1
Moduł IV
Funkcja organizowania i kultura organizacji
Wprowadzenie
1. Pojęcie i elementy struktury organizacji
2. Wymiary struktury organizacji
3. Typy struktur organizacyjnych
3.1.
Struktura liniowa
3.2.
Struktura funkcjonalna
3.3.
Struktura sztabowo-liniowa
3.4.
Struktura dywizjonalna
3.5.
Struktura macierzowa
3.6.
Struktura sieciowa
4. Kultura organizacji
4.1.
Pojęcie kultury organizacji
4.2.
Zalety silnej kultury organizacji
4.3.
Narzędzia kształtowania kultury organizacji
4.4.
Pułapki silnej kultury
5. Pojęcie przywództwa i cechy przywódcze
6. Style kierowania
Podsumowanie
Bibliografia
Wprowadzenie
W procesie zarządzania kolejnymi po planowaniu funkcjami są organizowanie i kierowanie.
Nie wystarczy bowiem właściwie zaplanować działań, aby mieć pewność, że zostaną one
wykonane w sposób gwarantujący osiągnięcie zamierzonych celów — niezbędne jest
przyjęcie odpowiednich rozwiązań organizacyjnych. W tym celu trzeba zrozumieć
2
podstawowe elementy budowy struktury organizacyjnej, wymiary struktur oraz podstawowe
typy struktur organizacyjnych.
O ile struktura organizacji jest czymś namacalnym — jesteśmy w stanie przedstawić ją w
formie graficznej — to w organizacji mamy do czynienia z pewnym bardzo ważnym
zagadnieniem o „miękkim”, nienamacalnym charakterze i bardzo istotnym wpływie na całość
organizacji — jest nim kultura organizacji. Mamy niekiedy do czynienia z bardzo silną
kulturą organizacji, przejawiającą się w wielu aspektach codziennego funkcjonowania ludzi w
organizacji. Czasem kultura jest słabo ugruntowana wśród uczestników organizacji. Oba
rozwiązania mają swoje wady i zalety.
Wśród uczestników organizacji szczególną rolę ma do spełnienia osoba lidera. Dobry lider
spaja wokół celów, wyznacza normy i wartości, potrafi przekonać do najbardziej trudnych
zadań. Właściwy przywódca potrafi być twardy i przejmować inicjatywę, umie też — w
zależności od sytuacji i potrzeb — pozwolić pracownikom na samodzielne działanie.
Przewodzi, motywuje, dostrzega szanse, stawia wyzwania.
1. Pojęcie i elementy struktury organizacji
Struktura organizacji to „całokształt stosunków między jej elementami: ludźmi i składnikami
rzeczowymi”, „jest to sposób uporządkowania elementów organizacji” (Bielski, 2004: 103).
Dla zrozumienia struktury organizacyjnej należy wyjaśnić znaczenie podstawowych jej
elementów (Sobczak, 2010: 268–269). Bazowym elementem każdej struktury organizacyjnej
jest stanowisko organizacyjne, na przykład stanowisko głównej księgowej. Stanowiska są
łączone w komórki i dalej w większe jednostki. Na powstałą komórkę organizacyjną składa
się przełożony i jego podwładni. Przykładem komórki organizacyjnej jest biuro promocji.
Jednostka organizacyjna to z kolei większa część, na którą składają się kierownicy
wyższego szczebla i podlegający im przełożeni komórek organizacyjnych wraz z
podwładnymi. Przykładem będzie dziekanat uczelni z podlegającymi mu sekcjami studiów
stacjonarnych i niestacjonarnych, gdzie każda sekcja ma swojego kierownika, a na czele
dziekanatu stoi kierownik dziekanatu.
3
2. Wymiary struktury organizacji
Każda struktura organizacyjna może być rozpatrywana pod wieloma względami. Aby móc w
pełni scharakteryzować wybraną strukturę, należy brać pod uwagę następujące wymiary,
(Bielski, 2004: 111):
rozmiary struktury,
stopień specjalizacji,
kryteria grupowania elementów,
stopień spiętrzenia struktury,
stopień centralizacji,
stopień sformalizowania.
Rozmiar struktury uzależniony jest oczywiście od rozmiarów samej organizacji. Jednak
każda organizacja może wybrać strukturę mniej lub bardziej rozbudowaną. Zależy to z
pewnością od stopnia skomplikowania zadań, które realizowane są w organizacji. Inaczej
mówiąc — dużo pracy oznacza dużą liczbę stanowisk. Zróżnicowany zakres zadań przekłada
się z kolei na konieczność grupowania stanowisk.
Jeśli chodzi o stopień specjalizacji, wyraża się on głębokością podziału pracy, z czego
wynika zróżnicowanie zadań, a także stopień wykorzystania kompetencji pracowników.
Specjalizacja stanowisk pracy, czyli zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji podzielone
jest na mniejsze części składowe, przynosi cztery korzyści (Griffin, 2005: 344):
osiągnięcie wprawy przez wykonującego wyspecjalizowane zadanie,
skrócenie czasu przechodzenia od wykonania jednego zadania do drugiego,
łatwość w zaprojektowaniu pomocnego sprzętu dla wyspecjalizowanego pracownika,
w przypadku utraty wyspecjalizowanego pracownika, koszt przyuczenia następcy jest
relatywnie niewielki.
