danej firmy.
Po przygotowaniu listy słabych punktów firmy, cz
ę
sto okazuje si
ę
,
ż
e wiele
słabo
ś
ci mo
ż
na wyeliminowa
ć
przy stosunkowo niewielkim nakładzie czasowym i
finansowym.
O tym, jak wa
ż
ny mo
ż
e sta
ć
si
ę
głos opinii publicznej bardzo dobitnie
przekonały si
ę
takie firmy jak Royal Dutch Shell czy sie
ć
fastfood McDonald’s.
Od lat 80-tych grupa Shell była oskar
ż
ana przez ekologów o to,
ż
e przyczynia
si
ę
do wzrostu efektu cieplarnianego o 3% rocznie, zarzucano jej zanieczyszczenie
ś
rodowiska, brak dbało
ś
ci o bezpiecze
ń
stwo pracowników, handel substancjami
niebezpiecznymi, wycinanie d
ż
ungli pod budow
ę
rafinerii, itp. Negatywny wizerunek
wzmacniany bywał przez wypowiedzi szefów firmy, którzy wygłaszali opinie typu
"Niewa
ż
ne, jak bardzo chcieliby
ś
my działa
ć
bez wypadków, nigdy to nie nast
ą
pi." Po
wielu akcjach, w tym najbardziej widowiskowych działaniach Greenpeace, oraz
wielomilionowych odszkodowaniach płaconych pracownikom za uszczerbki na
zdrowiu a tak
ż
e krajom za zatrucie wód i gleby czy opłatach przeznaczanych na
rekultywacj
ę
zatrutych terenów, na pocz
ą
tku lat 90-tych firma Shell zmieniła swoj
ą
strategi
ę
działania, staj
ą
c si
ę
obecnie jedn
ą
z wielu firm wspieraj
ą
cych rozwój
38
alternatywnych metod pozyskiwania energii, dotuj
ą
cych tworzenie rezerwatów
przyrody czy tworz
ą
cych własny kodeks etyczny i działaj
ą
cych zgodnie ze społeczn
ą
odpowiedzialno
ś
ci
ą
. Na swojej stronie internetowej firma Shell deklaruje:
„Nieustannie poszukujemy metod minimalizowania wpływu naszych działa
ń
,
produktów i usług na
ś
rodowisko naturalne”
38
, dodaj
ą
c „naszym celem s
ą
wyniki w
zakresie bezpiecze
ń
stwa, zdrowia i ochrony
ś
rodowiska, z których b
ę
dziemy dumni;
chcemy równie
ż
pozyska
ć
zaufanie klientów, udziałowców i społecze
ń
stwa, by
ć
dobrym s
ą
siadem i przyczynia
ć
si
ę
do zrównowa
ż
onego rozwoju.”
39
. O tym, i
ż
nie s
ą
to tylko słowa rzucane na wiatr mo
ż
na było przekona
ć
si
ę
chocia
ż
by w przypadku
planów zatopienia starej platformy wiertniczej Brent Spar na Atlantyku
40
, czy po
aferze w Nigerii w 1995 r., kiedy zamordowany został Ken Saro-Wiwa, co wywołało
mi
ę
dzynarodowe protesty - aktywi
ś
ci oskar
ż
ali firm
ę
o "morderstwo w białych
r
ę
kawiczkach"
41
, kiedy Shell rozpocz
ą
ł trwaj
ą
c
ą
do dzi
ś
kampani
ę
reklamow
ą
,
promuj
ą
c
ą
etyczne reguły biznesu, stworzył fundusz pomocy nigeryjskiemu ludowi
Ogoni, zaanga
ż
ował si
ę
w projekty odpowiedzialnego biznesu.
Z
podobnymi
przejawami
niezadowolenia
społecznego
i
bojkotem
konsumenckim stykały si
ę
sieci fastfood, w tym najsłynniejsza z nich – McDonald’s.
Wi
ę
kszo
ść
tego typu protestów miała swój pozytywny skutek, owocuj
ą
c na przykład
stworzeniem ekologicznych opakowa
ń
czy bardziej dietetycznych da
ń
, gdy
ż
firmy
takie jak McDonald's w odczuciu społecznym promuj
ą
szkodliw
ą
diet
ę
, która jest
przyczyn
ą
wielu gro
ź
nych chorób. Obecnie firma podaje,
ż
e „system produkcji
opakowa
ń
McDonald's Polska opiera si
ę
na wykorzystaniu wsz
ę
dzie tam gdzie to
mo
ż
liwe materiałów odzyskiwalnych. W tym zakresie jeste
ś
my liderem w bran
ż
y.
Ponad 80% opakowa
ń
stosowanych w naszych restauracjach to surowce
ś
wietnie
nadaj
ą
ce si
ę
do ponownego przetworzenia. M.in. w całym kraju zorganizowali
ś
my
system zbiórki opakowa
ń
kartonowych. Nasze działania wychodz
ą
tak
ż
e poza teren
restauracji. Przykładem tego mo
ż
e by
ć
program pn. McZielona Liga czy te
ż
tzw.
Czyste otoczenie"
42
. Dodatkowo firma podj
ę
ła działania zwi
ą
zane ze zniwelowaniem
negatywnego wyd
ź
wi
ę
ku zatrudnienia i pracy w restauracjach McDonald’s. Mo
ż
e by
ć
38
Polityka Shell – Ogólne zasady prowadzenia biznesu, www.shell.com, stan na dzień 3 lipca 2006 r.
39
Zobowiązania Grupy Shell w zakresie zdrowia, bezpieczeństwa i ochrony środowiska, ibidem.
40
Izabela Kołacz, Kontrowersje wokół Brent Spar, http://www.most.org.pl/ZB/bzb/33/brent_sp.htm, stan na
dzień 3 lipca 2006 r.
41
Maciej Kuźmicz, Globalizacja i jej przeciwnicy, Gazeta Wyborcza, 13-14 września 2003 r., s.7.
42
O Firmie – środowisko, http://www.mcdonalds.pl/html/company/environment/start.html, stan z 3 lipca 2006 r.
39
to o tyle trudne,
ż
e od kilkunastu lat w j
ę
zyku angielskim funkcjonuje okre
ś
lenie
McJob, oznaczaj
ą
ce McPrac
ę
-
ź
le płatne i raczej nieprzyjemne prace fizyczne
pozbawione mo
ż
liwo
ś
ci awansu
43
. Okre
ś
lenie trafiło do słowników potocznego j
ę
zyka
angielskiego, wi
ę
c tego typu akcja wizerunkowa jest zapewne sporym wyzwaniem.
Nie tylko firmy mog
ą
ucierpie
ć
z powodu negatywnej opinii. Bojkot du
ń
skich i
norweskich towarów we wszystkich krajach Bliskiego Wschodu w odwecie za
opublikowanie karykatur Mahometa udowodnił,
ż
e kryzys mo
ż
e dotyczy
ć
du
ż
ego
szerszego spektrum. Jednym z najbardziej poszkodowanych w bojkocie
przedsi
ę
biorstw jest du
ń
ska Arla Foods, która na Bliskim Wschodzie zatrudnia ponad
tysi
ą
c osób. Utracona przez ni
ą
sprzeda
ż
to ok. 1,3 miliona dolarów ameryka
ń
skich
dziennie. Produkty Arli zostały zdj
ę
te z półek sklepowych w krajach arabskich. W tym
samym czasie francuski Carrefour, silnie obecny w krajach Bliskiego Wschodu, oraz
inna sie
ć
handlowa, Panda, w widocznych miejscach na ladach sklepowych
umie
ś
ciły napisy informuj
ą
ce o tym,
ż
e du
ń
skich towarów nie sprzedaj
ą
. Władze
ira
ń
skie wydały polecenie przegl
ą
du kontraktów handlowych z firmami pochodz
ą
cymi
z tych krajów, które opublikowały karykatury Mahometa. MUSIAD, Niezale
ż
ny
Zwi
ą
zek Biznesu, zawiesił wszelkie kontrakty z Du
ń
czykami, a iracki minister
transportu poinformował o zamro
ż
eniu wszelkich kontraktów i kontaktów z firmami
du
ń
skimi i norweskimi
44
.
Jak nietrudno zauwa
ż
y
ć
, wnikliwa obserwacja i analiza bli
ż
szego i dalszego
otoczenia firmy mo
ż
e sprzyja
ć
szybszemu dostrze
ż
eniu pojawiaj
ą
cych si
ę
sygnałów
ostrzegawczych, a wi
ę
c zwi
ę
ksza szanse unikni
ę
cia sytuacji kryzysowej.
