KAIZEN

ciągłe usprawnianie

2

KAI

ZEN

+

Modyfikować,

Zmieniać

Myśleć,

Czynić dobro,

Czynić lepiej

KAIZEN

Kaizen oznacza ciągłe usprawnianie, ulepszanie,

doskonalenie i odnosi się do wszystkich dziedzin życia,

nie tylko do działalności gospodarczej.

Pochodzenie nazwy

3



Kaizen to sposób myślenia i zarządzania,
polegający na stopniowym lecz nieustannym
doskonaleniu stanu istniejącego przy
czynnym uczestnictwie każdego pracownika
przedsiębiorstwa.



Kaizen kształci pracownika w kierunku
poszukiwania sposobów lepszego
wykonywania swojej pracy.

Istota kaizen

4

czas

Innowacje

Postęp

Kaizen

Innowacja a kaizen

5

Udział kaizen na poszczególnych

poziomach zarządzania

Poziom zarządzania

najwyższe kierownictwo

średni szczebel zarządzania

nadzór

szeregowi pracownicy

Udział odpowiedzialności

0%

100%

UTRZYMANIE

(stosowanie procedur)

KAIZEN

(doskonalenie)

INNOWACJE

(przełom)

6

Przykłady obszarów działania w
ramach kaizen



redukcja kosztów,



poprawa jakości,



oszczędność materiałów i energii,



oszczędność czasu,



usprawnienia maszyn i procesów wytwarzania,



usprawnienia narzędzi i procesów obróbkowych,



poprawa efektywności wykorzystania zasobów,



poprawa poziomu obsługi klientów,



poprawa bezpieczeństwa pracy,



ochrona środowiska.

7

1. Pracujmy według instrukcji.
2. Traktujmy problemy jako możliwość wprowadzenia ulepszeń.
3. Zbierajmy informacje u źródła.
4. Opierajmy się na faktach.
5. Stosujmy zasadę 5 pytań Dlaczego?
6. Pracujmy według planu.
7. Zapobiegajmy stratom.
8. Utrzymujmy porządek w miejscu pracy.
9. Realizujmy uzgodnienia.

10. Pracujmy zgodnie z wymienionymi zasadami.

Zasady kaizen

8

Przeszkody we wdrażaniu kaizen



Sztywne zasady.



Procedury szczegółowo opisujące sposób
pracy.



Pracownicy „tylko” wypełniający polecenia.



Brak identyfikacji z problemami
przedsiębiorstwa.

9

Cykl PDCA

zrób

sprawdź

zastosuj

zaplanuj

10

Etapy cyklu PDCA

1.

Planowanie (ang.

Plan

) oznacza opracowanie

planu. Polega to na zdefiniowaniu celu i

określeniu warunków oraz metod potrzebnych

do osiągnięcia celu. Cele powinny być jasno

opisane i wyrażone w formie liczbowej. Do tego

należy określić procedury, a także warunki dla

środków i metod, które zostaną wykorzystane

do osiągnięcia celu.

2.

Wykonanie (ang.

Do

) oznacza realizację planu.

Oprócz wykonania należy upewnić się, że każdy

rozumie cel i plan.

11

Etapy cyklu PDCA

3.

Kontrola (ang.

Check

) to sprawdzenie wyników. Określa się

czy praca następuje zgodnie z założonym planem i czy

oczekiwane wyniki zostały osiągnięte. Sprawdza się nie tylko

wykonanie procedur, ale także zmiany w warunkach i

wszelkich pojawiających się odchyleń od planu.

4.

Akcje korekcyjne (ang.

Action

) to podejmowanie niezbędnych

działań w celu uzupełnienia rozbieżności między planem a

osiągniętymi wynikami Autorstwo tego cyklu przypisuje się W.

Shewhartowi, pracownikowi Bell Laboratories, będącemu

jednocześnie mentorem Deminga. Shewhart opracował

algorytm działań korygujących przebieg rozregulowanych

procesów [Iwasiewicz 2005, s. 5]. Deming zmienił znaczenie

etapu

Check

na

Study

, czyli na badanie, tworząc PDSA i

pokazując konieczność nieustannej interakcji między

badaniami, projektowaniem, produkcją i sprzedażą.

12

Fazy rozwiązywania problemu z

zastosowaniem cyklu PCDA

1.

Stawianie pytań i identyfikacja problemu

2.

Tworzenie zespołu projektowego

3.

Określenie celu do osiągnięcia

4.

Identyfikacja przyczyn problemów i opracowanie

rozwiązań

5.

Wyznaczanie priorytetów i podejmowanie decyzji

6.

Wdrażanie i doskonalenie rozwiązań

7.

Kontrola i ocena rozwiązań

8.

Wdrożenie (nowy standard)

Plan

Do

Check

Act

13

ad 1. Identyfikacja problemu

Zawsze istnieją inne metody lub rozwiązania prowadzące

do tego samego celu.

Konieczne jest uświadomienie sobie istnienia problemów w

procesach i nabranie nawyku ich poszukiwania.

Pytania pomocnicze:



Na co skarżą się najczęściej klienci?



Jaki proces ciągle stwarza problemy?



Jaki proces trwa najdłużej?



Co inni robią lepiej niż my?



Co denerwuje nas w realizowanym procesie?



Co wciąż się psuje?



Gdzie stosuję półśrodki zamiast ostatecznie rozwiązać problem?



Które procesy „wytwarzają” najwięcej braków, błędów, złomu itp?

14

Analiza 5W2H – narzędzie pomocnicze

Pytania 5W2H

Obszar do zbadania

Who?