Specjalizacja może jednak przynosić skutki ujemne. Będą się one wiązać głównie ze
znudzeniem pracownika i niezadowoleniem z jednostajnej pracy. Może on postrzegać zakres
obowiązków jako niestwarzający wyzwań, nieciekawy, a to może wpływać na spadek jakości
wykonywanej pracy. Alternatywą dla specjalizacji jest (Griffin, 2005: 345–349):
rotacja czynności, zadań lub stanowisk pracy,
4
rozszerzanie zakresu pracy,
wzbogacanie pracy,
podejście od strony cech stanowiska pracy,
tworzenie zespołów roboczych.
Grupowanie stanowisk oznacza łączenie stanowisk w komórki organizacyjne. Jest ono
podyktowane potrzebą nadzoru nad pracownikami w dużej organizacji. Konieczne jest
tworzenie wydziałów i stanowisk kierowniczych. Najczęściej grupuje się stanowiska na
podstawie (Griffin, 2005: 350–354):
funkcji (wykonywanie podobnych czynności),
wyrobów (wokół produktów lub grup produktów),
klientów (według grup odbiorców),
lokalizacji (z uwagi na geograficzny obszar zbytu lub produkcji).
Spiętrzenie struktury wiązać się będzie z ustalaniem relacji podporządkowania. Należy tu
wyjaśnić hierarchię zależności oraz rozpiętość kierowania. W odniesieniu do zagadnienia
hierarchii trzeba uwzględnić jedność rozkazodawstwa oraz zasadę skalarną (Griffin, 2005:
354). Jedność rozkazodawstwa oznacza, że każda osoba w organizacji powinna być
powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym tylko przełożonym. Przesłanka ta
współcześnie jest naruszana. Zasada skalarna oznacza, że od najniższego na najwyższego
stanowiska powinna przebiegać nieprzerwana linia władzy — ktoś w organizacji musi podjąć
ostateczną decyzję. Stopień spiętrzenia będzie się tu wiązać z liczbą szczebli w hierarchii. W
zależności od stopnia rozczłonkowania organizacji i liczby szczebli w hierarchii mówić
można o strukturze smukłej lub strukturze płaskiej. Pierwsza w ujęciu graficznym zbliżona
jest do trójkąta ostrokątnego, a druga do trójkąta rozwartokątnego. Rozpiętość kierowania
oznacza liczbę pracowników lub działów, którymi bezpośrednio kieruje jeden przełożony
(Stoner, Freeman, Gilbert, 2011: 309). Dla efektywności organizacji pożądane jest, aby liczba
ta była ograniczona.
Stopień centralizacji oznacza rozmieszczenie uprawnień do podejmowania decyzji
organizacyjnych i kierowniczych oraz odpowiedzialności za podjęte decyzje (Bielski, 2004:
130). Im mniejsza centralizacja, tym większa decentralizacja. W organizacji skrajnie
scentralizowanej uprawnienia do podejmowania decyzji skupione są w całości na
najwyższym szczeblu. W organizacji skrajnie zdecentralizowanej całość uprawnień skupiona
jest na najniższym szczeblu. Obie sytuacje są w praktyce nieosiągalne. Jeśli przekazujemy
część uprawnień na niższe szczeble, mówimy wtedy o delegowaniu uprawnień.
5
Stopień sformalizowania struktury oznacza relację struktury formalnej do struktury
rzeczywistej (Bielski, 2004: 135). Formalizowanie struktury to proces zmierzający do
utrwalenia tej relacji między elementami organizacji i tych zachowań ludzi, które są
niezbędne do realizacji założonych celów organizacji oraz wysokiej efektywności jej
funkcjonowania.
W ramach budowy struktury organizacji trzeba też uwzględnić działania koordynujące pracę
poszczególnych komórek, jednostek, pionów. Współzależność między wydziałami czy
komórkami organizacyjnymi może przybierać trzy formy (Griffin, 2005: 363):
sumującą się,
sekwencyjną,
wzajemną.
Współzależność na zasadnie sumowania to najniższa postać współzależności. Tutaj zadania
poszczególnych jednostek sumują się na szczeblu całej organizacji, a one same mogą działać
niemalże bez wzajemnych interakcji. Współzależność sekwencyjna występuje, gdy działania
jednej jednostki są, na zasadzie sekwencji, nakładem kolejnej — np. montaż taśmowy.
Współzależność wzajemna oznacza sytuację, gdy działania przepływają w obie strony między
jednostkami.
3. Typy struktur organizacyjnych
W organizacjach funkcjonują różne typy struktur organizacyjnych. Najbardziej popularny jest
podział na struktury hierarchiczne, pośrednie i organiczne (Bielski, 2004: 147). Pierwsze z
nich cechują się większą sztywnością, pewnego rodzaju sztucznością i w mniejszym stopniu
uwzględniają wpływ otoczenia. Należą do nich: struktura liniowa, funkcjonalna i liniowo-
sztabowa. Struktury organiczne są z kolei ich zaprzeczeniem. Wśród nich można wyróżnić
strukturę sieciową i zespołów zadaniowych. Między tymi skrajnymi typami można wskazać
typy pośrednie, jak struktura dywizjonalna i macierzowa.
