1

Firma i jej otoczenie

Marek Kasperek

AGENDA

• Otoczenie przedsiębiorstwa
• Metody analizy otoczenia
• Analiza luki strategicznej
• Metody scenariuszowe
• Analiza sektorowa
• Metoda Pięciu Sił Porter’a

Rola analizy otoczenia dla

przedsiębiorstwa

• zorientowanie na kształtowanie ogólnych

celów funkcjonowania organizacji

• zorientowanie na planowanie

strategiczne

• zorientowanie na zarządzanie

funkcjonalne

MAKROOTOCZENIE

OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

PRZEDŚ.

ekonomiczne

polityczne

społeczne

technologiczne

międzynarodowe

prawne

demograficzne

klienci

dostawcy

konkurenci istniejący

i potencjalni

Otoczenie

Zespół

elementów, które

tworzą

warunki działania

przedsiębiorstwa

Otoczenie ekonomiczne

• stopa wzrostu ekonomicznego
• stopa procentowa
• kursy wymiany walut
• poziom inflacji
• poziom bezrobocia
• zadłużenie

2

Otoczenie technologiczne

• Postęp techniczny
• Nowe środki komunikacyjne
• Nowe technologie produkcji
• Technologie wspierające funkcjonowanie

organizacji

Otoczenie społeczne

• moda
• rosnąca rola akcjonariuszy w procesach

zarządzania

• odchodzenie od państwa opiekuńczego
• ochrona środowiska
• uniwersalizacja wzorców

Otoczenie demograficzne

• przyrost naturalny (dodatni, ujemny)
• struktura wiekowa
• wykształcenie i struktura zawodowa
• struktura gospodarstw domowych
• poziom dochodów i struktura wydatków
• grupy etniczne występujące w danym

regionie

• migracje ludności

Otoczenie polityczne i prawne

• polityka rządu
• zmiany legislacyjne
• postępująca globalizacja
• Unia Europejska

Otoczenie międzynarodowe

• poziom rozwoju przemysłu w różnych

krajach

• międzynarodowa konkurencja
• Unia Europejska
• Globalizacja

Zasadnicze koncepcje analiz

makrootoczenia

• koncepcja bezscenariuszowa

(jedna wersja strategii rozwoju)

• koncepcja scenariuszowa

3

Koncepcje bezscenariuszowe

• ekstrapolacja trendów
• analiza luki strategicznej
• opinie ekspertów - metoda delficka

Analiza luki strategicznej

Metoda badająca dostosowanie

istniejącej strategii i sposobów

działania organizacji do wymogów

otoczenia i prognozowania zmian

w otoczeniu w przyszłości

T

re

n

d

C z a s

T

re

n

d

C z a s

T

re

n

d

C z a s

ZGODNOŚĆ
TRENDÓW

LUKA
NADMIARU

LUKA
NIEDOBORU

Luka między podstawową

działalnością a granicą rozwoju

Luka operacyjna

Luka strategiczna

Granica rozwoju

potencjalna
działalność podstawowa

Nowa działalność

Analiza makrootoczenia –

metody scenariuszowe

Czemu służą scenariusze?

• analiza planowania strategicznego w

zmiennym otoczeniu

• przewidywanie różnego rozwoju zjawisk

i badania ich wpływu na organizację

• dokładniejsza analiza szans i zagrożeń

4

Podział scenariuszy

• scenariusze możliwych zdarzeń,
• scenariusze symulacyjne,
• scenariusz stanów otoczenia,
• scenariusze procesów w

otoczeniu.

Istotą jest stworzenie listy wydarzeń
możliwych w przyszłości, ważnych dla
organizacji, oraz możliwość
dostosowania się organizacji do tych
wydarzeń.

Metoda przydatna do przewidywania
podstawowych zmian i do wyboru
konkurujących z sobą

celów

strategicznych przedsiębiorstwa.

Scenariusze możliwych zdarzeń

Scenariusze możliwych zdarzeń, dają

odpowiedzi na pytania:

• Czy informacja o strategii usprawiedliwia założenia

strategii

• Jak zostały wykorzystane szanse płynące z otocznia w

budowie strategii

• Jak strategia przeciwdziała ewentualnym zagrożeniom

- W jakich przypadkach należy opracować strategie

alternatywne

- Jakie czynniki w otoczeniu należy szczególnie

obserwować

.

Scenariusze stanów otoczenia

Identyfikuje się listę czynników w
otoczeniu, które mogą mieć wpływ
na organizację, szacuje się
prawdopodobieństwo wystąpienia
tych czynników, określa siłę
wpływu na organizację.

Cztery podstawowe scenariusze

- scenariusz optymistyczny
- scenariusz pesymistyczny
- scenariusz najbardziej prawdopodobny
- scenariusz niespodziankowy

Etapy budowania scenariuszy

1) identyfikacja czynników makrootoczenia

i

otoczenia konkurencyjnego, które mają decydujący

wpływ na organizację.

