"Profil klienta w firmie konsultingowej" - Katarzyna Brachowska-Przeniosło

pobierz prezentację

Zamiast wprowadzenia

Pisząc ten artykuł mam świadomość, że kieruje go głównie do osób, które profesjonalnie zajmują się

poradnictwem zawodowym. Dysponują fachową wiedzą i mniejszym lub większym doświadczeniem w

obszarze swojego działania. I choć być może kolejne zdanie zabrzmi prowokująco, pozwolę sobie wyrazić

pewien pogląd, oparty na obserwacjach wyniesionych z pracy konsultanta. Otóż wydaje się, że osoby

udzielające wsparcia w zakresie poradnictwa karierowego same zbyt rzadko znajdują czas na refleksję

nad własnym rozwojem zawodowym. Pełniąc rolę doradców niekiedy zapominają o zarządzaniu własną

karierą. Nie widzą w sobie klienta, kogoś kto też potrzebuje uwagi, ma niekiedy problemy zawodowe i

potrzebuje pomocy w ich rozwiązaniu. Piszę o tym, bo pracując jako doradca rozwoju zawodowego w

organizacjach dostrzegam pewną prawidłowość. Otóż osoby odpowiedzialne za wspieranie pracowników w

ich rozwoju, które w ramach warsztatów czy indywidualnych konsultacji miały okazje na taką refleksję (i

skorzystały z niej!), częściej w ocenie pracowników są lepszymi menadżerami, pracownikami działów HR,

coachami czy mentorami. Lepszymi oznacza w tym wypadku między innymi: inspirującymi,

wykazującymi większe zrozumienie dla sytuacji zawodowych a także akceptacje dla różnorodnych działań

rozwojowych, wpierającymi w realizacji celów zawodowych. Sądzę, że niekiedy warto więc taką refleksję

sprowokować. Proponuję zatem, przed przeczytaniem niniejszego tekstu, krótki eksperyment myślowy.

Wyobraź sobie, że jesteś pracownikiem pewnej organizacji. Zostawiam Ci swobodę w wyborze typu firmy.

Może to być duża korporacja, średnia firma produkcyjna, a może urząd administracji państwowej.

Pracujesz dwa, cztery a może dziesięć lat? Tu także decyzja należy do Ciebie. Staraj się wybrać taką

perspektywę czasową i taką organizację, której „obraz" jest dla Ciebie najbardziej wyrazisty.

Załóżmy dalej, że praca właśnie w tej firmie nie była przypadkowym wyborem. Chciałeś ją mieć nie tylko

dla faktu bycia zatrudnionym, czy dlatego, że sama organizacja była postrzegana na rynku jako

atrakcyjny pracodawca (stała umowa, dobre świadczenia socjalne, przyzwoite zarobki). Twoje

zadowolenie budził także fakt, że dawała możliwość rozwoju - zadania były dla Ciebie nowe, miałeś

możliwość doskonalenia kompetencji (szkolenia, staże zagraniczne, udział w konferencjach), ale także

mogłeś wykorzystać swoje wykształcenie i/lub dotychczasowe doświadczenie zawodowe. Innymi słowy

pracujesz w miejscu, w którym chciałeś pracować.

Obecnie możesz powiedzieć o sobie, że jesteś zadomowiony w firmie. Masz za sobą odpowiedni staż

pracy, znasz organizację, umiesz się w niej poruszać. Udało Ci się uniknąć większych konfliktów

personalnych. Przetrwałeś poważną zmianę związaną z redukcją personelu. Twoje zarobki, biorąc pod

uwagę analogiczne miejsca pracy, można określić jako dobre. Jesteś postrzegany jako kompetentny

pracownik i pewnie nie miałbyś problemów ze znalezieniem zatrudnienia na podobnym stanowisku. Jeśli

chodzi o awans pionowy, to od początku było wiadomo, że możliwości są bardzo niewielkie - struktura

firmy jest raczej płaska. Awansowałeś dotychczas raz. Kolejna zmiana wiąże się z objęciem funkcji

kierowniczych i tak jak wspomniano wyżej szanse na nią są niewielkie, a i Ty nie jesteś pewien, czy tego

oczekujesz.

Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl

http://www.doradca-zawodowy.pl

Kreator PDF

Utworzono 19 October, 2010, 01:16

Od pewnego czasu czujesz jednak w związku z pracą pewien dyskomfort. Czasami masz wrażenie, jakbyś

chodził w za ciasnym uniformie. Zawodowo „coś" Cię uwiera. Pracujesz dużo - to, co dawniej

cieszyło, czyli pojawienie się nowych zadań, teraz często traktujesz jako ograniczenie. Masz dość szkoleń,

które Twoim zdaniem są do siebie podobne i coraz mniej wnoszą nowej wiedzy, raczej systematyzują to,

co jest już Ci dobrze znane i stosowane w praktyce zawodowej. Wyjazdy zagraniczne też traktujesz

głównie w kategoriach obowiązków. Dostrzegasz coraz więcej wad swoich współpracowników. Do tego to

wrażenie, że od pewnego czasu stoisz w miejscu. Nie rozwijasz się, a przynajmniej nie robisz w swoim

odczuciu tego, co naprawdę ma sens i jest dla Ciebie ważne. Ostatnio pomyślałeś, że fajnie byłoby mieć

własną knajpę, albo pensjonat. Rozważałeś też powrót do pomysłu założenia własnej firmy w branży, w

której właśnie pracujesz lub pracę w charakterze „wolnego strzelca".