Tak
ż
e w tym przypadku pozytywn
ą
rol
ę
mo
ż
e odegra
ć
sprawnie funkcjonuj
ą
cy
system monitorowania potrzeb i opinii klientów. Bezpo
ś
redni kontakt z klientami,
otwarto
ść
na ich potrzeby i wymagania, zwi
ą
zana nie tylko z przyjmowaniem
reklamacji czy skarg, ale tak
ż
e np. ze
ś
ledzeniem ich opinii pojawiaj
ą
cych si
ę
w
Internecie, zwłaszcza na forach dyskusyjnych bran
ż
owych, to cenne
ź
ródło informacji
o tym, jak postrzegana jest firma poza jej obr
ę
bem, tak
ż
e przez te osoby, które z
jakich
ś
przyczyn jej klientami nie były albo wła
ś
nie wybrały ofert
ę
konkurencji.
Pomocne mo
ż
e by
ć
tak
ż
e stworzenie infolinii telefonicznych z my
ś
l
ą
o klientach b
ą
d
ź
43
M. Gazda, Bądź dumny ze swojej McPracy, Marketing przy Kawie nr 151, 9 maja 2006,
http://www.marketing-news.pl/special.php?page=13&art=a881, stan na dzień 15 września 2006.
44
Duńska Arla Foods – straty na Bliskim Wschodzie, za:
www.rzeczpospolita.pl/gazeta/wydanie_060130/swiat/swiat_a_9.html oraz
www.netb.pl/mleko_artykuly_archiwum_wynik.php?newlang=polish&id=14387, stan na dzień 3 lipca 2006 r.
40
promowanie w
ś
ród pracowników szczególnego wyczulenia na zagro
ż
enia, braki czy
uchybienia w działaniu firmy.
Nale
ż
y jednak podkre
ś
li
ć
,
ż
e sama obserwacja nie przyniesie pozytywnych
efektów, je
ś
li nie b
ę
dzie ona oparta o cały system zapobiegania kryzysom – i to
jeszcze przed ich wyst
ą
pieniem. Tak
ż
e i na tym etapie nale
ż
y jednak pami
ę
ta
ć
,
ż
eby
przedwcze
ś
nie nie zareagowa
ć
na sytuacj
ę
błah
ą
, gdy
ż
mo
ż
e to spowodowa
ć
skutki
odwrotne od zamierzonych.
Działania wynikaj
ą
ce ze
ś
wiadomo
ś
ci ryzyka wyst
ą
pienia sytuacji kryzysowej
mog
ą
polega
ć
np. na stałej kontroli tych elementów funkcjonowania firmy, które ju
ż
w
przeszło
ś
ci powodowały jakie
ś
utrudnienia czy szkody. Działania o charakterze
zapobiegawczym pozwalaj
ą
stworzy
ć
procedury stałej kontroli potencjalnych
ź
ródeł
zagro
ż
enia, a jednocze
ś
nie oswajaj
ą
kierownictwo i pracowników z mo
ż
liwo
ś
ci
ą
wyst
ą
pienia takiego zagro
ż
enia.
Ś
wiadomo
ść
taka pozawala szybciej i sprawniej
reagowa
ć
na sygnały, które w innych warunkach by
ć
mo
ż
e wcale nie zostałyby
zauwa
ż
one, a wyuczone wcze
ś
niej „na sucho” reakcje ułatwiaj
ą
i usprawniaj
ą
przeprowadzenie działa
ń
obronnych ze strony firmy. W razie wyst
ą
pienia sytuacji
kryzysowej odpowiednio wcze
ś
niej wyszkoleni pracownicy łatwiej odnajd
ą
si
ę
w
sytuacji i zareaguj
ą
adekwatnie do zagro
ż
enia i do oczekiwa
ń
ich firmy.
4.2 Plan działa
ń
antykryzysowych
Firma
ś
wiadoma mo
ż
liwo
ś
ci pojawienia si
ę
sytuacji kryzysowej mo
ż
e podj
ąć
dwa rodzaje działa
ń
. Jeden to przygotowanie si
ę
na tak
ą
ewentualno
ść
, a drugi –
reakcja na kryzys ju
ż
po jego nadej
ś
ciu. Im szybsza i skuteczniejsza reakcja, tym
ni
ż
sze koszty wyst
ą
pienia kryzysu i mniejsze straty w wizerunku firmy. Zale
ż
no
ść
taka jest najdobitniej odczuwalna w obecnych czasach, gdy ka
ż
da informacja,
zwłaszcza ta o sensacyjnym charakterze, błyskawicznie mo
ż
e zosta
ć
przekazana do
wiadomo
ś
ci szerokich rzesz odbiorców w imi
ę
ró
ż
nie poj
ę
tego dobra społecznego.
Kluczem do opanowania sytuacji kryzysowej jest szybkie i zdecydowane
działanie. W j
ę
zyku angielskim istnieje specjalne okre
ś
lenie takiej szansy, window of
opportunity, oznaczaj
ą
ce krótki okres czasu, w którym podj
ę
cie działa
ń
staje si
ę
furtk
ą
do sukcesu b
ą
d
ź
wiekiem od trumny dla wszelkich akcji antykryzysowych.
Według P. Skrivastowa jest to okres pierwszych 3-4 godzin kryzysu b
ą
d
ź
czas od 45
41
minuty do 12 godziny jego istnienia
45
. W tak krótkim terminie tylko działania
zaplanowane mog
ą
by
ć
w jakikolwiek sposób realizowane.
Praktyka prowadzenia działa
ń
antykryzysowych (ang. Crisis Management)
zakłada,
ż
e firma chc
ą
ca dobrze przygotowa
ć
si
ę
na nadej
ś
cie ewentualnego
kryzysu powinna wcze
ś
niej:
-
jak najdokładniej antycypowa
ć
lub okre
ś
li
ć
sytuacj
ę
kryzysow
ą
,
-
wyznaczy
ć
i odpowiednio przygotowa
ć
zespół komunikacji kryzysowej,
-
wybra
ć
i przeszkoli
ć
rzecznika prasowego na czas kryzysu,
-
opracowa
ć
strategie reakcji na kryzys,
-
przeszkoli
ć
personel ka
ż
dego szczebla jak post
ę
powa
ć
w przypadku kryzysu,
-
zidentyfikowa
ć
strony konfliktu, ekspertów, autorytety w nim wyst
ę
puj
ą
ce,
-
przygotowa
ć
plany komunikacji kryzysowej z uczestnikami kryzysu.
Dokładne okre
ś
lenie momentu wyst
ą
pienia sytuacji kryzysowej, jak ju
ż
wspomniano wcze
ś
niej, nie jest mo
ż
liwe. Niedopuszczenie do kryzysu bywa
niemo
ż
liwe lub bardzo trudne. Warto jednak prowadzi
ć
badania, których celem
b
ę
dzie poznanie wizerunku przedsi
ę
biorstwa w oczach opinii publicznej, co
jednocze
ś
nie pozwoli wywnioskowa
ć
jakie zdarzenia mog
ą
popsu
ć
ten wizerunek, na
ile przekonania opinii publicznej s
ą
zgodne z wizerunkiem firmy, jakim posługuje si
ę
jej kadra zarz
ą
dzaj
ą
ca. Mog
ą
to by
ć
zarówno badania ilo
ś
ciowe ankietowe, jak i
badania jako
ś
ciowe, opieraj
ą
ce si
ę
na grupowych wywiadach pogł
ę
bionych. Mo
ż
na
tak
ż
e bada
ć
skojarzenia i opinie zwi
ą
zane z przedsi
ę
biorstwem, dotycz
ą
ce firmy, jej
nazwy, pracowników, poszczególnych towarów b
ą
d
ź
usług. Tak uzyskan
ą
wiedz
ę
o
wizerunku firmy mo
ż
na wykorzysta
ć
do porównania jej do konkurentów czy całej
bran
ż
y, do po
żą
danego idealnego wizerunku b
ą
d
ź
je
ś
li to niemo
ż
liwe – do wizerunku
optymalnego b
ę
d
ą
cego kompromisem mi
ę
dzy wizerunkiem docelowym, a mo
ż
liwym
w danej chwili do osi
ą
gni
ę
cia. Wiedza ta ułatwi tak
ż
e normalizacj
ę
wizerunku po
przej
ś
ciu firmy przez kryzys. Inne atuty takich bada
ń
to znajomo
ść
słabych i mocnych
punktów organizacji, co ułatwia przewidywanie i reakcje w momencie wyst
ą
pienia
kryzysu, który zawsze zaczyna si
ę
w słabych punktach firmy. Wczesne
wyeliminowanie słabo
ś
ci czy ognisk zapalnych znacznie zmniejsza ryzyko
wyst
ą
pienia kryzysu.
