„Kampania informacyjna na rzecz promocji elastycznych form zatrudnienia”

Projekt współfinansowany przez Uni

ę

Europejsk

ą

w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA

R

R

o

o

t

t

a

a

c

c

j

j

a

a

p

p

r

r

a

a

c

c

y

y

Laboratorium elastycznych form zatrudnienia

materiały edukacyjno - szkoleniowe

Warszawa - Łód

ź

, maj 2009r.

ELASTYCZNE FORMY ZATRUDNIENIA
Rotacja pracy

Laboratorium elastycznych form zatrudnienia
materiały edukacyjno - szkoleniowe

Autor: Krzysztof Rogowski

red. Zbigniew Olejniczak

PUBLIKACJA DYSTRYBUOWANA BEZPŁATNIE

SPIS TRE

Ś

CI

Wst

ę

p

4

Definicje i poj

ę

cia zwi

ą

zane z rotacj

ą

pracy

5

Czym jest rotacja pracy

7

Modele rotacji pracy

11

Podstawy metodologiczne projektu rotacji pracy

11

Przygotowanie organizacji do wdro

ż

enia projektu

11

Poszczególne kroki programu rotacji pracy

13

Podstawy prawne

14

Finansowanie projektu rotacji pracy

14

Aspekty prawne organizowania zast

ę

pstwa na stanowi-

sku pracy

16

Przykłady

19

Ocena propozycji rotacji pracy

25

Mocne strony

25

Słabe strony

27

Rekomendacje

30

Podsumowanie

34

4

WST

Ę

P

W ci

ą

gu ostatnich dwóch dekad Polska przechodzi okres bardzo intensywnych zmian spo-

łecznych i gospodarczych, co trudno porówna

ć

z jakimkolwiek wcze

ś

niejszym okresem.

W zwi

ą

zku z wej

ś

ciem na rynek europejski i

ś

wiatowy, stali

ś

my si

ę

czynnymi uczestnikami

procesów globalizacji. Pojawiaj

ą

si

ę

ogromne mo

ż

liwo

ś

ci dost

ę

pu do wiedzy i informacji, ale

jednocze

ś

nie problemy w wymiarze osobistym i organizacyjnym w radzeniu sobie z t

ą

„nie-

ograniczono

ś

ci

ą

” i ró

ż

norodno

ś

ci

ą

. Coraz łatwiejszy jest dost

ę

p do kapitału i technologii,

a m.in. wskutek ro

ś

nie ró

ż

norodno

ść

kulturowa pracodawców i pracowników. Sektor usług

systematycznie wypiera ze struktury zatrudnienia działalno

ść

produkcyjn

ą

. Kluczowym za-

gadnieniem dla współczesnych organizacji jest klient i jego potrzeby. W tej coraz bardziej
konkurencyjnej gospodarce wszystko musi by

ć

„na czas” – dostawa surowców, sprzeda

ż

wyrobów i usług, dost

ę

pno

ść

wszystkich zasobów - w tym zasobów ludzkich - najlepiej przez

24 godziny na dob

ę

.

Za szybkimi zmianami musz

ą

nad

ąż

a

ć

organizacje. Coraz wi

ę

ksz

ą

wag

ę

przykłada si

ę

do

rozwoju kapitału ludzkiego. O sukcesach lub przetrwaniu na rynku decyduj

ą

pracownicy i ich

kompetencje: wiedza, umiej

ę

tno

ś

ci, do

ś

wiadczenie, motywacja, satysfakcja. Wdra

ż

anie

i doskonalenie systemów zarz

ą

dzania, w tym systemów zarz

ą

dzania zasobami ludzkimi,

w tej sytuacji nie jest mod

ą

a konieczno

ś

ci

ą

. Nowa gospodarka i nowa organizacja potrzebu-

j

ą

nowych pracowników. Pracownik musi d

ąż

y

ć

do tego, aby by

ć

pracownikiem wiedzy nie

tylko w momencie podj

ę

cia zatrudnienia. Pracownik wiedzy traktuje rozwój zawodowy jako

zaplanowany i systematycznie realizowany proces. Oprócz niezb

ę

dnego wykształcenia tak

ż

e

inne kluczowe kompetencje, np.: umiej

ę

tno

ść

pracy w zespole, radzenie sobie ze stresem

i nieustannymi zmianami, utrzymywanie równowagi mi

ę

dzy prac

ą

zawodow

ą

a

ż

yciem oso-

bistym. Te kompetencje słu

żą

zarówno jemu jak i pracodawcy, wpływaj

ą

c na jako

ść

ż

ycia,

daj

ą

c poczucie zadowolenia i zwi

ę

kszaj

ą

c produktywno

ść

i zaanga

ż

owanie pracownika. Za-

trudnienie coraz cz

ęś

ciej ma charakter tymczasowy, ro

ś

nie liczba pracowników, którzy s

ą

zatrudniani do wykonania okre

ś

lonych zada

ń

, czy projektów.

Przemiany gospodarcze współwyst

ę

puj

ą

z rozmaitymi zjawiskami społecznymi. Procesom

segmentacji zatrudnienia towarzyszy ci

ą

gle wysoki poziom bezrobocia. Bezrobotni

i poszukuj

ą

cy pracy to ci, którzy w tych nowych warunkach radz

ą

sobie gorzej i nie korzysta-

j

ą

z dobrodziejstw rozwijaj

ą

cych si

ę

gospodarek. W trudniejszej sytuacji na rynku pracy s

ą

kobiety, osoby niepełnosprawne, osoby starsze, ale b

ę

d

ą

ce w wieku produkcyjnym, miesz-

ka

ń

cy miasteczek i wsi, gdzie o prac

ę

jest znaczniej trudniej ni

ż

w regionach i miastach

b

ę

d

ą

cych liderami rozwoju i wzrostu gospodarczego. Jedn

ą

z wa

ż

niejszych barier w podj

ę

ciu

satysfakcjonuj

ą

cego zatrudnienia s

ą

niskie lub niedostosowane do rynku pracy kwalifikacje

osób poszukuj

ą

cych pracy. Pracodawcy zawsze b

ę

d

ą

poszukiwa

ć

pracowników, którzy

w najlepszy sposób spełni

ą

ich oczekiwania, dotycz

ą

ce odpowiedniego wykształcenia, mo-

tywacji do podj

ę

cia zatrudnienia, otwarto

ś

ci na rozwój, elastyczno

ś

ci wobec zmian.

Idea rotacji pracy - przedstawiana przedstawiona dalej - ł

ą

czy w sobie kilka punktów widze-

nia i wydaje si

ę

by

ć

dobr

ą

odpowiedzi

ą

na szereg przedstawionych powy

ż

ej potrzeb,

tj. konkurencyjno

ś

ci przedsi

ę

biorstw, ci

ą

głej dost

ę

pno

ś

ci pracowników, ale tak

ż

e rozwoju

zasobów

ludzkich,

tolerancji

dla

ró

ż

norodno

ś

ci,

troski

o

problem

bezrobocia.

5

Niniejsze opracowanie jest prób

ą

przybli

ż

enia koncepcji rotacji pracy i zaprezentowania jej

w kontek

ś

cie obecnej sytuacji na rynku pracy.

Po wyja

ś

nieniu ró

ż

nych sposobów rozumienia poj

ę

cia rotacji pracy przedstawione s

ą

szcze-

gółowe rozwa

ż

ania, dotycz

ą

ce rotacji pracy jako instrumentu:

•

wspierania rozwoju przedsi

ę

biorstw poprzez inwestycje w rozwój zasobów ludzkich,

•

promocji kształcenia ustawicznego poprzez podnoszenie kwalifikacji pracowników

oraz

•

integrowania bezrobotnych na rynku pracy.

Opis ró

ż

nych modeli rotacji pracy uzupełniony jest o wskazówki metodologiczne, które mog

ą

pomóc w przygotowaniu organizacji do realizacji projektu rotacji pracy oraz w praktycznym
wdro

ż

eniu tego projektu w realne funkcjonowanie firmy.

Przybli

ż

one s

ą

aspekty prawne tego przedsi

ę

wzi

ę

cia, głównie zasady finansowania po-

szczególnych etapów projektu oraz organizowania zast

ę

pstwa na stanowisku pracy

z wykorzystaniem dost

ę

pnych instrumentów rynku pracy i mo

ż

liwych procedur.

Przytoczone przykłady zastosowa

ń

rotacji pracy w warunkach polskich pozwalaj

ą

na jej oce-

n

ą

, ocen

ę

jej przydatno

ś

ci i potencjału – wyró

ż

nienie mocnych i słabych stron oraz

sformułowanie rekomendacji dla tych, którzy zamierzaj

ą

z tej propozycji skorzysta

ć

.

Prezentacj

ę

koncepcji rotacji pracy wie

ń

cz

ą

rozwa

ż

ania na temat jej istoty – czy jest to in-

strument rynku pracy, projekt, czy proces? Odpowiedzi na to pytanie, podobnie jak na wiele
innych pyta

ń

zwi

ą

zanych z rotacj

ą

pracy, proponuj

ę

poszuka

ć

w niniejszym opracowaniu.

DEFINICJE I POJ

Ę

CIA ZWI

Ą

ZANE Z ROTACJ

Ą

PRACY

Rotacja pracy w uj

ę

ciu potocznym mo

ż

e si

ę

kojarzy

ć

z fluktuacj

ą

zatrudnienia – rotacj

ą

per-

sonelu (kadr) rozumian

ą

jako przychodzenie i odchodzenie pracowników z miejsca

zatrudnienia (dobrowolne lub niedobrowolne).

Problem płynno

ś

ci zatrudnienia jest w praktyce ci

ą

gle aktualny. Wiele firm, pomimo wysokie-

go bezrobocia, ma w dalszym ci

ą

gu powa

ż

ne problemy ze znalezieniem odpowiednich

pracowników. Nawet je

ż

eli organizacja znajdzie pracownika, który b

ę

dzie odpowiadał jej po-

trzebom, to problemem mo

ż

e by

ć

zatrzymanie go na dłu

ż

ej w firmie. Przyczyny rotacji mog

ą

by

ć

ró

ż

ne – zale

ż

ne od pracodawcy lub wymuszone przez sytuacj

ę

na rynku.

Do wa

ż

niejszych przyczyn wewn

ę

trznych, oprócz przyczyn naturalnych zwi

ą

zanych

z przej

ś

ciem na emerytur

ę

, czy z urlopami okoliczno

ś

ciowymi, nale

żą

:

•

zmiana struktury organizacyjnej i zwi

ą

zana z ni

ą

reorganizacja,

•

niezadowolenie z pracy, wynagrodzenia, zła atmosfera,

•

bł

ę

dy w zarz

ą

dzaniu,

6

•

złe warunki pracy, niewystarczaj

ą

ce narz

ę

dzia konieczne do pracy i zabezpieczenia

socjalnego,

•

brak jasno okre

ś

lonych kryteriów oceny,

•

mała efektywno

ść

pracowników spowodowana wypaleniem zawodowym lub nad-

miernym obci

ąż

eniem prac

ą

.

Do wa

ż

niejszych przyczyn zewn

ę

trznych mo

ż

na zaliczy

ć

:

•

fuzje przedsi

ę

biorstw,

•

siln

ą

konkurencj

ę

,

•

nowoczesne technologie,

•

nowe rynki pracy dla pracowników.

Rotacja personelu musi by

ć

kontrolowana ze wzgl

ę

du na to,

ż

e jest

ź

ródłem bardzo powa

ż

-

nych kosztów, które zwi

ą

zane s

ą

z permanentnymi procesami rekrutacji i selekcji

pracowników, adaptacji do stanowiska pracy, zmniejszeniem efektywno

ś

ci pracowników,

którzy musz

ą

wdra

ż

a

ć

si

ę

do pracy, czasem wakatu na stanowisku i niezb

ę

dnymi szkole-

niami. Koszty musz

ą

by

ć

monitorowane, a samo zjawisko rotacji zatrudnienia musi podlega

ć

stałej analizie. Zaniedbania w tym zakresie, polegaj

ą

ce na mało aktywnej i niekompetentnej

polityce zarz

ą

dzania lud

ź

mi w organizacji, doprowadzaj

ą

do spadku konkurencyjno

ś

ci firmy

i s

ą

jedn

ą

z najpowa

ż

niejszych barier jej rozwoju.

Innym zagadnieniem jest rotacja pracy (job rotation,) b

ę

d

ą

ca jedn

ą

z popularniejszych form

strukturalizacji pracy, która mo

ż

e by

ć

tak

ż

e traktowana jako forma „on the job training”

(uczenia w miejscu pracy). Polega na planowym przesuwaniu wybranych pracowników
z jednego stanowiska pracy na inne. Umo

ż

liwia rozwój zawodowy dzi

ę

ki poznaniu

w praktyce ró

ż

norodnych czynno

ś

ci, ale te

ż

dostarcza szerszego spojrzenia i zrozumienia

firmy jako cało

ś

ci, jej celów, kultury organizacyjnej oraz rozwija mo

ż

liwo

ś

ci komunikacyjne

i mo

ż

liwo

ś

ci współpracy. – (wg. Słownika hrk.portal)

Tak rozumiana wewn

ę

trzna rotacja jest jednym ze sposobów rozwoju firmy. Mo

ż

e dotyczy

ć

zarówno jednego stanowiska pracy, jak i grupy stanowisk. Cz

ę

sto jest wykorzystywana

w celu przygotowania pracownika do przekazania mu odpowiedzialno

ś

ci za zło

ż

one procesy

np. kto

ś

, kto b

ę

dzie odpowiedzialny za nadzorowanie zło

ż

onego procesu produkcyjnego

powinien pozna

ć

poprzez prac

ę

zagadnienia na konkretnych stanowiskach, które wchodz

ą

w skład tego procesu.

Inn

ą

przyczyna rotacji mo

ż

e by

ć

wypalenie zawodowe pracowników, które istotnie wpływa na

efektywno

ść

pracy. Rotacja w tym przypadku przeciwdziała nudzie, zm

ę

czeniu fizycznemu

w zwi

ą

zku z jednostajnie wykonywanymi czynno

ś

ciami, zwi

ę

ksza zaanga

ż

owanie pracowni-

ków, poziom satysfakcji z pracy, a tym samym wydajno

ść

oraz przyczynia si

ę

do wzbudzenia

zachowa

ń

przedsi

ę

biorczych. Pracownicy uczestnicz

ą

cy w programie rotacji lepiej rozumiej

ą

swój wkład w jako

ść

i wydajno

ść

produkcji oraz obsługi klienta. Nowe kompetencje i umiej

ę

t-

no

ś

ci mog

ą

by

ć

podstaw

ą

do poszerzenia zakresu pracy lub awansu na wy

ż

sze stanowisko.

Dla pracodawcy rotacja pracy oznacza wi

ę

ksz

ą

elastyczno

ść

i dost

ę

pno

ść

szeroko wykwali-

fikowanego personelu. Ta praktyka ma jednak równie

ż

swoje ograniczenia (chocia

ż

by

7

okresowy spadek wydajno

ś

ci, czy te

ż

zniech

ę

cenie pracowników do osi

ą

gania mistrzostwa

w swojej specjalizacji) i mo

ż

e by

ć

kosztowna, dlatego powinna by

ć

stosowana wybiórczo

i ostro

ż

nie. W niektórych ogłoszeniach prasowych dla kandydatów do pracy znajduje si

ę

in-

formacja o mo

ż

liwo

ś

ci rotacji pracy, co

ś

wiadczy o tym,

ż

e mo

ż

e by

ć

to wa

ż

ne kryterium

w procesie rekrutacji.

Powy

ż

sze definicje nie wyczerpuj

ą

poj

ęć

zwi

ą

zanych z rotacj

ą

pracy. Przedmiotem rozwa-

ż

a

ń

jest:

rotacja pracy (Job Rotation) rozumiana nie jako wewn

ę

trzna rotacja pracowników pomi

ę

dzy

stanowiskami pracy. W tym przypadku rotacja na stanowisku pracy odbywa si

ę

pomi

ę

dzy

stałym pracownikiem a pracownikiem z zewn

ą

trz - osob

ą

bezrobotn

ą

, która wykonuje prac

ę

na zast

ę

pstwie. W tym czasie nieobecny pracownik zostaje wysłany na szkolenie lub kurs

doskonal

ą

cy. Ze wzgl

ę

du na ten powód rotacja pracy jest czasami nazywana „rotacj

ą

na

rzecz kształcenia si

ę

” lub „rotacj

ą

na rzecz rynku pracy”.

CZYM JEST ROTACJA PRACY?

Rotacja pracy traktowana jest jako instrument, który jednocze

ś

nie wspiera rozwój firm, pod-

noszenie kwalifikacji pracowników oraz tworzenie miejsc pracy (win-win-win situation). To co
istotnie wyró

ż

nia ten model od wewn

ę

trznej rotacji pracy, to powód nieobecno

ś

ci pracownika

na stanowisku oraz zatrudnienie na wolnym stanowisku pracy osoby z zewn

ą

trz na czas

okre

ś

lony. Ka

ż

dy inny powód nieobecno

ś

ci ni

ż

uczestnictwo w szkoleniu nie spełnia wyma-

ga

ń

tego modelu.

