Piotr Grygier

Dialog i negocjacje

gospodarce leśnej

Wykład 2

Zarządzanie konfliktem

Conflict management

Definicja:

O konflikcie mówimy wtedy, gdy dwie lub więcej
osób, grup wzajemnie od siebie zależnych
spostrzega niemożliwe do pogodzenia różnice
interesów, niemożność realizacji ważnych potrzeb
lub/ i wartości oraz podejmuje działania, aby tę
sytuację zmienić.

(M.Mućka – Komitet Ochrony Praw Dziecka)

Jedną rzeczą jest rozpoznać i zdefiniować

konflikt, całkiem inną próbować nim

zarządzać.

(G.Walker,S.Daniels)

Risk Management, czyli zarządzanie zdywersyfikowanym i wielopłaszczyznowym
ryzykiem,

zarządzanie wiedzą,

zarządzanie sprzedażą,

zarządzanie relacją z klientem,

zarządzanie zasobami ludzkimi,

zarządzanie jakością, zarządzanie przez jakość (TQM),

zarządzanie projektami,

zarządzanie przedsiębiorstwem,

zarządzanie oprogramowaniem ,

zarządzanie finansami,

zarządzanie konfliktem.....

administracja: ogół czynności zawiadywania, zarządzania; ogół organów
zajmujących się zarządzaniem; zarząd, personel kierowniczy; (a.
państwowa) wykonawcze władze państwowe; czynności przez nie
wykonywane.

Etym. - łac. administratio 'obsługa; zarządzanie' od administrare 'obsługiwać;

spełniać, wykonywać; kierować'; zob. ad-; ministrare, zob. minister.

Zarządzanie konfliktami - dotyczy pomocy ludziom w sytuacjach

konfliktowych w celu stworzenia skutecznego procesu pokonywania

dzielących ich różnic.

The scientific study of conflict management (also known as

social control

) owes its

foundations to

Donald Black

, who typologized its elementary forms and used his strategy of

pure sociology

to explain several aspects of its variation.

Research and theory on conflict management has been further developed by Allan Horwitz,
Calvin Morill, James Tucker, Mark Cooney, M.P. Baumgartner, Roberta Senechal de la Roche,
Marian Borg,

Ellis Godard

, Scott Phillips, and Bradley Campbell.

Istota zarządzania konfliktem

1. Często używa się terminu ROZWIĄZANIE jako określenia załatwienia

konfliktu lub sporu.

2. Pewne specyficzne konflikty mogą być rozwiązane.
3. Konflikty polityczne a także dotyczące zasobów naturalnych są zarówno

wielowątkowe jak i trwałe.

4. Konflikty wielowątkowe mogą być trwale „nierozwiązywalne”.
5. Konfliktami wielowątkowymi można zarządzać tak, aby specyficzne

sytuacje konfliktowe czy spory nie przybrały formy destrukcyjnej.

6. Zarządzanie konfliktem

winno skutkować zmianami (postępem) w istocie

konfliktu.

ROZWIĄZANIE

SYNONIM: wynik, odpowiedź, wartość końcowa; działań: suma, różnica,
iloczyn, iloraz; testu: klucz ♦ odgadnięcie, rozszyfrowanie, odpowiedź ♦
wyjaśnienie, wytłumaczenie, eksplikacja

ISTOTA KONFLIKTU

Podmiot konfliktu

Każdy konflikt ma swoich uczestników. Z uwagi na nich możemy podzielić
konflikty na:
1. intrapersonalne, wewnętrzne, indywidualne;
2. interpersonalne (międzyludzkie);
3. intergrupowe (między grupami);

Przedmiot konfliktu

Każdy konflikt toczy się o coś.
Ze względu na przedmiot konfliktu można dokonać bardzo ogólnego podziału na:
1. konflikty toczące się o dobra materialno - ekonomiczne (pieniądze, tereny,
rzeczy materialne);
2. konflikty toczące się o dobra symboliczne (przekonania, władza, prestiż); ten
rodzaj konfliktów jest trudniejszy do rozwiązania oraz bardziej antagonistyczny,
częściowo wynika to z większych trudności dzielenia się tym rodzajem dóbr.

Aktywność stron

Z uwagi na aktywność stron wyróżniamy dwa rodzaje konfliktu:
1. konflikty bierne - sytuacje, w których strony nie kierują względem siebie
żadnej aktywności ;
2. konflikty czynne - konflikty bierne zwykle przechodzą w czynne, te zaś mają
wszelką szansę na rozwiązanie lub na eskalację;
Optymalny poziom konfliktu znajduje się pomiędzy stagnacją-brakiem
aktywności a aktywnością zbyt dużą, która może prowadzić do zaostrzenia
konfliktu.

Sposoby rozwiązywania konfliktów społecznych:

•Konfliktów społecznych nie da się wyeliminować

•Można najwyżej je tłumić

•Konflikty bywają niebezpieczne dla systemu a więc ich koszty
społeczne winny być niskie

Wg C.Kerra: każda ze stron ma trzy możliwości reakcji na konflikt:

może się wycofać z niego,

zniszczyć lub zdominować drugą stronę

zaakceptować istnienie konfliktu i przeciwnika

Dwie pierwsze możliwości kończą konflikt, trzecia daje szansę na mediacje.