To nie pierwszy Twój pomysł na zmianę. Rozważałeś niedawno przejście do innej firmy, z możliwością

objęcia stanowiska menadżerskiego. Możliwe zresztą, że w końcu obecny pracodawca taką zmianę Ci

zaproponuje. Nie jesteś jednak pewien, czy się do tego nadajesz. Czasami masz wrażenie, że tak. Wtedy

z kolei pojawiają się wątpliwości, czy zarządzanie ludźmi sprawiałoby Ci przyjemność. Co jakiś czas robisz

zawodowy rachunek sumienia i wychodzi Ci, że przesadzasz z tą potrzebą zmiany. W końcu naprawdę nie

możesz narzekać, zarówno finansowo jak i biorąc pod uwagę stabilizację zawodową. Taki „zimny

prysznic" zawsze działa. Szkoda tylko, że myśli, żeby coś zmienić znowu wracają.

Rola konsultanta - doradcy kariery w organizacji

Jeśli eksperyment myślowy się powiódł i udało Ci się wczuć Czytelniku w sytuację pracownika X (a może

wcale nie był to dla Ciebie eksperyment, tylko przywołanie własnych refleksji?), to warto, abyś spróbował

odpowiedzieć na pytanie: Do kogo udałbyś się po poradę, pomoc czy wsparcie w rozwiązaniu nękającego

Cię problemu i czy tak naprawdę wiesz, na czym ten problem polega?

Okazuje się, że odpowiedź na to pytanie nie jest prosta. Przynajmniej dla „przeciętnego"

pracownika. W przedstawionym powyżej przykładzie pracownik X nie jest w sytuacji ostrego kryzysu np.

utraty pracy, drastycznego spadku zarobków i wynikających z tego kłopotów z utrzymaniem rodziny czy

konfliktu z przełożonym. Jego stan można by określić jako pewnego rodzaju dyskomfort zawodowy, który

przeszedł w fazę przewlekłą. To co jest mu potrzebne, to wsparcie w ponownym zdefiniowaniu

zawodowym swojej osoby i podjęcie decyzji, w którym kierunku chce, aby potoczył się dalej jego projekt

życiowy pod nazwą „kariera zawodowa". Takie samookreślenie i dogadanie się z samym sobą w

sferze zawodowej wiąże się z odpowiedzeniem sobie na szereg pytań typu:

- Co osiągnąłem zawodowo, jakie są moje kompetencje, na czym opiera się moja przewaga

konkurencyjna?

- Czy robię zawodowo to, co chciałbym robić?

- Czy potrafię zdefiniować swoje cele zawodowe?

Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl

http://www.doradca-zawodowy.pl

Kreator PDF

Utworzono 19 October, 2010, 01:16

- Co mnie zadowala w obecnej pracy, co sprawia dyskomfort?

- Czy to co przeżywam to rodzaj kryzysu, efekt złych wyborów, czy może naturalna kolej rzeczy w

rozwoju zawodowym?

- Jak wygląda relacja pomiędzy moim życiem zawodowym a osobistym?

- Czy zmiana w sferze zawodowej jest mi potrzebna, a jeśli tak, to co powinienem zrobić?

Jest to oczywiście przykładowa lista pytań, prawdopodobnie też aktualna dla pracownika X. Problem

polega na tym, że nie zawsze potrafimy samodzielnie wypracować odpowiedzi, czasami też mamy

problem z właściwym stawianiem samych pytań. Brak odpowiedzi może spowodować, że stan

dyskomfortu przedłuża się w czasie, niekiedy przybiera na sile i utrudnia w konsekwencji podjęcie

konkretnych decyzji lub powoduje podjęcie decyzji nie do końca przemyślanych. W przypadku pracownika

X mogłoby to oznaczać na przykład objęcie stanowiska kierowniczego, bez uprzedniego sprawdzenia

własnych kompetencji w tym zakresie i upewnienia się, że zarządzanie innymi jest dla niego wartością i

celem zawodowym. Decyzja byłaby więc obarczona ryzykiem, że po awansie pracownika X firma

zyskałaby mało efektywnego menadżera a straciła bardzo dobrego specjalistę, nie mówiąc już o samym

zainteresowanym i jego obniżonym poczuciu satysfakcji z pracy.

Pytanie podstawowe brzmi więc następująco: Czy każdy, kto znalazł się w sytuacji pracownika X potrafi

samodzielnie sobie poradzić?

Jeśli tak, to dalsza część tego artykułu nie jest potrzebna. Jeśli jednak odpowiedź jest negatywna to

warto zastanowić się, kto może lub powinien udzielić wsparcia pracownikowi. Osoby istotne dla niego w

życiu osobistym (współmałżonek, partner, rodzic, przyjaciele), osoby ważne zawodowo (przełożony,

coach, mentor), terapeuta, doradca zawodowy w urzędzie pracy? Są to niewątpliwie zasoby, z których

można skorzystać i są one zdecydowanie dla określonej grupy pracowników zupełnie wystarczające.