Rotacja na rynku pracy pełni trzy wa

ż

ne funkcje:

•

wspieranie rozwoju przedsi

ę

biorstw poprzez inwestycje w rozwój zasobów ludzkich,

•

promocja kształcenia ustawicznego poprzez podnoszenie kwalifikacji pracowników
przedsi

ę

biorstw,

•

integrowanie bezrobotnych na rynku pracy.

Wspieranie rozwoju zasobów ludzkich w przedsi

ę

biorstwach ma na celu popraw

ę

ich konku-

rencyjno

ś

ci na rynku w dłu

ż

szym okresie czasu. Program rotacji mo

ż

e mie

ć

wpływ na

niektóre elementy strategii personalnej - ma zwi

ą

zek z zadaniami dotycz

ą

cymi planowania

kadr oraz procesami rekrutacji i selekcji pracowników, z rozwojem zawodowym, przygoto-
wywaniem rezerwy kadrowej, kształtowaniem proefektywno

ś

ciowej kultury organizacyjnej,

współprac

ą

ze zwi

ą

zkami zawodowymi oraz odpowiedzialno

ś

ci

ą

społeczn

ą

przedsi

ę

bior-

stwa. Korzy

ś

ciom wynikaj

ą

cym z usprawnienia polityki personalnej towarzysz

ą

korzy

ś

ci,

zwi

ą

zane z wydajno

ś

ci

ą

pracy – pracownik, opuszczaj

ą

cy stanowisko zast

ę

powany jest

przez inn

ą

osob

ę

, co nie wstrzymuje procesu wytwarzania dóbr i usług.

Kształcenie ustawiczne (Life-long learning) to zgodnie z definicj

ą

przyj

ę

t

ą

przez Uni

ę

Euro-

pejsk

ą

, rozwój indywidualny i społeczny oraz ci

ą

głe podnoszenie kwalifikacji, kompetencji

i wiedzy ogólnej w okresie całego

ż

ycia – od etapu przedszkolnego do emerytury wł

ą

cznie.

Kształcenie ustawiczne jest jednym z priorytetów Unii Europejskiej, która d

ąż

y do stworzenia

silnej europejskiej gospodarki opartej na wiedzy. Z tego wzgl

ę

du Wspólnota aktywnie wspie-

8

ra i dofinansowuje t

ę

form

ę

edukacji za po

ś

rednictwem funduszy unijnych - przede wszyst-

kim Europejskiego Funduszu Społecznego.

Polska definicja odnosi si

ę

jedynie do nauki w wieku dojrzałym i koncentruje si

ę

na kwestiach

zwi

ą

zanych z podnoszeniem kwalifikacji zawodowych. Celem kształcenia ustawicznego jest

podnoszenie swoich kwalifikacji po to, aby dostosowa

ć

si

ę

do zmian społeczno – gospodar-

czych. Konieczno

ść

uczenia si

ę

wynika z wielu powodów. W skali makro powodem tym jest

ci

ą

głe zwi

ę

kszanie si

ę

elastyczno

ś

ci, innowacyjno

ś

ci i produktywno

ś

ci gospodarek opartych

na wiedzy, co niesie ze sob

ą

konieczno

ść

nad

ąż

ania za zmianami i przeciwdziałania starze-

niu si

ę

kwalifikacji, a w konsekwencji zapobiega bezrobociu, ubóstwu i wykluczeniu

społecznemu. Motywacj

ą

do kształcenia mo

ż

e by

ć

te

ż

wewn

ę

trzna potrzeba człowieka –

sam tego chc

ę

! - lub działania podejmowane przez pracodawców, czy te

ż

instytucje publicz-

ne odpowiedzialne za rynek pracy. W takiej sytuacji to pracodawca projektuje, finansuje
i organizuje oraz wdra

ż

a rezultaty uczenia si

ę

. Robi to ze wzgl

ę

du na potrzeb

ę

przeszkolenia

lub przekwalifikowania pracownika, b

ą

d

ź

te

ż

uzupełnienia jego kwalifikacji lub wykształcenia.

Nie bez znaczenia jest te

ż

poczucie pełniejszego uczestniczenia w

ż

yciu społecznym i zwy-

kła ciekawo

ść

zwi

ą

zana z poznawaniem rzeczy nowych. Ró

ż

ne s

ą

formy i mo

ż

liwo

ś

ci

kształcenia ustawicznego. W mechanizmie rotacji pracy wykorzystuje si

ę

głównie kilka

z nich: szkolenia i warsztaty, uczenie si

ę

w miejscu pracy, coaching zawodowy. W jednym

z projektów rotacji pracy na rynku pracy podejmowane s

ą

próby szkolenia na odległo

ść

w ramach e-learningu i poł

ą

czenia tego

ż

ze szkoleniem stacjonarnym tzw. blended learning.

To od konkretnej potrzeby pracodawcy i stanowiska pracy b

ę

dzie zale

ż

ał wybór sposobu

uczenia si

ę

.

Kolejn

ą

funkcj

ą

rotacji pracy jest integrowanie osób bezrobotnych na rynku pracy. Pomimo

okresu silnej koniunktury gospodarczej w ostatnich latach w Polsce oraz w krajach Unii Eu-
ropejskiej w dalszym ci

ą

gu du

ż

a grupa osób pozostaje poza zatrudnieniem. Wysoka stopa

bezrobocia - pow. 10% w kraju, a nierzadko powy

ż

ej 20% w wielu powiatach -

ś

wiadczy

o du

ż

ych problemach w ka

ż

dym z wymiarów: osobistym (dla osób, które pozostaj

ą

poza za-

trudnieniem),

lokalnym

(ograniczenie

mo

ż

liwo

ś

ci

rozwoju

lokalnego

i

rozwoju

przedsi

ę

biorstw) oraz globalnym (wpływ na konkurencyjno

ść

).

W strukturze osób bezrobotnych spora grupa nie ma do

ś

wiadczenia zawodowego lub ma

bardzo niewielkie oraz nie posiada

ż

adnych potwierdzonych kwalifikacji zawodowych. S

ą

to

potencjalni beneficjenci programów rotacji na rynku pracy. Katalog kryteriów uzupełniaj

ą

osoby wymienione w art. 49 Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy,
w stosunku do których mo

ż

na kierowa

ć

cały wachlarz wymienionych w ustawie usług rynku

pracy i instrumentów. Do tej grupy nale

żą

:

1. Osoby do 25 roku

ż

ycia.

2. Bezrobotni długotrwale albo po zako

ń

czeniu realizacji kontraktu socjalnego albo kobiety,

które nie podj

ę

ły pracy po urodzeniu dziecka.

3. Bezrobotni powy

ż

ej 50 roku

ż

ycia.

4. Bezrobotni samotnie wychowuj

ą

cy co najmniej jedno dziecko do 18 roku

ż

ycia.

5. Bezrobotni, którzy po odbyciu kary pozbawienia wolno

ś

ci nie podj

ę

li zatrudnienia.

6. Bezrobotni niepełnosprawni.

9

Rotacja na rynku pracy integruje trzy wymienione wy

ż

ej obszary i to stanowi o jej sile, jako

instrumentu wszechstronnego i kompleksowego, ale jest to jednocze

ś

nie

ź

ródłem problemów

w realizacji projektów rotacji. Rotacja pracy stwarza sytuacj

ę

, w której bierze udział trzech

zwyci

ę

zców (pracodawcy, pracownicy i osoby bezrobotne lub poszukuj

ą

ce pracy) – ka

ż

dy

ma własny powód do podj

ę

cia działa

ń

w ramach tego schematu i ka

ż

dy chce odnie

ść

zapla-

nowane korzy

ś

ci. Ostateczny sposób realizacji rotacji pracy b

ę

dzie uzale

ż

niony od potrzeby

zgłoszonej przez pracodawc

ę

lub pracodawców, oczekiwa

ń

uczestników i partnerów projektu

oraz rozwi

ą

za

ń

organizacyjnych.

MODELE ROTACJI PRACY

Próbuj

ą

c stworzy

ć

definicj

ę

zjawiska rotacji pracy, nie mo

ż

na pomin

ąć

faktu,

ż

e istniej

ą

ró

ż

-

ne poziomy stopnia zło

ż

ono

ś

ci tej procedury, mimo i

ż

zawsze słu

ż

y ona temu samemu,

ś

ci

ś

le okre

ś

lonemu celowi i zawsze odbywa si

ę

według jednego wspólnego schematu. Mo

ż

-

na wyró

ż

ni

ć

nast

ę

puj

ą

ce modele rotacji pracy:

1. Model podstawowy – najprostszy model, w którym zakłada si

ę

,

ż

e pracownik zast

ę

pczy

ma wymagane przez pracodawc

ę

kwalifikacje do podj

ę

cia pracy na rotowanym stanowi-

sku. Przeprowadzenie projektu rotacyjnego polega na zidentyfikowaniu potrzeb
szkoleniowych, dopasowaniu odpowiedniej oferty edukacyjnej dla pracownika na danym
stanowisku oraz zrekrutowaniu na to miejsce odpowiedniego zast

ę

pcy. Chocia

ż

model

ten teoretycznie wydaje si

ę

prosty, to w praktyce precyzyjne ustalenie tych wymaga

ń

mo-

ż

e by

ć

skomplikowane.

Przykład
Projekt rotacyjny dla zatrudnionych w du

ż

ej rze

ź

ni:

W poprzednim okresie zwolniona została znaczna liczba osób. Byli pracownicy s

ą

za-

trudniani jako pracownicy zast

ę

pczy, w tym czasie kiedy stały personel si

ę

uczy.

Ten model rotacji powszechnie wyst

ą

pił w projekcie łódzkim (Projekt I w rozdziale

„Przykłady”), w którym zdecydowana wi

ę

kszo

ść

zatrudnionych zast

ę

pców nie

uczestniczyła w

ż

adnym szkoleniu przygotowawczym.

2. Model podstawowy – „spirala rotacji pracy” – bardziej elastyczna propozycja podej

ś

cia do

rotacji pracy. W tym modelu pracownik - zast

ę

pca nie jest zatrudniany bezpo

ś

rednio na

stanowisku pracy pracownika, który bierze udział w doskonaleniu zawodowym (np. z po-
wodu niewystarczaj

ą

cych kwalifikacji zast

ę

pcy) a na innym, na którym te kwalifikacje s

ą

wystarczaj

ą

ce. Pracownicy zatrudnieni na stałe bior

ą

udział w rotacji na stanowiskach

wewn

ą

trz firmy.

Przykład
Taki model rotacji był zawarty w zało

ż

eniach projektu realizowanego przez konsorcjum

WYG International Sp.z o.o

.

– (Przykład III w rozdziale „Przykłady”).

3. Poszerzony model podstawowy - to model, który w pełny sposób realizuje ide

ę

rotacji

pracy na rynku pracy. Osoby bezrobotne s

ą

przed zatrudnieniem szkolone do wykony-

wania zada

ń

na rotowanym stanowisku. Szkolenia mog

ą

by

ć

zarówno teoretyczne, jak

i praktyczne.

Szkoleniem

teoretycznym

zajmuje

si

ę

instytucja

szkoleniowa,

a praktycznym - docelowy pracodawca. W ostatnim okresie szkolenia pracownicy na za-

10

st

ę

pstwo przejmuj

ą

stanowisko pracy od stałego pracownika, który w tym czasie b

ę

dzie

odbywał własne szkolenia. Wi

ę

kszo

ść

przypadków w prezentowanych polskich do

ś

wiad-

czeniach rotacji pracy wykorzystywała ten model – z małym uproszczeniem, dotycz

ą

cym

odbywania cz

ęś

ci praktycznej szkolenia w przedsi

ę

biorstwie.

Przykład
Projekt rotacyjny w du

ń

skim sektorze opieki społecznej: Bezrobotni s

ą

szkoleni teore-

tycznie w zakresie swoich obowi

ą

zków zast

ę

pczych przez 12 tygodni oraz 4 tygodnie

praktycznie. Kształcenie teoretyczne i praktyczne jest podzielone odpowiednio na
3 i 2 moduły. Po zako

ń

czeniu ostatniego modułu praktycznego s

ą

zatrudniani na rotowa-

nym stanowisku pracy.

4. Model z wbudowanym okresem próbnym i tutoringiem (opiek

ą

nad praktykantem) – od-

miana poszerzonego modelu podstawowego. Przed rozpocz

ę

ciem wła

ś

ciwej pracy

pracownik-zast

ę

pca odbywa praktyk

ę

, zazwyczaj krótk

ą

, na przyszłym stanowisku pracy.

Jest kilka powodów przemawiaj

ą

cych za takim modelem:

•

mo

ż

liwo

ść

wst

ę

pnego zaznajomienia si

ę

z przyszłym stanowiskiem pracy przez za-

st

ę

puj

ą

cego pracownika,

•

mo

ż

liwo

ść

wcze

ś

niejszego sprawdzenia przydatno

ś

ci zast

ę

pcy do pracy na stano-

wisku,

•

mo

ż

liwo

ść

przekazania sobie wiedzy i najwa

ż

niejszych informacji pomi

ę

dzy osoba-

mi pracuj

ą

cymi na danym stanowisku pracy, przy zało

ż

eniu,

ż

e tutorem b

ę

dzie

uczestnicz

ą

cy w szkoleniu pracownik (nie jest to jednak warunek konieczny).

Przykład
Ten model zastosowano w projekcie „Budujmy razem” (Przykład II w rozdziale
„Przykłady”).

5. „Karuzela szkoleniowa” – to zestaw kilku szkole

ń

realizowanych jeden po drugim, równo-

legle według schematu rotacji pracy. Ma głównie zastosowanie w du

ż

ych organizacjach,

maj

ą

cych liczne oddziały, gdzie zachodzi potrzeba przeszkolenia znacznej liczby pra-

cowników bez wi

ę

kszych strat ze strony pracodawców np. poczta.

6. Rotacja w sieci przedsi

ę

biorstw – ma szczególne znaczenie tam, gdzie pojedynczy pra-

codawca nie mo

ż

e zamówi

ć

potrzebnego mu szkolenia, poniewa

ż

dysponuje zbyt mał

ą

liczb

ą

takich samych stanowisk pracy. Bliski temu modelowi jest Przykład II (rozdział

„Przykłady”) - projekt rotacji pracy dla bran

ż

y budowlanej.

Przykład

Rotacja pracy dla pracowników bibliotek: Projekt zrealizowano dla 5. ró

ż

nych bibliotek

w regionie. W ka

ż

dej z nich była potrzeba przeszkolenia od 1 do 8 pracowników. Pracownicy

bior

ą

cy udział w szkoleniu otrzymali po 6 miesi

ę

cy urlopu na czas szkolenia. Zast

ę

pcy po 12-

tygodniowym szkoleniu teoretycznym i 4-tygodniowym praktycznym, które było realizowane
naprzemiennie (teoria z praktyk

ą

) zostali zatrudnieni na rotowanych stanowiskach.

11

PODSTAWY METODOLOGICZNE PROJEKTU ROTACJI PRACY

Podstawowym warunkiem sukcesu projektu Rotacji Pracy jest u

ś

wiadomiona i realna potrze-

ba pracodawcy zwi

ą

zana ze zwi

ę

kszeniem efektywno

ś

ci na stanowisku pracy. Projekt tego

typu nie powinien by

ć

przeprowadzany w organizacji, która nie jest do tego gotowa i nie po-

siada

ś

wiadomo

ś

ci swoich własnych potrzeb, ani warunków własnej efektywno

ś

ci. Rotacj

ę

pracy mo

ż

na rozumie

ć

jednocze

ś

nie jako marker rozwoju organizacji (aby projekt przepro-

wadzi

ć

firma musi wykaza

ć

si

ę

odpowiedni

ą

dojrzało

ś

ci

ą

) i jako wyzwalacz rozwoju

(zastosowanie tej procedury jest katalizatorem dalszych zmian, prowadz

ą

cych organizacj

ę

na kolejne etapy jej rozwoju).

Przygotowanie organizacji do wdro

ż

enia projektu

W sytuacji, w której organizacja nie jest w pełni dojrzała do uczestnictwa w projekcie rotacji
pracy warto zadba

ć

o jej wcze

ś

niejsze przygotowanie, polegaj

ą

ce na podj

ę

ciu nast

ę

puj

ą

cych

etapów:

Etap 1: Zadbanie o konieczne elementy polityki strategicznej

Jednym ze wska

ź

ników dojrzało

ś

ci organizacji do podj

ę

cia wyzwania w postaci rotacji pracy

jest posiadanie jasnej, dobrze sformułowanej i znanej wszystkim pracownikom misji. Ponad-
to, organizacja powinna posiada

ć

wytyczone krótko – i długofalowe cele, tworz

ą

ce spójn

ą

strategi

ę

post

ę

powania. Osi

ą

ganie tych celów powinno poddawa

ć

si

ę

systematycznej ewa-

luacji.