45
Za: T, Mindewicz-Puacz, Kiedy dydaktyk może wychować dobrego praktyka,
http://www.proto.pl/PR/Pdf/Kiedy_dydaktyk.pdf#search=%22Skrivastow%22, stan na dzień 11.09.2006 oraz za:
T. Smektała, op. cit., ss.98-99.
42
Wyznaczenie i przeszkolenie zespołu komunikacji kryzysowej, zwanego
cz
ę
sto w literaturze przedmiotu sztabem kryzysowym, to efekt podj
ę
tych wcze
ś
niej
prób dogł
ę
bnego poznania firmy i otoczenia w jakim funkcjonuje. Zespół ten powinien
składa
ć
si
ę
z niewielkiej liczby osób,
ś
ci
ś
le ze sob
ą
współpracuj
ą
cych, b
ę
d
ą
cych
ekspertami w kwestiach zwi
ą
zanych z funkcjonowaniem organizacji i lojalnych
wzgl
ę
dem firmy. Dodatkowo, powinny to by
ć
osoby o bardzo du
ż
ej odporno
ś
ci na
stres, umiej
ą
ce szybko podejmowa
ć
decyzje na podstawie małej ilo
ś
ci informacji.
Czasem zaleca si
ę
, by były to takie osoby, które w łatwy sposób komunikuj
ą
si
ę
i
formułuj
ą
czytelne i przejrzyste komunikaty.
Do zalecanego składu dowodz
ą
cego takiego zespołu nale
ż
y wliczy
ć
dyrektora
generalnego firmy, dyrektora działu Public Relations, dyrektora technologicznego w
przypadku firm produkcyjnych, rzecznika prasowego, prawnika reprezentuj
ą
cego
firm
ę
, czasem tak
ż
e dyrektora finansowego czy działu Human Relations, specjalist
ę
BHP.
Warto tak
ż
e zawczasu wyznaczy
ć
osoby wspieraj
ą
ce działania sztabu
kryzysowego. Mog
ą
to by
ć
mi
ę
dzy innymi protokolanci, na bie
żą
co dokumentuj
ą
cy
przebieg kryzysu czy analizuj
ą
cy doniesienia prasowe podczas jego trwania,
asystentki lub sekretarki, które szybko zredaguj
ą
o
ś
wiadczenie do mediów b
ą
d
ź
wiadomo
ść
do akcjonariuszy, odbior
ą
telefony, przygotuj
ą
korespondencj
ę
. W
zale
ż
no
ś
ci od specyfiki firmy mog
ą
to tak
ż
e by
ć
osoby znaj
ą
ce doskonal
ę
technologi
ę
wytwarzania produktu lub
ś
wiadczenia usługi, informatycy, osoby do
kontaktów z ekspertami zewn
ę
trznymi, czy nawet fotograf dokumentuj
ą
cy
wydarzenia z ramienia firmy lub psycholog wspieraj
ą
cy członków zespołu.
Zespół komunikacji kryzysowej powinien mie
ć
precyzyjnie okre
ś
lon
ą
hierarchi
ę
oraz zakres odpowiedzialno
ś
ci i kompetencji poszczególnych jego członków. B.
Rozwadowska zaleca, by lista członków takiego zespołu była jawna i oprócz imion i
nazwisk zawierała tak
ż
e adresy, numery kontaktowe telefonów domowych,
słu
ż
bowych, komórkowych lub wszelkie inne dane, które w szybki i łatwy sposób
pozwol
ą
skontaktowa
ć
si
ę
z ka
ż
d
ą
z wyznaczonych osób
46
. Oczywistym wydaje si
ę
w takim rozwi
ą
zaniu dbanie o to, by lista ta była uaktualniana i poszerzana.
Specyficznym członkiem zespołu komunikacji kryzysowej jest rzecznik
prasowy, specjalista Public Relations, który w trakcie kryzysu b
ę
dzie kształtował
46
B. Rozwadowska, op. cit., s.182.
43
komunikaty przekazywane mediom i otoczeniu firmy. Ustalenie jednego i
kompetentnego
ź
ródła
informacji
zapobiega
rozbie
ż
no
ś
ciom,
ogranicza
przedostawanie si
ę
pogłosek i uwierzytelnia zespół antykryzysowy. Funkcj
ę
takiego
rzecznika mo
ż
e pełni
ć
jeden z członków zarz
ą
du firmy, pod warunkiem jednak,
ż
e
b
ę
dzie miał odpowiednie do
ś
wiadczenie w wyst
ą
pieniach publicznych, zwłaszcza
medialnych. Wa
ż
ny jest tak
ż
e wizerunek osoby, która ma by
ć
w mediach
przedstawiana jako głos organizacji.
Odpowiednie przygotowanie takiej osoby to warunek niezb
ę
dny. Tylko od jej
umiej
ę
tno
ś
ci b
ę
dzie bowiem zale
ż
ało, czy dziennikarz poda istotn
ą
z punktu widzenia
firmy informacj
ę
, czy notatka przekazana mediom uka
ż
e si
ę
w takiej formie, w jakiej
j
ą
w firmie przygotowano, czy osoby obserwuj
ą
ce przebieg kryzysu we wła
ś
ciwy
sposób zinterpretuj
ą
przekazywane dane. Bardzo wa
ż
n
ą
cech
ą
s
ą
tak
ż
e
predyspozycje danej osoby zwi
ą
zane z przemawianiem pod wpływem stresu –
j
ą
kanie si
ę
, gubienie w
ą
tku, dr
żą
cy głos czy spocona twarz na pewno nie wywr
ą
dobrego wra
ż
enia na rozmówcach czy widzach. Prawidłowo przeprowadzone
szkolenie uczy sztuki przygotowania si
ę
i gotowo
ś
ci do wyst
ę
pu w taki sposób, aby
zwi
ę
kszy
ć
szans
ę
wła
ś
ciwego zrozumienia i ocenienia tre
ś
ci przekazu przez
dziennikarza lub analityka. W. Sobecki radzi jednak, by rzecznik prasowy nie był
jedyn
ą
osob
ą
kontaktuj
ą
c
ą
si
ę
z mediami. Obecno
ść
podczas spotka
ń
czy
konferencji prasowych osób ze
ś
cisłego kierownictwa firmy poprawia jej wizerunek i
legitymizuje podejmowane działania. Dalej mówi on,
ż
e „rzecznik prasowy musi by
ć
obecny na spotkaniu z dziennikarzami, ale nie powinien by
ć
jego głównym
uczestnikiem. W trudnych dla przedsi
ę
biorstwa okresach szczególnej wagi nabieraj
ą
słowa prezesa. Istotne jest, by wypowiedzi przedstawicieli firmy były spokojne, bo nic
tak nie podwa
ż
a autorytetu firmy, jak przest
ę
puj
ą
cy z nogi na nog
ę
, nerwowo łapi
ą
cy
powietrze i wymachuj
ą
cy r
ę
koma prezes w rozpi
ę
tej marynarce”
47
. Inne wa
ż
ne
wskazówki zwi
ą
zane z przygotowywaniem przekazów dla mediów to mi
ę
dzy
innymi
48
:
-
unikanie spekulacji, publicznie nale
ż
y podawa
ć
tylko fakty,
-
nie poddawa
ć
si
ę
prowokacjom,
47
W. Sobecki, op. cit., stan na dzień 27 stycznia 2006 r.
48
W. Rydzak, Zarządzanie kryzysami, materiały szkoleniowe Podyplomowego Studium Komunikacji
Biznesowej i Public Relations, Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu, 2001.
44
-
nie u
ż
ywa
ć
sformułowa
ń
w stylu „bez komentarza”, „nie potwierdzam i nie
zaprzeczam”, „nic o tym nie wiem”, itp.
