Kierowanie
zasobami
ludzkimi

Kierowanie

–

sztuka

osiągania

czegoś

za

pośrednictwem innych ludzi (Parner-Follett).
Czyli osiąganie celów organizacji, wpływając na innych,
powodując ich działanie, a nie poprzez własne
wykonywanie zadań.
Kierowanie sprowadza się do takiego oddziaływania na
podwładnych, aby realizowali przyjęte cele organizacji.

Kierowanie - wywieranie szczególnego wpływu na
zachowaniu się innych ludzi.

Proces kierowania – to takie działanie kierownika
(zgodnie z jego kompetencjami i cechami), które
polega

na

realizacji

misji

i celu organizacji. Działanie to winno być ściśle
związane
z kompetencjami i cechami osobowości jego
pracowników.

Głównym „narzędziem” sprawowania funkcji
kierowniczej

jest

komunikowanie

interpersonalne

Kierunki działalności kierowniczej:

• stawianie zadań

• tworzenie warunków niezbędnych do realizacji
przydzielonych zadań

• motywowanie zachowań

• monitorowanie uzyskiwanych rezultatów

Niezbędne umiejętności kierownicze:

• koncepcyjne

–

umiejętności

myślenia

abstrakcyjnego,

patrzenie

na

organizację

całościowo,

myślenie

strategiczne

i

podejmowanie takich decyzji

• społeczne – zdolności do nawiązywania
kontaktów

z

jednostkami

oraz

grupami,

rozumienie ich i motywowanie

• techniczne – zrozumienie w jaki sposób
wykonywana

jest

praca

na

konkretnym

stanowisku.

Obszary działania kierowników

:

• kierownik pracuje z ludźmi i dla ludzi

• kierownik doprowadza do równowagi pomiędzy celami organizacji i
ustala priorytety

• kierownik myśli analitycznie i syntetycznie

• kierownik jest rozjemcą

• kierownik jest politykiem

• kierownik jest dyplomatą

• kierownik jest symbolem

• kierownik podejmuje trudne decyzje

Funkcje kierownicze:

1.Planowanie
2.Organizowanie
3.Motywowanie (przewodzenie)
4. Kontrolowanie

Kierowanie – jest procesem polegającym na
planowaniu,
organizowaniu, przewodzeniu (motywowaniu) i
kontrolowaniu działalności członków organizacji
przy wykorzystaniu wszystkich jej zasobów do
osiągnięcia ustalonych celów. (Stoner, Wankel)

PLANOWANIE – polega na decydowaniu o podjęciu
działań
doprowadzą na realizacji celów, wywoływanie zjawisk,
które samodzielnie by nie zaistniały (Koźmiński,
Piotrowski)

Planowanie

–

dostosowanie

organizacji

do

zmieniających

się

warunków

zewnętrznych

i

wewnętrznych.

Za proces planowania odpowiedzialni są kierownicy
na poszczególnych szczeblach zarządzania.

Polega na – koordynowaniu zasobów ludzkich,
materialnych, określeniu celów, działań, doborze
odpowiednich ludzi do odpowiednich zadań.

Etapy planowania:

1.określenie celów działania

2.ocena sytuacji

3. ustalenie procedury realizacji przyjętych celów

działania

4. ustalenie harmonogramu pracy

5. przypisanie odpowiedzialności za wyniki

działania

6. sprawdzenie możliwości i kosztów realizacji

planu

Cechy dobrego planu:

• celowy

• wykonalny

• zgodny wewnętrznie

• elastyczny

• długodystansowy

• terminowy

• kompletny

• racjonalny

• należycie ograniczony pod względem szczegółowości

ORGANIZOWANIE

–

polega

na

dobieraniu

i

wzajemnym dostosowywaniu elementów organizacji w
taki sposób, aby jak najlepiej przyczyniały się do
realizacji celów.

W ramach tej funkcji występuje: pozyskiwanie
pracowników, dokształcanie i rozmieszczenie ich w
organizacji, przydzielanie zadań do wykonania,
gromadzenie oraz rozmieszczanie na poszczególnych
stanowiskach pracy zasobów niezbędnych ludziom dla
realizacji

powierzonych

zadań,

wykształcenie

kanałów informacyjnych i koordynacja działań.