Pozytywnym wska

ź

nikiem dojrzało

ś

ci organizacji jest zarówno

ś

wiadomo

ść

swoich mocnych

i słabych stron, jak i analiza własnego funkcjonowania w kontek

ś

cie zewn

ę

trznych szans

i zagro

ż

e

ń

. Długofalowa i poddaj

ą

ca si

ę

ś

wiadomej kontroli polityka rozwoju organizacji,

w tym tak

ż

e rozwoju zasobów ludzkich, gwarantuje dobre wykorzystanie instrumentu rotacji

pracy. Natomiast chaos organizacyjny i nastawienie na bie

żą

ce zyski, bez perspektywy dłu-

goterminowej, popartej odpowiednimi metodami zarz

ą

dzania strategicznego zmniejsza

efektywno

ść

działa

ń

i jako

ść

uzyskiwanych efektów. W takiej sytuacji mo

ż

na przewidzie

ć

,

ż

e

szkolenia pracowników b

ę

d

ą

mało przydatne i nie przynios

ą

skutku w postaci zwi

ę

kszenia

efektywno

ś

ci na stanowisku w dłu

ż

szej perspektywie. Poza tym, pracownicy b

ę

d

ą

mało

ch

ę

tni do udziału w szkoleniach, które wobec braku polityki strategicznej mog

ą

okaza

ć

si

ę

w

przyszło

ś

ci mało przydatne.

Etap 2: Zwi

ę

kszenie

ś

wiadomo

ś

ci własnych potrzeb firmy oraz warunków własnej

efektywno

ś

ci

Warto zastanowi

ć

si

ę

, czy szkolenia kadry s

ą

na pewno adekwatn

ą

odpowiedzi

ą

na potrzeb

ę

zwi

ę

kszenia efektywno

ś

ci pracy na danym stanowisku. Mo

ż

na wyró

ż

ni

ć

wiele

ź

ródeł efek-

tywno

ś

ci pracowników tj.:

•

zasoby jakimi dysponuje pracownik na stanowisku pracy (narz

ę

dzia, technologia,

materiały, wyposa

ż

enie, finanse, dostawcy),

•

struktura i procesy pracy (odpowiednia struktura organizacyjna, odpowiednie proce-
dury, zarz

ą

dzanie jako

ś

ci

ą

, ale równie

ż

misja i wizja organizacji i metody

zarz

ą

dzania i wsparcie ze strony kierownictwa),

12

•

informacja jak

ą

dysponuje pracownik (jasne standardy, informacje od klientów, wia-

rygodno

ść

tych danych, informacja zwrotna na temat pracy),

•

motywacja (miedzy innymi uznanie, płaca powi

ą

zana z osi

ą

gni

ę

ciami, mo

ż

liwo

ś

ci

awansu),

•

jako

ść

ż

ycia (troska o zdrowie, wsparcie w sytuacjach kryzysowych i zachowywanie

równowagi praca –

ż

ycie),

•

kompetencje (szkolenia klasyczne, w miejscu pracy - coaching i mentoring, progra-
my rozwojowe czy edukacja szkolna).

By

ć

mo

ż

e lekarstwo na nisk

ą

efektywno

ść

, na stanowisku, jest zupełnie inne np. wadliwe

narz

ę

dzia pracy, czy brak odpowiedniego kryterium do oceny efektywno

ś

ci. Wtedy podej-

mowanie działa

ń

w ramach rotacji pracy nie tylko nie przyniesie rezultatu, ale spowoduje

zb

ę

dne koszty tj. chwilowy spadek wydajno

ś

ci zwi

ą

zany ze zmian

ą

, koszty psychologiczne

i energetyczne.

Etap 3: Sporz

ą

dzenie narz

ę

dzi niezb

ę

dnych do sprawnego przeprowadzenia projektu rotacji

pracy (np. opisy stanowisk)

Bardzo wa

ż

nym momentem etapu przygotowawczego jest sporz

ą

dzenie opisów stanowisk,

które s

ą

przydatne zarówno na etapie analizy potrzeb szkoleniowych, jak i w procesie rekru-

tacji osoby bezrobotnej na rotowane stanowisko. Opisy kompetencji po

żą

danych na danym

stanowisku, porównane z kompetencjami posiadanymi przez pracownika na tym stanowisku,
pozwol

ą

ustali

ć

luk

ę

kompetencyjn

ą

i rzeczywiste potrzeby szkoleniowe oraz „skroi

ć

szkole-

nie na miar

ę

” tych potrzeb. Ponadto, ustalone kompetencje posłu

żą

do okre

ś

lenia profilu

zawodowego kandydata, który b

ę

dzie pracownika okresowo zast

ę

pował. Pozwoli to na

optymalne dopasowanie pracownika–zast

ę

pcy do stanowiska i zminimalizuje koszty wydaj-

no

ś

ci pracy na tym stanowisku, poniesione w wyniku ustanowienia takiej zamiany. Ponadto,

braki w opisach stanowisk (np. brak wska

ź

ników efektywno

ś

ci wykonania zada

ń

) znacznie

utrudniaj

ą

bie

żą

c

ą

ocen

ę

pracy pracownika czy monitorowanie post

ę

pów w procesie uczenia

si

ę

na stanowisku pracy. Przede wszystkim nale

ż

y si

ę

zorientowa

ć

, czy pracodawca nie po-

siada opisów stanowisk pracy, poniewa

ż

jest to coraz cz

ęś

ciej wykorzystywane narz

ę

dzie

w praktyce organizacji. Stworzenie kompetencyjnego opisu stanowisk pracy w ramach pro-
jektu rotacji pracy znacznie by wykroczyło poza rozs

ą

dne jego ramy. Wdro

ż

enie takiego

sytemu jest odr

ę

bnym zadaniem o wysokim poziomie wiedzy i nale

ż

y to powierzy

ć

wyspecja-

lizowanej firmie.

Etap 4: Troska o komfort psychiczny poszczególnych uczestników projektu

Zwie

ń

czeniem okresu przygotowawczego powinno by

ć

odpowiednie przygotowanie pracow-

ników i bezrobotnych do planowanej zmiany, polegaj

ą

ce na przekazaniu im pełnej informacji

na temat projektu rotacji pracy i zredukowaniu ich niepewno

ś

ci, na uzyskaniu ich

ś

wiadomej

i dobrowolnej zgody na udział w projekcie (w sytuacji idealnej pracownik i pracodawca po-
winni współpracowa

ć

w opracowywaniu

ś

cie

ż

ki rozwoju, w tym planowa

ć

szkolenia), na

zredukowaniu ich l

ę

ków co do obecnej i przyszłej sytuacji (np. obawa pracownika o konku-

rencj

ę

na stanowisko).

13

Poszczególne kroki programu rotacji pracy

Główne elementy procedury rotacji pracy to:

Zapewnienie odpowiednich szkole

ń

dla pracownika na rotowanym stanowisku

Typ i charakter proponowanej oferty rozwojowej dla pracownika musi by

ć

dostosowany do

niego samego, do stanowiska pracy, do przyszłej polityki strategicznej firmy i do mo

ż

liwo

ś

ci

wykorzystania zdobytych kompetencji w rzeczywistych warunkach pracy. Warto przypo-
mnie

ć

,

ż

e optymalizacja efektów takiego szkolenia odbywa si

ę

poprzez zorganizowanie

dodatkowego kształcenia w godzinach pracy, co jest dla pracownika bardziej komfortowe,
zapobiega przeci

ąż

eniu, zwi

ę

ksza satysfakcj

ę

oraz chłonno

ść

nowej wiedzy i umiej

ę

tno

ś

ci.

Pracownik otrzymuje w trakcie udziału w szkoleniu wynagrodzenie oraz zapewnienie powro-
tu na minimalnie to samo stanowisko – mo

ż

liwy jest tak

ż

e jego awans.

Rekrutacja bezrobotnego

Osoby rekrutowane na rotowane stanowisko musz

ą

spełnia

ć

minimalne wymogi zawarte

w opisie stanowiska, a tak

ż

e powinny posiada

ć

ch

ęć

i motywacj

ę

do uczenia si

ę

i do pracy.

Oczywi

ś

cie mo

ż

liwe, a nawet wskazane jest ich dodatkowe szkolenie, jednak nie mo

ż

e ono

trwa

ć

zbyt długo, ani by

ć

du

ż

o bardziej kosztowne, ni

ż

szkolenie pierwotnego pracownika

tego stanowiska. Warto wspomnie

ć

,

ż

e liczba ch

ę

tnych bezrobotnych do udziału w rotacji

pracy jest zwykle niewielka, zatem niezwykle istotnym czynnikiem jest wzbudzenie w oso-
bach bezrobotnych motywacji poprzez odpowiednie u

ś

wiadomienie celów i korzy

ś

ci projektu

oraz zapewnienie im atrakcyjnych warunków uczestnictwa w programie Rotacji Pracy.

Przygotowanie bezrobotnego do obj

ę

cia stanowiska

Przygotowanie bezrobotnego do przej

ę

cia obowi

ą

zków na danym stanowisku pracy polega

z jednej strony na przeszkoleniu go w zakresie czynno

ś

ci, które b

ę

dzie musiał wykonywa

ć

,

a z drugiej strony na dbało

ś

ci o jego adaptacj

ę

w nowym miejscu pracy.

Rozło

ż

enie akcentów pomi

ę

dzy tymi dwoma formami przygotowywania nowego pracownika-

zast

ę

pcy zale

ż

y od perspektywy zatrudnienia go na opuszczonym dora

ź

nie stanowisku pra-

cy lub szansy na zatrudnienie na innym i od planowanego czasu trwania tego zatrudnienia.

Przygotowanie merytoryczne pracownika mo

ż

e mie

ć

form

ę

szkolenia (teoretycznego lub

praktycznego, jedno- lub wielomodułowego) albo „uczenia w miejscu pracy” (on the job tra-
ining), które polega na obserwowaniu innych (do

ś

wiadczonych kolegów i przeło

ż

onych)

podczas poprawnie wykonywanych obowi

ą

zków i nast

ę

pnie ich na

ś

ladowaniu. Ta forma

uczenia przyjmuje cz

ę

sto form

ę

coachingu, mentoringu, demonstracji. Alternatyw

ą

dla takie-

go stanowiska jest „rzucenie pracownika na gł

ę

bok

ą

wod

ę

”.

Z kolei dbało

ść

o dobr

ą

adaptacj

ę

pracownika-zast

ę

pcy w miejscu pracy mo

ż

e si

ę

wyra

ż

a

ć

na rozmaite sposoby. Jasne przedstawienie na pi

ś

mie zakresu obowi

ą

zków oraz zaznajo-

mienie pracownika ze struktur

ą

organizacyjn

ą

pozwoli mu na odnalezienie w firmie „swojego

miejsca”, a zatem zwi

ę

kszy komfort jego pracy. Warto zapozna

ć

równie

ż

pracownika z szer-

szym kontekstem funkcjonowania firmy - jej misj

ą

, celami i zagadnieniami zwi

ą

zanymi

z produktami, czy usługami. W ten sposób mo

ż

na przygotowa

ć

pracownika zaanga

ż

owane-

go, lojalnego i zmotywowanego. Kluczowe znaczenie ma ustanowienie opiekuna, który

14

pomo

ż

e pracownikowi w lepszym zrozumieniu procedur i wprowadzi go w kultur

ę

organiza-

cyjn

ą

firmy – niepisane obowi

ą

zki i powszechne zwyczaje. Wybór takiej osoby nie mo

ż

e by

ć

przypadkowy. Z jednej strony jest to wyró

ż

nienie - pełnienie funkcji mentora lub coacha mo-

ż

e by

ć

powodem do dumy i wzrostu presti

ż

u w firmie, a z drugiej strony jest to dodatkowy

obowi

ą

zek i praca. Wa

ż

nym aspektem jest tak

ż

e zapobieganie dyskryminacji pracownika-

zast

ę

pcy oraz zapewnienie mu pełni praw np. dost

ę

pu do powszechnych szkole

ń

i spotka

ń

integracyjnych. Mentor (lub przeło

ż

ony) powinien udziela

ć

nowemu pracownikowi systema-

tycznych informacji zwrotnych, a zako

ń

czenie pracy na stanowisku powinna uwie

ń

czy

ć

rozmowa oceniaj

ą

ca.

Powrót pracownika do pracy

Pracownik mo

ż

e powróci

ć

na to samo stanowisko albo zdoby

ć

awans. Tego typu decyzje

powinny by

ć

zawsze konsultowane z pracownikiem. Zmiany na miejscu pracy, powstałe w

wyniku piastowania tego stanowiska przez inn

ą

osob

ę

, powinny zosta

ć

jasno i klarownie

przedstawione i przedyskutowane, aby zapobiec poczuciu utraty kontroli nad własn

ą

prac

ą

.

Ponowna integracja pracownika na miejscu pracy mo

ż

e by

ć

dla niego stresuj

ą

ca i mo

ż

e po-

wodowa

ć

specyficzne l

ę

ki np. l

ę

k przed konkurencj

ą

na stanowisko, l

ę

k przed własnym

rozwojem i zmian

ą

. Zadbanie o komfort psychiczny powracaj

ą

cego pracownika mo

ż

e zwi

ę

k-

szy

ć

jego efektywno

ść

po powrocie, a tak

ż

e zapobiec ewentualnej rezygnacji z piastowania

tego stanowiska. Warto tak

ż

e zach

ę

ci

ć

powracaj

ą

cych ze szkolenia pracowników, aby dzielili

si

ę

z innymi now

ą

zdobyt

ą

wiedz

ą

oraz ułatwi

ć

im wprowadzenie na własnym stanowisku

ró

ż

nych reform i ulepsze

ń

.

Stworzenie „banku pracy” lub zatrudnienie „bezrobotnego”

Bezrobotni ko

ń

cz

ą

cy swoje zast

ę

pstwo mog

ą

by

ć

zatrudnieni w firmie na tym samym lub

podobnym stanowisku, lub mog

ą

pozosta

ć

w tzw. „banku rezerw” lub „banku pracy”, co

oznacza,

ż

e b

ę

d

ą

mie

ć

mo

ż

liwo

ść

korzysta

ć

z podobnej formy zatrudnienia w przyszło

ś

ci,

w tej samej lub podobnej firmie.

PODSTAWY PRAWNE

Zastosowanie odpowiednich przepisów prawnych do schematu rotacji pracy b

ę

dzie zale

ż

e

ć

od konkretnej sytuacji - potrzeby szkoleniowej pracownika, decyzji pracodawcy i wybranego
modelu rotacji oraz czasu trwania szkolenia pracownika zatrudnionego u pracodawcy.

Główna regulacja prawna znajduje si

ę

w Ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku

pracy. Ustawa szeroko definiuje poj

ę

cie pracodawcy – jest nim ka

ż

da jednostka organizacyj-

na, nawet nie posiadaj

ą

ca osobowo

ś

ci prawnej, je

ż

eli zatrudnia co najmniej jednego

pracownika.

Finansowanie projektu rotacji pracy

W Rozdziale 14 wymienionej ustawy o promocji zatrudnienia znajduj

ą

si

ę

wyja

ś

nienia, doty-

cz

ą

ce sposobu finansowania projektu rotacji pracy. Jedn

ą

z podstaw uruchomienia

finansowania programu rotacji jest Fundusz Szkoleniowy, ale istnienie tego funduszu nie jest
warunkiem koniecznym uruchomienia procedury rotacji.

15

•

Fundusz Szkoleniowy przeznaczony jest na pokrycie kosztów kształcenia ustawicz-

nego pracowników i pracodawców.

Podstaw

ą

tworzenia i funkcjonowania lub likwidacji funduszu jest układ zbiorowy

lub regulamin funduszu szkoleniowego.

Ź

ródłami finansowania funduszu s

ą

odpisy

dokonywane przez pracodawc

ę

w wysoko

ś

ci nie mniejszej ni

ż

0,25% funduszu płac

i inne wpływy. Fundusz mo

ż

e by

ć

tworzony przez wi

ę

cej ni

ż

jednego pracodawc

ę

na zasadzie porozumienia. Ostatni

ą

nowelizacj

ą

ustawy z dnia 01.02.2009 wpro-

wadzono znaczne ułatwienia w zarz

ą

dzaniu funduszem szkoleniowym.

Jedynym warunkiem wydatkowania

ś

rodków z funduszu jest decyzja pracodawcy

podj

ę

ta w uzgodnieniu pracownikiem z kierowanym na szkolenia. „Na wniosek pra-

codawcy, który utworzył fundusz szkoleniowy, starosta mo

ż

e refundowa

ć

z Funduszu Pracy, na warunkach okre

ś

lonych w umowie, koszty szkolenia pracow-

ników lub pracodawcy w wysoko

ś

ci do 50%, nie wi

ę

cej jednak ni

ż

do wysoko

ś

ci

przeci

ę

tnego wynagrodzenia obowi

ą

zuj

ą

cego w dniu zawarcia umowy, na jedn

ą

osob

ę

, a w przypadku osób w wieku 45 lat i powy

ż

ej – w wysoko

ś

ci do 80%, nie

wi

ę

cej jednak ni

ż

do wysoko

ś

ci 300% przeci

ę

tnego wynagrodzenia, obowi

ą

zuj

ą

ce-

go w dniu zawarcia umowy, na jedn

ą

osob

ę

.”

