KAIZEN

ciągłe usprawnianie

2

KAI

ZEN

+

Modyfikować,

Zmieniać

Myśleć,

Czynić dobro,

Czynić lepiej

KAIZEN

Kaizen oznacza ciągłe usprawnianie, ulepszanie,

doskonalenie i odnosi się do wszystkich dziedzin życia,

nie tylko do działalności gospodarczej.

Pochodzenie nazwy

3



Kaizen to sposób myślenia i zarządzania,
polegający na stopniowym lecz
nieustannym doskonaleniu stanu
istniejącego przy czynnym uczestnictwie
każdego pracownika przedsiębiorstwa.



Kaizen kształci pracownika w kierunku
poszukiwania sposobów lepszego
wykonywania swojej pracy.

Istota kaizen

4

czas

Innowacje

Postęp

Kaizen

Innowacja a kaizen

5

Udział kaizen na poszczególnych
poziomach zarządzania

Poziom zarządzania

najwyższe
kierownictwo

średni szczebel
zarządzania

nadzór

szeregowi pracownicy

Udział odpowiedzialności

0%

100%

UTRZYMANIE

(stosowanie procedur)

KAIZEN

(doskonalenie)

INNOWACJE

(przełom)

6

Przykłady obszarów działania w
ramach kaizen



redukcja kosztów,



poprawa jakości,



oszczędność materiałów i energii,



oszczędność czasu,



usprawnienia maszyn i procesów wytwarzania,



usprawnienia narzędzi i procesów obróbkowych,



poprawa efektywności wykorzystania zasobów,



poprawa poziomu obsługi klientów,



poprawa bezpieczeństwa pracy,



ochrona środowiska.

7

1. Pracujmy według instrukcji.
2. Traktujmy problemy jako możliwość wprowadzenia ulepszeń.
3. Zbierajmy informacje u źródła.
4. Opierajmy się na faktach.
5. Stosujmy zasadę 5 pytań Dlaczego?
6. Pracujmy według planu.
7. Zapobiegajmy stratom.
8. Utrzymujmy porządek w miejscu pracy.
9. Realizujmy uzgodnienia.
10. Pracujmy zgodnie z wymienionymi zasadami.

Zasady kaizen

8

Przeszkody we wdrażaniu kaizen



Sztywne zasady.



Procedury szczegółowo opisujące sposób
pracy.



Pracownicy „tylko” wypełniający
polecenia.



Brak identyfikacji z problemami
przedsiębiorstwa.

9

Cykl PDCA

zrób

sprawdź

zastosuj

zaplanuj

10

Etapy cyklu PDCA

1.

Planowanie (ang. Plan) oznacza opracowanie

planu. Polega to na zdefiniowaniu celu i

określeniu warunków oraz metod potrzebnych

do osiągnięcia celu. Cele powinny być jasno

opisane i wyrażone w formie liczbowej. Do

tego należy określić procedury, a także

warunki dla środków i metod, które zostaną

wykorzystane do osiągnięcia celu.

2.

Wykonanie (ang. Do) oznacza realizację

planu. Oprócz wykonania należy upewnić się,

że każdy rozumie cel i plan.

11

Etapy cyklu PDCA

3.

Kontrola (ang. Check) to sprawdzenie wyników. Określa

się czy praca następuje zgodnie z założonym planem i

czy oczekiwane wyniki zostały osiągnięte. Sprawdza się

nie tylko wykonanie procedur, ale także zmiany w

warunkach i wszelkich pojawiających się odchyleń od

planu.

4.

Akcje korekcyjne (ang. Action) to podejmowanie

niezbędnych działań w celu uzupełnienia rozbieżności

między planem a osiągniętymi wynikami Autorstwo tego

cyklu przypisuje się W. Shewhartowi, pracownikowi Bell

Laboratories, będącemu jednocześnie mentorem

Deminga. Shewhart opracował algorytm działań

korygujących przebieg rozregulowanych procesów

[Iwasiewicz 2005, s. 5]. Deming zmienił znaczenie etapu

Check na Study, czyli na badanie, tworząc PDSA i

pokazując konieczność nieustannej interakcji między

badaniami, projektowaniem, produkcją i sprzedażą.

12

Fazy rozwiązywania problemu z
zastosowaniem cyklu PCDA

1.

Stawianie pytań i identyfikacja problemu

2.

Tworzenie zespołu projektowego

3.

Określenie celu do osiągnięcia

4.

Identyfikacja przyczyn problemów i opracowanie

rozwiązań

5.

Wyznaczanie priorytetów i podejmowanie

decyzji

6.

Wdrażanie i doskonalenie rozwiązań

7.

Kontrola i ocena rozwiązań

8.

Wdrożenie (nowy standard)

Plan

Do

Check

Act

13

ad 1. Identyfikacja problemu

Zawsze istnieją inne metody lub rozwiązania prowadzące

do tego samego celu.

Konieczne jest uświadomienie sobie istnienia problemów

w procesach i nabranie nawyku ich poszukiwania.

Pytania pomocnicze:

 Na co skarżą się najczęściej klienci?

 Jaki proces ciągle stwarza problemy?

 Jaki proces trwa najdłużej?

 Co inni robią lepiej niż my?

 Co denerwuje nas w realizowanym procesie?

 Co wciąż się psuje?

 Gdzie stosuję półśrodki zamiast ostatecznie rozwiązać
problem?

 Które procesy „wytwarzają” najwięcej braków, błędów, złomu
itp?

14

Analiza 5W2H – narzędzie
pomocnicze

Pytania

5W2H

Obszar do zbadania

Who?