2) ocena zidentyfikowanych uprzednio istotnych dla

organizacji, procesów w otoczeniu. Oceny dokonuje

się pod względem:

a) siły i kierunku wpływu danego procesu na

organizację, według przykładowej skali od -5 do + 5

punktów,

b) prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu

według trzech wariantów zmian.

Każdy z trendów, czy procesów w otoczeniu może się

charakteryzować regresem, stagnacją lub wzrostem.

5

Etapy budowania scenariuszy

Uporządkowanie trendów według poszczególnych

scenariuszy -

optymistycznego, pesymistycznego,

niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego

Scenariusz optymistyczny - dla każdego procesu wybiera

się trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę.

Scenariusz pesymistyczny - trendy, które mają największy

negatywny wpływ na organizację

Scenariusz niespodziankowy - trendy, które niezależnie

od pozytywnego, czy negatywnego wpływu na organizację

mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.

Scenariusz najbardziej prawdopodobny - składa się z

trendów, które mają największe prawdopodobieństwo

wystąpienia

Scenariusze procesów w otoczeniu,

Koncentrują się na najbardziej
istotnych procesach, o potencjalnie
dużej sile wpływu na organizację.

Budowanie scenariusza

Identyfikacja czynników w otoczeniu
przedsiębiorstwa

Czynniki w poszczególnych strefach otoczenia:
• polityczne,
• ekonomiczne,
• społeczne,
• demograficzne,
• technologiczne,
• międzynarodowe

Identyfikacja czynników w otoczeniu

Si

ła w

p

ływ

u

Krytyczne
problemy
planowania

Ważne
problemy
planowania

Problemy do
monitoro-
wania

Czynniki dla
scenariuszy
bliskiej
przyszłości

Czynniki dla
scenariuszy
odległej
przyszłości

Problemy
bieżących
operacji i
planowania

Czynniki dla
scenariuszy
bliskiej
przyszłości

Problemy do
monitoro-
wania

Monitoruj –
ponownie
oceń wpływ

Wy

sok

a

Ś

redni

a

Ni

sk

a

Niski

Średni

Wysoki

Poziom niepewności

Budowanie scenariusza

Każde ze zjawisk oceniamy w dwóch wymiarach

• Siły wpływu na przedsiębiorstwo,
• Prawdopodobieństwa wystąpienia tendencji wzrostowej,

stabilizacyjnej i spadkowej

Bardzo
duża

duża

średnia

mała

Bardzo
mała

Bardzo
mała

mała

średnia

duża

Bardzo
duża

+5

+4

+3

+2

+1

-1

-2

-3

-4

-5

Siła oddziaływania pozytywnego

Siła oddziaływania negatywnego

Po co zajmować się branżą?

• By zrozumieć jak struktura branży stymuluje

konkurencję i wpływa na zyski

• By określić atrakcyjne/nieatrakcyjne obszary wzrostu
• By ocenić trendy w strukturze branży dla

prognozowania przyszłej zyskowności

• By ocenić szanse na zmianę struktury branży w celu

poprawy zyskowności

Uwaga: By prześcignąć

konkurencję

(uzyskać

przewagę konkurencyjną), trzeba rozumieć strukturę i
kluczowe siły konkurencyjne jakie działają w sektorze.

6

Czym jest zysk?

• Zysk jest nadwyżką nad rzeczywistymi kosztami

wszystkich składników, wykorzystywanych w produkcji

• Dobrym wskaźnikiem rzeczywistej zyskowności jest

ekonomiczna wartość dodana (Economic Value Added)

By zobaczyć co wpływa na zysk, warto jest rozbić go na:

EVA = Zysk po opodatkowaniu - Koszt kapitału

Zysk ekonom. = ( Cena - Przeciętny koszt) x Sprzedaż -

(Koszt kapitału)

Wartość produktu dla klientów

Łączny koszt wprowadzenia produktu na rynek

Siła nacisku na marżę zysku

POPYT

PODAŻ

SIŁY

KONKURENCYJNE

Czynniki determinujące zyskowność branży

(sektora)

Warunki podstawowe, struktura rynku i

„pięć sił”

• Warunków podstawowych

– Makroekonomicznych
– Demograficznych
– Technologicznych
– Polityki państwa i regulacji

• Struktury rynku

– Popyt (Natura i wielkość popytu)
– Dostawcy (cena i dostępność składników)

• Sił konkurencyjnych („pięć sił”)

Szanse dla “przeciętnej” firmy na zysk zależą od współdziałania:

Warunki podstawowe (makrootoczenie) i

analiza sektora

• Otoczenie sektora leży w centrum

makrootoczenia

• Makrootoczenie wpływa na firmę poprzez

otoczenie sektora

• Dostawcy
• Konkurenci
• Klienci

Otoczenie
sektora

Gospodarka

krajowa/

międzynarodowa

Technologia

Rząd

Środowisko

naturalne

Demografia

Struktura społeczna

KONKURENCI

W SEKTORZE

Rywalizacja

pomiędzy

istniejącymi

Zagrożenie

od

substytutów

Schemat konkurencyjny Porter’a -”Pięć Sił”