Polega na połączeniu wszystkich elementów
niezbędnych do osiągnięcia celu, wykonania zadania
(reguluje pracę zespołów, określa ramy czasowe, szkoli
pracowników, gromadzi i wydaje zasoby materialne)

W obrębie tej funkcji można wyodrębnić:

• organizowanie strukturalne (podstawowe)

• organizowanie procesowe (bieżące)

MOTYWOWANIE

(przewodzenie)

–

zespół

oddziaływań zmierzających do efektywnego skłaniania
pracowników

do

podejmowania

i

realizacji

oczekiwanych celów, funkcji, zadań, a także do
przyjmowania preferowanych przez motywującego
postaw i zachowań.

Jedna najważniejszych i najtrudniejszych funkcji
kierowniczych

–

oddziaływanie,

pobudzanie,

aktywizowanie ludzi.

Ma na nie wpływ styl kierowania – zależny od rodzaju
i rozmiarów organizacji oraz kwalifikacji przywódcy.

Teorie motywowania:

• Taylora – człowiek z natury leniwy wymaga

motywowania poprzez system wynagrodzeń
pieniężnych

• Podejście klasyczne
1. teorii hierarchii potrzeb Maslowa
2. teoria ERG
3. teoria dwuczynnikowa

• Systemowy pogląd na motywację ludzi w

organizacji: cechy indywidualne, cechy stanowiska,
sytuacja robocza

Istotne zjawiska które powinny być brane pod uwagę

przez kierowników w procesie zarządzania:

• każdy pracownik ma potrzeby, które chce
zaspokajać w pracy

• motywując należy stosować czynniki, które
powodują zadowolenie z pracy

• pracownik musi postrzegać system motywacyjny
jako sprawiedliwy,

• kierownik w procesie motywowania musi
posługiwać się celami ustalonymi wspólnie z
podwładnym.

Zasady skutecznej motywacji (Wachowiak, Kuc):

• motywację menadżer winien rozpocząć od siebie

• kierownik musi wiedzieć jakie cele chce osiągnąć i
umieć wyznaczać cele swoim pracownikom

• menadżer winien delegować władzę na swoich
pracowników

• kierownik musi mieć zaufanie do swoich
podwładnych
i w nich wierzyć

• menadżer powinien zauważać potrzeby swoich
pracowników
i pomagać je zaspokajać

• pracownik musi być chwalony, doceniany

Zasady skutecznej motywacji (Wachowiak, Kuc): cd.

• Motywowanie winno być w taki sposób czynione aby
pracownik uświadamiał sobie swój rozwój

• Menadżer musi umieć przekształcać porażkę
pracownika
w sukces

• Kierownik powinien zachęcać pracowników do
współzawodnictwa

• Kierownik winien dążyć do tego aby podwładni
utożsamiali się z organizacją

• Menadżer powinie zintegrować zespół pracowników

• Menadżer musi przez cały czas motywować
pracowników

• Kierownik powinien zachęcać pracowników do
wykonywania zadań

Narzędzia motywowania:

• materialne

• niematerialne

KONTROLOWANIE

–

proces

systematycznego

oddziaływania kierownictwa na podwładnych w celu
regulowania
i koordynowania wszystkich czynności dla zapewnienia
sprawności i skuteczności.
Kontrola merytoryczna może polegać na:

• pełnym sprawdzeniu stanu rzeczywistego w
porównaniu z zamierzonym,

• sprawdzeniu niektórych zadań (najistotniejszych dla
całego projektu)

Za pomocą tej funkcji – kierownik utrzymuje
organizację na właściwej drodze, nie pozwalając na
odchylenia od celów organizacji.

Funkcje kontroli:

• Informacyjna

• Profilaktyczna

• Korygująco – ochronna

• Kreatywna

• Instruktażowa

• Pobudzająca

Skuteczność kontroli zależy od :
1. Natychmiastowej informacji
2. Obiektywizmu
3. Egzekwowania zaleceń pokontrolnych

Kontrola może być prowadzone przez wszystkich na

wszystkich szczeblach

Współczesny zwierzchnik, menadżer winien być
przywódcą (liderem).

Przywództwo

(przewodzenie)

–

to

proces

wywierania wpływu na innych (wsparcie, obecność,
porady, uwagi), w sposób skłaniający ich do
dobrowolnego angażowania się i wnoszenia wkładu w
osiąganie celów organizacji.
Nie ma idealnego kierownika – przywódcy - kierowanie
innymi powinno być oparte na wiedzy, predyspozycji do
pełnienia

funkcji

kierowniczych

–

inteligencja,

sprawność umysłowa, umiejętności analizowania i
perspektywicznego myślenia, silna wola, zdolności
nauczania innych,

wyczucie, intuicja

-umiejętności

negocjacyjnych oraz analitycznych

Przywódcą w organizacji może być nie tylko
kierownik ale również każda inna osoba.