Ustal osoby związane z problemem. Scharakteryzuj klientów,

którzy się skarżą. Którzy operatorzy mają problemy?

What?

Czym jest problem. Czy zmienia się jego rozmiar?
Czy system pomiarowy jest wiarygodny?

When?

Kiedy wcześniej wystąpił defekt?

Czy na wszystkich zmianach występuje on z podobną

częstotliwością?

O jakiej porze roku wystąpił problem?

Where?

Gdzie wystąpił defekt (geograficznie lub w wyrobie)?

Why?

Ustal możliwe wytłumaczenia problemu

How?

Określ sytuację lub tryb produkcji w jakim wystąpił problem?

Jakich procedur wtedy używano?

How many?

Określ zakres i powagę problemu. Czy proces jest pod

kontrolą statystyczną?

15

ad 2. Tworzenie zespołu

Zespół jest małą grupą osób,

których kompetencje nawzajem się

uzupełniają,

które angażują się we wspólną sprawę,

wspólne stawianie celów i wspólny wkład

pracy,

oraz ponoszą wspólnie odpowiedzialność.

16

ad 3. Wybór celu

Cel musi być SMART:



Szczegółowy (

S

pecific)



Mierzalny (

M

easurable)



Osiągalny (

A

chievable)



Ważny (

R

elevant)



Określony w czasie (with a

T

imescale)

17

ad 4.

Identyfikacja przyczyn

problemów i opracowanie rozwiązań



Każde zdarzenie i problem ma swoją

przyczynę źródłową.



Należy identyfikować przyczynę źródłową lub

przyczyny problemów i niepożądanych

zdarzeń.



Należy wykluczać możliwości ponownego

pojawienia się problemów poprzez ciągłe

wykluczanie ich przyczyn źródłowych.



Przykładowe metody i techniki pomocnicze:

diagram Ishikawy, metoda 5xWhy, burza

mózgów.

18

ad 5.

Wyznaczanie priorytetów i

podejmowanie decyzji (grupa
ekspercka)

Technika podejmowania decyzji przez zespół
Korzyści:



Daje każdemu członkowi zespołu równy głos



Wspiera powiązanie zespołu z decyzją



Wizualizuje decyzje i ułatwia dyskusję nad

rozwiązaniami

Zasady:

1.

Ustalcie listę przyczyn/rozwiązań które mają

być priorytetyzowane. Ustal kryteria rankingu.

Np.:

A

B

C

D

Zła komunikacja

Niejasne instrukcje pracy

Brak wyposażenia

Za mało szkoleń

19

ad 5. cd

2) Na kartce papieru każdy członek zespołu

dokonuje własnej oceny

3) Uzyskane wyniki należy zebrać i podsumować

Ex:

A

3

B

1

C

2

D 4

Fred

Ex:

A
B

C
D

12

Total

15

8
5

4
2
1
3

4
3
1
2

4
2
1
3

3
1
2
4

Fred Sally J ack Mary

Priorytety

20

ad 6. Wdrażanie i doskonalenie
rozwiązań

Problem/Temat Do zrobienia /Co? Kto? Do kiedy?
Uwagi

Plan działania - action plan

21

ad 7.

Kontrola i ocena rozwiązań

1.

Po wdrożeniu rozwiązania zebrać dane w tej samej

formie i rodzaju, co przed wdrożeniem rozwiązania:

- forma: tabela, wykres, karta odwzorowania danych

itp.,

- rodzaj: liczba braków, procent braków,

charakterystyki.

 

2.

Porównać uzyskane rezultaty z zaplanowanymi:

- porównanie z zaplanowanym celem,
- porównanie efektów pieniężnych.

 

3.

Sprawdzić czy nie powstały niezamierzone skutki

uboczne zarówno pozytywne jak i negatywne.

22

ad 8.

Wdrożenie (nowy

standard)



Jeśli działanie tymczasowe daje dobre rezultaty,

powinno stać się standardem wykonania pracy i

zastąpić dawne metody.



Wszystkie zaangażowane osoby powinny być

informowane i przeszkolone z nowego rozwiązania.



Należy uaktualnić wszystkie potrzebne dokumenty.



Wdrożone działania powinny być sformalizowane

poprzez wykorzystanie Operacji Standardowych.

Operacja standardowa to jasne zdefiniowane

działanie, metoda pracy, postępowania.



Standaryzacja jest podstawą dla ciągłej poprawy

(Continuous Improvement).

23

Składanie wniosków

ułatwia udział szeregowych pracowników

w rozwiązywaniu problemów,

w firmach japońskich na jednego

pracownika przypada średnio od 10 do
100 wniosków rocznie.

24

System składania wniosków



„skrzynki pomysłów” do zgłaszania
wniosków,



wnioski mogą zawierać opis
problemu i propozycję jego
rozwiązania lub tylko opis problemu,



system oceny punktowej wniosków
(formularze oceny wniosków).

25

Formy nagradzania za zgłaszane
wnioski



drobne kwoty pieniężne w wysokości

zależnej od zebranych punktów,



nagrody pieniężne uzależnione od

efektów wprowadzonego

usprawnienia,



nagrody symboliczne np.: dyplomy,

udział w imprezach,



nagrody pieniężne i rzeczowe dla

najaktywniejszych grup, itp.

26

Inne pozytywne efekty
zgłaszania wniosków przez
pracowników



wzrost kultury pracy i dążenie do ciągłej
poprawy wyników,



rozwój wiedzy i kwalifikacji,



poprawa morale,



identyfikowanie się z przedsiębiorstwem i
jego problemami,



poprawa komunikacji pomiędzy
pracownikami;



wzrost udziału pracy zespołowej.