-
nie przejaskrawia
ć
ani te
ż
nie bagatelizowa
ć
sytuacji,
-
przekazywa
ć
pełen zestaw informacji, bez niedomówie
ń
czy sprawiania
wra
ż
enia,
ż
e co
ś
jest tajemnic
ą
, dementowanie informacji kłamliwych,
zwłaszcza godz
ą
cych w dobre imi
ę
firmy,
-
je
ś
li nie mo
ż
na poda
ć
jakich
ś
informacji, zawsze nale
ż
y wyja
ś
ni
ć
dlaczego,
-
je
ś
li nie posiada si
ę
odpowiedniej wiedzy czy nie zna jakiego
ś
faktu, to trzeba
poda
ć
termin lub okoliczno
ś
ci w jakich dana wiedz
ę
si
ę
posi
ą
dzie,
-
powstrzymywanie si
ę
od ocen, krytyki, wydawania s
ą
dów,
-
nie unikanie mediów, ani nie faworyzowanie wybranych z nich,
-
koncentrowanie si
ę
na rozwi
ą
zaniu problemu,
-
składanie obietnic mo
ż
liwych do wykonania, a pó
ź
niej dotrzymywanie ich.
Przygotowanie strategii działania na wypadek kryzysu to kolejny trudny do
dokładnego opisania element. Ze wzgl
ę
du na charakter sytuacji kryzysowych
procedury post
ę
powania mog
ą
by
ć
jedynie scenariuszami, na podstawie których
mo
ż
na przygotowywa
ć
szkolenia i symulacje, ale które w sytuacji rzeczywistego
kryzysu mog
ą
okaza
ć
si
ę
mało u
ż
yteczne. I o ile łatwo jest opracowa
ć
strategi
ę
prawidłowego reagowania na wypadek po
ż
aru w firmie czy awarii serwerów, to
bardziej zło
ż
one sytuacje b
ę
d
ą
wymagały du
ż
o elastyczniejszego planu reakcji. Ze
wzgl
ę
du na trudno
ść
okre
ś
lenia ka
ż
dego rodzaju kryzysu, jaki mo
ż
e dotkn
ąć
organizacj
ę
, sugeruje si
ę
stworzenie schematycznych procedur adekwatnych do
pewnych typów kryzysów, np. do skandalu zwi
ą
zanego z wa
ż
n
ą
osob
ą
z firmy,
katastrofy wywołanej siłami natury, wypadkiem w pracy, itp. Procedury te nie mog
ą
jednak stanowi
ć
zalece
ń
, powinny mie
ć
charakter schematycznych działa
ń
,
porz
ą
dkuj
ą
cych i organizuj
ą
cych prac
ę
oraz zadania osób zaanga
ż
owanych w
kryzys. Je
ś
li firma planuje działania lub przewiduje wydarzenia, co do których istnieje
silne przekonanie,
ż
e mog
ą
one wywoła
ć
kryzys, tym bardziej warto du
ż
o wcze
ś
niej
przygotowa
ć
si
ę
na ró
ż
ne scenariusze wydarze
ń
i umie
ć
odpowiednio do przebiegu
zdarze
ń
reagowa
ć
. Działaniami, o których tu mowa, mog
ą
by
ć
np. planowane
zwolnienia grupowe czy zamkni
ę
cia oddziałów firmy,
ś
mier
ć
charyzmatycznego
lidera, wrogie przej
ę
cie konkurencyjnej firmy, wej
ś
cie na nowy rynek zbytu.
Warto w takich zestawieniach jeszcze raz okre
ś
li
ć
sygnały ostrzegawcze,
których wyst
ą
pienie powinno wzbudzi
ć
czujno
ść
osób odpowiedzialnych za
45
zapobieganie kryzysom w firmie. Dodatkowo powinny w takim planie znale
źć
si
ę
kryteria, na podstawie których jasnym b
ę
dzie w jakich okoliczno
ś
ciach i kiedy nale
ż
y
wszcz
ąć
post
ę
powanie antykryzysowe. Dobrze jest zastanowi
ć
si
ę
wcze
ś
niej nad
tym jakie zdarzenia i czynniki mog
ą
doprowadzi
ć
do eskalacji kryzysu i zawczasu
przygotowa
ć
działania prewencyjne i zaradcze. Z wniosków tych mo
ż
na spróbowa
ć
zawczasu stworzy
ć
działania prewencyjne, dzi
ę
ki modyfikacji sposobu działania
organizacji. Cz
ęść
specjalistów sugeruje tak
ż
e, by ju
ż
na etapie planu działa
ń
kryzysowych okre
ś
la
ć
jakie potencjalne szkody mo
ż
e przynie
ść
kryzys – w wersji
optymistycznej, gdy szkody udaje si
ę
zminimalizowa
ć
, a kryzys szybko za
ż
egna
ć
oraz w wersji pesymistycznej, gdy wszystko, co mo
ż
e wydarzy
ć
si
ę
nie po my
ś
li firmy
staje si
ę
rzeczywisto
ś
ci
ą
49
. Plan post
ę
powania na wypadek kryzysu jest nie tylko
przewodnikiem jak nale
ż
y post
ę
powa
ć
, ale pełni dwie dodatkowe funkcje:
przyspiesza prac
ę
, gdy
ż
eliminuje marnotrawienie cennego w kryzysie czasu na
dyskusje kto i co powinien zrobi
ć
oraz pełni funkcj
ę
wsparcia psychologicznego dla
zespołu – problem nazwany przestaje a
ż
tak bardzo przera
ż
a
ć
.
Oprócz wyznaczenia i przygotowania samego zespołu komunikacji kryzysowej
wa
ż
ne jest, by wszyscy pracownicy firmy byli w stanie wła
ś
ciwie reagowa
ć
na
wypadek kryzysu, wiedzieli do kogo si
ę
zgłosi
ć
, kto za co odpowiada, jakie s
ą
procedury post
ę
powania. Nale
ż
y opracowa
ć
list
ę
kontaktów w komunikacji
kryzysowej. Powinna tam znale
źć
si
ę
precyzyjna informacja o tym co robi
ć
i kogo
informowa
ć
w sytuacji zagro
ż
enia potencjalnym lub realnym kryzysem.
Niezmiernie wa
ż
ne jest by pracownicy wiedzieli jak prawidłowo reagowa
ć
np.
na pytania dziennikarzy. Wszelkie spekulacje i komentarze ze strony pracowników
pierwszego kontaktu, a zwłaszcza portierów, stró
ż
ów, asystentów, sprz
ą
taczek,
ochroniarzy, pracowników liniowych, itp. mog
ą
dodatkowo zaszkodzi
ć
firmie. Ich
wypowiedzi powinny by
ć
kulturalne i uprzejme wzgl
ę
dem rozmówcy, ale w przypadku
mediów powinny zosta
ć
skrócone do informacji o tym, kto wszelkich oficjalnych
informacji udziela. Istotne jest ponadto, by wyczuli
ć
pracowników na wszelkie objawy
mog
ą
ce oznacza
ć
pocz
ą
tek kryzysu. Musz
ą
oni wiedzie
ć
na co zwraca
ć
szczególn
ą
uwag
ę
i komu zgłosi
ć
zaobserwowane zdarzenie. Je
ś
li na przykład sprz
ą
taczka jako
pierwsza dostrze
ż
e jakie
ś
zagro
ż
enie, to powinna wiedzie
ć
kogo poinformowa
ć
i jak
si
ę
skontaktowa
ć
z dan
ą
osob
ą
, nawet je
ś
li jest to wysoko postawiony w hierarchii
49
B. Rozwadowska, op. cit., s.180.
46
firmy mened
ż
er. Taki schemat powinni otrzyma
ć
wszyscy pracownicy organizacji.
Obok sposobów kontaktu z przeło
ż
onymi (telefon słu
ż
bowy i prywatny, telefon
komórkowy, adres e-mail) powinna znale
źć
si
ę
tam informacja o kontakcie z co
najmniej jednym członkiem zespołu komunikacji kryzysowej.
Umiej
ę
tno
ś
ci te mo
ż
na zdoby
ć
w trakcie specjalistycznych warsztatów i
szkole
ń
, a tak
ż
e podczas symulacji kryzysu. Symulowanie ratowania ludzi z płon
ą
cej
hali fabrycznej mo
ż
e wydawa
ć
si
ę
działaniem na
ś
lepo, jednak przeszkolony w ten
sposób personel w razie rzeczywistego wybuchu po
ż
aru zareaguje sprawniej i
adekwatniej. Jednocze
ś
nie
ś
wiadomo
ść
,
ż
e ju
ż
si
ę
tak
ą
sytuacj
ę
przeszło „na sucho”
pomaga zabezpieczy
ć
si
ę
przed atakiem paniki i łatwiej przeprowadzi
ć
akcj
ę
ratunkow
ą
.