3.1. Struktura liniowa
6
Struktura liniowa opiera się na zasadzie jedności kierowania, co oznacza, że każdy
pracownik podlega tylko jednemu zwierzchnikowi, oraz że każdy kierownik jest
odpowiedzialny za całość zadań podległego wycinka organizacji (patrz rysunek 1) (Bielski,
2004: 148). Zasada ta nazywana jest też niekiedy jednością rozkazodawstwa — zgodnie z
podejściem prezentowanym przez H. Fayola (Sobczak, 2010: 279). Struktura ta eksponuje
funkcje kierownicze i więzi służbowe. Pracownik otrzymuje polecenia tylko od swojego
kierownika i „raportuje” swoją pracę temu samemu kierownikowi. Kontakty z kierownikami
wyższych szczebli nie mogą przebiegać z pominięciem bezpośredniego przełożonego
(Sobczak, 2010: 279).
Zaletą struktury liniowej jest jej prostota i zrozumiałość dla uczestników organizacji, z uwagi
na jasno sprecyzowaną władzę i odpowiedzialność za wykonywanie zadań. Dzięki temu
możliwe jest szybkie podejmowanie decyzji, bez konieczności konsultowania ich z innymi
kierownikami. Zalety te mogą sprawdzić się głównie w małych firmach lub organizacjach
mało złożonych i działających w stosunkowo mało dynamicznym otoczeniu. Wadą jest to, iż
kierownik musi cechować się wysokimi kompetencjami, aby móc podejmować złożone
decyzje. Ograniczona jest tym samym rola specjalistów. We współczesnym, dynamicznym
otoczeniu organizacje wymagają jednak wsparcia specjalistów, ponieważ trudno oczekiwać,
żeby kierownik dysponował wiedzą uniwersalną. Stąd też struktura ta ma stosunkowo
niewielkie zastosowanie.
więzi służbowe
więzi funkcjonalne
Rysunek 1. Struktura liniowa
Źródło: Bielski, 2004: 148.
Przykład struktury liniowej
Kierownik naczelny
Kierownik pośredni
Kierownik pośredni
7
Salon urody Eva powstał w 2000 r. Zlokalizowany jest w jednej z podłódzkich miejscowości.
Świadczone są w nim usługi fryzjerskie, kosmetyczne oraz manicure. Zatrudnionych jest
trzech fryzjerów, kosmetyczka i manicurzystka. Jest to typowy przykład struktury liniowej.
Każdy z pracowników ma tylko jednego przełożonego, którym jest właściciel firmy.
3.2. Struktura funkcjonalna
Struktura funkcjonalna dopuszcza odstąpienie od jedności kierowania (Bielski, 2004: 149). W
strukturze tej grupowani są pracownicy realizujący pokrewne czynności (patrz rysunek 2).
Inaczej mówiąc, struktura ta polega na łączeniu pracowników w komórki organizacyjne
według kryterium podobieństwa wykonywanych funkcji. Powoływani kierownicy
odpowiedzialni są za realizację wyodrębnionych w procesie zarządzania funkcji i nadzorują
procesy z punktu widzenia tychże funkcji. Podwładny odpowiada tym samym przed kilkoma
przełożonymi, z których każdy odpowiada za pewien aspekt działalności organizacji.
Kierownicy dzielą się na tych, którzy wyznaczają zadania do realizacji, oraz tych, którzy
kontrolują pewien aspekt pracy i udzielają wskazówek co do sposobu jego wykonania. Zaletą
tego typu struktury jest efektywne wykorzystanie specjalizacji przez fakt, iż od kierowników
wymaga się umiejętności jedynie z wybranej dziedziny (Stoner, Freeman, Gilbert, 2011: 322).
Struktura ta zakłada równorzędność stosunków służbowych i — jak już wspomniano —
odstąpienie od jedności kierowania. Cechy te sprawiają, że zastosowanie tego modelu w
praktyce jest małe — można wykorzystać jego elementy, jednak nie model w całości (Bielski,
2004: 149). Rosnąca obecnie złożoność organizacji powodowałaby trudności w rozstrzyganiu
pewnych spraw, w koordynacji procesów oraz rozmycie odpowiedzialności.
Rysunek 2. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego o strukturze
funkcjonalnej
Źródło: Stoner, Freeman, Gilbert, 2011: 322.
Prezes
Wiceprezes ds.
produkcji
Wiceprezes ds.
marketingu
Wiceprezes
ds. finansowych
Wiceprezes
ds. zasobów ludzkich
8
Przykład struktury funkcjonalnej
W przedsiębiorstwie handlowym Termix, sprzedającym urządzenia centralnego ogrzewania,
istnieje struktura funkcjonalna. Prezes firmy nadzoruje całą firmę. Przed nim odpowiadają
kierownicy powołani do podejmowania decyzji w poszczególnych dziedzinach, jak
marketing, sprzedaż i zamówienia, zasoby ludzkie, księgowość. Firma sprzedaje produkty
przez sieć sklepów, które zatrudniają wyłącznie sprzedawców. Każdy z nich załatwia sprawy
z kierownikiem odpowiedzialnym za wybraną dziedzinę. Dla przykładu, kierownik ds.
marketingu przesyła informacje o cenach produktów, promocjach, zmianach w wystroju
sklepu. Kierownik ds. sprzedaży i zamówień komunikuje się ze sprzedawcą np. w sprawach
związanych z uzupełnieniem zapasów danych wyrobów. Dzięki temu można spodziewać się
fachowości po osobie zajmującej się danym zagadnieniem. Niestety, rodzi to też trudności
decyzyjne w przypadku skomplikowanych spraw, kiedy nie wiadomo, do kogo należy się
zwrócić.