Warto natomiast zauważyć, że wymienione osoby/funkcje nie zawsze mogą być dla konkretnej osoby

dostępne. Na przykład złe relacje rodzinne, konflikt czy brak zaufania do przełożonego, stereotypowe

uproszczone postrzeganie roli terapeuty i jego klientów (tam pomocy szukają osoby słabe, nieradzące

sobie ze sobą, zaburzone) czy funkcji doradcy w urzędzie pracy i odbiorców tego typu usług/pomocy (to

miejsce dla bezrobotnych, osób nieumiejących odnaleźć się na rynku pracy, osób nieradzących sobie w

życiu życiowych) mogą znacznie ograniczać możliwość skorzystania z wymienionych powyżej zasobów.

Kolejnym ograniczeniem może być także zakres pomocy, który jest w stanie zaproponować określona

osoba i coś co nazwać by można poziomem jej profesjonalizmu. Życiowy partner, rodzic z pewnością

może dać wsparcie emocjonalne, wnieść swoją mądrość życiową jednocześnie słabo znać realia rynku

pracy. Doradca w urzędzie może znakomicie orientować się w sferze diagnozy osobistych preferencji

zawodowych klienta, może pomóc mu w rzetelnym zbilansowaniu zasobów kompetencyjnych i

dotychczasowych doświadczeń, zna rynek pracy, natomiast niekoniecznie musi znać rozwiązania

organizacyjne (stosowane na przykład w konkretnej firmie) związane z planowaniem i rozwojem

zawodowym pracowników. Z kolei terapeuta może wesprzeć klienta w dostrzeżeniu własnego potencjału i

nazwaniu ewentualnych trudności (np. związanych z budowaniem relacji z innymi ludźmi) wraz z

wynikającymi konsekwencjami także zawodowymi, natomiast jego orientacja co do rynku pracy i realiów

Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl

http://www.doradca-zawodowy.pl

Kreator PDF

Utworzono 19 October, 2010, 01:16

organizacyjnych wcale nie musi być znacząca. Te ostatnie z pewnością doskonale będzie znał przełożony

czy coach, jednocześnie nie dysponując wiedzą w zakresie rozwoju zawodowego osób dorosłych i metod

poradnictwa karierowego.

Z powyższej skrótowej analizy można wysnuć wniosek, że pomimo formalnego funkcjonowania tzw.

agencji poradnictwa zawodowego (zarejestrowanych w krajowym rejestrze agencji zatrudnienia) nadal

odczuwalny jest brak na rynku poradnictwa karierowego usług skierowanych do osób dorosłych, czynnych

zawodowo, które niekoniecznie są w obiektywnie trudnej sytuacji zawodowej (np. zagrożenie utratą

pracy), natomiast u których poziom dobrostanu związany z funkcjonowaniem zawodowym zdecydowanie

obniżył się. Osoby te potrzebują wsparcia w zarządzaniu własnym projektem życiowym pod nazwą

kariera. Oczekują jednak, że w ramach owego wsparcia otrzymają nie tylko możliwość lepszego

zrozumienia siebie, własnych preferencji czy zdiagnozowania kompetencji. Chcą także, aby osoba

udzielająca im porady znała i orientowała się w realiach (zarówno możliwościach jak i ograniczeniach)

konkretnej organizacji - związanych np. ze ścieżkami karier, formami działań rozwojowych czy takimi

systemowymi rozwiązaniami jak system kompetencji zawodowych. Osoby dorosłe zazwyczaj nie tolerują

abstrakcji w poradnictwie karierowym. Wyraźnie dążą do wypracowania konkretnych rozwiązań

możliwych do zastosowania w konkretnych realiach zawodowych. Oczekują, że kontakt z doradcą wpłynie

na lepsze (np. dające poczucie większej satysfakcji) funkcjonowanie zawodowe. (Zeszyty informacyjno-

metodyczne doradcy zawodowego - zeszyt 30, 2005)

Opisaną powyżej potrzebę a zarazem lukę w poradnictwie karierowym skierowanym do osób dorosłych w

pewnym stopniu zaczynają wypełniać niektóre (nadal nieliczne) firmy konsultingowe, specjalizujące się w

zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Obok swoich sztandarowych usług coraz częściej proponują

doradztwo karierowe prowadzone w miejscu pracy - w konkretnej organizacji.

Jeszcze kilka lat temu organizacje bały się korzystać z tego typu usług. Często słyszało się argument, że

udzielenie pracownikom pomocy w planowaniu kariery zawodowej, uświadomienie im ich potrzeb i

skonkretyzowanie celów jest tak naprawdę działaniem destrukcyjnym dla firmy, rodzajem świadomego

projektowania masowych odejść pracowników. Ta „lękowa" postawa wyraźnie zaczęła zmieniać

się w ciągu ostatnich lat. Zmienia się bowiem także rynek pracy z rynku określanego jako rynek

pracodawcy na rynek pracownika. Wiele czynników (między innymi mobilność zawodowa) spowodowało,

że organizacje zaczęły postrzegać wspieranie pracowników w zarządzaniu swoją karierą jako korzystną

inwestycję. Wartością dodaną, która sprawi, że pracownik nie tylko będzie biernym odbiorcą programów

rozwojowych, ale w większym stopniu weźmie odpowiedzialność za własny rozwój, stanie się aktywnym

partnerem, a tym samym lepszym pracownikiem.