•

Dla planowanych projektów rotacji pracy bardzo wa

ż

ne znaczenie ma przepis, po-

zwalaj

ą

cy na pokrycie kosztów szkolenia pracowników i wynagrodzenia ich

zast

ę

pców w nowym brzmieniu (art. 69 ust.2), gdzie istnienie Funduszu Szkolenio-

wego nie jest warunkiem koniecznym uruchomienia finansowania rotacji pracy:

„Na wniosek pracodawcy, który skieruje pracownika, na trwaj

ą

ce co najmniej 22 dni

robocze, szkolenie w wymiarze równym czasowi pracy skierowanego pracownika i
udzieli mu na ten okres płatnego urlopu szkoleniowego, a na okres szkolenia tego
pracownika zatrudni bezrobotnego skierowanego przez Powiatowy Urz

ą

d Pracy,

starosta refunduje z Funduszu Pracy: koszty szkolenia pracownika - w wysoko

ś

ci

do 80% przeci

ę

tnego wynagrodzenia obowi

ą

zuj

ą

cego w dniu rozpocz

ę

cia szkolenia

na jednego pracownika; wynagrodzenie osoby skierowanej przez Powiatowy Urz

ą

d

Pracy, wraz ze składkami na ubezpieczenia społeczne od tego wynagrodzenia,
w wysoko

ś

ci nie przekraczaj

ą

cej 40% przeci

ę

tnego wynagrodzenia obowi

ą

zuj

ą

cego

w dniu rozpocz

ę

cia szkolenia za ka

ż

dego skierowanego.”

•

Finansowanie szkolenia bezrobotnego, który ma zamiar podj

ąć

prac

ę

zast

ę

pcy

w systemie rotacji pracy, tak

ż

e zorganizowane jest w ramach Funduszu Pracy.

Urz

ę

dy pracy maj

ą

obowi

ą

zek inicjowania szkole

ń

poprzez: promowanie tej formy

aktywizacji, prowadzenie bada

ń

, diagnoz i analiz, dotycz

ą

cych zawodów i kwalifi-

kacji potrzebnych na rynku pracy, organizacje szkole

ń

, finansowanie kosztów

udziału w szkoleniach, w tym niezb

ę

dnych bada

ń

lekarskich i psychologicznych.

Z inicjatyw

ą

skierowania na szkolenie mo

ż

e wyst

ą

pi

ć

równie

ż

sam bezrobotny. Za

czas szkolenia bezrobotnemu przysługuje stypendium w wysoko

ś

ci w wysoko

ś

ci

120% zasiłku dla osób bezrobotnych.

Skierowanie na szkolenie bezrobotnego w przypadku zawodów wymagaj

ą

cych

szczególnych predyspozycji psychofizycznych, powinno by

ć

poprzedzone okre

ś

le-

16

niem przez doradc

ę

zawodowego powiatowego urz

ę

du pracy predyspozycji do wy-

konywania zawodu. W uzasadnionych przypadkach szkolenie mo

ż

e by

ć

poprzedzone skierowaniem na badania lekarskie lub psychologiczne. Co ciekawe,
w umowie zawartej z instytucj

ą

szkoleniow

ą

mo

ż

na przewidzie

ć

przyznanie tej in-

stytucji z Funduszu Pracy jednorazowej kwoty w wysoko

ś

ci do 50% minimalnego

wynagrodzenia za prac

ę

, za ka

ż

dego skierowanego bezrobotnego, uczestnicz

ą

ce-

go w szkoleniu, który wskutek działa

ń

tej instytucji szkoleniowej podj

ą

ł w ci

ą

gu 30

dni od dnia uko

ń

czenia szkolenia zatrudnienie lub inn

ą

prac

ę

zarobkow

ą

i wykonuje

j

ą

co najmniej przez okres 6 miesi

ę

cy.

Rozwi

ą

zania przedstawione powy

ż

ej otwieraj

ą

drog

ę

do realizacji projektów rotacji pracy

w pełnym zakresie i zgodnie z modelowymi zało

ż

eniami. Uzale

ż

nienie dofinansowania szko-

le

ń

, a w szczególno

ś

ci pokrywania kosztów zatrudnienia zast

ę

pców, od posiadania funduszu

szkoleniowego (co miało miejsce przed lutym 2009) było główn

ą

przyczyn

ą

nie zatrudniania

zast

ę

pców ze

ś

rodków pochodz

ą

cych z Funduszu Pracy. Realizatorzy takich projektów roz-

wi

ą

za

ń

szukali w sta

ż

ach i przygotowaniach zawodowych oraz pracach interwencyjnych.

Obecnie w ramach rotacji pracy pracownicy-zast

ę

pcy mog

ą

by

ć

zatrudniani na umow

ę

na

czas okre

ś

lony lub na umow

ę

na okres próbny, ale nadal mo

ż

na skorzysta

ć

z ró

ż

nych in-

strumentów rynku pracy.

Aspekty prawne organizowania zast

ę

pstwa na stanowisku pracy

Zast

ę

pstwo na stanowisku pracy mo

ż

e by

ć

zorganizowane w ramach zatrudnienia w oparciu

o kodeks pracy, albo przy wykorzystaniu ró

ż

nych dost

ę

pnych form zast

ę

puj

ą

cych zatrudnie-

nie.

Instrumenty rynku pracy

Dla realizatorów projektów rotacji pracy przydatne mo

ż

e by

ć

przyjrzenie si

ę

ró

ż

nym mo

ż

li-

wym formom zast

ę

puj

ą

cym zatrudnienie

na stanowisku pracy:

•

sta

ż

zawodowy - „oznacza nabywanie przez bezrobotnego umiej

ę

tno

ś

ci praktycz-

nych do wykonywania pracy przez wykonywanie zada

ń

w miejscu pracy bez

nawi

ą

zania stosunku pracy z pracodawc

ą

”.

Na sta

ż

zawodowy mog

ą

by

ć

kierowane osoby, b

ę

d

ą

ce w szczególnej sytuacji na

rynku pracy (zgodnie z list

ą

art. 49). Sta

ż

mo

ż

e trwa

ć

do 6. miesi

ę

cy. Z dłu

ż

szego

okresu mog

ą

skorzysta

ć

osoby młode do 25. roku

ż

ycia. W praktyce projektów rota-

cji pracy dłu

ż

szy okres sta

ż

u nie ma wi

ę

kszego znaczenia. Wa

ż

ne s

ą

natomiast, ze

wzgl

ę

du na korzy

ś

ci dla pracodawców i osób bezrobotnych (ewentualnych zast

ę

p-

ców), dwa zagadnienia:

a)

pracodawca nie zawiera umowy o prace ze sta

ż

yst

ą

,

b)

sta

ż

odbywa si

ę

na podstawie umowy, jak

ą

zawiera starosta z pracodawc

ą

,

a integraln

ą

cz

ęś

ci

ą

tej umowy jest uzgodniony wspólnie program sta

ż

u za-

wodowego.

Program powinien okre

ś

la

ć

:

a)

nazw

ę

zawodu lub specjalno

ś

ci, której program dotyczy,

17

b)

zakres zada

ń

wykonywanych przez bezrobotnego,

c)

rodzaj uzyskiwanych kwalifikacji lub umiej

ę

tno

ś

ci zawodowych,

d)

sposób potwierdzenia nabytych kwalifikacji lub umiej

ę

tno

ś

ci zawodowych,

e)

opiekuna osoby obj

ę

tej programem sta

ż

u.

Przy ustalaniu programu powinny by

ć

uwzgl

ę

dnione predyspozycje psychofizyczne

i zdrowotne, poziom wykształcenia oraz dotychczasowe kwalifikacje zawodowe bez-
robotnego. Pracodawca po zako

ń

czeniu umowy wydaje opini

ę

o realizowanych

zadaniach na stanowisku pracy i umiej

ę

tno

ś

ciach praktycznych nabytych w trakcie

sta

ż

u, a starosta za

ś

wiadczenia potwierdzaj

ą

ce odbycie sta

ż

u zawodowego. W za-

ło

ż

eniach ustawowych sta

ż

zawodowy dobrze odpowiada na potrzeb

ę

rotacji pracy

(małe ryzyko dla pracodawcy, brak kosztów – sta

ż

y

ś

cie jest wypłacane stypendium

w wysoko

ś

ci 120% zasiłku dla osób bezrobotnych).

•

prace interwencyjne –

„zatrudnienie bezrobotnego przez pracodawc

ę

, które nast

ą

-

piło w wyniku umowy zawartej ze starost

ą

i ma na celu wsparcie osób b

ę

d

ą

cych

w szczególnej sytuacji na rynku pracy, o których mowa w art. 49; pracodawcy z ty-
tułu zatrudnienia przysługuje cz

ęś

ciowy zwrot kosztów wynagrodzenia i składki na

ubezpieczenie społeczne.”

W praktyce prace interwencyjne, ze wzgl

ę

du na wymóg utrzymania przez okres

dwóch lat dofinansowanego miejsca pracy, nie znajduj

ą

zainteresowania w

ś

ród pra-

codawców zainteresowanych projektem rotacji pracy. Z tych samych wzgl

ę

dów nie

polecaj

ą

tej formy (instrumentu) urz

ę

dy pracy. Ta forma zatrudnienia mo

ż

e okaza

ć

si

ę

przydatna w specyficznych, indywidualnych przypadkach, ale ze wzgl

ę

du na jej

ograniczon

ą

stosowalno

ść

w przypadku rotacji pracy, nie jest ona bli

ż

ej rozwijana

w niniejszym opracowaniu.

•

przygotowanie zawodowe dorosłych – „to instrument aktywizacji w formie praktycz-

nej nauki zawodu dorosłych lub przyuczenia do pracy dorosłych, realizowany bez
nawi

ą

zania stosunku pracy z pracodawc

ą

, według programu obejmuj

ą

cego naby-

wanie umiej

ę

tno

ś

ci praktycznych i wiedzy teoretycznej, zako

ń

czonego egzaminem”

Kształcenie zawodu jest wi

ę

c realizowane w systemie mieszanym, na podstawie uzgodnio-

nego programu, poprzez poł

ą

czenie zaj

ęć

praktycznych z teoretycznymi w proporcji 80% do

20%. Praktyczna nauka zawodu dorosłych trwa od 12 do 18 miesi

ę

cy, a przyuczenie do pra-

cy dorosłych trwa od 3. do 6. miesi

ę

cy. Zaj

ę

cia teoretyczne organizuje pracodawca lub

instytucja szkoleniowa lub wskazane przez starost

ę

CKU lub CKP. W tym instrumencie po-

jawia si

ę

wi

ę

c z mocy ustawy drugi wa

ż

ny dla realizowanych projektów rotacji pracy partner

– instytucja szkoleniowa zajmuj

ą

ca si

ę

kształceniem ustawicznym. Podobnie jak w przypad-

ku sta

ż

y zawodowych, wyznacza si

ę

opiekuna. Wszystkie koszty zwi

ą

zane z realizacj

ą

przygotowania zawodowego s

ą

finansowane z Funduszu Pracy. W ich skład wchodz

ą

:

a)

refundacja wydatków niezb

ę

dnych do realizacji programu przygotowania zawodowe-

go dorosłych,

b)

jednorazowa premia przyznawana pracodawcy,

18

c)

nale

ż

no

ść

przysługuj

ą

ca instytucji szkoleniowej za przygotowanie i realizacj

ę

ustalo-

nej cz

ęś

ci programu,

d)

koszty bada

ń

lekarskich i psychologicznych, maj

ą

cych na celu ustalenie zdolno

ś

ci do

udziału w przygotowaniu zawodowym dorosłych,

e)

koszty egzaminów kwalifikacyjnych na tytuł zawodowy, egzaminów czeladniczych lub
egzaminów sprawdzaj

ą

cych.

Kodeks pracy a rotacja pracy

Przy zatrudnianiu zast

ę

pcy pracownika ma zastosowanie umowa o prac

ę

na czas okre

ś

lony

wraz z jej modyfikacjami:

•

umowa na zast

ę

pstwo,

•

umowa na okres próbny.

Umowa o prac

ę

na czas okre

ś

lony najcz

ęś

ciej zawierana jest na okres ko

ń

cz

ą

cy si

ę

dat

ą

(konkretna data kalendarzowa) wyznaczon

ą

przez strony.

Umowa na zast

ę

pstwo wyst

ę

puje, je

ż

eli zachodzi konieczno

ść

zast

ę

pstwa pracownika

w czasie jego usprawiedliwionej nieobecno

ś

ci w pracy. Pracodawca mo

ż

e w tym celu za-

trudni

ć

innego pracownika na podstawie umowy na czas okre

ś

lony obejmuj

ą

cy czas tej

nieobecno

ś

ci.

Szczególny charakter ma umowa na okres próbny. Głównym jej celem jest ocena przez pra-
codawc

ę

przydatno

ś

ci pracownika i ocena przez pracowników warunków zatrudnienia. Mo

ż

e

by

ć

zawarta na okres do 3 m-cy. Jej zalet

ą

jest tak

ż

e szczególna łatwo

ść

wypowiedzenia –

nie wymaga podawania przyczyn. Umowa ta mo

ż

e poprzedzi

ć

zawarcie umowy na czas

okre

ś

lony.

Pracownicy zatrudnieni w charakterze zast

ę

pcy na podstawie umowy o prac

ę

na czas okre-

ś

lony musz

ą

by

ć

traktowani zgodnie z podstawowymi zasadami prawa pracy, wyra

ż

onymi

w kodeksie pracy

Przy zatrudnianiu pracowników na podstawie umów o prac

ę

na czas okre

ś

lony nale

ż

y prze-

strzega

ć

nast

ę

puj

ą

cych przepisów:

Art. 11.3. KP „Jakakolwiek dyskryminacja w zatrudnieniu, bezpo

ś

rednia lub po

ś

rednia,

w szczególno

ś

ci ze wzgl

ę

du na płe

ć

, wiek, niepełnosprawno

ść

, ras

ę

, religi

ę

, narodowo

ść

,

przekonania polityczne, przynale

ż

no

ść

zwi

ą

zkow

ą

, pochodzenie etniczne, wyznanie, orien-

tacj

ę

seksualn

ą

, a tak

ż

e ze wzgl

ę

du na zatrudnienie na czas okre

ś

lony lub nieokre

ś

lony albo

w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy - jest niedopuszczalna.”

W zwi

ą

zku z tym pracownicy maj

ą

prawo do jednakowego wynagrodzenia za jednakow

ą

prac

ę

lub za prac

ę

o jednakowej warto

ś

ci. Pracami o jednakowej warto

ś

ci s

ą

prace, których

wykonywanie wymaga od pracowników porównywalnych kwalifikacji zawodowych, potwier-
dzonych dokumentami przewidzianymi w odr

ę

bnych przepisach lub praktyki i do

ś

wiadczenia

zawodowego, a tak

ż

e porównywalnej odpowiedzialno

ś

ci i wysiłku.

19

Programy specjalne

Istnieje mo

ż

liwo

ść

indywidualnej kombinacji przedstawionych powy

ż

ej form zatrudnienia

w ramach realizacji programu specjalnego tak, by optymalnie wykorzysta

ć

potencjał progra-

mu rotacji pracy i dopasowa

ć

działania do konkretnych realiów. Pozwala to na bardziej

elastyczne podej

ś

cie do rozwi

ą

zywania problemów rynku pracy.

„Starosta samodzielnie lub we współpracy z innymi organami, organizacjami i podmiotami
zajmuj

ą

cymi si

ę

problematyk

ą

rynku pracy oraz pracodawcami, w celu aktywizacji zawodo-

wej osób, o których mowa w art. 49a, inicjuje i realizuje programy specjalne”.

Główne zalety programów specjalnych z punktu rotacji pracy:

1. Adresowane s

ą

do grupy wymienionej w art. 49.

2. Mog

ą

obejmowa

ć

wi

ę

cej ni

ż

jeden rok bud

ż

etowy.

3. Mog

ą

by

ć

wspierane innymi

ś

rodkami.

4. Maksymalna wysoko

ść

ś

rodków Funduszu Pracy przeznaczonych w ramach jednego

programu specjalnego na działania w przeliczeniu na jednego uczestnika wynosi dziesi

ę

-

ciokrotno

ść

przeci

ę

tnego wynagrodzenia obowi

ą

zuj

ą

cego w dniu rozpocz

ę

cia programu.

5. Mo

ż

na zastosowa

ć

specyficzne elementy wspieraj

ą

ce zatrudnienie, zwi

ą

zane z realiza-

cj

ą

programu specjalnego – ł

ą

czna kwota takich wydatków nie mo

ż

e przekroczy

ć

20%

wysoko

ś

ci

ś

rodków Funduszu Pracy, przeznaczonych na realizacj

ę

programu

specjalnego.

6. Na wniosek starosty minister wła

ś

ciwy do spraw pracy na realizacj

ę

programów specjal-

nych mo

ż

e przyzna

ć

dodatkowe

ś

rodki, z rezerwy dysponenta Funduszu Pracy.

7. Program specjalny mo

ż

e by

ć

realizowany przez powiatowy urz

ą

d pracy samodzielnie lub

we współpracy z pracodawc

ą

lub podmiotem okre

ś

lonym w art. 24 ust. 1 – mi

ę

dzy innymi

z agencj

ą

zatrudnienia i innymi podmiotami, które mog

ą

by

ć

partnerami projektów rotacji

pracy.

8. Program specjalny mo

ż

e zosta

ć

zlecony podmiotowi okre

ś

lonemu w art. 24 ust. 1,

w przypadku gdy:

•

nie istnieje mo

ż

liwo

ść

realizacji programu specjalnego we własnym zakresie lub

•

zlecenie programu specjalnego zapewni efektywniejsz

ą

jego realizacj

ę

.

