plik

Moduł IV

Funkcja organizowania i kultura organizacji

Wprowadzenie

1. Pojęcie i elementy struktury organizacji

2. Wymiary struktury organizacji

3. Typy struktur organizacyjnych

3.1.

Struktura liniowa

3.2.

Struktura funkcjonalna

3.3.

Struktura sztabowo-liniowa

3.4.

Struktura dywizjonalna

3.5.

Struktura macierzowa

3.6.

Struktura sieciowa

4. Kultura organizacji

4.1.

Pojęcie kultury organizacji

4.2.

Zalety silnej kultury organizacji

4.3.

Narzędzia kształtowania kultury organizacji

4.4.

Pułapki silnej kultury

5. Pojęcie przywództwa i cechy przywódcze

6. Style kierowania

Podsumowanie

Bibliografia

Wprowadzenie

W procesie zarządzania kolejnymi po planowaniu funkcjami są organizowanie i kierowanie.

Nie wystarczy bowiem właściwie zaplanować działań, aby mieć pewność, że zostaną one

wykonane w sposób gwarantujący osiągnięcie zamierzonych celów — niezbędne jest

przyjęcie odpowiednich rozwiązań organizacyjnych. W tym celu trzeba zrozumieć

podstawowe elementy budowy struktury organizacyjnej, wymiary struktur oraz podstawowe

typy struktur organizacyjnych.

O ile struktura organizacji jest czymś namacalnym — jesteśmy w stanie przedstawić ją w

formie graficznej — to w organizacji mamy do czynienia z pewnym bardzo ważnym

zagadnieniem o „miękkim”, nienamacalnym charakterze i bardzo istotnym wpływie na całość

organizacji — jest nim kultura organizacji. Mamy niekiedy do czynienia z bardzo silną

kulturą organizacji, przejawiającą się w wielu aspektach codziennego funkcjonowania ludzi w

organizacji. Czasem kultura jest słabo ugruntowana wśród uczestników organizacji. Oba

rozwiązania mają swoje wady i zalety.

Wśród uczestników organizacji szczególną rolę ma do spełnienia osoba lidera. Dobry lider

spaja wokół celów, wyznacza normy i wartości, potrafi przekonać do najbardziej trudnych

zadań. Właściwy przywódca potrafi być twardy i przejmować inicjatywę, umie też — w

zależności od sytuacji i potrzeb — pozwolić pracownikom na samodzielne działanie.

Przewodzi, motywuje, dostrzega szanse, stawia wyzwania.

1. Pojęcie i elementy struktury organizacji

Struktura organizacji to „całokształt stosunków między jej elementami: ludźmi i składnikami

rzeczowymi”, „jest to sposób uporządkowania elementów organizacji” (Bielski, 2004: 103).

Dla zrozumienia struktury organizacyjnej należy wyjaśnić znaczenie podstawowych jej

elementów (Sobczak, 2010: 268–269). Bazowym elementem każdej struktury organizacyjnej

jest stanowisko organizacyjne, na przykład stanowisko głównej księgowej. Stanowiska są

łączone w komórki i dalej w większe jednostki. Na powstałą komórkę organizacyjną składa

się przełożony i jego podwładni. Przykładem komórki organizacyjnej jest biuro promocji.

Jednostka organizacyjna to z kolei większa część, na którą składają się kierownicy

wyższego szczebla i podlegający im przełożeni komórek organizacyjnych wraz z

podwładnymi. Przykładem będzie dziekanat uczelni z podlegającymi mu sekcjami studiów

stacjonarnych i niestacjonarnych, gdzie każda sekcja ma swojego kierownika, a na czele

dziekanatu stoi kierownik dziekanatu.

2. Wymiary struktury organizacji

Każda struktura organizacyjna może być rozpatrywana pod wieloma względami. Aby móc w

pełni scharakteryzować wybraną strukturę, należy brać pod uwagę następujące wymiary,

(Bielski, 2004: 111):



rozmiary struktury,



stopień specjalizacji,



kryteria grupowania elementów,



stopień spiętrzenia struktury,



stopień centralizacji,



stopień sformalizowania.

Rozmiar struktury uzależniony jest oczywiście od rozmiarów samej organizacji. Jednak

każda organizacja może wybrać strukturę mniej lub bardziej rozbudowaną. Zależy to z

pewnością od stopnia skomplikowania zadań, które realizowane są w organizacji. Inaczej

mówiąc — dużo pracy oznacza dużą liczbę stanowisk. Zróżnicowany zakres zadań przekłada

się z kolei na konieczność grupowania stanowisk.

Jeśli chodzi o stopień specjalizacji, wyraża się on głębokością podziału pracy, z czego

wynika zróżnicowanie zadań, a także stopień wykorzystania kompetencji pracowników.

Specjalizacja stanowisk pracy, czyli zakres, w jakim ogólne zadanie organizacji podzielone

jest na mniejsze części składowe, przynosi cztery korzyści (Griffin, 2005: 344):



osiągnięcie wprawy przez wykonującego wyspecjalizowane zadanie,



skrócenie czasu przechodzenia od wykonania jednego zadania do drugiego,



łatwość w zaprojektowaniu pomocnego sprzętu dla wyspecjalizowanego pracownika,



w przypadku utraty wyspecjalizowanego pracownika, koszt przyuczenia następcy jest

relatywnie niewielki.