Firmy zaczęły bowiem wyraźniej dostrzegać sygnały świadczące o potrzebie stworzenia w instytucjach

systemowego wsparcia kariery zawodowej pracowników. Z doświadczeń konsultantów, przedstawicieli

działów ZZL i menadżerów (zestawienie własne) wynika, że można mówić co najmniej o kilku

niepokojących zjawiskach:

- Niezadowalająca efektywność programów rozwojowych w organizacji. Firmy inwestują ogromne środki

w działania mające na celu podniesienie kompetencji pracowników. Tymczasem rezultaty są często

niezadowalające, pomimo podnoszenia jakości realizacji samych działań i dbania o właściwy dobór form

rozwoju do potrzeb pracowników.

- Spadek gotowości pracowników do korzystania z oferty rozwojowej organizacji.

- Trudności pracowników w sprecyzowaniu własnych celów zawodowych.

- Mała wiedza pracowników na temat własnych umiejętności, wartości, preferencji zawodowych.

- Frustracja pracowników w sytuacji braku możliwości awansu pionowego.

Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl

http://www.doradca-zawodowy.pl

Kreator PDF

Utworzono 19 October, 2010, 01:16

- Poszukiwanie przez pracowników wsparcia w zakresie rozwoju na zewnątrz organizacji (psycholog,

terapeuta, trener, doradca zawodowy itp.).

Charakterystyka klienta

Pytanie, które warto zadać w tym miejscu dotyczy tego, kto jest więc odbiorcą usług wsparcia

karierowego oferowanego przez firmy konsultingowe: pracodawca czy pracownik. Tak postawione pytanie

sugeruje z góry istnienie antagonizmu pomiędzy celami organizacji a potrzebami pracownika. Taki stan

rzeczy oczywiście jest możliwy i z pewnością występuje, trudno jednak bez badań przesądzać o jego

powszechnym charakterze (Szałkowski i inni, 2002). Rolą konsultanta - doradcy kariery jest udzielenie

pomocy w poszukiwaniu zbieżności pomiędzy celami organizacji a celami pracownika, co wymaga jednak

przygotowania obydwu stron. Dlatego też warsztaty karierowe czy indywidualne konsultacje prowadzone

są coraz częściej nie tylko dla pracowników, ale także dla osób/działów, które ze względu na pełnioną

funkcję są w firmie odpowiedzialne za szeroko rozumiany rozwój np. menadżerów czy działów

zarządzania zasobami ludzkim (DZZL).

a. Organizacja jako klient

W przypadku firmy właściwe przygotowanie w zakresie doradztwa karierowego oznacza konieczność

odpowiedzi na określone pytania, między innymi (Suchar, 2003):

- W jakim kierunku chce rozwijać pracownika i dlaczego?

- Poprzez jakie działania chce to robić?

- Jak zamierza „skonsumować" umiejętności pracownika?

- Jakiego typu problemy mogą pojawić się w organizacji w związku z wdrożeniem określonych programów

np. skierowanych do tzw. HiPo (high potentials - osób o wysokim potencjale)?

Konsultanci kariery pomagają wypracować odpowiedzi na te pytania. Starają się także pracując z

osobami odgrywającymi kluczową rolę w planowaniu i realizacji działań rozwojowych w organizacjach

(DZZL, menadżerami) dostarczyć im wiedzy związanej z rozwojem zawodowym osób dorosłych.

Szczególnie cenne wydaje się zwrócenie uwagi na konieczność uwzględniania w procesie projektowania

działań rozwojowych w organizacji faz rozwoju zawodowego osób dorosłych. Użyteczna wydaje się tu

koncepcja Supera i jego propozycja charakterystyki poszczególnych stadiów.

Tabela: 1 Charakterystyka faz rozwoju zawodowego w organizacji według Supera

Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl

http://www.doradca-zawodowy.pl

Kreator PDF

Utworzono 19 October, 2010, 01:16

Wiek

Faza - charakterystyka

Od urodzenia do 14 lat

Faza wzrostu:

Faza ta polega na tworzeniu i rozwijaniu pojęcia obrazu siebie poprzez identyfikację z osobami

ważnymi. Wraz z udziałem jednostki w życiu społecznym rośnie znaczenie umiejętności oraz

zainteresowań.

Faza ta obejmuje trzy okresy:

· Fantazji - dominują potrzeby; istotne znaczenie ma odgrywanie ról społecznych w zabawie;

· Zainteresowań - „to co się lubi" staje się motorem działania;

· Umiejętności - do głosu dochodzą zdolności; następuje ich analiza pod katem wymagań

zawodowych.

Od 15 do 24 rok życia

Faza poszukiwań:

W fazie tej kształtuje się obraz siebie, poprzez wypróbowywanie różnych ról społecznych i

doświadczenia zdobywanego podczas nauki szkolnej, czasu wolnego czy dorywczej pracy.