3.3. Struktura sztabowo-liniowa
W strukturze sztabowo-liniowej dąży się do połączenia zalet struktury liniowej i
funkcjonalnej, a więc jedności rozkazodawstwa oraz wsparcia specjalistycznego dla procesów
decyzyjnych (Griffin, 2005: 279). Tworzone są stanowiska i komórki sztabowe, których
zadaniem jest wsparcie kierowników liniowych w zakresie szczegółowych zagadnień
odnoszących się do zarządzania podległymi im komórkami (patrz rysunek 3). Kierownik
liniowy ponosi odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki — podejmuje
decyzje i wydaje polecenia. Otrzymuje jednak pomoc specjalistyczną od stanowisk
sztabowych w formie opinii, doradztwa, analiz, prognoz itp. Współcześnie obserwuje się
tendencję do otrzymywania wsparcia z zewnątrz organizacji (Bielski, 2004: 151).
Funkcjonuje wiele firm doradczych, konsultingowych, a organizacje koncentrują się na
swoich kluczowych umiejętnościach. Stąd stanowiska sztabowe zaczynają stopniowo zanikać
na rzecz korzystaniu z usług podmiotów zewnętrznych.
9
Rysunek 3. Struktura liniowo-sztabowa
Źródło:
http://mfiles.pl/pl/index.php/Struktura_liniowo-sztabowa
, stan z 13.05.2011 r.
Przykład struktury liniowo-sztabowej
Firma REMBUD jest przedsiębiorstwem handlowo-usługowym. Poza sklepem z artykułami
budowlanymi firma świadczy też usługi transportowe, serwisowe i drobne usługi remontowe.
W przedsiębiorstwie tym wdrożono strukturę łączącą zalety liniowej i funkcjonalnej. Każdy
pracownik podporządkowany jest swojemu kierownikowi i przed nim odpowiada za
powierzone mu zadania. Kierownik danego działu odpowiada przed prezesem, ale otrzymuje
również wsparcie od pracowników sztabowych, jak np. specjalisty ds. technicznych,
marketingu, zasobów ludzkich. Pracownicy sztabowi są ekspertami w swojej dziedzinie i
wspierają innych swoją wiedzą. Pracownicy poszczególnych działów odpowiadają wyłącznie
przed swoim kierownikiem, on jednak podejmuje decyzje zgodne z decyzjami prezesa i radą
pracowników sztabowych.
3.4. Struktura dywizjonalna
Struktura dywizjonalna (patrz rysunek 4) znajduje zastosowanie w dużych organizacjach,
które mają wydzielone dywizje, zakłady o pewnym stopniu niezależności. W centrali
pozostawia się takie funkcje, jak na przykład marketing, planowanie strategiczne, politykę
inwestycyjną, kadrową czy finansową (Bielski, 2004: 152), cała bieżąca działalność
prowadzona jest natomiast przez wydzielone dywizje, zakłady czy filie. Niekiedy strukturę tę
nazywa się federacyjną, co dobrze oddaje jej istotę (Bielski, 2004: 152).
10
Rysunek 4. Struktura dywizjonalna
Źródło:
http://mfiles.pl/pl/index.php/Plik:Dywizjonalna.png
, stan z 13.05.2011 r.
Przykład struktury dywizjonalnej
Firma Workout działa na rynku od 2000 r. Jest to ogólnopolska sieć agencji pracy czasowej.
Działa na zasadzie struktury dywizjonalnej — z siedzibą główną oraz stworzonymi wokół
niej sieciami oddziałów regionalnych. W siedzibie głównej podejmowane są strategiczne
decyzje, a oddziały je sukcesywnie realizują. Oddziały zachowują jednak pewną
niezależność. Każdy z regionalnych rynków pracy ma swoją specyfikę i wymaga innych
strategii działania, możliwe jest zatem dostosowanie działalności do regionalnych potrzeb.
Jednocześnie nie trzeba dublować pewnych działań — takich jak marketing czy sprawy
finansowe — które z powodzeniem mogą być wykonywane z poziomu centrali. Kierownicy
oddziałów rozliczani są z osiąganych wyników, mają natomiast możliwość samodzielnego
wybierania sposobów wykonywania niektórych zadań. Istnieje niestety ryzyko rozrastania
się oddziałów i wzrostu kosztów funkcjonowania firmy — każdy kierownik może bowiem
dążyć do coraz większej samodzielności.
3.5. Struktura macierzowa
11
Struktura macierzowa nazywana jest niekiedy systemem podwójnego podporządkowania. Jest
to forma hybrydowa (Stoner, Freeman, Gilbert, 2011: 325). Pracownicy pracują w dwóch
liniach podporządkowania — współistnieją tu dwa typy struktury, a pracownicy mają po
dwóch szefów (patrz rysunek 5). Podobną strukturą jest struktura zespołów zadaniowych. Ona
jednak wykorzystuje także w swoich zespołach specjalistów z zewnątrz.
Rysunek 5. Struktura macierzowa
Źródło: Stoner, Freeman, Gilbert, 2011: 326.