Specjalizacja może jednak przynosić skutki ujemne. Będą się one wiązać głównie ze

znudzeniem pracownika i niezadowoleniem z jednostajnej pracy. Może on postrzegać zakres

obowiązków jako niestwarzający wyzwań, nieciekawy, a to może wpływać na spadek jakości

wykonywanej pracy. Alternatywą dla specjalizacji jest (Griffin, 2005: 345–349):



rotacja czynności, zadań lub stanowisk pracy,



rozszerzanie zakresu pracy,



wzbogacanie pracy,



podejście od strony cech stanowiska pracy,



tworzenie zespołów roboczych.

Grupowanie stanowisk oznacza łączenie stanowisk w komórki organizacyjne. Jest ono

podyktowane potrzebą nadzoru nad pracownikami w dużej organizacji. Konieczne jest

tworzenie wydziałów i stanowisk kierowniczych. Najczęściej grupuje się stanowiska na

podstawie (Griffin, 2005: 350–354):



funkcji (wykonywanie podobnych czynności),



wyrobów (wokół produktów lub grup produktów),



klientów (według grup odbiorców),



lokalizacji (z uwagi na geograficzny obszar zbytu lub produkcji).

Spiętrzenie struktury wiązać się będzie z ustalaniem relacji podporządkowania. Należy tu

wyjaśnić hierarchię zależności oraz rozpiętość kierowania. W odniesieniu do zagadnienia

hierarchii trzeba uwzględnić jedność rozkazodawstwa oraz zasadę skalarną (Griffin, 2005:

354). Jedność rozkazodawstwa oznacza, że każda osoba w organizacji powinna być

powiązana stosunkiem podporządkowania z jednym tylko przełożonym. Przesłanka ta

współcześnie jest naruszana. Zasada skalarna oznacza, że od najniższego na najwyższego

stanowiska powinna przebiegać nieprzerwana linia władzy — ktoś w organizacji musi podjąć

ostateczną decyzję. Stopień spiętrzenia będzie się tu wiązać z liczbą szczebli w hierarchii. W

zależności od stopnia rozczłonkowania organizacji i liczby szczebli w hierarchii mówić

można o strukturze smukłej lub strukturze płaskiej. Pierwsza w ujęciu graficznym zbliżona

jest do trójkąta ostrokątnego, a druga do trójkąta rozwartokątnego. Rozpiętość kierowania

oznacza liczbę pracowników lub działów, którymi bezpośrednio kieruje jeden przełożony

(Stoner, Freeman, Gilbert, 2011: 309). Dla efektywności organizacji pożądane jest, aby liczba

ta była ograniczona.

Stopień centralizacji oznacza rozmieszczenie uprawnień do podejmowania decyzji

organizacyjnych i kierowniczych oraz odpowiedzialności za podjęte decyzje (Bielski, 2004:

130). Im mniejsza centralizacja, tym większa decentralizacja. W organizacji skrajnie

scentralizowanej uprawnienia do podejmowania decyzji skupione są w całości na

najwyższym szczeblu. W organizacji skrajnie zdecentralizowanej całość uprawnień skupiona

jest na najniższym szczeblu. Obie sytuacje są w praktyce nieosiągalne. Jeśli przekazujemy

część uprawnień na niższe szczeble, mówimy wtedy o delegowaniu uprawnień.

Stopień sformalizowania struktury oznacza relację struktury formalnej do struktury

rzeczywistej (Bielski, 2004: 135). Formalizowanie struktury to proces zmierzający do

utrwalenia tej relacji między elementami organizacji i tych zachowań ludzi, które są

niezbędne do realizacji założonych celów organizacji oraz wysokiej efektywności jej

funkcjonowania.

W ramach budowy struktury organizacji trzeba też uwzględnić działania koordynujące pracę

poszczególnych komórek, jednostek, pionów. Współzależność między wydziałami czy

komórkami organizacyjnymi może przybierać trzy formy (Griffin, 2005: 363):



sumującą się,



sekwencyjną,



wzajemną.

Współzależność na zasadnie sumowania to najniższa postać współzależności. Tutaj zadania

poszczególnych jednostek sumują się na szczeblu całej organizacji, a one same mogą działać

niemalże bez wzajemnych interakcji. Współzależność sekwencyjna występuje, gdy działania

jednej jednostki są, na zasadzie sekwencji, nakładem kolejnej — np. montaż taśmowy.

Współzależność wzajemna oznacza sytuację, gdy działania przepływają w obie strony między

jednostkami.

3. Typy struktur organizacyjnych

W organizacjach funkcjonują różne typy struktur organizacyjnych. Najbardziej popularny jest

podział na struktury hierarchiczne, pośrednie i organiczne (Bielski, 2004: 147). Pierwsze z

nich cechują się większą sztywnością, pewnego rodzaju sztucznością i w mniejszym stopniu

uwzględniają wpływ otoczenia. Należą do nich: struktura liniowa, funkcjonalna i liniowo-

sztabowa. Struktury organiczne są z kolei ich zaprzeczeniem. Wśród nich można wyróżnić

strukturę sieciową i zespołów zadaniowych. Między tymi skrajnymi typami można wskazać

typy pośrednie, jak struktura dywizjonalna i macierzowa.