Faza ta dzieli się na 3 podokresy:

· Okres wstępny - to czas dokonywania pierwszych prowizorycznych wyborów (w dyskusjach,

fantazjach, próbach pracy). Podstawę wyborów stanowią potrzeby, zdolności, zainteresowania, wartości i

dostępne możliwości;

· Okres przejściowy - najistotniejsze stają się rozwiązania uwzględniające realia rynku pracy;

ważne jest kształcenie profesjonalne i próby urzeczywistnienia obrazu siebie;

· Okres próby - lokalizowanie najbardziej prawdopodobnego obszaru aktywności zawodowej;

podjęcie pierwszej pracy i sprawdzenie jej jako rozwiązania na całe życie.

Od 25 do 44 roku życia

Faza zajęcia pozycji:

Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl

http://www.doradca-zawodowy.pl

Kreator PDF

Utworzono 19 October, 2010, 01:16

Działania w tej fazie koncentrują na znalezieniu (po wybraniu głównej dziedziny zatrudnienia)

stałego miejsca pracy. Podokresy tej fazy:

· Okres prób - w tym okresie wybrany zawód może okazać się niesatysfakcjonujący, co może

skutkować kolejnymi zmianami decyzji aż do momentu określenia własnej pozycji zawodowej lub

określenia braku preferencji do wykonywania określonej pracy;

· Okres stabilizacji - w tym czasie klasyfikuje się wzór kariery zawodowej a następnie

wprowadzany jest w życie. Dla wielu osób to najbardziej twórcze lata aktywności zawodowej.

Od 45 do 64 roku życia

Faza konsolidacji:

Podejmowane są działania stabilizujące wybraną drogę kariery zawodowej. Bardziej rozwijane są

wcześniej realizowane rodzaje aktywności niż inicjowane nowe.

Od 65 ...

Faza schyłku:

Jest to okres zmniejszania i w końcu zaniku aktywności zawodowej, ze względu na ograniczenia

fizyczne i psychiczne oraz tworzenia nowych możliwości działania.

Faza ta składa się z 2 podokresów:

· Okres spowolnienia - wiąże się z ogólnym spowolnieniem tempa pracy, stopniowym

ograniczaniem obowiązków zawodowych czy formalnym przejściem na emeryturę;

· Okres emerytury - wiąże się z ustaniem aktywności zawodowej. W tym czasie występuje duże

zróżnicowanie indywidualne w sferze akceptacji emerytury.

Źródło: Paszkowskiej-Rogacz A., Psychologiczne podstawy wybory zawodu. Przegląd koncepcji

teoretycznych, KOWEZiU, Warszawa 2003.

Znajomość etapów rozwoju zawodowego osób dorosłych ułatwia lepsze rozumienie oczekiwań i potrzeb

pracowników, a także adekwatne dopasowywanie ścieżek rozwojowych. Pozwala także uniknąć błędów

polegających między innymi na zbyt wczesnym „uruchomieniu" w stosunku do konkretnego

pracownika określonej ścieżki kariery np. ścieżki menadżerskiej, podczas gdy osoba jest jeszcze w fazie

Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl

http://www.doradca-zawodowy.pl

Kreator PDF

Utworzono 19 October, 2010, 01:16

poszukiwań i właściwsze byłoby zapewnienie jej możliwości poznania różnych obszarów funkcjonowania

firmy (rozwiązania typu „job rotation").

Z kolei na etapie konsolidacji coraz częściej mierzą się organizacje ze zjawiskiem określanym jako

„faza plateau" (Zeszyty informacyjno-metodyczne doradcy zawodowego - zeszyt 25, 2003). Jest

to rodzaj stagnacji, występujący u doświadczonych pracowników, którzy mają niewielkie możliwości

awansu pionowego, w głównej mierze z powodu „płaskiej" struktury organizacyjnej. Badania nad

fazą plateau wskazują na to, że osoby znajdujące się w takim właśnie momencie życia zawodowego

cechuje mniejsze zaangażowanie w pracę/organizację i jednocześnie większa gotowość do jej

opuszczenia. O fazie plateau często mówi się w kontekście innego zjawiska - tzw. wypalenia

zawodowego. Wydaje się to zasadne, ponieważ w obydwu przypadkach można zaobserwować rodzaj

wyczerpania potencjału osobistego pracownika, co wiąże się z nadmiernym dążeniem do osiągnięcia celu,

który jest jednak mało realny (np. z powodu wspomnianych wyżej ograniczeń struktury organizacyjnej).

Rolą konsultanta - doradcy kariery jest zarówno pomoc w diagnozie takiego stanu rzeczy jak i pomoc

organizacji w wypracowaniu skutecznych rozwiązań. Stosowane rozwiązania to między innym:

- stworzenie wewnętrznych projektów konsultingowych, gdzie osoby doświadczone mają możliwość

pełnienia roli ekspertów,

- zmiana charakteru pracy - ze sztywno przypisanego zakresu zadań na pracę o charakterze

projektowym,

- proponowanie pełnienia funkcji coacha/mentora i zapewnienie pomocy w przygotowaniu się do tej roli,

- zmiana zakresu zadań.