PRZYKŁADY

Przytoczenie kilku konkretnych przykładów wykorzystania instrumentu rotacji pracy mo

ż

e

przybli

ż

y

ć

istot

ę

sprawy potencjalnym realizatorom tego typu projektów oraz dostarczy

ć

wie-

lu praktycznych wskazówek.

Po raz pierwszy wykorzystano ide

ę

rotacji pracy w Danii, kiedy to działaczka zwi

ą

zkowa

zbuntowała si

ę

przeciw dyskryminacji płciowej w swoim przedsi

ę

biorstwie. Kobiety, wobec

braku kwalifikacji (obsługa nowoczesnych maszyn), nie miały mo

ż

liwo

ś

ci zdobycia awansu

i podwy

ż

ek płac. W takiej sytuacji zaproponowano wysłanie pracownic na kursy doskonal

ą

-

20

ce, a zatrudniono na ich miejsce innych pracowników, aby nie ucierpiała na tym wydajno

ść

pracy przedsi

ę

biorstwa. Poł

ą

czenie idei rozwoju zawodowego pracowników (w tym przypad-

ku słu

żą

cego realizacji wizji równo

ś

ci społecznej) oraz idei redukcji bezrobocia (co było

odpowiedzi

ą

na potrzeb

ę

zapełnienia luki na stanowiskach) zaowocowało powstaniem kon-

cepcji rotacji pracy.

U

ż

yteczno

ść

tej koncepcji (odpowiada na wiele potrzeb jednocze

ś

nie) oraz jej twórczy po-

tencjał (wyj

ą

tkowo trafnie wpisuje si

ę

ona w luk

ę

proceduraln

ą

) spowodowały jej

upowszechnienie i zorganizowanie w ramach instrumentu rynku pracy. Dzi

ę

ki programom

realizowanym w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego, przede wszystkim Inicjatywy
ADAPT, koncepcja rotacji pracy zaistniała w innych krajach. Oprócz tego,

ż

e inicjatywy tego

typu realizowane s

ą

wewn

ą

trz wielu pa

ń

stw (m.in. Dania, Grecja, Niemcy, Włochy, Polska,

Słowenia), istniej

ą

tak

ż

e projekty mi

ę

dzynarodowe, promuj

ą

ce dodatkowo id

ę

współpracy

w ramach Unii Europejskiej. Przykład takiej inicjatywy, realizowanej poprzez platform

ę

inter-

netow

ą

, znajduje si

ę

na stronie:

http://www.job-rotation.com/Pl/about.asp

. Mo

ż

na tam

znale

źć

tak

ż

e wiele przydatnych informacji na temat rotacji pracy w ró

ż

nych krajach oraz

wiele ciekawych linków.

Przykład I

Pierwszym projektem polskim, w którym wykorzystano mechanizm rotacji pracy, był zreali-
zowany w latach 2003 – 2004 projekt „Job rotation w województwie łódzkim”, w ramach
programu Phare 2001. Projekt miał charakter pilota

ż

owy i był wdra

ż

any tylko na obszarze

jednego województwa. Na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsi

ę

biorczo

ś

ci realizowało

go konsorcjum w składzie:

•

SPI Consult (Berlin),

•

Wy

ż

sza Szkoła Humanistyczno-Ekonomiczna

•

Zakład Doskonalenia Zawodowego w Łodzi,

•

podwykonawcy,

•

współpracuj

ą

ce instytucje - powiatowe urz

ę

dy pracy.

Projekt w liczbach:

1. Do udziału przyst

ą

piło 48 firm z sektora MSP spo

ś

ród 300, którym zło

ż

ono ofert

ę

udziału

w programie

2. Przeszkolono 230 pracowników firm (niektórych dwukrotnie) na szkoleniach zawodo-

wych

3. Około 150 osób bezrobotnych otrzymało mo

ż

liwo

ść

zdobycia do

ś

wiadczenia zawodo-

wego. Wi

ę

kszo

ść

z nich zatrudniona była na umow

ę

o prac

ę

na czas okre

ś

lony (około

3 miesi

ą

ce).

Co ciekawe, z propozycji szkolenia dla zast

ę

pców przed ich zatrudnieniem skorzystało tylko

5 bezrobotnych. Przedsi

ę

biorstwa bior

ą

ce udział w projekcie były przede wszystkim zainte-

resowane skorzystaniem z mo

ż

liwo

ś

ci przeszkolenia swoich pracowników, w dalszej

kolejno

ś

ci z mo

ż

liwo

ś

ci zatrudnienia zast

ę

pców.

Ś

wiadomo

ść

i potrzeba wykorzystania me-

tody rotacji pracy w pełnym zakresie wyst

ę

powała przede wszystkim w tych

przedsi

ę

biorstwach, które miały wdro

ż

one systemy zarz

ą

dzania i dostrzegały korzy

ś

ci

21

w mo

ż

liwo

ś

ciach rozwoju przedsi

ę

biorstwa w oparciu o fundusze unijne. W strukturze przed-

si

ę

biorstw, bior

ą

cych udział w programie dominowały firmy małe (24) - zatrudniaj

ą

ce 10 - 49

pracowników oraz mikro (19). Pozostałe (5) przedsi

ę

biorstwa nale

ż

ały do sektora firm

ś

red-

nich.

Tematyka szkole

ń

koncentrowała si

ę

na zagadnieniach zwi

ą

zanych z marketingiem i obsłu-

g

ą

klienta, telemarketingiem, czy zarz

ą

dzaniem marketingiem. Bardzo popularne były

szkolenia j

ę

zykowe – j

ę

zyk angielski. Pracownicy uczestniczyli równie

ż

w szkoleniach spe-

cjalistycznych. Najbardziej popularnym szkoleniem specjalistycznym było szkolenie ”System
zarz

ą

dzania SAP Business One”, w którym wzi

ę

ła udział prawie jedna czwarta pracowników,

bior

ą

cych udział w programie oraz szkolenie komputerowe, dotycz

ą

ce wspomaganie projek-

towania. Na opuszczane na czas szkolenia stanowiska pracy byli rekrutowani głównie
bezrobotni (70%) i bezrobotni absolwenci (27%). W

ś

ród bezrobotnych absolwentów du

ż

y

udział stanowiły osoby z wy

ż

szym wykształceniem. - prawie 70%.

Struktura bran

ż

owa firm bior

ą

cych udział w programie „Job rotation w województwie łódz-

kim”:

Bran

ż

a

Liczba firm

Instalatorstwo

8

Usługi informatyczne i serwisowe

6

Handel hurtowy

6

Technologie chemiczne, ochrona

ś

rodowiska

4

Ubezpieczenia , biuro rachunkowe

4

Usługi marketingowe i zarz

ą

dzanie

Spedycja, logistyka, agencja celna

2

Sport i rekreacja

2

Wydawnictwo

1

Szkoła j

ę

zyków obcych

1

Piekarnia

1

Usługi komunalne

1

Wystawiennictwo

1

Produkcja i usługi ró

ż

ne

9

Po trzymiesi

ę

cznym okresie zast

ę

pstwa prawie 60% zast

ę

pców pozostało w firmach na dal-

szy okres. Du

ż

e zainteresowanie szkoleniami przez pracowników i odsetek zatrudnionych

znalazły swoje odbicie w badaniach – do najwa

ż

niejszych korzy

ś

ci z projektu wymienionych

przez pracodawców zaliczono szkolenia (61% odpowiedzi pozytywnych) i oraz pozyskanie
sprawdzonych pracowników (57%).

Przykład II

Projekt „Budujmy razem” został zrealizowany w ramach IW EQUAL przez partnerstwo po-
wstałe w 2004 roku.

22

Inicjatorami przedsi

ę

wzi

ę

cia byli :

1. Warmi

ń

sko Mazurski Zakład Doskonalenia w Olsztynie – wiod

ą

ca instytucja w tym pro-

jekcie, która zajmuje si

ę

kształceniem osób dorosłych i młodzie

ż

y.

2. Olszty

ń

ska Izba Budowlana – bran

ż

owe stowarzyszenie firm budowlanych.

3. Agencja Nieruchomo

ś

ci Rolnych – zajmuje si

ę

miedzy innymi aktywizacj

ą

bezrobotnych

z terenów po-PGR- skich.

4. Polska Korporacja Techniki Sanitarnej, Grzewczej, Gazowej i Klimatyzacji – samorz

ą

d

bran

ż

owy instalatorów.

Głównym celem projektu była rotacja pracy, ale zajmowano si

ę

równie

ż

innymi wa

ż

nymi te-

matami dla reprezentowanej bran

ż

y budowlanej – bilansowaniem kompetencji zawodowych,

równowag

ą

pomi

ę

dzy prac

ą

zawodowa a

ż

yciem rodzinnym, wprowadzeniem nowych metod

edukacyjnych oraz upowszechnianiem metod wdra

ż

ania nowych technologii i nowatorskich

rozwi

ą

za

ń

proekologicznych. W ramach działa

ń

rotacyjnych projektu przeprowadzono dwie

edycje krajowe i jedn

ą

mi

ę

dzynarodow

ą

.

Projekt w liczbach:

•

w pierwszej edycji uczestniczyło 18 firm, 47 pracowników i 68 bezrobotnych – za-

st

ę

pców (faza sta

ż

u),

•

w ramach rotacji mi

ę

dzynarodowej dodatkowo wysłano 8 osób do pracy na zast

ę

p-

stwo w 5 firmach budowlanych w Lioges we Francji, gdzie 13. pracowników odbyło
szkolenia,

•

w drugiej edycji krajowej uczestniczyło 5 firm, 15 pracowników i 14 bezrobotnych,

•

ostatecznie po przeprowadzeniu bada

ń

i opracowaniu planów szkoleniowych zdecy-

dowano si

ę

przeszkoli

ć

6 pracowników w 13 zawodach oraz okre

ś

lono profile

zatrudnienia dla zast

ę

pców.

Dla zapewnienia sprawnego zarz

ą

dzania projektem oraz monitorowania wsparcia ze strony

Europejskiego Funduszu Społecznego stworzono Partnerstwo na rzecz realizacji projektu
i w tym celu powołano:

•

Administratora projektu – WM-ZDZ odpowiedzialnego za koordynacj

ę

projektu i re-

prezentowanie Partnerstwa „Budujmy Razem” na zewn

ą

trz,

•

Grup

ę

Steruj

ą

c

ą

– zło

ż

on

ą

z przedstawicieli wszystkich partnerów,

•

Zespół ekspertów odpowiedzialnych za realizacj

ę

poszczególnych zada

ń

.

W wyniku przeprowadzonej ewaluacji projektu stwierdzono,

ż

e projekt spełnił swoje zało

ż

e-

nia i udało si

ę

osi

ą

gn

ąć

zało

ż

one rezultaty. Dokonano ewaluacji szkole

ń

pracowników

i wpływu działa

ń

na firmy oraz ewaluacji sta

ż

y odbywanych przez osoby bezrobotne w fir-

mach. Ocena została przeprowadzona przy u

ż

yciu nast

ę

puj

ą

cych narz

ę

dzi:

•

ankiet skierowanych do kadrowców - osób, które koordynowały rotacj

ą

ze strony

firmy, pracowników i kierowników budowy oraz bezpo

ś

rednich przeło

ż

onych (opie-

kunów) sta

ż

ystów,

23

•

wywiadów indywidualnych z kierownikami budowy,

•

wywiadów grupowych z pracownikami i sta

ż

ystami.

Wa

ż

niejsze do

ś

wiadczenia wyniesione z projektu:

1. Finansowanie projektu – wszystkie koszty zwi

ą

zane z udziałem beneficjentów w projek-

cie zostały pokryte z EFS ł

ą

cznie z kosztami zarz

ą

dzania projektem. W sytuacji, gdyby

nie było takiej mo

ż

liwo

ś

ci nale

ż

ałoby skorzysta

ć

z monta

ż

u finansowego poprzez współ-

prac

ę

z PUP lub z innych dotacji publicznych.

2. W projekcie zdecydowano si

ę

na zatrudnienie przeszkolonych osób bezrobotnych

w ramach okresu próbnego – instrukta

ż

u (trwaj

ą

cego 1-2 tygodni) udzielili pracownicy

zatrudnieni w firmie tzw. tutorzy – specjali

ś

ci. Po okresie próbnym sta

ż

y

ś

ci pracowali na

zwolnionych stanowiskach pracy.

3. Du

ż

ym utrudnieniem dla pracodawców było realizowanie szkole

ń

i zast

ę

pstw w szczycie

sezonu budowlanego.

4. W celu zapewnienia wi

ę

kszej efektywno

ś

ci pracowników – zast

ę

pców, w drugiej edycji

projektu kierowano po dwóch sta

ż

ystów na jedno stanowisko pracy.

5. Przeszkoleni i ze zdobytym do

ś

wiadczeniem bezrobotni sta

ż

y

ś

ci, o ile nie zostali zatrud-

nieni w firmach trafiali do tzw. Banku Pracy.

6. Kryteriami kierowania pracowników na szkolenia, jak potwierdziły przeprowadzone ba-

dania, były: brak umiej

ę

tno

ś

ci, brak dokumentu potwierdzaj

ą

cego posiadane

umiej

ę

tno

ś

ci oraz zagro

ż

enie utrat

ą

pracy. W tym przypadku celem szkolenia miało by

ć

zwi

ę

kszenie motywacji pracowników do wykonywania pracy.

7. W projekcie wykorzystano model spirali rotacji pracy. Pracownika, który uczestniczy

w szkoleniu zast

ę

puje inny pracownik (wewn

ę

trzna rotacja pracy), a rotacji na rynku

pracy podlegało jego stanowisko.

8. Pojawiły si

ę

du

ż

e trudno

ś

ci z motywacj

ą

do pracy osób bezrobotnych, pomimo znacz-

nych inwestycji w szkolenia zwi

ą

zane z aktywizacj

ą

i psychoedukacj

ą

. Szkolenia

aktywizuj

ą

ce trwały 100 godzin.

9. Udział w całym procesie rotacji wzi

ę

ło 67% osób bezrobotnych, a prac

ę

stał

ą

znalazło

24%. 7 osób znalazło prac

ę

u pracodawców, u których zast

ę

powali pracowników.

10. Wysoko zostało ocenione przygotowanie zawodowe osób bezrobotnych, którzy wyra

ż

ali

du

ż

e zainteresowanie prac

ą

.

11. Pojawiły si

ę

problemy w z osi

ą

gni

ę

ciem przez brygady wymaganej efektywno

ś

ci

w zwi

ą

zku z nieobecno

ś

ci

ą

cz

ę

sto kluczowego pracownika.

12. Szkolenia zawodowe trwały od 60 do 205 godzin.

Bardziej szczegółowe informacje na temat projektu „Budujmy razem” mo

ż

na znale

źć

na

stronach internetowych:

http://www.budujmyrazem.olsztyn.pl/

http://wmzdz.infowm.pl/templates/208/files/docs/publikacje/przewodnik%20-
%20rotacja%20pracy.pdf

24

http://wmzdz.infowm.pl/templates/208/files/docs/publikacje/Rotacja%20pracy%20WEB.pdf

Przykład III

Projekt „Rotacja pracy” realizowany na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Regionalnego, jest
przykładem projektu realizowanego w skali kraju przez konsorcjum:

1. WYG Internactional - lider konsorcjum.

2. Policy & Action Grup Uniconsult.

3. Firma 2000.

Celem projektu było wsparcie mikro, małych i

ś

rednich przedsi

ę

biorstw w ich działaniach

dostosowawczych do wymaga

ń

współczesnego, zmieniaj

ą

cego si

ę

rynku. Dla projektu sfor-

mułowano trzy cele szczegółowe:

1. Przygotowanie personelu zarz

ą

dzaj

ą

cego do dokonywania analiz potrzeb kadrowych.

2. Zapewnienie niezb

ę

dnych kwalifikacji i umiej

ę

tno

ś

ci pracownikom firm uczestnicz

ą

cych

w projekcie.

3. Weryfikacja zało

ż

e

ń

programu rotacji pracy i opracowanie rekomendacji usprawniaj

ą

cych

jego wdra

ż

anie.

Projekt w liczbach:

•

zrekrutowano 614 przedsi

ę

biorstw (zakładano 400), dla 480 przeprowadzono anali-

z

ę

potrzeb szkoleniowych i przeszkolono kadr

ę

mened

ż

ersk

ą

, 375 firm skorzystało

z przeszkolenia swoich pracowników,

•

przeszkolono 2730 pracowników (zakładano 1500), ze szkole

ń

skorzystały głównie

firmy małe i

ś

rednie, a najwi

ę

kszym zainteresowaniem cieszyły si

ę

szkolenia bu-

dowlane i spawalnicze,

•

skierowano 179 osób bezrobotnych (20%) do firm w charakterze zast

ę

pców. Z peł-

nej rotacji skorzystało 73 przedsi

ę

biorstwa,

•

w działaniach projektu wzi

ę

ło udział 55 powiatowych urz

ę

dów pracy.

Wa

ż

niejsze do

ś

wiadczenia wyniesione z projektu:

1. Wymagany minimalny sta

ż

3-miesi

ę

czny był zbyt długi do potrzeb firmy – szkolenia

trwały przeci

ę

tnie 15 dni a jednocze

ś

nie zbyt krótki dla osób kierowanych na sta

ż

w charakterze zast

ę

pców. Przeci

ę

tnie sta

ż

e trwaj

ą

6 miesi

ę

cy a udział w projekcie rota-

cji zmniejszał szanse bezrobotnych na ponowne skorzystanie z tego instrumentu
wsparcia.