Typ ten struktury związany jest z matematycznym pojęciem macierzy, a więc tablicy wierszy
i kolumn (Griffin, 2005: 282). Tutaj kolumny są odpowiednikami stałych, powtarzalnych
funkcji, natomiast wiersze odnoszą się do nietypowych, okresowo podlegających zmianie
działań. Każdy element macierzy (stanowisko lub jednostka organizacji) ma dwa ośrodki
podejmujące decyzje — kierownika funkcjonalnego oraz kierownika odpowiedzialnego za
Funkcje
Ośrodki kosztów
Przyszłość
Ośrodki
zysku
Prezes
Zakład 1
Zakład 2
Zakład 3
Zakład 4
Profesjonalizm
funkcyjny
Dyrektor
ds.
marketingu
Dyrektor
ds.
produkcji
Dyrektor
ds. badań i
rozwoju
Dyrektor
ds.
zasobów
Dyrektor
ds. kontroli
i oceny
Inne usługi
12
realizację danego zadania. Struktura ta daje możliwość zmiany raz ukształtowanych zespołów
i zmiany zadań, które pracownicy mają do wykonania. Ma tym samym zastosowanie tam,
gdzie działalność organizacji polega na podejmowaniu przedsięwzięć relatywnie
krótkotrwałych.
Przykład struktury macierzowej
Firma Omnibus jest agencją szkoleniową działającą w Łodzi od 2005 r. W firmie tej
wykorzystuje się strukturę macierzową budowaną wokół problemów i realizowanych
projektów. Są one ujęte w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są z kolei
odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji występujących w
strukturze funkcjonalnej. Zespoły składają się z pracowników stałych komórek
organizacyjnych. Dla przykładu, projekt szkoleń dla osób bezrobotnych realizowany jest
przez 3 pracowników z komórki ds. szkoleń, pracownika z komórki ds. rozliczeń oraz
pracownika z komórki ds. promocji. Innym zadaniem są szkolenia dla nauczycieli szkół
średnich z zakresu przedsiębiorczości. Zadanie to realizowane jest przez zespół 3 innych
osób z komórki ds. szkoleń, tego samego pracownika z komórki ds. rozliczeń i 2
pracowników z komórki ds. promocji (projekt wymaga większych nakładów czasowych w
tym zakresie). Agencja realizuje coraz to nowe zadania, które w zasadzie nie powtarzają się i
wymagają pomysłowości i nowatorskiego spojrzenia. Struktura taka, dzięki swojej
zmienności, dostarcza pracownikom coraz to nowych wrażeń i wyzwań. Wymaga i
wykorzystuje kompetencje pracowników. Niekiedy jednak zdarzają się konflikty z uwagi na
zmienny skład zespołów. Częste zmiany nie zawsze są szybko akceptowalne przez
pracowników.
Gdyby odnieść się do struktury zespołów zadaniowych, różnica polegałaby na tym, że w niej
szkolenia prowadziłyby osoby z zewnątrz. Ich dobór zależny byłby od przedmiotu szkolenia.
3.6. Struktura sieciowa
Struktura sieciowa ma charakter międzyorganizacyjny, tworzona jest na rzecz wspólnych
przedsięwzięć kilku organizacji, np. w ramach aliansów strategicznych (Bielski, 2004: 157).
Powstają zespoły zadaniowe wyodrębnione ze struktur organizacji partnerskich w celu
realizacji wspólnego projektu. Organizowanie następuje wokół celu, a nie wokół instytucji.
Władza kierowników zespołów opiera się na kompetencjach, umiejętnościach
13
interpersonalnych, dzielona jest ze współpracownikami. Sieć zbudowana jest z wierzchołków
i połączeń. Zespoły tworzą wierzchołki, a połączenia oznaczają relacje podporządkowania,
relacje o charakterze ekonomicznym, kooperacyjnym, informacyjnym i inne. Współcześnie
coraz więcej aktywności odbywa się w ramach struktur sieciowych, na przykład do realizacji
projektów dofinansowywanych ze środków publicznych tworzy się konsorcja podmiotów do
jak najlepszego wykorzystania kompetencji wybranych członków poszczególnych
organizacji, a tym samym do optymalizacji osiągnięć.
Rysunek 7. Struktura sieciowa
Źródło: Opracowanie własne.
Przykład struktury sieciowej
Stowarzyszenie Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce jest
organizacją sieciową, która swoją działalność opiera na wiedzy wysoko wykwalifikowanych
specjalistów. Główne cele działania SOOIPP to doskonalenie kwalifikacji organizatorów i
pracowników Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości, popularyzacja wiedzy i osiągnięć
naukowych oraz praktycznych w zakresie organizacji i działania Ośrodków Innowacji i
Przedsiębiorczości, a także wspieranie i promocja sieci Ośrodków Innowacji i
Przedsiębiorczości w Polsce. Niemalże każdy z członków organizacji zatrudniony jest w
innej organizacji, na przykład w ośrodkach innowacji, na uniwersytetach, w ministerstwach,
agencjach rządowych. Niektórzy są też tzw. wolnymi strzelcami i włączają się w różne
lokalne i ogólnopolskie projekty. SOOIPP wykorzystuje wiedzę swoich członków przy
14
realizacji różnych projektów, np. w ramach środków publicznych. Obecnie realizuje
inicjatywę BIOS (Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu). Celem tej inicjatywy jest
przekrojowe wsparcie instytucji tworzących system otoczenia innowacyjnego biznesu
(IOIB). Planowane działania skierowane są bezpośrednio do kierownictwa i pracowników
IOIB. Organizatorem projektu jest PARP w ramach projektu „Rozwój zasobów ludzkich
poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji” finansowanego z
Europejskiego Funduszu Społecznego. SOOIPP jest wykonawcą. W organizacji tej, na
użytek podanego przykładowego projektu i wielu innych, przełamywane są granice
zamkniętej organizacji, a wykorzystywane są relacje partnerskie. Członkostwo wielu
uznanych ekspertów prowadzi jednak niekiedy do różnicy zdań i trudności decyzyjnych.