Przywództwo to proces składający się z
następujących składników:

•Władza lidera – podejmowanie decyzji i
egzekwowanie ich wykonania

•Zdolność rozumienia sił motywujących

•Zdolność do tworzenia klimatu – sprzyjającego
motywacji (elokwencja, urok, atrakcyjność)

•Styl – oddziaływania na podwładnych

Współczesny przywódca to osoba – kreatywna,
poddająca się zmianom, kompetentna, twórcza.

Nie ma idealnego stylu kierowania – zależy on od

osobowości kierownika, szczebla zarządzania,
cech pracowników, sytuacji organizacji.

W organizacjach, w których pracują wysokiej klasy

specjaliści najlepszym wydaje się styl
umożliwiający partnerstwo i partycypację w
podejmowaniu decyzji.

TYPY ORGANIZACJI z uwzględnieniem sposobów

kierowania zespołami ludzkimi:

• teoria cech

• podejście behawioralne – wyodrębniono w nim

dwie orientacje :

a)orientacja na ludzi - lider dba o dobre stosunki

międzyludzkie w organizacji

b)orientacja na zadania – dla lidera liczą się głównie

rezultaty i osiągnięte wyniki, członków zespołu
traktuje jak wykonawców zadań

Autokratyczny Demokratyczny

Liberalny

Przełożony zachowuje się
autorytatywnie

Przełożony daje

swobodę podwładnym
1.

przełożo

ny

podejm

uje
decyzję

i

ogłasza

ją

2.

przełożo

ny
„sprzeda

je”

decyzje

3.

przełożo

ny

proponuj

e idee

i

oczekuje

pytań

4.

przełożo

ny

proponuj

e

przybliżo

ne

decyzje,

które
mogą

być

zmienio

ne

5.

przełożo

ny

referuje

problem,

oczekuje

propozyc

ji

rozwiąza
ń

i

decyduje

6.
przełożo

ny

nakreśla

granice i

proponuj

e grupie
przyjąć

inicjatyw

ę

7.
przełożon

y pozwala

podwładn

ym

na

swobodne

działanie
w

granicach

określony

ch

organizacj

ą

Klubowy

Zaangażowany

Kompromisowy

Pasywny

Autokratyczny

Orientacja na zadania

Siatka kierownicza:

TYPY ORGANIZACJI z uwzględnieniem

sposobów kierowania zespołami ludzkimi
cd.:

• podejście sytuacyjne - efektywność stylu

kierowania zależy od określonej sytuacji:

a) model LPC
b) model ewolucyjny

S1, S2

oddziałow

e

S3 – średni
szczebel -
wspierający

Instruktażowy,
trenerski

S4 – dyrektor naczelny
delegujący

Styl kierowania trzeba dopasować
do sytuacji

TYPOLOGIA RÓL KIEROWNICZYCH – wg

H.Mintzberga:

1.role interpersonalne – reprezentacyjna,

przywódca, łącznik

2.

role informacyjne – obserwatora, programatora i
przekazującego informację

3.

role decyzyjne – przedsiębiorca,
przeciwdziałającego zakłóceniom, negocjatora

ORGANIZOWANIE PRACY ZESPOŁÓW
PIELĘGNIARSKICH

Organizacja pracy – ustrukturyzowanie zadań w
ramach

poszczególnych

pionów

,

komórek

organizacyjnych, …, stanowisk pracy, następnie ich
przyporządkowanie odpowiednim podmiotom oraz
ustalenie

zależności

hierarchicznych

i

funkcjonalnych między nimi.

Zasady organizowania pracy zespołów
pielęgniarskich:
1.Określenie priorytetów do wykonania –
uaktualniane na bieżąco
2.Wykonywanie zadań począwszy od
najtrudniejszego
3.Uzupełnianie dokumentacji - odpowiednie
rozplanowanie tak aby nie zostawiać tego na koniec
dyżuru.