Aby móc skutecznie działa
ć
w obliczu kryzysu, działania zapobiegawcze
powinny zawiera
ć
okre
ś
lenie uczestników potencjalnego kryzysu, ze szczególnym
uwzgl
ę
dnieniem tych osób lub grup, które mog
ą
w chwili próby pomóc organizacji, i
które nawet w obliczu ujawnienia bardzo niekorzystnych wydarze
ń
pozostan
ą
firmie
przychylne. Zanim firma znajdzie si
ę
w trudnej sytuacji powinna chocia
ż
szacunkowo
wiedzie
ć
, do kogo b
ę
dzie mogła zwróci
ć
si
ę
po ekspertyzy, które media zgodz
ą
si
ę
opublikowa
ć
notatki prasowe, kto b
ę
dzie autorytetem wspieraj
ą
cym firm
ę
z zewn
ą
trz.
Nale
ż
y sobie z wyprzedzeniem odpowiedzie
ć
na pytanie kto jest najwa
ż
niejszy w
danej sytuacji, kto mo
ż
e sta
ć
si
ę
najgro
ź
niejszym przeciwnikiem, kogo nie mo
ż
na
zignorowa
ć
w momencie kryzysu. Ka
ż
dy uczestnik kryzysu powinien by
ć
błyskawicznie o nim powiadomiony, dlatego firma musi mie
ć
przygotowany spis
uczestników wraz z ich danymi teleadresowymi i informacj
ą
jakich danych b
ę
dzie
konkretny uczestnik oczekiwał, jakie informacje b
ę
d
ą
dla niego najwa
ż
niejsze.
Istotne jest te
ż
, by istniała lista osób czy instytucji, które po wykryciu kryzysu
powinny zosta
ć
o nim bezzwłocznie powiadomione. Spisy te b
ę
d
ą
oczywi
ś
cie ró
ż
ne,
w zale
ż
no
ś
ci od rodzaju zaistniałego kryzysu. Musz
ą
by
ć
aktualizowane i w miar
ę
mo
ż
liwo
ś
ci poszerzane. Nale
ż
y tak
ż
e wcze
ś
niej zastanowi
ć
si
ę
w jaki sposób i kiedy
o kryzysie zostan
ą
powiadomieni pracownicy czy akcjonariusze firmy. Dobrze
przygotowany do kryzysu dział PR b
ę
dzie dysponował list
ą
nazwisk dziennikarzy
oraz informacjami kiedy i w jaki sposób najoptymalniej jest ich poinformowa
ć
czy
przesła
ć
im gotowe o
ś
wiadczenie. Mo
ż
na nawet pokusi
ć
si
ę
o stworzenie gotowego
pakietu informacyjnego na wypadek zdarze
ń
o wi
ę
kszym prawdopodobie
ń
stwie
47
wyst
ą
pienia. Przygotowanie podstawowych przekazów na wypadek hipotetycznych
zdarze
ń
mo
ż
e znacznie ułatwi
ć
reagowanie w momencie zwi
ę
kszonego napi
ę
cia.
Odpowiednia procedura kontaktów z mediami, zwana media policy,
przedstawia podstawowe zało
ż
enia dotycz
ą
ce kontaktów reprezentantów firmy z
osobami reprezentuj
ą
cymi o
ś
rodki przekazu masowego. Polityka ta powinna
zawiera
ć
nie tylko informacje na temat tego kto ma prawo wypowiada
ć
si
ę
na temat
kryzysu z ramienia firmy, ale tak
ż
e podawa
ć
wskazówki co do sposobu
przekazywania informacji na temat konkurencji, prezentowa
ć
zbiór trudnych i
kłopotliwych pyta
ń
wraz z odpowiedziami na nie. W idealnej sytuacji osoby ze sztabu
kryzysowego znajd
ą
w takim dokumencie informacje o ostatnich osi
ą
gni
ę
ciach firmy,
publikacjach prasowych na jej temat, opisy produktów i usług czy inne podstawowe
dane na temat organizacji.
Jest wiele sposobów informowania o sytuacji kryzysowej, wewn
ę
trznie i
zewn
ę
trznie. Pracownicy, klienci i inwestorzy mog
ą
by
ć
poinformowani osobi
ś
cie,
listownie, faksem lub poprzez e-mail. Media mog
ą
otrzyma
ć
informacje prasowe i
listy wyja
ś
niaj
ą
ce, wzi
ąć
udział w briefingu lub konferencji prasowej. Ka
ż
da z tych
opcji ma inny wpływ. Powinna by
ć
wybrana przez profesjonalist
ę
, który w pełni
rozumie sytuacj
ę
oraz dobre i złe strony ka
ż
dej z metod. Nale
ż
y jednak zawsze
pami
ę
ta
ć
,
ż
e niezale
ż
nie od tego jaka jest przyczyna i przebieg kryzysu, w jaki
sposób firma si
ę
do niego przygotowała czy ustosunkowała, niektóre komunikaty
mog
ą
zosta
ć
ró
ż
nie odebrane i zinterpretowane przez odbiorców wiadomo
ś
ci. Mo
ż
na
wtedy zastanowi
ć
si
ę
nad zmian
ą
sposobu komunikowania z otoczeniem,
wykorzystaniem innych kanałów informacyjnych b
ą
d
ź
te
ż
nad zaniechaniem
dodatkowej komunikacji, uznaj
ą
c j
ą
za zbyt kosztown
ą
lub pogł
ę
biaj
ą
c
ą
pogarszanie
si
ę
wizerunku.
Zdarza si
ę
,
ż
e firmy wybieraj
ą
inne taktyki radzenia sobie z kryzysem ni
ż
otwarte informowanie o nim. Udawanie,
ż
e nic si
ę
nie stało, uchylanie si
ę
od
odpowiedzi na pytania dziennikarzy lub dawanie wypowiedzi dwuznacznych jedynie
pogarsza i tak ju
ż
nadszarpni
ę
ty wizerunek firmy. Przy zało
ż
eniu,
ż
e dziennikarz i tak
zdob
ę
dzie informacje dotycz
ą
ce interesuj
ą
cego go tematu, lepszym wyj
ś
ciem jest
zaprezentowa
ć
mu takie dane, które firma chciałaby upublicznia
ć
, ni
ż
liczy
ć
na to,
ż
e
informacje, które uka
żą
si
ę
w mediach b
ę
d
ą
pozytywne. Informacje pochodz
ą
ce od
anonimowych informatorów, osób zwi
ą
zanych z zarz
ą
dem czy z dobrze
48
poinformowanych
ź
ródeł nie tylko pozostaj
ą
poza wszelk
ą
kontrol
ą
zarz
ą
du, ale
szkodz
ą
firmie i cz
ę
sto podwa
ż
aj
ą
rzetelno
ść
słów rzecznika prasowego organizacji.
W dobrym tonie jest te
ż
zaprezentowa
ć
dziennikarzom jakie zmiany firma
wprowadziła po załagodzeniu kryzysu, jakie wnioski na przyszło
ść
wyci
ą
gn
ę
ła i co
robi, by wi
ę
cej do podobnej sytuacji nie dopu
ś
ci
ć
. Nawet je
ś
li taka wiadomo
ść
nie
uka
ż
e si
ę
w mediach, to i tak pozostanie w pami
ę
ci dziennikarzy jako pozytywne
podsumowanie minionych zdarze
ń
.
4.3 Działania w trakcie sytuacji kryzysowej
Dobrze przygotowany plan działa
ń
antykryzysowych mo
ż
e okaza
ć
si
ę
pomocnym narz
ę
dziem gdy kryzys faktycznie wyst
ą
pi. Jego rzetelne opracowanie
mo
ż
e sta
ć
si
ę
podstaw
ą
do rozwi
ą
zania sytuacji kryzysowej, gdy
ż
jak ju
ż
wspomniano wcze
ś
niej, cz
ęść
sytuacji kryzysowych mo
ż
na przewidzie
ć
znaj
ą
c
specyfik
ę
bran
ż
y danej firmy. Mo
ż
na na przykład spodziewa
ć
si
ę
,
ż
e samolot
nale
żą
cy do linii lotniczych mo
ż
e si
ę
rozbi
ć
, czy
ż
e hotel stoj
ą
cy na obszarze ruchów
tektonicznych mo
ż
e zosta
ć
zniszczony podczas trz
ę
sienia ziemi. S
ą
jednak takie
sytuacje, których skutków przewidzie
ć
si
ę
nie da – powód
ź
stulecia, atak
terrorystyczny, wpływ daty 01.01.00 na działanie komputerów.