3.1. Struktura liniowa

Struktura liniowa opiera się na zasadzie jedności kierowania, co oznacza, że każdy

pracownik podlega tylko jednemu zwierzchnikowi, oraz że każdy kierownik jest

odpowiedzialny za całość zadań podległego wycinka organizacji (patrz rysunek 1) (Bielski,

2004: 148). Zasada ta nazywana jest też niekiedy jednością rozkazodawstwa — zgodnie z

podejściem prezentowanym przez H. Fayola (Sobczak, 2010: 279). Struktura ta eksponuje

funkcje kierownicze i więzi służbowe. Pracownik otrzymuje polecenia tylko od swojego

kierownika i „raportuje” swoją pracę temu samemu kierownikowi. Kontakty z kierownikami

wyższych szczebli nie mogą przebiegać z pominięciem bezpośredniego przełożonego

(Sobczak, 2010: 279).

Zaletą struktury liniowej jest jej prostota i zrozumiałość dla uczestników organizacji, z uwagi

na jasno sprecyzowaną władzę i odpowiedzialność za wykonywanie zadań. Dzięki temu

możliwe jest szybkie podejmowanie decyzji, bez konieczności konsultowania ich z innymi

kierownikami. Zalety te mogą sprawdzić się głównie w małych firmach lub organizacjach

mało złożonych i działających w stosunkowo mało dynamicznym otoczeniu. Wadą jest to, iż

kierownik musi cechować się wysokimi kompetencjami, aby móc podejmować złożone

decyzje. Ograniczona jest tym samym rola specjalistów. We współczesnym, dynamicznym

otoczeniu organizacje wymagają jednak wsparcia specjalistów, ponieważ trudno oczekiwać,

żeby kierownik dysponował wiedzą uniwersalną. Stąd też struktura ta ma stosunkowo

niewielkie zastosowanie.

więzi służbowe

więzi funkcjonalne

Rysunek 1. Struktura liniowa

Źródło: Bielski, 2004: 148.

Przykład struktury liniowej

Kierownik naczelny

Kierownik pośredni

Salon urody Eva powstał w 2000 r. Zlokalizowany jest w jednej z podłódzkich miejscowości.

Świadczone są w nim usługi fryzjerskie, kosmetyczne oraz manicure. Zatrudnionych jest

trzech fryzjerów, kosmetyczka i manicurzystka. Jest to typowy przykład struktury liniowej.

Każdy z pracowników ma tylko jednego przełożonego, którym jest właściciel firmy.

3.2. Struktura funkcjonalna

Struktura funkcjonalna dopuszcza odstąpienie od jedności kierowania (Bielski, 2004: 149). W

strukturze tej grupowani są pracownicy realizujący pokrewne czynności (patrz rysunek 2).

Inaczej mówiąc, struktura ta polega na łączeniu pracowników w komórki organizacyjne

według kryterium podobieństwa wykonywanych funkcji. Powoływani kierownicy

odpowiedzialni są za realizację wyodrębnionych w procesie zarządzania funkcji i nadzorują

procesy z punktu widzenia tychże funkcji. Podwładny odpowiada tym samym przed kilkoma

przełożonymi, z których każdy odpowiada za pewien aspekt działalności organizacji.

Kierownicy dzielą się na tych, którzy wyznaczają zadania do realizacji, oraz tych, którzy

kontrolują pewien aspekt pracy i udzielają wskazówek co do sposobu jego wykonania. Zaletą

tego typu struktury jest efektywne wykorzystanie specjalizacji przez fakt, iż od kierowników

wymaga się umiejętności jedynie z wybranej dziedziny (Stoner, Freeman, Gilbert, 2011: 322).

Struktura ta zakłada równorzędność stosunków służbowych i — jak już wspomniano —

odstąpienie od jedności kierowania. Cechy te sprawiają, że zastosowanie tego modelu w

praktyce jest małe — można wykorzystać jego elementy, jednak nie model w całości (Bielski,

2004: 149). Rosnąca obecnie złożoność organizacji powodowałaby trudności w rozstrzyganiu

pewnych spraw, w koordynacji procesów oraz rozmycie odpowiedzialności.

Rysunek 2. Schemat organizacyjny przedsiębiorstwa produkcyjnego o strukturze

funkcjonalnej

Źródło: Stoner, Freeman, Gilbert, 2011: 322.

Prezes

Wiceprezes ds.
produkcji

Wiceprezes ds.

marketingu

Wiceprezes

ds. finansowych

Wiceprezes

ds. zasobów ludzkich

Przykład struktury funkcjonalnej

W przedsiębiorstwie handlowym Termix, sprzedającym urządzenia centralnego ogrzewania,

istnieje struktura funkcjonalna. Prezes firmy nadzoruje całą firmę. Przed nim odpowiadają

kierownicy powołani do podejmowania decyzji w poszczególnych dziedzinach, jak

marketing, sprzedaż i zamówienia, zasoby ludzkie, księgowość. Firma sprzedaje produkty

przez sieć sklepów, które zatrudniają wyłącznie sprzedawców. Każdy z nich załatwia sprawy

z kierownikiem odpowiedzialnym za wybraną dziedzinę. Dla przykładu, kierownik ds.

marketingu przesyła informacje o cenach produktów, promocjach, zmianach w wystroju

sklepu. Kierownik ds. sprzedaży i zamówień komunikuje się ze sprzedawcą np. w sprawach

związanych z uzupełnieniem zapasów danych wyrobów. Dzięki temu można spodziewać się

fachowości po osobie zajmującej się danym zagadnieniem. Niestety, rodzi to też trudności

decyzyjne w przypadku skomplikowanych spraw, kiedy nie wiadomo, do kogo należy się

zwrócić.