Przy rozbudowanych projektach trudno też zapanować nad całością zadań, zwłaszcza że
kontakt ma często charakter mailowy lub telefoniczny. Tradycyjna struktura nie mogłaby
jednak być tu zastosowana. Eksperci pracują w ramach wielu organizacji, są ludźmi
kreatywnymi i bardzo aktywnymi.
4. Kultura organizacji
Struktura organizacyjna jest pewnego rodzaju technicznym aspektem spajającym uczestników
organizacji wokół założonych celów przez wytyczenie ram i zasad funkcjonowania za sprawą
podziału zadań i ustalenia hierarchii oraz podporządkowania. Jest jeszcze przynajmniej jeden
ważny obszar funkcjonowania organizacji, który spaja pracowników wokół postawionych
celów. Tym czynnikiem jest kultura organizacji.
4.1. Pojęcie kultury organizacji
Mówiąc o kulturze, mamy na myśli zbiór wartości, przekonań, zachowań, zwyczajów oraz
postaw znamiennych dla danej społeczności. Członkowie organizacji to także społeczność, a
zatem organizacja, którą współtworzą będzie charakteryzować się swoją własną kulturą. Tak
więc kultura organizacji to „zestaw wartości, przekonań, zachowań i postaw, który pomaga
członkom organizacji zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak działa i co uważa za
15
ważne” (Griffin, 2005: 177–178). Kultura organizacyjna może być też rozumiana jako
wartości, normy i przekonania powszechnie akceptowane w organizacji i stanowiące system
(Schenplein, 1988; Sułkowski 2010).
4.2. Zalety silnej kultury organizacji
Silna kultura organizacji to taka, której wzory są wyraziste, szeroko upowszechnione i
głęboko zakorzenione w środowisku społecznym organizacji (Sikorski, 2010). Wyrazistość
wzorów kulturowych należy rozumieć jako stopień jasności wyobrażenia co do tego, co jest
pożądane, a co nie. Stopień upowszechnienia odnosi się do skali, w jakiej uczestnicy
organizacji zgadzają się co do określonego typu kultury. Głębokość zakorzenienia dotyczy
stopnia przyswojenia wzorów kulturowych.
Silna kultura przynosi szereg korzyści każdej organizacji:
pozwala lepiej rozumieć organizację, czyni ją bardziej przewidywalną, pomaga utożsamić
się z misją organizacji.
jest czynnikiem spajającym poszczególne elementy organizacji,
dzięki wspólnym wartościom łatwiej o relacje partnerskie, zaufanie i współpracę,
pozwala szybciej osiągnąć przewagę konkurencyjną przez wyrazistą tożsamość
organizacji.
4.3. Narzędzia kształtowania kultury organizacji
Kształtowanie kultury organizacji odbywa się przez ingerencję w następujących obszarach
(Aniszewska, 2010):
cel strategiczny — często znajdujący swoje odwzorowanie w liczbach oraz podanym
terminie osiągnięcia — rzutuje on na alokację środków oraz ustalenie priorytetowych
zadań; można mówić o strategii jako o substytucie przywództwa;
struktura — definiuje stopień autonomii uczestników organizacji, wskazuje na ośrodki
władzy, poziom centralizacji;
procedury — określają zakres obowiązków i odpowiedzialności każdego z pracowników
za powierzone zadania, wyznaczają sposoby i standardy oceny pracownika oraz
16
potencjalny przebieg jego rozwoju zawodowego w organizacji, w tym promocji,
przesunięć; dotyczą także zasad i narzędzi kontroli; wskazują na sposoby, kanały
komunikacji;
przywództwo — jest podstawowym nośnikiem wartości i norm kulturowych; pracownik
najszybciej uczy się przez obserwację zachowania i konsekwencji w postępowaniu lidera,
w ten sposób weryfikowane są deklaracje i w oczach pracownika tworzy się pożądany
sposób zachowania w sytuacjach organizacyjnych;
motywowanie — pełni ważną rolę w budowaniu zespołów za sprawą nagradzania postaw
z inicjatywą, zaangażowaniem; wiąże się także z tworzeniem za sprawą nieformalnych
metod wspólnego „folkloru organizacyjnego” — przejawiającego się w rytuałach,
zwyczajach, ceremoniach; czynniki te wzmacniają poczucie przynależności do
organizacji;
komunikacja — spełnia tym ważniejszą funkcję, w im większym stopniu pozwala na
dialog oraz ma charakter ciągły, jawny; może być istotnym czynnikiem zmiany
mentalności pracowników.
4.4. Pułapki silnej kultury
Trzeba mieć jednak świadomość, iż silna kultura organizacji ma również wady,
przynajmniej w niektórych sytuacjach i kontekstach (Sikorski, 2010).