W ka
ż
dej jednak sytuacji organizacja mo
ż
e przyj
ąć
okre
ś
lon
ą
strategi
ę
działania
50
. Mo
ż
e to by
ć
:
-
obrona przez atak – twarde trzymanie si
ę
swojego stanowiska, zdecydowany
sprzeciw wobec zarzutów, uderzanie z wyprzedzeniem,
-
ignorowanie sprawy – jej bagatelizowanie, relatywizowanie i przedstawianie
jako nie wartej uwagi i dyskusji,
-
milczenie – niekomentowanie, nieodpowiadanie na zapytania i oskar
ż
enia,
czekanie, a
ż
sprawa przycichnie,
-
szum informacyjny – zarzucenie uczestników kryzysu wieloma komunikatami i
informacjami, cz
ę
sto mało wa
ż
nymi lub tylko lu
ź
no zwi
ą
zanymi z samym
kryzysem,
50
T. Smektała, op. cit., ss. 105-106.
49
-
awantura zast
ę
pcza – w my
ś
l zasady „aby zapomnie
ć
o bólu głowy uderz si
ę
w kolano” wywołanie lub wskazanie innego problemu, którego zadaniem jest
odci
ą
gn
ąć
uwag
ę
opinii publicznej od rzeczywistego kryzysu,
-
współpraca – kooperacja ze wszystkimi uczestnikami sytuacji kryzysowej,
wspólne d
ąż
enie do jak najszybszego i najlepszego jego rozwi
ą
zania,
-
przyznanie si
ę
do winy – pełne i bezwarunkowe przyj
ę
cie
żą
da
ń
uczestników
kryzysu oraz spełnienie ich roszcze
ń
.
Jak łatwo przewidzie
ć
, z wymienionych wy
ż
ej sposobów działania, najgorsze
efekty daje milczenie czy stosowanie blokady informacyjnej. Najbardziej pozytywnych
skutków mo
ż
na si
ę
natomiast spodziewa
ć
po współpracy. Najwa
ż
niejsza jest bowiem
szybka i otwarta reakcja, zwłaszcza w kwestii komunikowania si
ę
ze wszystkimi
uczestnikami kryzysu.
Mo
ż
na tak
ż
e dostosowa
ć
strategi
ę
reakcji uzale
ż
nion
ą
od tego, czy
organizacja b
ę
dzie bardziej zorientowana na problem czy te
ż
na swojego
przeciwnika
51
. W takiej sytuacji mo
ż
e ona wybra
ć
jedn
ą
z nast
ę
puj
ą
cych opcji
działania:
-
strategia dostosowywania si
ę
– strategia to
ż
sama z przyznaniem si
ę
do winy,
polegaj
ą
ca na spełnieniu
żą
da
ń
silniejszego przeciwnika b
ą
d
ź
w kontaktach z
grupami, z którymi lepiej jest utrzymywa
ć
długotrwałe dobre stosunki (np.
władze czy zwi
ą
zki zawodowe),
-
strategia wycofywania si
ę
– identyczna z ignorowaniem kryzysu,
-
strategia kooperacji – prowadz
ą
ca do rozwi
ą
zania trudno
ś
ci, ale nie zawsze
najlepsza dla firmy, gdy
ż
d
ąż
enie za wszelk
ą
cen
ę
do rozwi
ą
zania problemu
mo
ż
e prowadzi
ć
do pogorszenia kontaktów z wa
ż
nymi strategicznie
uczestnikami kryzysu,
-
strategia oporu – daje szans
ę
na zwyci
ę
stwo je
ś
li uda si
ę
stworzy
ć
koalicj
ę
z
innymi uczestnikami kryzysu.
Raz obrana strategia nie musi by
ć
stała, je
ś
li sytuacja tego wymaga, to nale
ż
y
j
ą
zmienia
ć
na tak
ą
, która zwi
ę
kszy szanse organizacji na utrzymanie wizerunku.
Jak zauwa
ż
ono ju
ż
wcze
ś
niej, dla pozytywnego wyj
ś
cia z sytuacji kryzysowej
kluczowe jest szybkie rozpocz
ę
cie działa
ń
zaradczych. Dlatego bezzwłocznie nale
ż
y
zwoła
ć
zespół komunikacji antykryzysowej, wyznaczy
ć
mu miejsce do pracy (osobny
51
B. Rozwadowska, op. cit., ss.184-185.
50
pokój w firmie, pokój w hotelu czy inne odosobnione miejsce zorganizowane w
pobli
ż
u miejsca wyst
ą
pienia kryzysu, np. na placu budowy, itp.), sprawdzi
ć
, czy z
miejsca pracy zespołu mo
ż
na spokojnie dojecha
ć
lub wyjecha
ć
, poł
ą
czy
ć
si
ę
telefonicznie i internetowo z ka
ż
dym z uczestników kryzysu, czy jest to miejsce na
tyle spokojne, by dawało mo
ż
liwo
ść
sprawnej organizacji działa
ń
, a jednocze
ś
nie na
tyle odosobnione, by nie dopuszcza
ć
do niego zbyt wielkiej ilo
ś
ci osób oraz nie
przeszkadza
ć
słu
ż
bom ratowniczym, je
ś
li akurat podczas kryzysu prowadz
ą
akcj
ę
.
Po zorganizowaniu prac zespołu antykryzysowego nale
ż
y tak
ż
e zaktywizowa
ć
wszelkie osoby pomagaj
ą
ce członkom zespołu – sekretarki, asystentów,
recepcjonistów. Ich zadaniem b
ę
dzie wykonywanie prac pomocniczych – kopiowanie
dokumentów, odbieranie telefonów, redagowanie czy przepisywanie tekstów, itp.
Nale
ż
y tak
ż
e pami
ę
ta
ć
o przygotowaniu pomieszczenia, w którym mog
ą
si
ę
odbywa
ć
spotkania z dziennikarzami lub przebiega
ć
konferencja prasowa.
Wszelkie te działania nale
ż
y oczywi
ś
cie dostosowa
ć
do rozmiaru i charakteru
sytuacji kryzysowej. Niezale
ż
nie jednak od jego rozmiaru, o sukcesie w wychodzeniu
z trudnej sytuacji decydowa
ć
b
ę
dzie nie ilo
ść
zaanga
ż
owanych osób, ale tempo ich
działania. Im szybciej zaczn
ą
sprawnie działa
ć
, tym szybciej mo
ż
e si
ę
uda
ć
opanowa
ć
kłopoty. Dlatego te
ż
kolejnym etapem jest powiadomienie wszystkich
zaanga
ż
owanych w kryzys osób o wszelkich faktach, jakie mog
ą
mie
ć
dla nich
znaczenie.
Na tym etapie nale
ż
y zebra
ć
wszelkie dost
ę
pne informacje dotycz
ą
ce tego, co
faktycznie si
ę
wydarzyło. Ustalenie co si
ę
stało, a w jakich okoliczno
ś
ciach, jakie s
ą
skutki pomaga nie tylko okre
ś
la
ć
przyczyn
ę
kryzysu, ale tak
ż
e wytyczy
ć
ś
rodki
zaradcze zmierzaj
ą
ce do jego u
ś
mierzenia. Nast
ę
pnie nale
ż
y cał
ą
sytuacje
przeanalizowa
ć
. Na tym etapie bardzo pomocne mog
ą
okaza
ć
si
ę
scenariusze
post
ę
powania w obliczu sytuacji kryzysowej – je
ś
li oczywi
ś
cie dana firma je
wcze
ś
niej przygotowała. Po ustaleniu podstawowych faktów i przygotowaniu
wst
ę
pnych planów działa
ń
nale
ż
y stworzy
ć
i przekaza
ć
o
ś
wiadczenia i komunikaty,
które trafi
ą
do ró
ż
nych uczestników kryzysu. Komunikaty te powinny by
ć
odpowiednio dostosowane do ka
ż
dej z grup odbiorców. Przygotowanie
jednobrzmi
ą
cego o
ś
wiadczenia dla wszystkich jest bł
ę
dem popełnianym w
po
ś
piechu, jednak nale
ż
y pami
ę
ta
ć
, i
ż
ka
ż
da z grup wymaga innego rodzaju
powiadamiania i ka
ż
d
ą
z grup interesuj
ą
nieco inne aspekty zdarzenia.