3.3. Struktura sztabowo-liniowa

W strukturze sztabowo-liniowej dąży się do połączenia zalet struktury liniowej i

funkcjonalnej, a więc jedności rozkazodawstwa oraz wsparcia specjalistycznego dla procesów

decyzyjnych (Griffin, 2005: 279). Tworzone są stanowiska i komórki sztabowe, których

zadaniem jest wsparcie kierowników liniowych w zakresie szczegółowych zagadnień

odnoszących się do zarządzania podległymi im komórkami (patrz rysunek 3). Kierownik

liniowy ponosi odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu komórki — podejmuje

decyzje i wydaje polecenia. Otrzymuje jednak pomoc specjalistyczną od stanowisk

sztabowych w formie opinii, doradztwa, analiz, prognoz itp. Współcześnie obserwuje się

tendencję do otrzymywania wsparcia z zewnątrz organizacji (Bielski, 2004: 151).

Funkcjonuje wiele firm doradczych, konsultingowych, a organizacje koncentrują się na

swoich kluczowych umiejętnościach. Stąd stanowiska sztabowe zaczynają stopniowo zanikać

na rzecz korzystaniu z usług podmiotów zewnętrznych.

Rysunek 3. Struktura liniowo-sztabowa

Źródło:

http://mfiles.pl/pl/index.php/Struktura_liniowo-sztabowa

, stan z 13.05.2011 r.

Przykład struktury liniowo-sztabowej

Firma REMBUD jest przedsiębiorstwem handlowo-usługowym. Poza sklepem z artykułami

budowlanymi firma świadczy też usługi transportowe, serwisowe i drobne usługi remontowe.

W przedsiębiorstwie tym wdrożono strukturę łączącą zalety liniowej i funkcjonalnej. Każdy

pracownik podporządkowany jest swojemu kierownikowi i przed nim odpowiada za

powierzone mu zadania. Kierownik danego działu odpowiada przed prezesem, ale otrzymuje

również wsparcie od pracowników sztabowych, jak np. specjalisty ds. technicznych,

marketingu, zasobów ludzkich. Pracownicy sztabowi są ekspertami w swojej dziedzinie i

wspierają innych swoją wiedzą. Pracownicy poszczególnych działów odpowiadają wyłącznie

przed swoim kierownikiem, on jednak podejmuje decyzje zgodne z decyzjami prezesa i radą

pracowników sztabowych.

3.4. Struktura dywizjonalna

Struktura dywizjonalna (patrz rysunek 4) znajduje zastosowanie w dużych organizacjach,

które mają wydzielone dywizje, zakłady o pewnym stopniu niezależności. W centrali

pozostawia się takie funkcje, jak na przykład marketing, planowanie strategiczne, politykę

inwestycyjną, kadrową czy finansową (Bielski, 2004: 152), cała bieżąca działalność

prowadzona jest natomiast przez wydzielone dywizje, zakłady czy filie. Niekiedy strukturę tę

nazywa się federacyjną, co dobrze oddaje jej istotę (Bielski, 2004: 152).

Rysunek 4. Struktura dywizjonalna

Źródło:

http://mfiles.pl/pl/index.php/Plik:Dywizjonalna.png

, stan z 13.05.2011 r.

Przykład struktury dywizjonalnej

Firma Workout działa na rynku od 2000 r. Jest to ogólnopolska sieć agencji pracy czasowej.

Działa na zasadzie struktury dywizjonalnej — z siedzibą główną oraz stworzonymi wokół

niej sieciami oddziałów regionalnych. W siedzibie głównej podejmowane są strategiczne

decyzje, a oddziały je sukcesywnie realizują. Oddziały zachowują jednak pewną

niezależność. Każdy z regionalnych rynków pracy ma swoją specyfikę i wymaga innych

strategii działania, możliwe jest zatem dostosowanie działalności do regionalnych potrzeb.

Jednocześnie nie trzeba dublować pewnych działań — takich jak marketing czy sprawy

finansowe — które z powodzeniem mogą być wykonywane z poziomu centrali. Kierownicy

oddziałów rozliczani są z osiąganych wyników, mają natomiast możliwość samodzielnego

wybierania sposobów wykonywania niektórych zadań. Istnieje niestety ryzyko rozrastania

się oddziałów i wzrostu kosztów funkcjonowania firmy — każdy kierownik może bowiem

dążyć do coraz większej samodzielności.

3.5. Struktura macierzowa

Struktura macierzowa nazywana jest niekiedy systemem podwójnego podporządkowania. Jest

to forma hybrydowa (Stoner, Freeman, Gilbert, 2011: 325). Pracownicy pracują w dwóch

liniach podporządkowania — współistnieją tu dwa typy struktury, a pracownicy mają po

dwóch szefów (patrz rysunek 5). Podobną strukturą jest struktura zespołów zadaniowych. Ona

jednak wykorzystuje także w swoich zespołach specjalistów z zewnątrz.

Rysunek 5. Struktura macierzowa

Źródło: Stoner, Freeman, Gilbert, 2011: 326.