Współcześnie zdolność organizacji do odniesienia sukcesu zależna jest od zdolności do
otwarcia się na różne formy współpracy. W przypadku usilnego trzymania się utartych
ścieżek postępowania, rodzi się ryzyko niedostrzeżenia w porę płynących szans i zagrożeń.
Jednak podstawową wadą silnej kultury są utrudnienia we wprowadzaniu zmian w
organizacji. Następująca po zmianie równowaga organizacyjno-kulturowa jest bowiem
opóźniona w czasie. Dodatkowo, jak pokazują badania, silne kultury są raczej efektem
podtrzymywania niż współdzielenia, co sugeruje raczej ślepe naśladownictwo niż aktywne
współtworzenie postaw.
Silna kultura rodzi też niebezpieczeństwo tzw. wyuczonej nieudolności, a więc sytuacji, w
której uczestnicy organizacji nie potrafią konceptualizować swoich problemów w sposób,
który umożliwiałby im działanie. Dostępne zaakceptowane sposoby działania nie „pasują” do
nowych wyzwań i pracownik staje się bezradny.
17
Współcześnie mamy do czynienia z dużą zmiennością otoczenia, co wymaga zdolności
organizacji do przystosowania się do nowych zadań, wyzwań i okoliczności. Potrzeba od
pracowników elastyczności, a silna kultura może to utrudniać.
Co równie istotne, współczesne organizacje funkcjonują w środowisku wielokulturowym, a
sama różnorodność kulturowa jest cechą niezwykle ważną — sprzyja bowiem procesom
innowacyjnym. One z kolei wymagają osób o umysłach nieskrępowanych, niedających się
zaszufladkować, wziąć w ryzy norm i zwyczajów. Stąd obecnie ceni się tzw. kulturową
płynność, której sprzyja tworzenie zespołów wielokulturowych.
Powyższe wady silnej kultury nie oznaczają jednak, że należy dążyć do braku kultury
organizacyjnej, a jedynie, że nie należy budować sztywnej, silnej kultury. Chodzi bowiem o
budowę takiej wspólnoty, która będzie zdolna uczyć się, będzie otwarta. Niezbędne jest
poczucie wspólnoty — warunkuje to sprawną realizację celów organizacji. Na ten ostatni
aspekt wpływa odpowiednio realizowana funkcja kierowania, która odnosi się do sprawnych
procesów zarządzania ale też funkcji przywódczych w organizacji.
5. Pojęcie przywództwa i cechy przywódcze
Przywództwo jako proces to „wykorzystywanie niepolegającego na przymusie wpływu do
kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na
osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu kultury grupy lub organizacji” (Griffin,
2005: 554). Przywództwo jako właściwość to „zestaw cech przypisywany jednostkom, które
są postrzegane jako przywódcy” (Griffin, 2005: 554). Inaczej mówiąc, przywódcy to osoby,
które „potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły,
osoby akceptowane w roli przywódcy” (Griffin, 2005: 554).
W odróżnieniu od menedżera, przywódca (lider) to (Adamiec, Kożusznik, 2000: 195):
5.1.
człowiek, który opanował sztukę kreowania wizji będących w stanie zainteresować,
zainspirować i pociągnąć pracowników,
5.2.
twórca rzeczywistej komunikacji, opierającej się na słowach ważnych,
5.3.
osoba budząca zaufanie za sprawą własnej determinacji, cierpliwości i wiary.
Najwybitniejsi przywódcy posiadają pewne kluczowe umiejętności (Adamiec, Kożusznik,
2000: 195). Potrafią zaakceptować ludzi takich, jakimi są, potrafią wejść w ich skórę, nie
osądzają, ale rozumieją. Mają umiejętność korzystania z chwili, bazowania na stanie
18
bieżącym, nie odwołują się nieskończenie do przeszłości i popełnionych błędów. Potrafią
traktować najbliższych pracowników tak jak klientów, z tą samą atencją, jak źródło wiedzy.
Są zdolni do podjęcia ryzyka zaufania innym. Posiadają umiejętność obywania się bez
aprobaty, pochwał i poklasku. Osoba lidera ma za zadanie sprostać oczekiwaniom
pracowników względem tworzenia fascynujących wizji, inspiracji.
W literaturze można spotkać koncepcję przywództwa charyzmatycznego oraz koncepcję
przywództwa transformacyjnego (Griffin, 2005: 576–578). Pierwsza z nich zakłada
posiadanie przez przywódcę charyzmy — pewnych specyficznych cech osobowościowych
inspirujących podwładnych, powodujących poparcie i akceptację. Współcześnie uznaje się
trzy elementy przywództwa charyzmatycznego (Griffin, 2005: 577):
umiejętność prezentowania wizji, formułowania oczekiwań i wpływu na zachowania
mogące sprostać tym oczekiwaniom,
umiejętność dodawania innym energii przez wykazywanie osobistego zapału, zaufania i
przedstawianie wzorców sukcesu,
udzielanie wsparcia innym przez wczuwanie się w ich sytuację na rzecz zwiększania
możliwości działania podwładnych.
Przywództwo transformacyjne (nazywane inspirującym, symbolicznym) to z kolei
przywództwo wykraczające poza zwykłe oczekiwania, takie, które przekazuje poczucie misji,
stymulujące proces uczenia się oraz inspirujące do innych, nowych sposobów myślenia czy
postrzegania rzeczywistości i wyzwań (Griffin, 2005: 578). Koncepcja ta nabrała znaczenia w
obliczu szybko zmieniającego się otoczenia organizacyjnego.