2. Ze wzgl

ę

du na cele projektu (wsparcie w zarz

ą

dzaniu zasobami ludzkimi) w projekcie

zatrudniono doradców zawodowych i konsultantów. Doradcy zawodowi po uprzednim
przeszkoleniu w zakresie wykorzystywania metody Funkcjonalnej Analizy Stanowiska
Pracy (FASP) przeprowadzili opisy stanowisk i współuczestniczyli w rekrutacji osób na
zast

ę

pstwo, natomiast konsultanci zewn

ę

trzni byli współodpowiedzialni mi

ę

dzy innymi

za analiz

ę

potrzeb kadrowych przedsi

ę

biorstwa i badanie potrzeb szkoleniowych pra-

cowników.

25

3. W zwi

ą

zku z ogólnopolskim charakterem projektu wyst

ą

piły trudno

ś

ci w koordynacji

i synchronizacji działa

ń

podejmowanych przez powiatowe urz

ę

dy pracy i konsultantów

odpowiedzialnych za rekrutacj

ę

firm, i planowanie oraz pomi

ę

dzy realizowaniem szkole

ń

a rekrutowaniem zast

ę

pców.

OCENA PROPOZYCJI ROTACJI PRACY

Analizy mocnych i słabych stron takiego instrumentu rynku pracy, jakim jest rotacja pracy,
nale

ż

y dokona

ć

na wielu poziomach. Tak jak wspomniano wcze

ś

niej, głównymi beneficjen-

tami s

ą

tutaj przedsi

ę

biorstwa, pracownicy i osoby bezrobotne. Niemniej jednak, pozostali

interesariusze tj. urz

ę

dy pracy, instytucje szkoleniowe tak

ż

e odczuwaj

ą

skutki działania tego

instrumentu, chocia

ż

by przez sam fakt swojego we

ń

zaanga

ż

owania. Nie bez znaczenia jest

tak

ż

e wpływ na społecze

ń

stwo jako cało

ść

poprzez zmian

ę

i/lub promocj

ę

pewnych postaw

i zachowa

ń

.

Mocne strony

Pracodawcy

Najbardziej oczywistymi beneficjentami rotacji pracy s

ą

przedsi

ę

biorstwa, które bior

ą

udział

w takich projektach. Jak ju

ż

wspomniano wcze

ś

niej, rotacja pracy jest ogromnym krokiem na

drodze rozwoju organizacji – wprawienie w ruch machiny rotacji pracy wraz z towarzysz

ą

cy-

mi temu procesami (z domeny rozwoju strategicznego oraz rozwoju zasobów ludzkich) mo

ż

e

zaowocowa

ć

wszechstronnym rozwojem firmy na wielu polach. W zwi

ą

zku z konieczno

ś

ci

ą

przygotowania si

ę

firmy do podj

ę

cia kroków w ramach rotacji pracy, organizacja zmuszona

jest do od

ś

wie

ż

enia samowiedzy, natomiast

ś

wiadomo

ść

co do własnego funkcjonowania

poł

ą

czona z analiz

ą

własnych bł

ę

dów i braków oraz planowaniem strategicznym jest pod-

staw

ą

długotrwałego sukcesu rynkowego. W przypadku rotacji pracy wiele elementów

z dziedziny zarz

ą

dzania personalnego i strategicznego mo

ż

e by

ć

sfinansowanych ze

ś

rod-

ków publicznych, przy minimalnym wydatku „z własnej kieszeni” m.in. rekrutacja
„dopasowanego” personelu, analiza potrzeb szkoleniowych, udział w szkoleniach. Niew

ą

tpli-

w

ą

korzy

ś

ci

ą

dla organizacji jest zyskanie wyszkolonych, kompetentnych pracowników.

W trakcie trwania szkole

ń

praca na stanowisku jest wykonywana (w idealnych warunkach

przy minimalnej stracie wydajno

ś

ci), a po powrocie pracowników mo

ż

na spodziewa

ć

si

ę

wzrostu efektywno

ś

ci. Uzupełnianie na bie

żą

co luki kompetencyjnej (poprzez szkolenia) po-

zwala w pełni wykorzysta

ć

potencjał przedsi

ę

biorstwa i elastycznie dostosowywa

ć

si

ę

do

zmian, inicjowanych zarówno przez wewn

ę

trzne, jak i zewn

ę

trzne czynniki, co zwi

ę

ksza kon-

kurencyjno

ść

przedsi

ę

biorstwa.

Rotacja pracy zapobiega rotacji personelu (fluktuacji kadr) - pracownicy, maj

ą

cy mo

ż

liwo

ść

nieustannego rozwoju w ramach jednej firmy s

ą

jej bardziej lojalni, a szkolenia dostosowane

do potrzeb konkretnego stanowiska powoduj

ą

optymalne wzajemne dostosowanie osoby

i stanowiska (person-job fit). Pracownicy mog

ą

by

ć

zatem bardziej zadowoleni ze swojej pra-

cy, tym bardziej,

ż

e ich rozwój zawodowy nie musi odbywa

ć

si

ę

kosztem czasu wolnego

(promowanie idei work-life balance), a zadowolony, spełniony pracownik wykonuje swoj

ą

prac

ę

z wi

ę

kszym zaanga

ż

owaniem i lepszym rezultatem. Dodatkowa dbało

ść

o ponown

ą

26

integracj

ę

pracownika w miejscu pracy oraz dzielenie si

ę

wiedz

ą

zdobyt

ą

na szkoleniach

wzmacnia wy

ż

ej wymienione korzy

ś

ci z udziału w rotacji pracy.

Ponadto, zaanga

ż

owanie osób bezrobotnych w okresow

ą

prac

ę

na rzecz firmy działa na

korzy

ść

ewentualnych przyszłych procesów rekrutacyjnych – organizacja dysponuje „ban-

kiem rezerw”, składaj

ą

cym si

ę

ze sprawdzonych, przeszkolonych potencjalnych

pracowników. Taka sytuacja oznacza tak

ż

e,

ż

e wi

ę

cej osób jest w jaki

ś

sposób zaanga

ż

o-

wanych w prac

ę

na rzecz celów organizacji, wi

ę

cej ludzi si

ę

z ni

ą

identyfikuje, działania firmy

maj

ą

wi

ę

kszy zasi

ę

g i rozmach, a zatem jest ona bardziej rozpoznawalna. Dodatkowym ele-

mentem wspieraj

ą

cym pozytywny PR i podnosz

ą

cym presti

ż

organizacji jest ju

ż

sam fakt,

ż

e

firma jest postrzegana jako otwarta, współpracuj

ą

ca, nowoczesna, wspieraj

ą

ca bezrobot-

nych.

Pracownicy

Niew

ą

tpliwie korzy

ś

ci z udziału w takim projekcie odnosz

ą

te

ż

sami pracownicy. Zapewnienie

szkolenia w trakcie godzin pracy jest wyrazem troski o pracownika i szacunku dla niego sa-
mego. Mo

ż

liwo

ść

udziału w planowaniu własnego rozwoju, a przede wszystkim istnienie

perspektyw (podnoszenie kwalifikacji, mo

ż

liwo

ść

awansu i podwy

ż

ek wynagrodzenia) odpo-

wiada na podstawow

ą

ludzk

ą

potrzeb

ę

rozwijania własnego potencjału w biegu

ż

ycia.

Firma, która stwarza warunki do takiego rozwoju staje si

ę

ś

rodowiskiem przyjaznym, wspie-

raj

ą

cym, co jest alternatyw

ą

dla pracy rozumianej jako konieczno

ść

, ograniczenie,

obowi

ą

zek. Warto wspomnie

ć

,

ż

e wiele firm oferuje swoim pracownikom szkolenia w zakre-

sie umiej

ę

tno

ś

ci „mi

ę

kkich”, tj. radzenie sobie ze stresem, umiej

ę

tno

ść

pracy w zespole,

zarz

ą

dzanie sob

ą

i swoim czasem. Tego typu umiej

ę

tno

ś

ci z pewno

ś

ci

ą

generalizuj

ą

si

ę

na

inne, pozazawodowe sytuacje i polepszaj

ą

sprawno

ść

funkcjonowania człowieka w wielu

dziedzinach

ż

ycia. Pracownik w takiej firmie nie musi stale zmienia

ć

pracy, aby móc si

ę

roz-

wija

ć

, jest tak

ż

e mniejsze ryzyko zwolnienia ze strony pracodawcy (ze wzgl

ę

du na inwestycj

ę

w specyficzne kwalifikacje). Z pewno

ś

ci

ą

wpływa to na zmniejszenie ogólnego poziomu stre-

su i wi

ę

ksze zadowolenie z

ż

ycia. Jednocze

ś

nie w przypadku konieczno

ś

ci zmiany pracy,

osoba taka jest bardziej wykwalifikowana i konkurencyjna, ma wi

ę

ksze szanse na rynku.

Bezrobotni

Nie mo

ż

na pomin

ąć

tak

ż

e korzy

ś

ci, jakie odnosz

ą

bezrobotni z udziału w rotacji pracy. Ko-

rzy

ś

ci te wynikaj

ą

zarówno z udziału w ró

ż

nych formach przygotowania do zast

ę

pstwa na

danym stanowisku (szkolenia przygotowawcze, tutoring, mentoring, coaching), jak i z samej
pracy w danym przedsi

ę

biorstwie.

Osoby bezrobotne zyskuj

ą

nowe umiej

ę

tno

ś

ci, wiedz

ę

i do

ś

wiadczenie, przydatne zarówno

na rynku pracy, jak i w

ż

yciu osobistym. Zwi

ę

ksz

ą

to ich warto

ść

jako potencjalnych pracow-

ników tej lub innej firmy.

Prawdopodobie

ń

stwo podj

ę

cia stałej pracy wzrasta dzi

ę

ki otrzymaniu referencji lub polecenia

ze strony okresowego pracodawcy. W przypadku braku stałej pracy, pracownicy-zast

ę

pcy

maj

ą

wi

ę

ksze szanse na prac

ę

okresow

ą

, gdy

ż

posiadaj

ą

do tego ju

ż

odpowiednie kompe-

tencje oraz zyskuj

ą

zaufanie pracodawcy.

27

Bezpo

ś

redni

ą

korzy

ś

ci

ą

z podj

ę

cia pracy sezonowej w ramach rotacji pracy jest uzyskanie

ś

wiadczenia lub jakiej

ś

innej formy wynagrodzenia. Ponadto, podj

ę

cie jakiejkolwiek pracy

stawia bezrobotnego w lepszej sytuacji psychicznej, a to zwrotnie polepsza jego sytuacj

ę

na

rynku pracy. Podwy

ż

szenie samooceny, przełamanie bierno

ś

ci i poczucia bezradno

ś

ci,

zwi

ę

kszone poczucie kompetencji oraz zyskanie szerszej perspektywy w dostrzeganiu mo

ż

-

liwo

ś

ci rynku pracy to tylko niektóre z pozytywnych efektów, jakie ma udział bezrobotnego w

propozycji rotacji pracy. Bardzo wa

ż

na jest tak

ż

e mo

ż

liwo

ść

uzyskania adekwatnej informacji

zwrotnej od pracodawcy, co ułatwia

ś

wiadome planowanie rozwoju swojego własnego po-

tencjału.

Urz

ę

dy pracy

Specyficzne korzy

ś

ci z udziału w rotacji pracy odnosz

ą

tak

ż

e urz

ę

dy pracy. Jest to instru-

ment, który ułatwia im realizacj

ę

swojej misji, któr

ą

jest aktywizacja osób bezrobotnych.

Zaanga

ż

owanie wielu partnerów i interesariuszy w projekty rotacji pracy mo

ż

e stymulowa

ć

tworzenie dodatkowych miejsc pracy w tych

ż

e instytucjach (np. rozwój bran

ż

y szkoleniowej).

Lepsze poznanie przedsi

ę

biorstw i zacie

ś

nienie z nimi współpracy powoduje,

ż

e działania

podejmowane przez urz

ę

dy pracy mog

ą

by

ć

bardziej skuteczne, sprawne i adekwatne. Temu

samemu celowi słu

ż

y lepsze poznanie osób bezrobotnych, zarejestrowanych w danym urz

ę

-

dzie. Ju

ż

sama poprawa funkcjonowania przedsi

ę

biorstw, polegaj

ą

ca na rozwoju ich polityki

personalnej i strategicznej, sprawia,

ż

e s

ą

one wdzi

ę

czniejszymi partnerami do pó

ź

niejszej

współpracy. Jednocze

ś

nie współpraca z wieloma innymi partnerami (tj. instytucjami samo-

rz

ą

dowymi, o

ś

wiatowymi itd.) oraz po

ś

rednictwo w tak zło

ż

onych i kompleksowych

projektach, jakimi s

ą

projekty rotacji pracy jest dla urz

ę

dów wyzwaniem, które mobilizuje ich

siły wewn

ę

trzne i katalizuje ich organizacyjny rozwój.

Społecze

ń

stwo

Wreszcie, idea rotacji pracy promuje pozytywne postawy i st

ą

d wywiera wpływ na społe-

cze

ń

stwo jako cało

ść

. W

ś

ród postaw tych nale

ż

y wyró

ż

ni

ć

: przeciwdziałanie dyskryminacji

(anga

ż

owanie osób zagro

ż

onych wykluczeniem do pracy, zapewnienie szkole

ń

wyrównuj

ą

-

cych szanse np. kursy j

ę

zykowe dla emigrantów i uchod

ź

ców zatrudnionych w firmie),

promowanie idei nauki przez całe

ż

ycie (life-long learning), zach

ę

canie do współpracy mi

ę

-

dzyinstytucjonalnej w imi

ę

wspólnego celu, humanistyczne podej

ś

cie do siły roboczej

(pracownik jako Człowiek), dbało

ść

o równowag

ę

mi

ę

dzy

ż

yciem zawodowym a osobistym

(work-life balance), walk

ę

z bezrobociem.

Mocn

ą

stron

ą

rotacji pracy jest zatem próba spełnienia potrzeb wielu partnerów (wy

ż

ej wy-

mienionych lub jeszcze wielu innych) jednocze

ś

nie.

Słabe strony

Pracodawcy

Pomimo, i

ż

udział w projekcie rotacji pracy jest dla pracodawców z zało

ż

enia bardzo ko-

rzystny, pojawia si

ę

szereg problemów na etapie realizacji tego typu przedsi

ę

wzi

ęć

. To

wła

ś

nie kwestie organizacyjne i praktyczne s

ą

najsłabszym punktem rotacji pracy, co mo

ż

na

wywnioskowa

ć

przede wszystkim na podstawie gł

ę

bszej analizy przedstawionych powy

ż

ej

(Rozdział 4) przykładów.

28

Przede wszystkim, przedsi

ę

biorstwo podejmuj

ą

ce si

ę

udziału w projekcie rotacji pracy musi

si

ę

liczy

ć

z konieczno

ś

ci

ą

ud

ź

wigni

ę

cia towarzysz

ą

cych temu zmian. Ka

ż

da zmiana, nawet

ta, która prowadzi ku lepszej przyszło

ś

ci, wymaga wysiłku i chwilowo nadwyr

ęż

a dost

ę

pne

zasoby.

Szkolenie pracownika, pomimo zorganizowania zast

ę

pstwa na stanowisku, niesie za sob

ą

spadek efektywno

ś

ci działania na tym stanowisku, przynajmniej do momentu, w którym nowy

pracownik nie osi

ą

gnie okre

ś

lonego poziomu mistrzostwa. Wraz z nadchodz

ą

c

ą

zmian

ą

technologiczn

ą

, czy organizacyjn

ą

, musi nad

ąż

a

ć

zmiana mentalno

ś

ci oraz akceptacja dla

chwilowej utraty poczucia bezpiecze

ń

stwa. Warto zadba

ć

o to, aby tempo zmian w organiza-

cji były przyswajalne dla pracuj

ą

cych w niej ludzi, w przeciwnym wypadku mo

ż

e nast

ą

pi

ć

w

firmie chaos i dezorganizacja. Zbyt du

ż

y odpływ pracowników na szkolenia mo

ż

e spowodo-

wa

ć

zaburzenie wi

ę

zi i poczucia przynale

ż

no

ś

ci w firmie. Na podstawie konkretnych

przykładów okazało si

ę

,

ż

e wydajno

ść

pracy całej brygady spada, gdy jedno stanowisko w tej

brygadzie podlega rotowaniu. Prawdopodobn

ą

przyczyn

ą

takiego stanu rzeczy jest zaburze-

nie systemu, jakim jest grupa wzajemnie pracuj

ą

cych i wspieraj

ą

cych si

ę

ludzi, gdzie ka

ż

dy

pełni swoje formalne i nieformalne role grupowe.