Typ ten struktury związany jest z matematycznym pojęciem macierzy, a więc tablicy wierszy

i kolumn (Griffin, 2005: 282). Tutaj kolumny są odpowiednikami stałych, powtarzalnych

funkcji, natomiast wiersze odnoszą się do nietypowych, okresowo podlegających zmianie

działań. Każdy element macierzy (stanowisko lub jednostka organizacji) ma dwa ośrodki

podejmujące decyzje — kierownika funkcjonalnego oraz kierownika odpowiedzialnego za

Funkcje

Ośrodki kosztów

Przyszłość

Ośrodki

zysku

Prezes

Zakład 1

Zakład 2

Zakład 3

Zakład 4

Profesjonalizm

funkcyjny

Dyrektor

ds.

marketingu

Dyrektor

ds.

produkcji

Dyrektor

ds. badań i

rozwoju

Dyrektor

ds.

zasobów

Dyrektor

ds. kontroli

i oceny

Inne usługi

realizację danego zadania. Struktura ta daje możliwość zmiany raz ukształtowanych zespołów

i zmiany zadań, które pracownicy mają do wykonania. Ma tym samym zastosowanie tam,

gdzie działalność organizacji polega na podejmowaniu przedsięwzięć relatywnie

krótkotrwałych.

Przykład struktury macierzowej

Firma Omnibus jest agencją szkoleniową działającą w Łodzi od 2005 r. W firmie tej

wykorzystuje się strukturę macierzową budowaną wokół problemów i realizowanych

projektów. Są one ujęte w wierszach macierzy. Kolumny macierzy są z kolei

odpowiednikami stałych, powtarzalnych funkcji, podobnych do funkcji występujących w

strukturze funkcjonalnej. Zespoły składają się z pracowników stałych komórek

organizacyjnych. Dla przykładu, projekt szkoleń dla osób bezrobotnych realizowany jest

przez 3 pracowników z komórki ds. szkoleń, pracownika z komórki ds. rozliczeń oraz

pracownika z komórki ds. promocji. Innym zadaniem są szkolenia dla nauczycieli szkół

średnich z zakresu przedsiębiorczości. Zadanie to realizowane jest przez zespół 3 innych

osób z komórki ds. szkoleń, tego samego pracownika z komórki ds. rozliczeń i 2

pracowników z komórki ds. promocji (projekt wymaga większych nakładów czasowych w

tym zakresie). Agencja realizuje coraz to nowe zadania, które w zasadzie nie powtarzają się i

wymagają pomysłowości i nowatorskiego spojrzenia. Struktura taka, dzięki swojej

zmienności, dostarcza pracownikom coraz to nowych wrażeń i wyzwań. Wymaga i

wykorzystuje kompetencje pracowników. Niekiedy jednak zdarzają się konflikty z uwagi na

zmienny skład zespołów. Częste zmiany nie zawsze są szybko akceptowalne przez

pracowników.

Gdyby odnieść się do struktury zespołów zadaniowych, różnica polegałaby na tym, że w niej

szkolenia prowadziłyby osoby z zewnątrz. Ich dobór zależny byłby od przedmiotu szkolenia.

3.6. Struktura sieciowa

Struktura sieciowa ma charakter międzyorganizacyjny, tworzona jest na rzecz wspólnych

przedsięwzięć kilku organizacji, np. w ramach aliansów strategicznych (Bielski, 2004: 157).

Powstają zespoły zadaniowe wyodrębnione ze struktur organizacji partnerskich w celu

realizacji wspólnego projektu. Organizowanie następuje wokół celu, a nie wokół instytucji.

Władza kierowników zespołów opiera się na kompetencjach, umiejętnościach

interpersonalnych, dzielona jest ze współpracownikami. Sieć zbudowana jest z wierzchołków

i połączeń. Zespoły tworzą wierzchołki, a połączenia oznaczają relacje podporządkowania,

relacje o charakterze ekonomicznym, kooperacyjnym, informacyjnym i inne. Współcześnie

coraz więcej aktywności odbywa się w ramach struktur sieciowych, na przykład do realizacji

projektów dofinansowywanych ze środków publicznych tworzy się konsorcja podmiotów do

jak najlepszego wykorzystania kompetencji wybranych członków poszczególnych

organizacji, a tym samym do optymalizacji osiągnięć.

Rysunek 7. Struktura sieciowa

Źródło: Opracowanie własne.

Przykład struktury sieciowej

Stowarzyszenie Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce jest

organizacją sieciową, która swoją działalność opiera na wiedzy wysoko wykwalifikowanych

specjalistów. Główne cele działania SOOIPP to doskonalenie kwalifikacji organizatorów i

pracowników Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości, popularyzacja wiedzy i osiągnięć

naukowych oraz praktycznych w zakresie organizacji i działania Ośrodków Innowacji i

Przedsiębiorczości, a także wspieranie i promocja sieci Ośrodków Innowacji i

Przedsiębiorczości w Polsce. Niemalże każdy z członków organizacji zatrudniony jest w

innej organizacji, na przykład w ośrodkach innowacji, na uniwersytetach, w ministerstwach,

agencjach rządowych. Niektórzy są też tzw. wolnymi strzelcami i włączają się w różne

lokalne i ogólnopolskie projekty. SOOIPP wykorzystuje wiedzę swoich członków przy

realizacji różnych projektów, np. w ramach środków publicznych. Obecnie realizuje

inicjatywę BIOS (Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu). Celem tej inicjatywy jest

przekrojowe wsparcie instytucji tworzących system otoczenia innowacyjnego biznesu

(IOIB). Planowane działania skierowane są bezpośrednio do kierownictwa i pracowników

IOIB. Organizatorem projektu jest PARP w ramach projektu „Rozwój zasobów ludzkich

poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji” finansowanego z

Europejskiego Funduszu Społecznego. SOOIPP jest wykonawcą. W organizacji tej, na

użytek podanego przykładowego projektu i wielu innych, przełamywane są granice

zamkniętej organizacji, a wykorzystywane są relacje partnerskie. Członkostwo wielu

uznanych ekspertów prowadzi jednak niekiedy do różnicy zdań i trudności decyzyjnych.