51
Specjali
ś
ci ds. zarz
ą
dzania sytuacjami kryzysowymi zalecaj
ą
, by odpowiednie
o
ś
wiadczenia trafiły najpierw do osób dotkni
ę
tych i poszkodowanych sytuacj
ą
kryzysow
ą
, potem do pracowników, a nast
ę
pnie do mediów
52
. Tutaj tak
ż
e nale
ż
y
zwróci
ć
baczn
ą
uwag
ę
na pr
ę
dko
ść
podejmowanych działa
ń
. Zdecydowanie lepiej
dla firmy jest, gdy media opublikuj
ą
jej oficjalne o
ś
wiadczenie zanim sami
dziennikarze przeka
żą
informacje oparte na pogłoskach, spekulacjach czy
doniesieniach
ś
wiadków. W pierwszym oficjalnym o
ś
wiadczeniu nie mo
ż
e zabrakn
ąć
numerów telefonów, pod którymi mo
ż
na zdoby
ć
wszelkie oficjalne informacje na
temat kryzysu i jego przebiegu. Idealnie jest, gdy tego typu o
ś
wiadczenie udaje si
ę
przygotowa
ć
przed głównymi wydaniami wiadomo
ś
ci prasowych najwa
ż
niejszych
kanałów telewizyjnych – zwłaszcza je
ś
li kryzys ma spory zasi
ę
g albo dotyczy du
ż
ej i
znanej firmy.
Jak tylko zostan
ą
zorganizowane prace zespołu komunikacji kryzysowej oraz
uda si
ę
przygotowa
ć
pierwsze komunikaty, nale
ż
y przygotowa
ć
konferencj
ę
prasow
ą
.
Jest to szczególnie wa
ż
ne wtedy, gdy wokół całego zdarzenia panuje szum
informacyjny, pojawiaj
ą
si
ę
plotki i pogłoski, a wiele osób jest bezpo
ś
rednio nim
zainteresowanych. Celem takiej konferencji powinny by
ć
przedstawione wszystkie
ustalone do tej pory fakty, powinien znale
źć
si
ę
czas na wyja
ś
nienie niejasno
ś
ci oraz
przedstawienie planu działa
ń
na kolejne godziny kryzysu. Podczas takiej konferencji
powinien na najwa
ż
niejsze pytania odpowiada
ć
przedstawiciel
ś
cisłego kierownictwa
organizacji. Mo
ż
e on korzysta
ć
z pomocy ekspertów czy specjalistów znaj
ą
cych
tajniki produkcji je
ś
li padn
ą
bardzo specjalistyczne pytania. Obecno
ść
takiej osoby
znacznie zwi
ę
ksza wiarygodno
ść
podejmowanych działa
ń
, a jednocze
ś
nie
uwierzytelnia zaanga
ż
owanie firmy w ch
ęć
jak najszybszego zako
ń
czenia kryzysu.
Zwraca si
ę
tak
ż
e uwag
ę
na reguły, których nale
ż
y bezwzgl
ę
dnie przestrzega
ć
podczas komunikowania si
ę
z uczestnikami kryzysu. Oto główne z nich
53
:
-
nale
ż
y informowa
ć
media przez 24 godziny na dob
ę
tak długo, jak długo b
ę
d
ą
one zainteresowane sytuacj
ą
,
-
nale
ż
y zawsze mówi
ć
prawd
ę
, nawet je
ś
li wi
ąż
e si
ę
to z poniesieniem
konsekwencji prawnych czy finansowych,
52
T. Smektała, op.cit., s 109
53
ibidem, ss. 111-113.
52
-
nale
ż
y zdanie przedstawicieli firmy popiera
ć
niezale
ż
nymi opiniami ekspertów
czy analizami,
-
trzeba bra
ć
pod uwag
ę
odmienne zdania ni
ż
oficjalne stanowisko sztabu
antykryzysowego,
-
nale
ż
y okazywa
ć
współczucie, bo w ka
ż
dej sytuacji kryzysowej najwa
ż
niejsi
s
ą
ludzie,
-
warto odwoływa
ć
si
ę
do emocji, bo to uczucia rz
ą
dz
ą
w głównej mierze
sytuacjami kryzysowymi, rzeczowo
ść
podejmowanych działa
ń
nie mo
ż
e
kolidowa
ć
z emocjonalna sfer
ą
wydarze
ń
,
-
trzeba by
ć
przygotowanym na krytyk
ę
, zarzuty i niewygodne pytania,
-
nale
ż
y wykaza
ć
,
ż
e organizacja działa efektywnie i skutecznie oraz mówi
ć
o
planowanych działaniach.
Oprócz informowania mediów niebagatelne znaczenie ma odpowiednie
poinformowanie o całej sytuacji pracowników, a nast
ę
pnie w miar
ę
mo
ż
liwo
ś
ci
wł
ą
czenie ich do działa
ń
naprawczych. Jest to tak
ż
e doskonała okazja do
zaobserwowania zachowa
ń
pracowników w nowych i cz
ę
sto stresuj
ą
cych dla nich
okoliczno
ś
ciach.
Po zorganizowaniu prac sztabu antykryzysowego, przygotowaniu i
opublikowaniu o
ś
wiadcze
ń
i poinformowaniu pracowników nadchodzi czas na
sprecyzowanie podejmowanych działa
ń
. B
ę
d
ą
one zale
ż
ne od rodzaju i rozmiaru
zaistniałego zdarzenia. Taka chronologia działa
ń
pozwala jednak pokaza
ć
,
ż
e
organizacja potrafi kontrolowa
ć
sytuacj
ę
, zna sposoby na jej załagodzenie oraz w
ś
wiadomy bierze na siebie odpowiedzialno
ść
za to, co si
ę
wydarzyło.
Powy
ż
sze wskazówki mog
ą
znale
źć
zastosowanie w ka
ż
dej sytuacji
kryzysowej, ale skuteczno
ść
działa
ń
b
ę
dzie mocno uzale
ż
niona od rodzaju kryzysu z
jakim boryka si
ę
organizacja. Mo
ż
e zdarzy
ć
si
ę
tak,
ż
e mimo wzorcowego wr
ę
cz
post
ę
powania firmie nie uda si
ę
wyj
ść
obronn
ą
r
ę
ka z kłopotów. Mo
ż
e te
ż
by
ć
tak,
ż
e pozornie niewielkie i mało znacz
ą
ce zdarzenie pod wpływem innych nowych
okoliczno
ś
ci czy bł
ę
dów w prowadzeniu działa
ń
zaradczych zostanie sztucznie
rozdmuchane do rozmiarów znacznie przewy
ż
szaj
ą
cy przewidywania ekspertów.
Jakkolwiek by jednak nie zako
ń
czyło si
ę
post
ę
powanie antykryzysowe, po ustaniu
takiej sytuacji nale
ż
y odpowiednio ja podsumowa
ć
.
53
Do działa
ń
pokryzysowych mo
ż
na zaliczy
ć
54
:
-
spotkanie wszystkich członków sztabu antykryzysowego i podsumowanie
podejmowanych przez nich działa
ń
,
-
przygotowanie raportów i analiz przedstawiaj
ą
cych obraz i rozmiary kryzysu,
-
analiz
ę
podejmowanych podczas kryzysu decyzji i ocen
ę
działa
ń
podejmowanych przez zespół komunikacji antykryzysowej,
-
wskazanie popełnionych bł
ę
dów i procedur, które zawiodły, tak by w
przyszło
ś
ci móc skuteczniej broni
ć
si
ę
przed kryzysem,
-
stworzenie planu post
ę
powania w sytuacji kryzysowej, uwzgl
ę
dniaj
ą
cego
wnioski wyci
ą
gni
ę
te z przeszłych kryzysów.
Uczenie si
ę
na bł
ę
dach w przypadku sytuacji kryzysowych jest jednym z
najwa
ż
niejszych
ś
rodków prewencyjnych oraz wa
ż
n
ą
wskazówk
ą
w działaniach
zaradczych, gdy kryzys wydarzy si
ę
powtórnie. Je
ś
li firma nie przygotowała si
ę
przed
kryzysem na jego ewentualne nadej
ś
cie, to bardzo cz
ę
sto jej działania maj
ą
charakter postkryzysowy, kiedy nie ma ju
ż
wi
ę
kszych szans na zminimalizowanie
strat. Przedsi
ę
biorstwo otrzymuje pot
ęż
ny cios, po którym bardzo trudno jest mu
odbudowa
ć
swoj
ą
pozycj
ę
. Etap wyci
ą
gania wniosków ma wi
ę
c podstawowe
znaczenie w przypadku normalizacji funkcjonowania firmy po kryzysie i sprawnego
powrotu do stanu sprzed jego wyst
ą
pienia.
Po wyj
ś
ciu z kryzysu dobrze przygotowana firma powinna by
ć
w stanie wyj
ść
z
impasu i próbowa
ć
powróci
ć
do stanu, w jakim znajdowała si
ę
przed kryzysem.