Lista problemów, z którymi styka się konsultant - doradca kariery pracując z klientem organizacyjnym

jest oczywiście o wiele dłuższa. Powyżej przedstawiono jedynie przykłady. Warto w tym miejscu

wspomnieć o jeszcze jednym problemie związanym z programami typu „Talent". Coraz więcej firm

decyduje się na działania, których celem jest wychwycenie osób o wysokim potencjale, a następnie ich

dalszy rozwój i przygotowanie do objęcia w przyszłości kluczowych stanowisk czy projektów. Niekiedy

decyzje o wprowadzeniu tego typu programów zapadają zbyt pochopnie, bez odpowiedzenia na istotne

pytania, na przykład:

- Czy istnieje możliwość „zagospodarowania" po zakończeniu projektu „Talent" wszystkich

osób?

- Jak organizacja zamierza „skonsumować" ich potencjał?

- Jak program jest odbierany w organizacji; czy jest przygotowany odpowiedni PR programu?

- Czego oczekują sami uczestnicy; jaki kontrakt został z nimi zawarty?

Brak odpowiedzi na powyższe pytania może skutkować sytuacją, jaka została przedstawiona w poniższym

case study.

Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl

http://www.doradca-zawodowy.pl

Kreator PDF

Utworzono 19 October, 2010, 01:16

STUDIUM PRZYPADKU

Firma XXX jest częścią międzynarodowego koncernu dostarczającego wysokiej klasy sprzęt i rozwiązania

informatyczne dla operatorów telekomunikacyjnych. Od pięciu lat współpracuje stale z dwoma uczelniami

wyższymi i działającymi przy nich biurami karier przy organizowaniu praktyk zawodowych i staży dla

wybranych studentów (jednym z kryteriów zakwalifikowania studenta jest wysoka średnia i biegła

znajomość języka angielskiego).

Program cieszy się dużą popularnością, a studenci traktują go nie tylko jako możliwość zdobycia

zawodowych doświadczeń, ale także jako szanse zatrudnienia i rozwoju kariery międzynarodowej.

Koncern podpisał bowiem z kilkunastoma osobami, biorącymi udział w kolejnych edycjach programu,

stałe umowy o pracę. Były to oczywiście osoby nieprzypadkowe. Na podstawie przeprowadzonego audytu

kompetencyjnego i opinii bezpośrednich opiekunów stażów zaliczone je do tzw. Grupy Wysokiego

Potencjału. Uczestnikom programu określono indywidualne ścieżki kariery, wskazując docelowe

stanowiska i działania rozwojowe.

Początkowo zaczynali jako specjaliści. W ciągu 2 kolejnych lat mieli odbyć półroczny staż w wybranej filii

koncernu (Szwecja, Hiszpania lub Francja). Zapewniono im także udział w dużych projektach, a także

opiekę indywidualnego mentora. Po 2 latach objęli funkcje menadżerskie, zarządzając zespołami

specjalistów. Każdy z nich zrealizował do dziś dwa duże samodzielne projekty i jeden jako część

międzynarodowego zespołu projektowego. HiPo (tak o nich mówiono najczęściej) stale podnosili własne

kwalifikacji - udział w konferencjach, szkoleniach zarówno specjalistycznych jak i związanych z

podnoszeniem kompetencji menadżerskich. Wyniki ich pracy były oceniane bardzo wysoko. Pracowali

efektywnie i z zaangażowaniem.

Tak było jednak do zeszłego roku, kiedy najstarsi uczestnicy programu, a obecnie pracownicy, nie dostali

awansu zgodnie ze swoimi oczekiwaniami i obietnicami firmy. Okazało się, że szanse na awans są

niewielkie. Kolejne stanowisko wiązało się z zarządzaniem projektami międzynarodowymi, które

zazwyczaj trwają około 2-3 lat. Równolegle realizowanych jest kilka takich projektów, natomiast

kandydatów do objęcia funkcji szefa projektu (w całym koncernie) jest 80 i liczba ta stale się powiększa.

Polska Grupa Wysokiego Potencjału poczuła się sfrustrowana. Taki stan zaczął się przekładać na relacje w

zespołach i wyniki pracy. Pojawiły się konflikty, dwie osoby odeszły, a pozostali nie bardzo umieli

odnaleźć się w tej sytuacji, która wyraźnie wymknęła się spod kontroli. Zdecydowano się więc skorzystać

z usług firmy konsultingowej oferującej usługi w zakresie doradztwa karierowego.

W opisanym powyżej przykładzie sytuacja wymagała nie tyle działań profilaktycznych, co raczej

interwencji kryzysowej i takie też były działania konsultanta - doradcy kariery. Jednym z nich była praca

z uczestnikami programu nad zdefiniowaniem zawodowym siebie jako pracownika i ponowne znalezienie

punktów zbieżnych pomiędzy celami własnymi a celami organizacji, a w efekcie wyznaczenie

realistycznych celów zawodowych. W tym przypadku bezpośrednim klientem konsultanta doradcy kariery

była nie tylko organizacja, ale pojedynczy pracownik.

Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl

http://www.doradca-zawodowy.pl

Kreator PDF

Utworzono 19 October, 2010, 01:16

b. Pracownik jako klient

Pracownik, aby świadomie podejmować decyzje karierowe, powinien umieć zdefiniować siebie

(Szałkowski i inni, 2002) w obszarze zawodowym wielowymiarowo. W kategoriach celów, kompetencji,

wartości, pełnionych ról itp. Powinien także popatrzeć na własną karierę uwzględniając wszystkie 3

perspektywy czasowe: przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. W tym przypadku pomoc doradcy wydaje

się bardzo pożądana. Firmy konsultingowe zajmujące się obszarem doradztwa karierowego proponują

różne formy pracy: zarówno warsztaty grupowe jak i indywidualne konsultacje w miejscu pracy.