Naturalna dla pracodawców (szczególnie małych firm) jest obawa, zwi

ą

zana z zatrudnieniem

„obcej” osoby, która mo

ż

e by

ć

niezdyscyplinowana, niewykwalifikowana lub trudna we

współ

ż

yciu. Wprowadzenie nowej osoby wymaga po

ś

wi

ę

cenia jej czasu i uwagi, a to dodat-

kowo anga

ż

uje innego pracownika i obni

ż

a jego efektywno

ść

pracy (chocia

ż

mo

ż

na sobie

wyobrazi

ć

,

ż

e pełnienie roli mentora bywa dla ludzi

ź

ródłem siły i podwy

ż

szonej samooceny

i ostatecznie wpływa na zwi

ę

kszenie wydajno

ś

ci ich pracy). Adaptacja nowego pracownika

jest o tyle utrudniona,

ż

e zwykle nie ma potrzeby, aby pracował on na zast

ę

pstwie przez dłu-

gi okres czasu. Szkolenia pracowników zwykle nie trwaj

ą

dłu

ż

ej ni

ż

kilka tygodni, zatem

istotn

ą

słabo

ś

ci

ą

proponowanego tutaj instrumentu jest ograniczenie jego stosowalno

ś

ci do

stanowisk prostych, nie wymagaj

ą

cych specjalistycznych kwalifikacji (przeprowadzenie

skomplikowanego szkolenia pracownika po to, aby pracował na zast

ę

pstwie przez kilka ty-

godni czasem mija si

ę

z celem). Taka sytuacja przywołuje z kolei zagadnienie finansowania

pracy zast

ę

pców. Korzystanie z wy

ż

ej wymienionych propozycji (Rozdział 3), dotycz

ą

cych

form zatrudnienia, jest utrudnione np. wykonywanie pracy w formie sta

ż

u zawodowego przez

okres krótszy, ni

ż

zało

ż

ony w ofercie sta

ż

u (min. 3 m-ce) nie pozwala na pełne wykorzysta-

nie tej mo

ż

liwo

ś

ci i jednocze

ś

nie uniemo

ż

liwia skorzystanie z tej oferty w przyszło

ś

ci.

Powszechnym problemem dla pracodawców jest zatem brak osób bezrobotnych ch

ę

tnych do

pełnienia roli zast

ę

pcy na rotowanym stanowisku.

Pracownicy

Wiele problemów, b

ę

d

ą

cych udziałem pracodawców, ma zastosowanie tak

ż

e w odniesieniu

do pracowników firm uczestnicz

ą

cych w działaniach rotacyjnych. Nale

żą

do nich m.in. obawa

przed zmian

ą

, czy zaburzenie funkcjonowania systemów – grup pracowniczych.

Pracownik udaj

ą

cy si

ę

na szkolenie mo

ż

e obawia

ć

si

ę

swojego pó

ź

niejszego powrotu do

pracy. Nawet je

ś

li zostanie zapewniony o tym,

ż

e powróci na dawne stanowisko, mo

ż

e od-

czuwa

ć

l

ę

k przed konkurencj

ą

(„w razie czego mo

ż

na na to miejsce zatrudni

ć

zast

ę

pc

ę

”) lub

l

ę

k przed ponownym zintegrowaniem si

ę

z grup

ą

. Wyró

ż

nienie jednego pracownika, polega-

j

ą

ce na wysłaniu go na szkolenie, mo

ż

e by

ć

ró

ż

nie przez współpracowników odebrane.

29

Mo

ż

e doj

ść

do zaburzenia poczucia bezpiecze

ń

stwa, zwi

ą

zanego z posiadaniem „swojego

miejsca” w firmie. Poza tym, pracownik taki musi podj

ąć

wysiłek, zwi

ą

zany z rozwojem i swo-

j

ą

now

ą

pozycj

ą

– by

ć

mo

ż

e musi nowe rzeczy zapami

ę

ta

ć

,

ć

wiczy

ć

, powtarza

ć

,

przekazywa

ć

wiedz

ę

innym. Powrót do pracy mo

ż

e si

ę

te

ż

wi

ą

za

ć

z brakiem poczucia kon-

troli nad własn

ą

prac

ą

. W trakcie zast

ę

powania pracownika mo

ż

e doj

ść

do zmian na

stanowisku lub do rozpocz

ę

cia pewnych spraw, które pracownik po powrocie b

ę

dzie musiał

„ko

ń

czy

ć

”. Pomimo zało

ż

enia o zapewnieniu pracownikowi szkole

ń

„szytych na miar

ę

”, cza-

sem pojawiaj

ą

si

ę

bariery w znalezieniu lub zorganizowaniu odpowiedniej oferty edukacyjnej.

Udział w szkoleniach niedostosowanych do stanowiska mo

ż

e spowodowa

ć

,

ż

e proporcja

do

ś

wiadczanych korzy

ś

ci i strat b

ę

dzie niezadowalaj

ą

ca.

Bezrobotni

Do

ś

wiadczenie pokazało,

ż

e odsetek bezrobotnych osób, ch

ę

tnych do udziału w projektach

rotacyjnych jest niewielki. Jednym z wielu powodów takiego stanu rzeczy mo

ż

e by

ć

do-

ś

wiadczanie przez nich bierno

ś

ci, apatii i zrezygnowania. Przezwyci

ęż

enie poczucia

bezradno

ś

ci wymaga wzbudzenia odpowiedniej motywacji, a wizja pracy tylko przez kilka

tygodni, zwi

ą

zana z konieczno

ś

ci

ą

podj

ę

cia wysiłku szkolenia si

ę

, mo

ż

e nie by

ć

dla osób

bezrobotnych (szczególnie długotrwale) zach

ę

caj

ą

ca i wystarczaj

ą

co motywuj

ą

ca. Ponadto,

bezpo

ś

rednie korzy

ś

ci finansowe z podj

ę

cia takiej pracy s

ą

niewielkie, czasami (w zale

ż

no-

ś

ci od formy zatrudnienia) porównywalne z zasiłkiem dla bezrobotnych. Nie ma te

ż

gwarancji

dostania stałej pracy w zwi

ą

zku z takim do

ś

wiadczeniem. Z kolei bezrobotni, którzy korzysta-

j

ą

z oferty rotacji pracy mog

ą

do

ś

wiadcza

ć

wielu trudno

ś

ci w nowym miejscu pracy.

W zwi

ą

zku z ich krótkim zaanga

ż

owaniem w

ż

ycie organizacji, mog

ą

by

ć

oni traktowani jak

pracownicy 2. kategorii, a nawet dyskryminowani. Zagro

ż

enie takie jest tym wi

ę

ksze,

ż

e oso-

by bezrobotne cz

ę

sto s

ą

członkami grup z definicji zagro

ż

onych dyskryminacj

ą

.

Pozostałe podmioty

Dla urz

ę

dów pracy rotacja pracy mo

ż

e jawi

ć

si

ę

jako instrument bardzo skomplikowany

i wymagaj

ą

cy. Trzeba podj

ąć

wiele rozmaitych stara

ń

i wysiłków, aby zapewni

ć

zast

ę

pstwo

na stanowisku pracy, które potrzebne jest na niewielki okres czasu. Gdy we

ź

mie si

ę

pod

uwag

ę

przetarg pomi

ę

dzy potrzebnym wysiłkiem a osi

ą

gan

ą

korzy

ś

ci

ą

, rotacja pracy mo

ż

e

okaza

ć

si

ę

dobrym rozwi

ą

zaniem tylko w nielicznych przypadkach.

Du

ż

ym problemem dla zaanga

ż

owanych stron mo

ż

e by

ć

przygotowanie procedury rotacji

pod wzgl

ę

dem prawnym i organizacyjnym. To, co jest najmocniejsz

ą

stron

ą

rotacji pracy –

wieloaspektowo

ść

i kompleksowo

ść

– mo

ż

e by

ć

jednocze

ś

nie najsłabszym jej punktem. Pra-

codawcy cz

ę

sto zgłaszaj

ą

si

ę

z pojedyncz

ą

potrzeb

ą

, np. przeszkolenie pracownika,

a niekoniecznie potrzebuj

ą

na to miejsce zewn

ę

trznego zast

ę

pcy. Natomiast realizacja wielu

pojedynczych procedur jednocze

ś

nie wymaga wysiłku współpracy, koordynacji i synchroni-

zacji działa

ń

wielu zaanga

ż

owanych podmiotów.

Pomimo niew

ą

tpliwych korzy

ś

ci dalekosi

ęż

nych, wynikaj

ą

cych z zastosowania rotacji pracy,

napotyka si

ę

na wiele problemów i barier aktualnych, realizacyjnych. By

ć

mo

ż

e wynikaj

ą

one

z braku gotowo

ś

ci i dojrzało

ś

ci poszczególnych podmiotów, zaanga

ż

owanych w projekty

rotacyjne. Wysoki stopie

ń

uporz

ą

dkowania procedur wewn

ą

trz organizacji powinien zapew-

ni

ć

sprawne przeprowadzenie wszystkich niezb

ę

dnych kroków. Nawet je

ś

li jest to w danym

30

momencie trudne, warto korzysta

ć

z koncepcji rotacji pracy jako wskazówki, propozycji, in-

spiracji, wska

ź

nika rozwoju, płodnej idei.

REKOMENDACJE

•

Projekty rotacji pracy mog

ą

by

ć

podejmowane we wszystkich sektorach i bran-

ż

ach gospodarki

Nie ma

ż

adnych przeszkód do realizowania rotacji pracy w sektorze produkcji, handlu,

czy usług. Wi

ę

kszo

ść

dotychczasowych do

ś

wiadcze

ń

z rotacj

ą

pracy w Polsce oraz

w innych krajach Unii Europejskiej potwierdza t

ę

opini

ę

. Projekty rotacji pracy były reali-

zowane w przemy

ś

le metalurgicznym, hotelarsko – gastronomicznym, a nawet

w rolnictwie – w gospodarstwach rolnych.

Projekt łódzki udowodnił mo

ż

liwo

ść

realizowania takich programów we wszelkiego ro-

dzaju usługach i drobnej produkcji oraz handlu – np. piekarnie, marketing i zarz

ą

dzanie,

usługi informatyczne, czy edukacja. Pracodawcy, bior

ą

cy udział w tym projekcie, nale

ż

eli

do sektora MSP. Mechanizm rotacji mo

ż

na zastosowa

ć

równie

ż

w administracji - sekto-

rze opieki społecznej czy edukacji. W Czechach zrealizowano projekty nie tylko
w administracji publicznej, ale równie

ż

w organizacjach pozarz

ą

dowych. Z oczywistych

wzgl

ę

dów nie mo

ż

na stosowa

ć

rotacji w instytucjach i na stanowiskach zwi

ą

zanych

z przestrzeganiem tajemnicy słu

ż

bowej i pa

ń

stwowej np. w policji na stanowiskach ope-

racyjnych. Rotacji pracy mog

ą

podlega

ć

w zasadzie wszystkie stanowiska pracy

z wył

ą

czeniem stanowisk specjalistycznych, na których wymaga si

ę

okre

ś

lonych upraw-

nie

ń

do wykonywania pracy np. dozorowych, projektowych. Trudno sobie równie

ż

wyobrazi

ć

rotacj

ę

, rozumian

ą

jako rotacj

ę

na rynku pracy, na stanowiskach kierowni-

czych. W ramach rotacji wewn

ę

trznej jest to mo

ż

liwe i praktykowane. O tym, na których

stanowiskach mo

ż

na przeprowadzi

ć

proces rotacji pracy mog

ą

zdecydowa

ć

tylko osoby

bezpo

ś

rednio tym zainteresowane – pracownik, bezpo

ś

redni przeło

ż

ony, pracodawca

i osoba reprezentuj

ą

ca bezrobotnego. Ocen

ę

nale

ż

y przeprowadzi

ć

indywidualnie i po-

przedzi

ć

odpowiedni

ą

analiz

ą

.

•

Przedsi

ę

wzi

ę

cia rotacji pracy powinny by

ć

wdra

ż

ane lokalnie

Przesłank

ą

do takiego wniosku były problemy zwi

ą

zane z koordynacj

ą

rotacji pracy

w projektach realizowanych na poziomie całego kraju czy w regionach. Zło

ż

ony charakter

instrumentu powodował niezrozumienie jego głównej idei w

ś

ród kluczowych beneficjen-

tów. Zasadnicz

ą

rol

ę

odgrywał czas. Potrzeba koordynacji wielu działa

ń

w zwykle

limitowanym czasie sprawiała realizatorom sporo problemów. „Lokalnie” to znaczy,

ż

e

optymalnym obszarem realizacji mo

ż

e by

ć

powiat, wyodr

ę

bniona grupa pracodawców lub

konkretne przedsi

ę

biorstwo. Nie oznacza to jednocze

ś

nie, i

ż

nie mo

ż

na planowa

ć

rotacji

pracy dla wybranych przedsi

ę

biorstw w regionie.

Tak jak w ka

ż

dym projekcie, podejmuj

ą

c inicjatyw

ę

rotacji pracy nale

ż

y si

ę

kierowa

ć

za-

sad

ą

efektywno

ś

ci i skuteczno

ś

ci planowanych celów i działa

ń

. Wyzwaniem na pocz

ą

tku

mo

ż

e by

ć

przeprowadzenie rotacji pracy na jednym stanowisku pracy, w jednym przed-

si

ę

biorstwie.

31

•

Istotne znaczenie ma dobór pracodawcy do udziału w projekcie rotacji pracy

Jak pokazuj

ą

do

ś

wiadczenia i przykłady, motywacj

ą

pracodawców do udziału w rotacji

pracy były, albo korzy

ś

ci zwi

ą

zane z mo

ż

liwo

ś

ci

ą

przeszkolenia pracowników – przy nie-

wielkim zainteresowaniu prac

ą

zast

ę

pców na czas ich szkolenia, albo z mo

ż

liwo

ś

ci

ą

pozyskania dodatkowych pracowników bez konieczno

ś

ci ponoszenia kosztów własnych

zwi

ą

zanych z ich zatrudnieniem. Trudno było dotrze

ć

i wł

ą

czy

ć

do udziału w rotacji pracy

pracodawców, którzy spełnialiby zało

ż

enia modelu rotacji - mieliby u

ś

wiadomion

ą

potrze-

b

ę

zarówno rozwoju zawodowego pracownika jak i pozyskania na ten czas

odpowiedniego zast

ę

pcy. Jeszcze trudniej takich, którzy chcieliby szkoli

ć

swoich pracow-

ników na dłu

ż

szych kursach czy wielomodułowych szkoleniach. To

ś

wiadczy o pracy,

jak

ą

nale

ż

y jeszcze wykona

ć

, aby zmieni

ć

nastawienie pracodawców do szkole

ń

pra-

cowników.

Ka

ż

da okazja do podj

ę

cia współpracy z pracodawc

ą

jest dobra np. a) na rynku pojawia

si

ę

nowy inwestor i ma potrzeb

ę

przygotowania do pracy w krótkim czasie pracowników,

którzy posiadaliby odpowiednie kompetencje do podj

ę

cia zatrudnienia, a urz

ą

d pracy nie

dysponuje od zaraz tak

ą

ofert

ą

osób poszukuj

ą

cych pracy; b) firma przechodzi proces

zmian technologicznych,

ż

eby sprosta

ć

wyzwaniom konkurencji lub gwałtownie si

ę

rozwi-

ja w zwi

ą

zku z jej ekspansj

ą

na nowe rynki; c) istnieje potrzeba przeprowadzenia zmian

w strukturze zatrudnienia pracowników lub specyfika bran

ż

y powoduje

ż

e pracodawca

musi sobie radzi

ć

z du

żą

rotacj

ą

pracowników, itd.

•

Rotacja pracy rozumiana tak, jak w tym opracowaniu wymaga bardzo intensyw-
nych działa

ń

promocyjnych

Słaba lub wr

ę

cz

ż

adna jest wiedza na temat rotacji pracy w

ś

ród pracodawców. Niewielka

jest te

ż

skłonno

ść

do systematycznego szkolenia swoich pracowników. Du

żą

prac

ę

maj

ą

w tym zakresie do wykonania urz

ę

dy pracy, informuj

ą

c o mo

ż

liwo

ś

ciach jakie daje obec-

nie Ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy. Warto promowa

ć

Fundusz

Szkoleniowy ze wzgl

ę

du na jego długofalowe korzy

ś

ci dla pracodawcy. Trzeba informo-

wa

ć

o mo

ż

liwo

ś

ci przeszkolenia pracownika w ramach

ś

rodków pochodz

ą

cych

z Funduszu Pracy (w cz

ęś

ci pochodz

ą

cego ze składek pracodawców) w zamian za za-

trudnienie zast

ę

pcy. Ale same zapisy, nawet bardzo ułatwiaj

ą

ce tego typu działania, nie

wystarcz

ą

. Ustawa i rozdział po

ś

wi

ę

cony rozwojowi zasobów ludzkich obowi

ą

zuje od

2004 i jak si

ę

okazało w tym czasie, ani nie powstały fundusze szkoleniowe w firmach,

ani nie doszło do realizacji projektu, realizowanego oddolnie, który wykorzystałby model
finansowania rotacji zgodnie z tymi zapisami.

Rotacja pracy musi by

ć

tak

ż

e powszechnie znana w

ś

ród urz

ę

dów pracy i innych instytucji

rynku pracy. Potrzebne s

ą

działania polegaj

ą

ce na ogólnej promocji instrumentu oraz

prezentacja dobrych, chocia

ż

ci

ą

gle jeszcze nielicznych przykładów. Wa

ż

na jest tak

ż

e

ogólna promocja znaczenia rozwoju zasobów ludzkich w

ś

rodowisku pracodawców. Do-

br

ą

praktyk

ą

w tym obszarze jest na przykład corocznie organizowany konkurs „Inwestor

w Kapitał Ludzki”.