Reguły ułatwiające organizację pracy:

• Czas pracy – (KP, Ustawa o działalności

leczniczej )

• Wiarygodność – przyznanie do niewiedzy,

• Etyka zawodowa – wymaganie przede

wszystkim od siebie,

• Dobra atmosfera – paca zespołowa daje

najlepsze efekty

• Stawianie wyznań

• Zlecenie zadań do wykonania - rozdzielenie

pracy dla poszczególnych pracowników, bez
nadmiernej kontroli

Stanowisko pracy to według koncepcji:

• funkcjonalnej – zbiór funkcji i zadań

przypisanych

jednemu

pracownikowi

do

wykonania.

• podmiotowej – miejsce zajmowane przez

pracownika
w strukturze organizacji z punktu widzenia
dostępu do władzy

• przedmiotowa – część przestrzeni roboczej

wraz
z wyposażeniem

• systemowa – najmniejszy w strukturze instytucji

system działania, stanowiący cząstkę systemu
wyższego szczebla

Efektywność całej organizacji wynika z jakości
pracy na poszczególnych stanowiskach.

Aby się tak stało powinny być opracowane
standardy

postępowania

oraz

procedury

niezbędne w opiece pielęgniarskie.

Opracowanie standardów i procedur
dotyczących pracy pielęgniarek przyczyniają się
do usprawnienia pracy.

STANDARD - PLANOWANIE OPIEKI
PIELĘGNIARSKIEJ

Opracowany przez zespół ds.. Standardów Pediatrycznych

Oświadczenie standardowe

Zaplanowane działania pielęgniarskie zapewniają
ciągłość opieki i umożliwiają osiągnięcie pożądanych
wyników.

KRYTERIA STRUKTURY
1. Zebrane dane o pacjencie i jego środowisku są

podstawą do planowania opieki pielęgniarskiej

2. Pielęgniarka posiada przygotowanie w zakresie

ustalania celów i planowania opieki

3. Oddziały są wyposażone w dokumentacje opieki

pielęgniarskiej

4. Pielęgniarka ma możliwość korzystania z zasobów

ludzkich i rzeczowych koniecznych do planowania
opieki i jej realizacji

5. Pielęgniarka konsultuje plan opieki z innymi

członkami zespołu terapeutycznego

KRYTERIA PROCESU
1. Pielęgniarka opracowuje plan opieki przy aktywnym

udziale pacjenta oraz innych członków zespołu
terapeutycznego

2. Plan opieki zawiera:

• cele opieki oraz przewidywane terminy ich

osiągnięcia

• czynności i zadania służące realizacji celów

• określenie zasobów rzeczowych niezbędnych do

realizacji zadań

• określenie kto będzie realizował poszczególne

zadania

3. W miarę zbierania nowych danych pielęgniarka

weryfikuje
i uzupełnia plan opieki stosownie do aktualnych
potrzeb pacjenta

4. Cele opieki są przedstawione pacjentowi
5. Plan opieki jest dokumentowany.

KRYTERIA WYNIKU
1. Plan opieki pielęgniarskiej został sformułowany,

udokumentowany i zawiera:

• jasno sprecyzowane cele dla każdego problemu i czas

ich realizacji

• wykaz zadań, metod, procedur pracy służących

realizacji zadań,

• wykaz realizatorów opieki zarówno ze strony

personelu

medycznego

jak

i

innych

osób

uczestniczących
w pielęgnowaniu

• określenie zasobów materialnych niezbędnych do

realizacji zadań

2. Pacjent zna i akceptuje cele oraz plan opieki.

Zasady poprawnego formułowania zadań

( wg. Kowalewskiego):

1. przystosowalności
2. należytej szczegółowości
3. mierników
4. wagi gatunkowej
5. równomierności
6. samorealizacji
7. doskonalenia kadr

Pielęgniarskie stanowiska kierownicze – celem
ich jest stworzenie warunków, aby podlegli pracownicy
mogli w maksymalny sposób wykorzystać swoje
możliwości w zgodzie z celami organizacji.

Hierarchia stanowisk pracy pielęgniarek:

• Tradycyjne sposób usytuowania stanowisk pielęgniarskich

• Nowoczesny sposób patrzenia na system pielęgniarstwa

Dyrektor

naczelny

D.

ekonomicznyc

h

D.

techniczn

y

D.

medycznyc

h

Naczelna

pielęgniark

a

Przełożon

a

Oddziałowa

Ordynator

Kierownik

oddziału

Odcinkowa

Tradycyjny sposób usytuowania

Dyrektor

naczelny

D.