Ustal osoby związane z problemem. Scharakteryzuj klientów, którzy

się skarżą. Którzy operatorzy mają problemy?

What?

Czym jest problem. Czy zmienia się jego rozmiar?
Czy system pomiarowy jest wiarygodny?

When?

Kiedy wcześniej wystąpił defekt?

Czy na wszystkich zmianach występuje on z podobną częstotliwością?

O jakiej porze roku wystąpił problem?

Where?

Gdzie wystąpił defekt (geograficznie lub w wyrobie)?

Why?

Ustal możliwe wytłumaczenia problemu

How?

Określ sytuację lub tryb produkcji w jakim wystąpił problem?

Jakich procedur wtedy używano?

How many?

Określ zakres i powagę problemu. Czy proces jest pod kontrolą

statystyczną?

15

ad 2. Tworzenie zespołu

Zespół jest małą grupą osób,

których kompetencje nawzajem się uzupełniają,

które angażują się we wspólną sprawę,

wspólne stawianie celów i wspólny wkład pracy,

oraz ponoszą wspólnie odpowiedzialność.

16

ad 3. Wybór celu

Cel musi być SMART:



Szczegółowy (

S

pecific)



Mierzalny (

M

easurable)



Osiągalny (

A

chievable)



Ważny (

R

elevant)



Określony w czasie (with a

T

imescale)

17

ad 4.

Identyfikacja przyczyn problemów i

opracowanie rozwiązań



Każde zdarzenie i problem ma swoją przyczynę

źródłową.



Należy identyfikować przyczynę źródłową lub

przyczyny problemów i niepożądanych zdarzeń.



Należy wykluczać możliwości ponownego

pojawienia się problemów poprzez ciągłe

wykluczanie ich przyczyn źródłowych.



Przykładowe metody i techniki pomocnicze:

diagram Ishikawy, metoda 5xWhy, burza

mózgów.

18

ad 5.

Wyznaczanie priorytetów i

podejmowanie decyzji (grupa ekspercka)

Technika podejmowania decyzji przez zespół

Korzyści:



Daje każdemu członkowi zespołu równy głos



Wspiera powiązanie zespołu z decyzją



Wizualizuje decyzje i ułatwia dyskusję nad

rozwiązaniami

Zasady:

1.

Ustalcie listę przyczyn/rozwiązań które mają być

priorytetyzowane. Ustal kryteria rankingu.

Np.:

A

B

C

D

Zła komunikacja

Niejasne instrukcje pracy

Brak wyposażenia

Za mało szkoleń

19

ad 5. cd

2) Na kartce papieru każdy członek zespołu dokonuje

własnej oceny

3) Uzyskane wyniki należy zebrać i podsumować

Ex:

A

3

B

1

C

2

D

4

Fred

Ex:

A
B

C
D

12

Total

15

8
5

4
2
1
3

4
3
1
2

4
2
1
3

3
1
2
4

Fred

Sally

Jack

Mary

Priorytety

20

ad 6. Wdrażanie i doskonalenie

rozwiązań

Problem/Temat

Do zrobienia /Co?

Kto?

Do kiedy? Uwagi

Plan działania - action plan

21

ad 7.

Kontrola i ocena rozwiązań

1.

Po wdrożeniu rozwiązania zebrać dane w tej samej

formie i rodzaju, co przed wdrożeniem rozwiązania:

- forma: tabela, wykres, karta odwzorowania danych itp.,

- rodzaj: liczba braków, procent braków, charakterystyki.

2.

Porównać uzyskane rezultaty z zaplanowanymi:

- porównanie z zaplanowanym celem,
- porównanie efektów pieniężnych.

3.

Sprawdzić czy nie powstały niezamierzone skutki

uboczne zarówno pozytywne jak i negatywne.

22

ad 8.

Wdrożenie (nowy standard)



Jeśli działanie tymczasowe daje dobre rezultaty, powinno

stać się standardem wykonania pracy i zastąpić dawne

metody.



Wszystkie zaangażowane osoby powinny być informowane i

przeszkolone z nowego rozwiązania.



Należy uaktualnić wszystkie potrzebne dokumenty.



Wdrożone działania powinny być sformalizowane poprzez

wykorzystanie Operacji Standardowych. Operacja

standardowa to jasne zdefiniowane działanie, metoda pracy,

postępowania.



Standaryzacja jest podstawą dla ciągłej poprawy

(Continuous Improvement).

23

Składanie wniosków

ułatwia udział szeregowych pracowników w

rozwiązywaniu problemów,

w firmach japońskich na jednego pracownika

przypada średnio od 10 do 100 wniosków
rocznie.

24

System składania wniosków



„skrzynki pomysłów” do zgłaszania
wniosków,



wnioski mogą zawierać opis problemu i
propozycję jego rozwiązania lub tylko
opis problemu,



system oceny punktowej wniosków
(formularze oceny wniosków).

25

Formy nagradzania za zgłaszane
wnioski



drobne kwoty pieniężne w wysokości

zależnej od zebranych punktów,



nagrody pieniężne uzależnione od

efektów wprowadzonego usprawnienia,



nagrody symboliczne np.: dyplomy,

udział w imprezach,



nagrody pieniężne i rzeczowe dla
najaktywniejszych grup, itp.

26

Inne pozytywne efekty zgłaszania
wniosków przez pracowników



wzrost kultury pracy i dążenie do ciągłej
poprawy wyników,



rozwój wiedzy i kwalifikacji,



poprawa morale,



identyfikowanie się z przedsiębiorstwem i jego
problemami,



poprawa komunikacji pomiędzy pracownikami;



wzrost udziału pracy zespołowej.