DOSTAWCY

KUPUJĄCY

POTENCJAlNI

NOWI

SUBSTYTUTY

Siła przetargowa dostawców

Siła przetargowa kupujących

Zagrożenie

od

nowych

Intensywność rywalizacji

* Duża liczba konkurentów
* Brak zróżnicowania lub kosztów zmiany
* Wolny wzrost sektora
* Moce produkcyjne zwiększane dużymi

„porcjami”

* Wysokie bariery wyjścia

• Stałe koszty wyjścia
• Specjalizowane środki trwałe
• Strategiczne zależności wzajemne

* Emocjonalne podejście
* Wysokie koszty stałe lub magazynowania

7

Zagrożenie od nowych

z Ekonomia skali

z Utrwalona reputacja / lojalność wobec marki

z Nakłady kapitałowe

z Koszty zmiany

z Dostęp do składników, technologii, lokalizacji, kanałów

z Anomalie sieciowe (Network Externalities)

z Groźba odwetu

z Bariery narzucone przez państwo

Bariery wejścia i wyjścia oraz zyskowność

Bariery wyjścia

Słaby zwrot

Najgorszy

przypadek

Najlepszy

Wysoki

zwrot ale

ryzykowny

Niskie

Niskie

Wysokie

Wysokie

Bariery
wejścia

Siła kupujących i dostawców

• Grupa kupujących ma siłę gdy:

– jest silnie skoncentrowana
– kupuje duże ilości
– może łatwo zmienić dostawcę
– może łatwo zagrozić integracją „wsteczną”
– negocjuje ceny

• Grupa dostawców ma siłę gdy:

– jest bardziej skoncentrowana niż sektor do którego

sprzedają

– Nie istnieją substytuty ich produktów
– Ma zróżnicowane produkty lub są wysokie koszty zmiany
– może łatwo zagrozić integracją „wprzód”
– sprzedaje produkty, które są ważnym składnikiem

produktów ich klienta

Zagrożenie od substytutów

Zakres zagrożenia zależy od:

¾ Nastawienia kupujących do substytutów
¾ Stosunku cena/parametry substytutów

Uwaga: Nowe technologie

mogą

tworzyć

wielkie

zagrożenie, nawet jeśli początkowo wyglądają niegroźnie.
Ich koszt zapewne zmaleje w czasie, ze względu na efekty
uczenia się.

Jak „Pięć Sił” nadwyrężają zyski

Siła

kupujących

Zagrożenie

od nowych

Rywalizacja

Faktyczne wejście

Substytuty

Siła dostawców

+

-

-

-

+

-

ZYSK = (CENA - ŚREDNI KOSZT) X ILOŚĆ

Ograniczenia analizy „Pięć Sił”

z Jakościowa a nie ilościowa

z Nie uwzględnia dynamicznej natury konkurencji

z Nie zwraca uwagi na wielkość i naturę popytu

z Nie przywiązuje zbytniej uwagi do roli państwa

z Ignoruje makrootoczenie

z Skupia się na sektorze a nie na firmach

8

Wpływ sektora kontra wpływ firmy

Pytanie: Co lepiej tłumaczy zyskowność firmy?

• Charakterystyka sektora?
• Charakterystyka firmy i strategia?

Odpowiedź: Oba czynniki są ważne. Ale firma wpływa
dwukrotnie mocniej niż sektor.

Jednak strategia firmy (i jej wpływ) będzie

najsilniejsza wtedy, gdy będzie oparta o znajomość

wpływu sektora!

Analiza 5 SIŁ dla sektora drukarek

sieciowych/kopiarek

Dostawcy

- Optyka (Canon!)
- Oprogramowanie
- Podzespoły mechaniczne

Kupujący

Wszystkie
sektory
Mała
inwestycja
Niska wartość
strategiczna

Producenci

- Brother

- Epson

- Kodak

- itd.

Urządzenia jednofunkcyjne
- kopiarki
- faksy
- drukarki
- skanery

Konkurenci w sektorze

Siła

przetargowa

dostawców

Zagrożenie od

substytutów

Siła

przetargowa

kupujących

Potencjalni

nowi:

Producenci PC

- IBM

- Compaq

- Dell

- itd..

Klucz:

Silna

Średnia

Umiarkowana

Usługi
- ksero
- wydruk
- kurierzy

HP

- Drukarki

- zarządzanie

sieciami

- Materiały

biurowe

Xerox

- duże

kopiarki

- duzi klienci

-

serwis/sprzeda

ż

Canon - Niski koszt

- Optyka

- Kopiarki i drukarki

Alternatywne technologie
- Internet
- Adobe Acrobat
- Lotus Notes
- CD ROM