Przy rozbudowanych projektach trudno też zapanować nad całością zadań, zwłaszcza że

kontakt ma często charakter mailowy lub telefoniczny. Tradycyjna struktura nie mogłaby

jednak być tu zastosowana. Eksperci pracują w ramach wielu organizacji, są ludźmi

kreatywnymi i bardzo aktywnymi.

4. Kultura organizacji

Struktura organizacyjna jest pewnego rodzaju technicznym aspektem spajającym uczestników

organizacji wokół założonych celów przez wytyczenie ram i zasad funkcjonowania za sprawą

podziału zadań i ustalenia hierarchii oraz podporządkowania. Jest jeszcze przynajmniej jeden

ważny obszar funkcjonowania organizacji, który spaja pracowników wokół postawionych

celów. Tym czynnikiem jest kultura organizacji.

4.1. Pojęcie kultury organizacji

Mówiąc o kulturze, mamy na myśli zbiór wartości, przekonań, zachowań, zwyczajów oraz

postaw znamiennych dla danej społeczności. Członkowie organizacji to także społeczność, a

zatem organizacja, którą współtworzą będzie charakteryzować się swoją własną kulturą. Tak

więc kultura organizacji to „zestaw wartości, przekonań, zachowań i postaw, który pomaga

członkom organizacji zrozumieć, za czym organizacja się opowiada, jak działa i co uważa za

ważne” (Griffin, 2005: 177–178). Kultura organizacyjna może być też rozumiana jako

wartości, normy i przekonania powszechnie akceptowane w organizacji i stanowiące system

(Schenplein, 1988; Sułkowski 2010).

4.2. Zalety silnej kultury organizacji

Silna kultura organizacji to taka, której wzory są wyraziste, szeroko upowszechnione i

głęboko zakorzenione w środowisku społecznym organizacji (Sikorski, 2010). Wyrazistość

wzorów kulturowych należy rozumieć jako stopień jasności wyobrażenia co do tego, co jest

pożądane, a co nie. Stopień upowszechnienia odnosi się do skali, w jakiej uczestnicy

organizacji zgadzają się co do określonego typu kultury. Głębokość zakorzenienia dotyczy

stopnia przyswojenia wzorów kulturowych.

Silna kultura przynosi szereg korzyści każdej organizacji:



pozwala lepiej rozumieć organizację, czyni ją bardziej przewidywalną, pomaga utożsamić

się z misją organizacji.



jest czynnikiem spajającym poszczególne elementy organizacji,



dzięki wspólnym wartościom łatwiej o relacje partnerskie, zaufanie i współpracę,



pozwala szybciej osiągnąć przewagę konkurencyjną przez wyrazistą tożsamość

organizacji.

4.3. Narzędzia kształtowania kultury organizacji

Kształtowanie kultury organizacji odbywa się przez ingerencję w następujących obszarach

(Aniszewska, 2010):



cel strategiczny — często znajdujący swoje odwzorowanie w liczbach oraz podanym

terminie osiągnięcia — rzutuje on na alokację środków oraz ustalenie priorytetowych

zadań; można mówić o strategii jako o substytucie przywództwa;



struktura — definiuje stopień autonomii uczestników organizacji, wskazuje na ośrodki

władzy, poziom centralizacji;



procedury — określają zakres obowiązków i odpowiedzialności każdego z pracowników

za powierzone zadania, wyznaczają sposoby i standardy oceny pracownika oraz

potencjalny przebieg jego rozwoju zawodowego w organizacji, w tym promocji,

przesunięć; dotyczą także zasad i narzędzi kontroli; wskazują na sposoby, kanały

komunikacji;



przywództwo — jest podstawowym nośnikiem wartości i norm kulturowych; pracownik

najszybciej uczy się przez obserwację zachowania i konsekwencji w postępowaniu lidera,

w ten sposób weryfikowane są deklaracje i w oczach pracownika tworzy się pożądany

sposób zachowania w sytuacjach organizacyjnych;



motywowanie — pełni ważną rolę w budowaniu zespołów za sprawą nagradzania postaw

z inicjatywą, zaangażowaniem; wiąże się także z tworzeniem za sprawą nieformalnych

metod wspólnego „folkloru organizacyjnego” — przejawiającego się w rytuałach,

zwyczajach, ceremoniach; czynniki te wzmacniają poczucie przynależności do

organizacji;



komunikacja — spełnia tym ważniejszą funkcję, w im większym stopniu pozwala na

dialog oraz ma charakter ciągły, jawny; może być istotnym czynnikiem zmiany

mentalności pracowników.

4.4. Pułapki silnej kultury

Trzeba mieć jednak świadomość, iż silna kultura organizacji ma również wady,

przynajmniej w niektórych sytuacjach i kontekstach (Sikorski, 2010).