•

Dobre efekty mo

ż

e przynie

ść

skoncentrowanie si

ę

na jednym wybranym obszarze

rotacji (np. wsparciu procesów integracji osób bezrobotnych na rynku pracy)
i traktowanie pozostałych korzy

ś

ci jako warto

ś

ci dodanych projektu

32

Takie podej

ś

cie do planowania projektów rotacji pracy znacznie poprawi ich efektywno

ść

i skuteczno

ść

oraz mo

ż

e wpłyn

ąć

na zwi

ę

kszenie ich popularno

ś

ci – liczby zrealizowa-

nych projektów. Ograniczenie interwencji do wybranego obszaru b

ę

dzie miało wpływ na

liczb

ę

partnerów, których trzeba b

ę

dzie zaanga

ż

owa

ć

do współpracy. To wpłynie z kolei

na wi

ę

ksz

ą

sprawno

ść

koordynacji i zarz

ą

dzania projektem.

Proces rotacji jest procesem zmian. Im wi

ę

ksza liczba zmian i ich zakres, tym wi

ę

ksze

ryzyko zwi

ą

zane z niepowodzeniem.

•

Powiatowe urz

ę

dy pracy powinny zrobi

ć

krok w kierunku pracodawców, w celu

pogł

ę

bienia z nimi współpracy

Urz

ę

dy dysponuj

ą

bardzo wa

ż

nymi zasobami dla realizacji rotacji pracy. Mog

ą

j

ą

realizo-

wa

ć

samodzielnie lub wspólnie z partnerami. Posiadaj

ą

sporo informacji o osobach

poszukuj

ą

cych pracy i bezrobotnych (ich motywacji do pracy i posiadanych kwalifika-

cjach), o pracodawcach, instytucjach szkoleniowych i oferowanych przez nich
programach szkole

ń

. Te informacje s

ą

wa

ż

ne równie

ż

dla pracodawców i potencjalnych

partnerów. W zasadzie ustawodawca wyposa

ż

ył urz

ę

dy we wszystkie potrzebne instru-

menty, które pozwalaj

ą

przeprowadzi

ć

prosty i rozszerzony model rotacji pracy. Jest

mo

ż

liwo

ść

pokrycia przez PUP kosztów szkolenia pracownika u pracodawcy, zatrudnie-

nia (lub zamiennie organizacji sta

ż

u zawodowego) pracownika zast

ę

pcy, przeszkolenia

osoby bezrobotnej i realne mo

ż

liwo

ś

ci bud

ż

etowe finansowania tych działa

ń

z Funduszu

Pracy.

Instrument rotacji pracy bardzo anga

ż

uje specjalistów PUP, tak

ż

e we współprac

ę

z pra-

codawcami na poziomie, który wykracza poza ten okre

ś

lony ustaw

ą

. Wdro

ż

enie

standardów podstawowych usług rynku pracy zwi

ę

kszyło mo

ż

liwo

ś

ci urz

ę

dów w zakresie

ś

wiadczenia tych usług – w urz

ę

dach jest wi

ę

cej specjalistów (np. ds. rozwoju zawodo-

wego, po

ś

redników pracy i doradców zawodowych) o coraz lepszych kwalifikacjach.

Kluczowe znaczenie powinny urz

ę

dy pracy odgrywa

ć

w procesie rekrutacji osób bezro-

botnych na zast

ę

pców. Wszystkie urz

ę

dy maj

ą

wiedz

ę

i do

ś

wiadczenia w zakresie

projektów EFS i t

ę

wiedz

ę

na bie

żą

co aktualizuj

ą

.

•

Warto współpracowa

ć

z lokalnymi partnerami rynku pracy i zadba

ć

o wła

ś

ciwy

podział ról

Ka

ż

dy z partnerów jest zainteresowany odegraniem własnej roli w projekcie rotacji pracy,

kieruj

ą

c si

ę

własnymi interesami i korzy

ś

ciami i nikt tej roli nie mo

ż

e mu narzuci

ć

. Ka

ż

dy

jednocze

ś

nie mo

ż

e by

ć

inicjatorem projektu i wzi

ąć

wstecznie odpowiedzialno

ść

za jego

realizacj

ę

zapraszaj

ą

c do współpracy odpowiednich partnerów. Mo

ż

liwo

ś

ci wł

ą

czenia si

ę

partnerów b

ę

d

ą

równie

ż

zale

ż

ały od ich stanu wiedzy na temat rotacji pracy. Odpowied-

nie do

ś

wiadczenie i wiedza ich pracowników b

ę

d

ą

miały decyduj

ą

ce znaczenie w

przebiegu realizacji projektów rotacji pracy.

a)

agencje zatrudnienia i instytucje szkoleniowe (w tym Centra Kształcenia
Ustawicznego i Centra Kształcenia Praktycznego) posiadaj

ą

nowe, wi

ę

ksze

mo

ż

liwo

ś

ci do podejmowania działa

ń

na rzecz osób bezrobotnych i firm.

Zakres działania niepublicznych instytucji rynku pracy jest zwi

ą

zany z po

ś

rednic-

twem pracy, poradnictwem zawodowym dla osób bezrobotnych i pracodawców,
doradztwem personalnym (mi

ę

dzy innymi: prowadzeniem analiz zatrudnienia u pra-

33

codawców, okre

ś

laniem kwalifikacji pracowników i ich predyspozycji), zatrudnianiem

tymczasowych pracowników. To wa

ż

ne uzupełnienie działa

ń

podejmowanych przez

urz

ę

dy pracy. Dodatkowo stworzono w ustawie dla tych instytucji zach

ę

ty finanso-

we, w zwi

ą

zku z doprowadzeniem bezrobotnego b

ę

d

ą

cego w szczególnej sytuacji

na rynku pracy do zatrudnienia.

Agencja pracy po spełnieniu warunków okre

ś

lonych w umowie mo

ż

e otrzyma

ć

do

150% przeci

ę

tnego wynagrodzenia z tego tytułu. Podobnie instytucje szkoleniowe

za wyszkolenie bezrobotnego, który podejmie prac

ę

w ci

ą

gu 30 dni od zako

ń

czenia

szkolenia przez okres do 6 ciu m - cy - mo

ż

liwy jest zwrot do 50% najni

ż

szego wy-

nagrodzenia za ka

ż

dego tak wyszkolonego bezrobotnego,

b)

instytucje otoczenia biznesu i lokalne organizacje pozarz

ą

dowe mog

ą

si

ę

wł

ą

-

czy

ć

w pozyskiwanie pracodawców do współpracy, identyfikowanie potrzeb

szkoleniowych, realizacj

ę

szkole

ń

oraz udzielanie wsparcia w postaci doradztwa lub

konsultingu pracodawcy w procesie rotacji pracy. Warto zwróci

ć

szczególn

ą

uwag

ę

na wyspecjalizowane w tym obszarze firmy konsultingowe i o

ś

rodki zrzeszone w

Krajowym Systemie Usług działaj

ą

ce na rzecz małych i

ś

rednich firm,

c)

zrzeszenia bran

ż

owe i organizacje pracodawców oraz Izby i cechy rzemiosł

mog

ą

si

ę

zaanga

ż

owa

ć

w zagadnienia zwi

ą

zane z opracowywaniem nowoczesnych

i odpowiadaj

ą

cych potrzebom pracodawców programów szkolenia dla pracowników

i osób bezrobotnych. Szybki rozwój technologii wymaga rozwoju systemu edukacji -
tak jednak nie jest. Wiedza gromadzona w tych organizacjach i wykorzystana na
rzecz rotacji pracy mo

ż

e wpływa

ć

na dostosowanie kwalifikacji pracowników i bez-

robotnych do faktycznych potrzeb rynku pracy oraz mo

ż

e zapewni

ć

nowoczesno

ść

„szytych na miar

ę

” programów nauczania,

d)

samorz

ą

dy i zwi

ą

zki zawodowe powinny si

ę

bardziej wł

ą

czy

ć

w działania zwi

ą

za-

ne z rotacj

ą

pracy. Samorz

ą

dy powiatowe, lokalne i regionalne maj

ą

znacz

ą

ce

kompetencje dla powodzenia projektów rotacji pracy. Kompetencje te s

ą

zwi

ą

zane

z rynkiem pracy, reintegracj

ą

społeczn

ą

i zawodow

ą

oraz edukacj

ą

, w tym edukacj

ą

ustawiczn

ą

dla osób dorosłych. Rotacja pracy mo

ż

e by

ć

tematem do dyskusji na

posiedzeniach Powiatowych i Wojewódzkich Rad Zatrudnienia oraz mo

ż

e by

ć

uwzgl

ę

dniona w programach rozwoju lokalnego i regionalnego. Trosk

ą

zwi

ą

zków

zawodowych powinno by

ć

równe traktowanie zast

ę

pców i pracowników oraz działa-

nie w kierunku rozwoju zawodowego i podnoszenia kwalifikacji wszystkich
zatrudnionych u pracodawcy pracowników.

•

Kluczowe znaczenie dla powodzenia projektów rotacji ma wła

ś

ciwe zaplanowanie

w czasie i koordynacja działa

ń

przewidzianych w ramach wybranego modelu

rotacji

Warto zaplanowa

ć

wcze

ś

niej działania lub nawet cały zestaw działa

ń

– oprócz odpo-

wiedniego szkolenia zawodowego - dla osoby bezrobotnej w celu lepszego
przygotowania jej do zatrudnienia. Przydatna mo

ż

e by

ć

procedura Indywidualnego Planu

Działania, znana w urz

ę

dach pracy. Istotn

ą

rol

ę

w powodzeniu takich projektów odgrywa

równie

ż

termin realizacji projektu. Wła

ś

ciwy wybór pory roku w przypadku szkolenia pra-

cowników i pozyskania zast

ę

pców np. w bran

ż

y budowlanej ma du

ż

e znaczenie. Ka

ż

da

bran

ż

a i sektor ma swój sezon, w którym spi

ę

trzaj

ą

si

ę

zadania zawodowe i taki kiedy

tych zada

ń

jest troch

ę

mniej.

34

PODSUMOWANIE
CZY ROTACJA PRACY JEST INSTRUMENTEM RYNKU PRACY, PROJEKTEM CZY
PROCESEM?

Rotacja pracy jest instrumentem rynku pracy, który wspiera rozwój zasobów ludzkich.

Pozwala na poszerzenie usług realizowanych na rzecz pracodawców, pracowników i osób
bezrobotnych przez powiatowe urz

ę

dy pracy. W ten sposób instrument ten jest zdefiniowany

w Ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy.

Rotacja pracy powinna by

ć

wdra

ż

ana jako projekt. Powinno tak by

ć

niezale

ż

nie od tego,

czy jest to projekt finansowany ze

ś

rodków pochodz

ą

cych z EFS w ramach Programu Ope-

racyjnego Kapitał Ludzki, czy jest to element programu specjalnego, czy te

ż

przedsi

ę

wzi

ę

cie

realizowane tylko przez urz

ą

d pracy przy udziale głównych beneficjentów rotacji pracy. Rota-

cja pracy jest projektem z wielu powodów:

•

rotacja pracy odpowiada na faktycznie wyst

ę

puj

ą

ce problemy na rynku pracy, po-

trzeb

ę

szkolenia i rozwoju zawodowego pracowników oraz nadarzaj

ą

ce si

ę

do

uruchomienia instrumentu rotacji pracy okazje,

•

jest działaniem celowym, nastawionym na osi

ą

gni

ę

cie okre

ś

lonych rezultatów,

•

ma charakter niepowtarzalny, poniewa

ż

odpowiada na jednostkow

ą

, konkretn

ą

po-

trzeb

ę

wyst

ę

puj

ą

c

ą

u pracodawcy lub grupy pracodawców, w konkretnym miejscu

i czasie

,

•

rotacja pracy jest niew

ą

tpliwie przedsi

ę

wzi

ę

ciem zło

ż

onym - zawiera cały katalog

ró

ż

nych koniecznych do skutecznego przeprowadzenia rotacji działa

ń

,

•

działania podj

ę

te w ramach projektu rotacji pracy musz

ą

by

ć

ś

ci

ś

le okre

ś

lone, za-

planowane i wła

ś

ciwie rozło

ż

one w czasie Okre

ś

lony równie

ż

musi by

ć

bud

ż

et

projektu. Nale

ż

y w nim uwzgl

ę

dni

ć

nakłady na pokrycie kosztów szkole

ń

głównych

beneficjentów projektu, zatrudnienia zast

ę

pcy w przedsi

ę

biorstwie w czasie nie-

obecno

ś

ci w okresie szkolenia si

ę

pracownika oraz koszty zwi

ą

zane z realizacj

ą

pozostałych zada

ń

, w tym dotycz

ą

ce zarz

ą

dzania projektem,

•

jest to przedsi

ę

wzi

ę

cie realizowane zespołowo - nawet prosta rotacja pracy wymaga

zaanga

ż

owania co najmniej kilku osób: samych uczestników procesu uczenia si

ę

,

bezpo

ś

redniego przeło

ż

onego, osob

ę

odpowiedzialn

ą

za kadry lub rozwój zasobów

ludzkich, pracowników PUP (specjalisty ds. rozwoju zasobów ludzkich i doradcy za-
wodowego) oraz koordynatora przedsi

ę

wzi

ę

cia. Do bardziej zło

ż

onych projektów

warto zaprosi

ć

innych partnerów

ż

eby zwi

ę

kszy

ć

własne i czego

ś

si

ę

przy tej okazji

nauczy

ć

,

•

projekty rotacji pracy s

ą

dla organizacji i partnerów działaniami o charakterze rozwo-

jowym. To typowe działanie B+R (badawczo – rozwojowe), przedsi

ę

wzi

ę

cia

innowacyjne, które buduj

ą

wspóln

ą

wiedz

ę

i wskazuj

ą

nowe mo

ż

liwo

ś

ci działania

w przyszło

ś

ci dla wszystkich uczestników,

•

przy całej swojej zło

ż

ono

ś

ci jest to przedsi

ę

wzi

ę

cie zwi

ą

zane ze zmian

ą

, a dokład-

niej t

ę

zmian

ę

generuje, wprowadzaj

ą

c ludzi i instytucje w „rotacj

ę

”, co zwi

ę

ksza

poziom ryzyka i niepewno

ś

ci w odniesieniu do ostatecznych rezultatów, ale wysoka

35

udowodniona w UE i w przykładach krajowych efektywno

ść

tych projektów mo

ż

e

by

ć

wa

ż

n

ą

zach

ę

t

ą

do ich inicjowania,

•

ka

ż

dy projekt zakłada osi

ą

gni

ę

cie potencjalnych korzy

ś

ci dla beneficjentów i intere-

sariuszy. Podobnie jest w przypadku rotacji pracy, gdzie zakłada si

ę

,

ż

e korzy

ś

ci

odnios

ą

pracodawcy, pracownicy i osoby bezrobotne, a by

ć

mo

ż

e tak

ż

e inne pod-

mioty zaanga

ż

owane w konkretny projekt. Warto

ś

ci

ą

dodan

ą

, wynikaj

ą

c

ą

z tego,

ż

e

jest to projekt kompleksowy i wszechstronny jest wzmocnienie współpracy mi

ę

dzy

zaanga

ż

owanymi stronami, wytworzenie swego rodzaju synergii i zacie

ś

nienie wi

ę

-

zi, z czego czerpa

ć

b

ę

dzie mo

ż

na w przypadku przyszłych wspólnych inicjatyw.

Rotacja pracy mo

ż

e by

ć

ci

ą

głym procesem i stałym działaniem. Zapewne nie od razu

i nie od dzisiaj, ale nie wykluczone,

ż

e w niedalekiej przyszło

ś

ci mo

ż

e tak si

ę

sta

ć

. Trzeba

zdoby

ć

pierwsze do

ś

wiadczenie oraz kilka nast

ę

pnych, utrwali

ć

sposoby post

ę

powania

i stworzy

ć

odpowiednie procedury. Pracownicy odpowiednich instytucji i pracodawcy musz

ą

posiada

ć

kompetencje i do

ś

wiadczenie w posługiwaniu si

ę

narz

ę

dziami przydatnymi w pro-

jektach rotacji pracy. Wtedy szereg ró

ż

nych procesów mo

ż

e przebiega

ć

bez istotnej utraty

efektywno

ś

ci, a przy dobrej koordynacji zapewni

ć

maksymalne korzy

ś

ci wszystkich zaintere-

sowanym stronom.

Przyszło

ść

rotacji pracy jest zwi

ą

zana z szybko

ś

ci

ą

zmian w gospodarce i społecze

ń

stwie.

Rotacja pracy jest elastycznym, daj

ą

cym si

ę

kształtowa

ć

i modelowa

ć

, ale jednocze

ś

nie wy-

magaj

ą

cym instrumentem. Jest ona instrumentem z wizj

ą

przyszło

ś

ci, poniewa

ż

koncentruje

si

ę

na poprawie efektywno

ś

ci pracy poprzez doskonalenie procesów uczenia si

ę

, ale w swo-

im centrum stawia Człowieka – jego potencjał, kompetencje, ale te

ż

wolno

ść

, równo

ść

i prawo do rozwoju w wielu dziedzinach

ż

ycia.