Ekonomicz

n

D.

Medyczny

ch

D.

pielegnia

rst

Przełożo

na

Przełożon

a

Oddziałow

a

Odcinko

wa

Ordynator

Nowoczesny struktura

Prawidłowa budowa opisu stanowiska pracy zapewnia
równowagę trzech elementów:

• Obowiązków

• Uprawnień

• Odpowiedzialności

Obowiązki kierowniczej kadry – robienie
wszystkiego co leży w granicach możliwości, aby
powierzona jej jednostka pracowała jak najsprawniej i
najkorzystniej dla społeczeństwa

Odpowiedzialność kierowniczej kadry –
odpowiedzialna jest za wykonanie powierzonych zadań,
w tym również za pracę swoich podwładnych, zaś
delegowanie uprawnień nie może oznaczać zrzekania
się odpowiedzialności.

Uprawnienia kierowniczej kadry – uprawnienia
decyzyjne – możliwość działania w formie
podejmowania decyzji.

WARTOŚCIOWANIE PRACY

Usystematyzowany sposób oceny stopnia
trudności pracy – na którego składają się
następujące kryteria syntetyczne:

• Wiedza i doświadczenie zawodowe

• Wymagania psychofizyczne i umysłowe

• Odpowiedzialność

• Warunki środowiska pracy.

Metody wartościowania pracy:

1.Sumaryczne – oceny stopnia trudności pracy

dokonuje się na podstawie doświadczenia i intuicji
osoby oceniającej.

2. Analityczne – wieloaspektowa ocena, do której

dochodzi się poprzez szczegółowe poznanie i
opisanie wymagań oraz warunków związanych z
wykonywaniem poszczególnych prac

Jedną z metod analitycznych jest metoda UMEWAP -
85 P opracowana przez Z. Martyniaka, Z. Czajkę, E.
Karczmarczyka i A. Nehring.

Znajdują się w niej mierniki pracy przyjęte jako 4
kryteria syntetyczne oraz 17 kryteriów
elementarnych (określa się w punktach, według
których ocenia się każde stanowisko pracy.

Kryteria syntetyczne:

1.

Fachowość (36,7%)

2.

Odpowiedzialność za (26,6%) 100%

3.

Wysiłek (16,7%)

4.

Warunki środowiska pracy (20%)

Kryteria elementarne:

Fachowość :
wykształcenie zawodowe, doświadczenie zawodowe
myślenie twórcze, zręczność, współdziałanie

Odpowiedzialność:
przebieg i skutki pracy, decyzje, kierowanie
kontakty zewnętrzne, środki i przedmiot pracy
bezpieczeństwo innych osób

Kryteria elementarne cd.

Wysiłek:
Fizyczny, psychonerwowy, umysłowy

Warunki środowiska pracy:
materialne środowisko pracy,
niebezpieczeństwo wypadków, monotonia

Dla wszystkich kryteriów elementarnych opracowuje

się klucz analityczny.

Klucz analityczny do kryterium - myślenie twórcze:
myślenie rutynowe

0

myślenie półrutynowe

5

stopień pośredni 10
myślenie rozpoznawcze 15
stopień pośredni 20
myślenie koncepcyjne 25
stopień pośredni

30

myślenie twórcze 40

Klucz analityczny do kryterium odpowiedzialność za
bezpieczeństwo innych osób:

•prace wymagające normalnej odpowiedzialności

0

•prace wymagające zwiększonej odpowiedzialności

5

•prace na stanowiskach, na których niewłaściwe postępowanie
może spowodować duże zagrożenie dla zdrowia i życia innych

10

•stopień pośredni

15

•prace na stanowiskach, na których niewłaściwe postępowanie
może spowodować bardzo duże zagrożenie dla zdrowia i życia
innych

20

Klucz analityczny do kryterium wysiłek psychonerwowy:

1. prace wymagające nieznacznego obciążenia receptorów
zmysłowych, zwykłej uwagi

0

2. prace wymagające zwiększonego obciążenia receptorów
zmysłowych
i zwiększonej koncentracji uwagi

10

3. stopień pośredni

15

4. prace wymagające dużego obciążenia receptorów
zmysłowych i dużej, koncentracji uwagi

20

5. stopień pośredni

25

6. prace wymagające krańcowego i nieprzerwanego obciążenia
receptorów zmysłowych i nadzwyczajnej koncentracji uwagi
30