Ich celem jest wsparcie pracowników organizacji w świadomym zarządzaniu własnym rozwojem, tak aby

efektywnie (z poczuciem satysfakcji) funkcjonować w ramach obecnej organizacji jak i na rynku pracy w

ogóle. W przedstawionym w poprzednim rozdziale case study zdefiniowanie zawodowe uczestników

projektu odbywało się w sytuacji kryzysu. Wydaje się jednak, że organizacje coraz częściej starają się

stosować działania profilaktyczne. Jednym z nich jest proponowanie pracownikom udziału w warsztatach,

czy indywidualnych konsultacjach z doradcą kariery, przed rozpoczęciem programów rozwojowych, czy

też przed oceną okresową, której jednym z zadań jest określenie celów rozwojowych. Pracownik, który

ma okazję na refleksję nad własnym funkcjonowaniem zawodowym, jak pokazują doświadczenia

konsultantów i menadżerów, aktywniej uczestniczy w kreowaniu działań rozwojowych, zgłasza własne

propozycje, prezentuje większą motywację do rozwoju. Potrafi także lepiej konkretyzować własne cele

zawodowe.

Korzyści, jakie płyną z pracy konsultanta - doradcy kariery z pracownikami są wymierne nie tylko dla

tych ostatnich, ale także dla organizacji, która w tym wypadku pełni role klienta pośredniego.

Poniżej przedstawiono potencjalne korzyści dla poszczególnych odbiorców.

Potencjalne korzyści dla pracowników:

- dokonanie autodiagnozy własnego potencjału zawodowego,

- zidentyfikowanie własnych obszarów rozwoju,

- rozplanowanie własnych działań rozwojowych w ramach organizacji (docelowe stanowiska/funkcje), jak

i poza nią,

- usystematyzowanie swoich celów zawodowych i osobistych,

- określenie preferowanych wartości i modeli życiowych,

- określenie osobistej motywacji do rozwoju i typu najchętniej podejmowanych zadań,

- zdobycie wiedzy dotyczącej zarządzania własną motywacją,

Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl

http://www.doradca-zawodowy.pl

Kreator PDF

Utworzono 19 October, 2010, 01:16

- uświadomienie sobie odpowiedzialności za swoją karierę,

- usystematyzowanie wiedzy na temat kariery (definicje/dynamika/wzory),

- poznanie form działań rozwojowych (proponowanych przez organizację; określenie możliwych działań

osobistych).

Potencjalne korzyści dla organizacji:

- zmniejszenie rotacji pracowników,

- podniesienie efektywności wdrażanych w organizacji działań rozwojowych,

- podniesienie motywacji do rozwoju samych pracowników,

- zwiększenie gotowości pracowników do zarządzania własną motywacją,

- urealnienie planów rozwojowych dla konkretnych pracowników,

- stworzenie podstawy do pracy coachingowej i mentorskiej,

- podniesienie poziomu satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy,

- lepsze przygotowanie pracowników do radzenia sobie ze zmianą (stanowiska, pracy),

- przygotowanie pracowników do radzenia sobie z syndromem wypalenia zawodowego i fazą

„stagnacji",

- stworzenie potencjalnego zaplecza do działań typu outplacement w organizacji.

Warto zwrócić uwagę, że konsultant - doradca kariery pracując z konkretnymi pracownikami pomaga nie

tylko określić punkty zbieżne pomiędzy oczekiwaniami organizacji a ich planami rozwojowymi. Pracownicy

często w trakcie indywidualnych konsultacji zgłaszają problemy związane z:

- trudnościami w łączeniu sfery zawodowej i osobistej (w tym problemy kobiet związane z momentem

podjęcia decyzji o macierzyństwie i dalszym modelu kariery, łączeniu ról rodzinnych i zawodowych,

pracoholizmem),

- wypaleniem zawodowym/fazą stagnacji,

Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl

http://www.doradca-zawodowy.pl

Kreator PDF

Utworzono 19 October, 2010, 01:16

- brakiem satysfakcji (spowodowanej między innymi wyborem niewłaściwej ścieżki rozwoju np. ścieżki

menadżerskiej czy specjalistycznej, brakiem poczucia bezpieczeństwa w organizacji, brakiem akceptacji

panującej kultury organizacyjnej),

- zaniżoną samooceną, brakiem wiary w możliwość kreowania własnego rozwoju,

- kryzysami osobistymi i konfliktami personalnymi w pracy.

Jak widać z powyższego zestawienia lista sygnalizowanych trudności jest bardzo zróżnicowana. Niekiedy

wymaga posiadania nie tylko wiedzy w zakresie szeroko rozumianego zarządzania karierą, polityki firmy

związanej z zasobami ludzkimi czy rynku pracy w ogóle, ale także przygotowania psychologicznego czy

terapeutycznego. Nie chodzi przy tym o to, aby konsultant - doradca kariery prowadził sesje

terapeutyczne. Powinien natomiast być na tyle przygotowany, aby właściwie rozpoznać problem i - o ile

to wykracza poza formułę konsultacji w miejscu pracy - wskazać miejsce czy kompetentną osobę do

udzielenia dalszego wsparcia.