Współcześnie zdolność organizacji do odniesienia sukcesu zależna jest od zdolności do

otwarcia się na różne formy współpracy. W przypadku usilnego trzymania się utartych

ścieżek postępowania, rodzi się ryzyko niedostrzeżenia w porę płynących szans i zagrożeń.

Jednak podstawową wadą silnej kultury są utrudnienia we wprowadzaniu zmian w

organizacji. Następująca po zmianie równowaga organizacyjno-kulturowa jest bowiem

opóźniona w czasie. Dodatkowo, jak pokazują badania, silne kultury są raczej efektem

podtrzymywania niż współdzielenia, co sugeruje raczej ślepe naśladownictwo niż aktywne

współtworzenie postaw.

Silna kultura rodzi też niebezpieczeństwo tzw. wyuczonej nieudolności, a więc sytuacji, w

której uczestnicy organizacji nie potrafią konceptualizować swoich problemów w sposób,

który umożliwiałby im działanie. Dostępne zaakceptowane sposoby działania nie „pasują” do

nowych wyzwań i pracownik staje się bezradny.

Współcześnie mamy do czynienia z dużą zmiennością otoczenia, co wymaga zdolności

organizacji do przystosowania się do nowych zadań, wyzwań i okoliczności. Potrzeba od

pracowników elastyczności, a silna kultura może to utrudniać.

Co równie istotne, współczesne organizacje funkcjonują w środowisku wielokulturowym, a

sama różnorodność kulturowa jest cechą niezwykle ważną — sprzyja bowiem procesom

innowacyjnym. One z kolei wymagają osób o umysłach nieskrępowanych, niedających się

zaszufladkować, wziąć w ryzy norm i zwyczajów. Stąd obecnie ceni się tzw. kulturową

płynność, której sprzyja tworzenie zespołów wielokulturowych.

Powyższe wady silnej kultury nie oznaczają jednak, że należy dążyć do braku kultury

organizacyjnej, a jedynie, że nie należy budować sztywnej, silnej kultury. Chodzi bowiem o

budowę takiej wspólnoty, która będzie zdolna uczyć się, będzie otwarta. Niezbędne jest

poczucie wspólnoty — warunkuje to sprawną realizację celów organizacji. Na ten ostatni

aspekt wpływa odpowiednio realizowana funkcja kierowania, która odnosi się do sprawnych

procesów zarządzania ale też funkcji przywódczych w organizacji.

5. Pojęcie przywództwa i cechy przywódcze

Przywództwo jako proces to „wykorzystywanie niepolegającego na przymusie wpływu do

kształtowania celów grupy lub organizacji, motywowania zachowań nastawionych na

osiągnięcie tych celów oraz pomagania w ustalaniu kultury grupy lub organizacji” (Griffin,

2005: 554). Przywództwo jako właściwość to „zestaw cech przypisywany jednostkom, które

są postrzegane jako przywódcy” (Griffin, 2005: 554). Inaczej mówiąc, przywódcy to osoby,

które „potrafią oddziaływać na zachowania innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły,

osoby akceptowane w roli przywódcy” (Griffin, 2005: 554).

W odróżnieniu od menedżera, przywódca (lider) to (Adamiec, Kożusznik, 2000: 195):

5.1.

człowiek, który opanował sztukę kreowania wizji będących w stanie zainteresować,

zainspirować i pociągnąć pracowników,

5.2.

twórca rzeczywistej komunikacji, opierającej się na słowach ważnych,

5.3.

osoba budząca zaufanie za sprawą własnej determinacji, cierpliwości i wiary.

Najwybitniejsi przywódcy posiadają pewne kluczowe umiejętności (Adamiec, Kożusznik,

2000: 195). Potrafią zaakceptować ludzi takich, jakimi są, potrafią wejść w ich skórę, nie

osądzają, ale rozumieją. Mają umiejętność korzystania z chwili, bazowania na stanie

bieżącym, nie odwołują się nieskończenie do przeszłości i popełnionych błędów. Potrafią

traktować najbliższych pracowników tak jak klientów, z tą samą atencją, jak źródło wiedzy.

Są zdolni do podjęcia ryzyka zaufania innym. Posiadają umiejętność obywania się bez

aprobaty, pochwał i poklasku. Osoba lidera ma za zadanie sprostać oczekiwaniom

pracowników względem tworzenia fascynujących wizji, inspiracji.

W literaturze można spotkać koncepcję przywództwa charyzmatycznego oraz koncepcję

przywództwa transformacyjnego (Griffin, 2005: 576–578). Pierwsza z nich zakłada

posiadanie przez przywódcę charyzmy — pewnych specyficznych cech osobowościowych

inspirujących podwładnych, powodujących poparcie i akceptację. Współcześnie uznaje się

trzy elementy przywództwa charyzmatycznego (Griffin, 2005: 577):



umiejętność prezentowania wizji, formułowania oczekiwań i wpływu na zachowania

mogące sprostać tym oczekiwaniom,



umiejętność dodawania innym energii przez wykazywanie osobistego zapału, zaufania i

przedstawianie wzorców sukcesu,



udzielanie wsparcia innym przez wczuwanie się w ich sytuację na rzecz zwiększania

możliwości działania podwładnych.