Jednocze
ś
nie podczas procesu normalizacji mened
ż
erowie powinni wyci
ą
gn
ąć
wnioski na przyszło
ść
, odpowiedzie
ć
sobie dlaczego doszło do kryzysu, jakie szkody
poniesiono, jakie działania mo
ż
na podj
ąć
, by ryzyko wyst
ą
pienia podobnego kryzysu
zminimalizowa
ć
. Nale
ż
y tak
ż
e podsumowa
ć
cało
ść
działa
ń
antykryzysowych, by móc
oceni
ć
które z nich były trafne, a które wymagaj
ą
ulepszenia czy dodatkowego
przeszkolenia osób.
54
T. Smektała, op. cit., ss. 140-141.
54
PODSUMOWANIE
Celem tej pracy było zaprezentowanie w jaki sposób pozornie niewinne
zdarzenia mog
ą
przerodzi
ć
si
ę
w sytuacj
ę
zagra
ż
aj
ą
c
ą
istnieniu organizacji.
Niezale
ż
nie od tego, czy przedsi
ę
biorstwo ma do czynienia z błahym wydarzeniem
czy te
ż
boryka si
ę
z ostrym kryzysem, wła
ś
ciwe przygotowanie si
ę
i odpowiednia do
sytuacji reakcja mog
ą
ułatwi
ć
normalizacj
ę
sytuacji i pozwoli
ć
powróci
ć
do
normalnego funkcjonowania.
Wa
ż
nym celem było tak
ż
e uzmysłowienie czytelnikowi,
ż
e nale
ż
y zwraca
ć
uwag
ę
na ró
ż
ne, cz
ę
sto bardzo subtelne sygnały ostrzegawcze, których
bagatelizowanie mo
ż
e przedłu
ż
y
ć
czas trwania problemów firmy, a wi
ę
c zwi
ę
kszy
ć
ponoszone przez ni
ą
straty i pogł
ę
bi
ć
kryzys wizerunku.
Wła
ś
ciwe reagowanie na sytuacje o mniejszym stopniu oddziaływania na
wizerunek firmy oraz
ś
wiadome przygotowanie si
ę
na wypadek sytuacji kryzysowej
s
ą
jednym z nielicznych sposobów prewencyjnych w obliczu ryzyka wyst
ą
pienia
powa
ż
nych problemów. Przewidywanie cz
ę
sto najbardziej nieprawdopodobnych
scenariuszy wydarze
ń
oraz tworzenie procedur reakcji je
ś
li zdarzy im si
ę
wyst
ą
pi
ć
mo
ż
e stanowi
ć
o by
ć
albo nie by
ć
ka
ż
dej, nawet najwi
ę
kszej firmy.
55
BIBLIOGRAFIA
Literatura:
E. M. Cenker, Public relations, Wydawnictwo Wy
ż
szej Szkoły Bankowej, Pozna
ń
2000.
G. Grzegorczyk, Niezadowoleni s
ą
najcenniejsi, Businessman Magazine, stycze
ń
2000.
J. Ol
ę
dzki, Czarne sztuczki - propaganda i PR, w zbiorze: Public relations w zarz
ą
dzaniu
firm
ą
, pod red. D. Tworzydło, T. Soli
ń
ski, Wydawnictwo Wy
ż
szej Szkoły Informatyki i
Zarz
ą
dzania, Rzeszów 2004.
L. Perlow, S. Williams, Czy milczenie zabija twoj
ą
firm
ę
?, Harvard Business Review Polska
nr 2(12), luty 2004.
J. Sikora, Zarz
ą
dzanie konfliktem w zakładzie pracy, TNOiK Oficyna Wydawnicza O
ś
rodka
Post
ę
pu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998.
K. Olechnicki, P. Zał
ę
cki, Słownik socjologiczny, Graffiti BC, Toru
ń
1999.
R. J. Edellmann, Konflikty w pracy, Gda
ń
skie Wydawnictwo Psychologiczne, Gda
ń
sk 2002.
H.Januszek, J.Sikora, Socjologia pracy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu,
Pozna
ń
1998.
R. M. Berko, This Business of Communicating, Wn. C. Brown, Dubuque, IA 1990.
D. L. Coutu, Negocjacje kryzysowe. Rozmowa z Dominickiem J. Mosino z nowojorskiej
policji, Harvard Business Review Polska nr 6, sierpie
ń
2003.
T. Smektała, Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsi
ę
biorstw, Wydawnictwo
Astrum, Wrocław 2001.
K. Wójcik, Public Relations, czyli jak zjedna
ć
otoczenie i tworzy
ć
dobr
ą
opini
ę
, Centrum
Kreowania Liderów, Mi
ę
dzyborów 1992.
A. Kadragi
č
, P. Czarnowski, Public Relations, czyli promocja reputacji. Praktyka działania,
Business Press, Warszawa 1997.
B. Rozwadowska, Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio
Emka, Warszawa 2002.
M. Kaczmarek-
Ś
liwi
ń
ska, Internet Public Relations w zarz
ą
dzaniu sytuacj
ą
kryzysow
ą
przedsi
ę
biorstwa, artykuł opublikowany w: Systemy wspomagania organizacji SWO’2003,
Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Wrocław 2003.
I.I. Mitroff, Ch. M. Pearson, Zarz
ą
dzanie sytuacja kryzysow
ą
, czyli jak chroni
ć
firm
ę
przed
najgorszym, Business Press, Warszawa, 1998.
O. Krzy
ż
owska, R. Szczepanik, Nietypowe przypadki Public Relations, Wydawnictwo
HELION, Gliwice 2003.
56
Ź
ródła internetowe:
M. J. Kostecki, Niezadowolony klient mo
ż
e by
ć
ź
ródłem dochodu,
http://www.masterplan.pl/informator/nr2.php
http://www.mgip.gov.pl/NR/rdonlyres/193433A5-230D-408A-A28B-
6BA2FF8127AA/12574/standardyjakosciwturystyce.pdf
http://www.nestle.pl/ne_serwis_reklamacja.asp
www.ritzcarlton.com
W. Kopali
ń
ski, Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcoj
ę
zycznych, http://www.slownik-
online.pl/kopalinski/FEBB1053886AF1C9C12565E90041642C.php
J. Zał
ę
ska, Niezadowolony klient po
żą
dany,
http://kariera.gastrona.pl/art/article_5448.php?id=&page=2
H. Kope
ć
, Jak konstruktywnie rozwi
ą
zywa
ć
konflikty w pracy?, http://hrk.pl/is/is.php/5/206/
W. Sobecki, Sytuacja kryzysowa w firmie, Advertising and You, nr 5/2000,
http://www.ay.com.pl/arch/07-10-00/kryzys.html
Polityka Shell – Ogólne zasady prowadzenia biznesu, www.shell.com
Izabela Kołacz, Kontrowersje wokół Brent Spar,
http://www.most.org.pl/ZB/bzb/33/brent_sp.htm
O Firmie –
ś
rodowisko, http://www.mcdonalds.pl/html/company/environment/start.html
M. Gazda, B
ą
d
ź
dumny ze swojej McPracy, Marketing przy Kawie nr 151, 9 maja 2006,
http://www.marketing-news.pl/special.php?page=13&art=a881
Du
ń
ska Arla Foods – straty na Bliskim Wschodzie,
www.rzeczpospolita.pl/gazeta/wydanie_060130/swiat/swiat_a_9.html
www.netb.pl/mleko_artykuly_archiwum_wynik.php?newlang=polish&id=14387
T. Mindewicz-Puacz, Kiedy dydaktyk mo
ż
e wychowa
ć
dobrego praktyka,
http://www.proto.pl/PR/Pdf/Kiedy_dydaktyk.pdf#search=%22Skrivastow%22
Inne
ź
ródła:
Rzeczpospolita, 5 kwietnia 2004 r., dodatek „Prawo co dnia”.
Standardy jako
ś
ci w turystyce. Poradnik wdra
ż
ania, pod red. J. Kowalczyk, Ministerstwo
Gospodarki i Pracy, Departament Turystyki, Warszawa 2004
W. Rydzak, Zarz
ą
dzanie kryzysami, materiały szkoleniowe Podyplomowego Studium
Komunikacji Biznesowej i Public Relations, Wy
ż
sza Szkoła Bankowa w Poznaniu, 2001.
Konflikt, materiały szkoleniowe pracowni TROP, Warszawa, 2006.
1
Maciej Ku
ź
micz, Globalizacja i jej przeciwnicy, Gazeta Wyborcza, 13-14 wrze
ś
nia 2003 r.