Podsumowanie

Oferowanie przez firmy konsultingowe coraz częściej usług doradczych w zakresie zarządzania karierą

jest efektem potrzeb rynku pracy. Klientem firm konsultingowych stają się zarówno pracodawcy jak i

pracownicy. Do niedawna organizacje wykazywały obawy, że wspieranie pracowników w planowaniu

własnej kariery spowoduje negatywne reperkusje dla firm - np. zwiększy się rotacja pracowników, w

większym stopniu prezentowane będą postawy roszczeniowe wobec pracodawcy. Przewidywania te

okazały się niesłuszne. Zmiany akcentów na rynku pracy: przejście od rynku pracodawcy do rynku

pracownika spowodowało, że osoby zatrudnione coraz częściej są postrzegane jako partnerzy w

planowaniu działań rozwojowych/karierowych. Pracodawcom zależy na tym, aby pracownicy brali

odpowiedzialność za własny rozwój, co ma także wymiar ekonomiczny. Proponowanie bowiem działań

rozwojowych (np. szkoleń), do udziału w których pracownicy nie mają przekonania i motywacji, nie

traktują w kategoriach rozwojowych, skutkuje ich małą efektywnością.

Rolą konsultanta doradcy kariery jest więc z jednej strony pomoc organizacji w projektowaniu i

wdrażaniu programów rozwojowych, z drugiej przygotowanie pracowników do zarządzania własnym

rozwojem, a także wsparcie w określeniu, w jakim zakresie oczekiwania i cele organizacji i pracownika

pokrywają się. W tym miejscu należałoby powołać się na pogląd Grzegorza Turniaka - Country Managera

JobPilot.pl, animatora „The Top Careers Club", który w jednym z wywiadów (Wywiad dla Profirma

sp. z o.o., 2004) posłużył się w odniesieniu do okresu zatrudnienia w danym miejscu pracy terminem

„monogamia czasowa". Zakłada ona, że praca w danej instytucji nie jest pracą na całe życie

zawodowe, a o lojalności w relacji pracodawca - pracownik możemy mówić w odniesieniu jedynie do

określonego czasu (najczęściej kilku lat), co pozwala widzieć rozwój w bieżącej organizacji pracownika

jako etap w jego projekcie życiowym. Podobne podejście jest charakterystyczne dla koncepcji

„kariery bez granic", która jest rozumiana jako ścieżka zajmowanych kolejno stanowisk na

podstawie rozwijanych kompetencji, nie w jednej organizacji a w wielu firmach (Szałkowski i inni, 2002).

Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl

http://www.doradca-zawodowy.pl

Kreator PDF

Utworzono 19 October, 2010, 01:16

Takie podejście do rozwoju kariery zawodowej sugeruje, że zainteresowane strony (pracodawca i

pracownik) powinny zadbać o to, aby wspólny etap pracy został korzystnie dla obu stron zrealizowany.

Oznacza to, że warto świadomie i w sposób planowy poszukać zbieżności pomiędzy celami firmy jak i

pracownika, pokazać korzyści rozwojowe z takiego mariażu dla obydwu stron (Suchar, 2003). Taka jest

też rola konsultanta - doradcy kariery. Coraz częściej jego praca ma charakter nie tyle interwencji

kryzysowej, co świadomej profilaktyki (w zakresie działań karierowych) stosowanej przez organizacje.

Gdyby takie działania profilaktyczne i możliwość skorzystania w miejscu pracy z konsultacji doradcy

kariery zaistniały w przypadku pracownika opisanego we wstępie niniejszego artykułu, pewnie uczucie

dyskomfortu zawodowego miałoby szansę się zmniejszyć. A w każdym razie wszelkie decyzje zawodowe

(zarówno te o zmianie jak i pozostaniu w obecnej pracy) mógłby on podjąć bardziej świadomie.

Bibliografia

Paszkowska-Rogacz A., Psychologiczne podstawy wyboru zawodu. Przegląd koncepcji teoretycznych,

KOWEZiU, Warszawa 2003.

Herr E.L., Kramer S.H., Planowanie kariery zawodowej - część II, [w:] „Zeszyty informacyjno-

metodyczne doradcy zawodowego" nr 25, Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej, Warszawa

2003.

Herr E.L., Kramer S.H., Planowanie kariery zawodowej - część III, [w:] „Zeszyty informacyjno-

metodyczne doradcy zawodowego" nr 30, Ministerstwo Gospodarki i Pracy, Warszawa 2005.

Suchar M., Kariera i Rozwój zawodowy, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr Sp. z o.o., Gdańsk 2003.

Szałkowski A. (red.), Kształtowanie karier zawodowych, [w:] Rozwój pracowników. Przesłanki, cele,

instrumenty, Poltex, Warszawa 2002.

Turniak G., Wywiad (niepublikowany) dla ProFirma Sp. z o.o., 2004.

pobierz prezentację

Poradnictwo w sieci - http://www.doradca-zawodowy.pl

http://www.doradca-zawodowy.pl

Kreator PDF

Utworzono 19 October, 2010, 01:16