Przywództwo transformacyjne (nazywane inspirującym, symbolicznym) to z kolei

przywództwo wykraczające poza zwykłe oczekiwania, takie, które przekazuje poczucie misji,

stymulujące proces uczenia się oraz inspirujące do innych, nowych sposobów myślenia czy

postrzegania rzeczywistości i wyzwań (Griffin, 2005: 578). Koncepcja ta nabrała znaczenia w

obliczu szybko zmieniającego się otoczenia organizacyjnego.

6. Style kierowania

Istnieje wiele koncepcji kierowania, a więc sprawowania władzy przez kierownika. Jedna z

przytaczanych typologii wymienia (Adamiec, Kożusznik, 2000: 206–207):

6.1.

styl autorytarno-despotyczny,

6.2.

styl autorytarno-życzliwy,

6.3.

styl konsultatywny,

6.4.

styl demokratyczny.

Styl autorytarno-despotyczny, zwany też opresyjno-autokratycznym, cechuje się tym, że

kierownik stwarza klimat uniemożliwiający podwładnym swobodną komunikację. Wydaje

polecenia do natychmiastowego wykonania. System nagród i kar jest jednoznacznie

sprecyzowany. Pomysły podwładnych są rzadko akceptowane. Kierownik wychodzi z

założenia, że pracownicy nie lubią pracować i tylko kontrola zmusi ich do wysiłku (teoria X

McGregora).

Styl autorytarno-życzliwy, lub inaczej mówiąc paternalistyczny, jest podobny do

omówionego wyżej. Tutaj kierownik ukrywa jednak swoją autorytarną postawę. Gra rolę

rodzica, interesuje się sprawami podwładnych, jest otwarty na rozmowę. Nie jest jednak

rzeczywiście zainteresowany współpracą i partnerstwem. Polecenia wydawane są zgodnie z

jego autorytarnym przekonaniem, choć pod pozorem stosowania się do życzeń pracowników.

Przyjmując styl konsultatywny, kierownik faktycznie jest zainteresowany opinią

podwładnych. Konsultuje, zasięga opinii, często stosuje porady podwładnych, jeśli uważa je

za słuszne. Jest ciekaw rozwiązań proponowanych przez pracowników, nie musi ich

wykorzystać, lecz zakłada, że mogą być przydatne i jeśli tak stwierdzi — użyje ich. Taki

kierownik wyraża przekonanie zbieżne z teorią Y McGregora.

Styl demokratyczny oznacza, iż kierownik jest dogłębnie przekonany o słuszności teorii Y

McGregora. Chce, aby podwładni uczestniczyli w podejmowaniu decyzji, ale dąży też do

tego, aby byli oni całkowicie oddani organizacji.

Podsumowanie

Organizowanie jest drugą z funkcji zarządzania. Funkcja ta jest niezbędna do powodzenia

działań podejmowanych wewnątrz przez organizację. W zależności od typu organizacji, jej

rozmiaru i środowiska, w jakim działa, można przyjąć w tym zakresie różne rozwiązania.

Przy budowie struktury organizacji trzeba uwzględnić jej złożoność, liczbę zatrudnionych,

liczbę i zakres ich obowiązków oraz relacje z otoczeniem. Otoczenie nakazuje coraz częściej

organizować się w nowy sposób, w zależności od bieżących zadań. Tu zastosowanie ma

struktura macierzowa. Współcześnie organizacje są w coraz mniejszym stopniu

samowystarczalne i coraz częściej otoczenie jest jednocześnie „dawcą” tymczasowych

zasobów ludzkich. Stąd powstają takie struktury, jak struktura sieciowa czy zespołów

zadaniowych. Niektóre organizacje działają w bardzo stabilnym otoczeniu i z powodzeniem

mogą korzystać z prostych i tradycyjnych rozwiązań. Trzeba jednak pamiętać, iż współczesne

otoczenie jest zmienne, a zatem i ten obszar działań zarządczych powinien podlegać kontroli

z punktu widzenia realizacji celów organizacji.

Ogromne znaczenie dla funkcjonowania organizacji ma także jej kultura. Silna kultura ma

wiele zalet. Obecnie jednak, w dobie globalizacji, ważne jest, aby mieć świadomość

zróżnicowań kulturowych i umiejętnie kształtować kulturę organizacji — tak, aby nie być

zamkniętym na nowości.

Zatem szczególną rolę mają do odegrania osoby liderów. Przywódca potrafi jednoczyć

uczestników organizacji i powodować zachowania maksymalizujące wykorzystanie

potencjału w nich tkwiącego na rzecz realizacji celów organizacji.

Bibliografia

Aniszewska G., Kształtowanie kultury organizacyjnej w organizacjach międzynarodowych w

sytuacji fuzji i przejęć, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 6, 2010.

Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo C. H. Beck, Warszawa

2004.

Griffin R. W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,

Warszawa 2005.

Mrówka R., „wyzwania współczesnych przywódców organizacji gospodarczych”

http://kolegia.sgh.waw.pl/pl/KZiF/struktura/KTZ/Documents/Wyzwania_wspolczesnych_prz

ywodcow_organizacji_gospodarczych.pdf

Schenplein H., Kultura przedsiębiorstwa i jej rozwój, „Organizacja i Kierowanie”, nr 7/8,

1988.

Sikorski C., O zaletach słabej kultury organizacji, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 6,

2010.

Sobczak A., Struktury organizacyjne, [w:] A. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) Zarządzanie.

Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.

Stoner J. A., Freeman R. E., Gilbert D. R., Kierowanie, PWE, Warszawa 2011.