6. Style kierowania
Istnieje wiele koncepcji kierowania, a więc sprawowania władzy przez kierownika. Jedna z
przytaczanych typologii wymienia (Adamiec, Kożusznik, 2000: 206–207):
6.1.
styl autorytarno-despotyczny,
6.2.
styl autorytarno-życzliwy,
6.3.
styl konsultatywny,
6.4.
styl demokratyczny.
19
Styl autorytarno-despotyczny, zwany też opresyjno-autokratycznym, cechuje się tym, że
kierownik stwarza klimat uniemożliwiający podwładnym swobodną komunikację. Wydaje
polecenia do natychmiastowego wykonania. System nagród i kar jest jednoznacznie
sprecyzowany. Pomysły podwładnych są rzadko akceptowane. Kierownik wychodzi z
założenia, że pracownicy nie lubią pracować i tylko kontrola zmusi ich do wysiłku (teoria X
McGregora).
Styl autorytarno-życzliwy, lub inaczej mówiąc paternalistyczny, jest podobny do
omówionego wyżej. Tutaj kierownik ukrywa jednak swoją autorytarną postawę. Gra rolę
rodzica, interesuje się sprawami podwładnych, jest otwarty na rozmowę. Nie jest jednak
rzeczywiście zainteresowany współpracą i partnerstwem. Polecenia wydawane są zgodnie z
jego autorytarnym przekonaniem, choć pod pozorem stosowania się do życzeń pracowników.
Przyjmując styl konsultatywny, kierownik faktycznie jest zainteresowany opinią
podwładnych. Konsultuje, zasięga opinii, często stosuje porady podwładnych, jeśli uważa je
za słuszne. Jest ciekaw rozwiązań proponowanych przez pracowników, nie musi ich
wykorzystać, lecz zakłada, że mogą być przydatne i jeśli tak stwierdzi — użyje ich. Taki
kierownik wyraża przekonanie zbieżne z teorią Y McGregora.
Styl demokratyczny oznacza, iż kierownik jest dogłębnie przekonany o słuszności teorii Y
McGregora. Chce, aby podwładni uczestniczyli w podejmowaniu decyzji, ale dąży też do
tego, aby byli oni całkowicie oddani organizacji.
Podsumowanie
Organizowanie jest drugą z funkcji zarządzania. Funkcja ta jest niezbędna do powodzenia
działań podejmowanych wewnątrz przez organizację. W zależności od typu organizacji, jej
rozmiaru i środowiska, w jakim działa, można przyjąć w tym zakresie różne rozwiązania.
Przy budowie struktury organizacji trzeba uwzględnić jej złożoność, liczbę zatrudnionych,
liczbę i zakres ich obowiązków oraz relacje z otoczeniem. Otoczenie nakazuje coraz częściej
organizować się w nowy sposób, w zależności od bieżących zadań. Tu zastosowanie ma
struktura macierzowa. Współcześnie organizacje są w coraz mniejszym stopniu
samowystarczalne i coraz częściej otoczenie jest jednocześnie „dawcą” tymczasowych
20
zasobów ludzkich. Stąd powstają takie struktury, jak struktura sieciowa czy zespołów
zadaniowych. Niektóre organizacje działają w bardzo stabilnym otoczeniu i z powodzeniem
mogą korzystać z prostych i tradycyjnych rozwiązań. Trzeba jednak pamiętać, iż współczesne
otoczenie jest zmienne, a zatem i ten obszar działań zarządczych powinien podlegać kontroli
z punktu widzenia realizacji celów organizacji.
Ogromne znaczenie dla funkcjonowania organizacji ma także jej kultura. Silna kultura ma
wiele zalet. Obecnie jednak, w dobie globalizacji, ważne jest, aby mieć świadomość
zróżnicowań kulturowych i umiejętnie kształtować kulturę organizacji — tak, aby nie być
zamkniętym na nowości.
Zatem szczególną rolę mają do odegrania osoby liderów. Przywódca potrafi jednoczyć
uczestników organizacji i powodować zachowania maksymalizujące wykorzystanie
potencjału w nich tkwiącego na rzecz realizacji celów organizacji.
Bibliografia
Aniszewska G., Kształtowanie kultury organizacyjnej w organizacjach międzynarodowych w
sytuacji fuzji i przejęć, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 6, 2010.
Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa
2004.
Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2005.
Mrówka R., „wyzwania współczesnych przywódców organizacji gospodarczych”
http://kolegia.sgh.waw.pl/pl/KZiF/struktura/KTZ/Documents/Wyzwania_wspolczesnych_prz
ywodcow_organizacji_gospodarczych.pdf
Schenplein H., Kultura przedsiębiorstwa i jej rozwój, „Organizacja i Kierowanie”, nr 7/8,
1988.
Sikorski C., O zaletach słabej kultury organizacji, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 6,
2010.
Sobczak A., Struktury organizacyjne, [w:] A. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) Zarządzanie.
Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.
Stoner J. A., Freeman R. E., Gilbert D. R., Kierowanie, PWE, Warszawa 2011.
21
Sułkowski L., Czy warto się zajmować kulturą organizacyjną?, „Zarządzanie Zasobami
Ludzkimi”, nr 6, 2010.