Wg K.E.Bouldinga: ustąpienie z pola walki jednej lub obu stron, podbój
(jedna strona ucieka, obie uciekają, jedna zmusza drugą do ucieczki),
proceduralne rozwiązanie w formie pojednania, kompromisu, względnie
przyznanie racji jednej ze stron.

Regulacja konfliktu

Jest to

forma kontroli konfliktu

, która odnosi się do przejawów wrogiej

interakcji a nie do jego przyczyn.

Typy regulacji:
1. Próba pogodzenia stron w obrębie kompetentnych, neutralnych,

demokratycznych i mających aparat wykonawczy instytucji.

2. Odwołanie się do trzeciej strony jako konsultanta czy mediatora.
3. Arbitraż – dwie wersje:

arbitraż jest przymusowy ale akceptacja decyzji nie
lub arbitraż jest dobrowolny ale podporządkowanie się decyzji
przymusowe.

Bardzo ważną rolę w procesie regulacji

konfliktu

społecznego

odgrywają negocjacje.

Na przebieg konfliktów społecznych wpływa sposób reagowania na

nie ośrodków władzy w państwie.

•Można wyróżnić dwie strategie polityczne dot. reagowania na konflikt:
otwartą i zamkniętą

•W strategii otwartej konflikt wykorzystuje się jako socjotechniczny
instrument osiągania własnych celów (stymulowanie i podsycanie).

•W strategii zamkniętej toleruje się konflikt próbując go ograniczać,
rozładowywać, łagodzić...

Można wyróżnić dwie strategie przezwyciężania konfliktów społecznych:

•represyjną (potrzebne jest całkowite zwycięstwo)

•mediacyjne (argumenty, rokowania, negocjacje, przetargi)

„Zarządzanie” można zdefiniować jako kreowanie i wdrażanie
oczywistych (namacalnych) korzystnych zmian w sytuacji
konfliktowej.

Zarządzanie konfliktem można traktować jako „tworzenie
postępu”.

Zarządzanie konfliktem wymaga „tworzenia postępu” w
trzech zakresach:

w istocie (przedmiocie) konfliktu (substance)

w procedurach

i we wzajemnych stosunkach

stron

(procedure)

(relationship)

Struktura zarządzania konfliktem

OCENA

(podmiot i przedmiot konfliktu,
historia konfliktu, różne zdarzenia)

STRATEGIA

(rywalizacja, unikanie,

dostosowanie,

kompromis,

współpraca)

ZASTOSOWANIE

•Obserwując zachowanie ludzi w sytuacjach konfliktowych łatwo można dostrzec
powtarzające się zachowania. Postępowanie w sytuacjach konfliktowych związane jest z

cechami osobowości

, czyli względnie stałymi, ukształtowanymi w ciągu naszego życia

właściwościami, określającymi nasz osobisty sposób widzenia świata, przekonania,
wartości, reakcje emocjonalne na otoczenie.

•Dwa pojęcia afiliacja i asertywność pomagają określić sposób zachowania w sytuacjach
konfliktowych.

Afiliacja

to obiektywna istniejąca w ludziach potrzeba otrzymywania od innych

przejawów sympatii, zrozumienia, pomocy oraz okazywania im tego samego.

Asertywność

polega na otwartym, bezpośrednim i stanowczym wyrażaniu swoich dążeń,

pragnień i przekonań w stosunku do innych osób, oraz pozwalaniu im na to samo. Inaczej
mówiąc, osoba o wysokiej asertywności chce i potrafi wyrażać siebie w kontaktach z
ludźmi, a zarazem stwarza warunki ku temu, aby inni mogli wyrażać siebie w jej
obecności. Osoby o wysokim poziomie asertywności, które spotkać u nas można niezbyt
często, skoncentrowane są na sobie - poświęcają sporo uwagi, aby zaznaczyć swoje
stanowisko i wyrazić swoje dążenia. Częściej mamy do czynienia z osobami, które mają w
tym względzie kłopoty – nie potrafią wyrazić siebie, obawiając się reakcji otoczenia na tak
stanowcze i bezpośrednie zachowania.

IV. DZIAŁANIA JAKIE PODEJMUJĄ LUDZIE W SYTUACJI KONFLIKTU

Działania podejmowane przez ludzi w sytuacji konfliktu zależą od cech osobowościowych, temperamentnych oraz

tego, jak ważny jest dla nich przedmiot konfliktu i jakie sposoby radzenia sobie z nim znają i preferują.

Zasadniczo wyróżnia się pięć stylów działania w sytuacji konfliktu:

1.UNIKANIE (avoiding)
2.DOSTOSOWYWANIE SIĘ, KAPITULACJA (accomodating)
3.KONKURENCJA, RYWALIZACJA (competing)
4.KOMPROMIS
5.KOOPERACJA, WSPÓŁPRACA (collaborating)

Analiza własnego stylu radzenia sobie z konfliktem jest bardzo
ważna, szczególnie na początku rozwiązywania konfliktu - to ona
powinna rozpoczynać proces rozwiązywania wszystkich konfliktów.

STYL

ZARZĄDZANIA

KONFLIKTEM

NA CZYM POLEGA ?

KIEDY STOSUJEMY ?

KONKURENCJA,
RYWALIZACJA



stwarzanie

sytuacji

typu:

wygrany-

przegrany;
 wykorzystywanie rywalizacji wewnątrz
organizacji;
 wykorzystywanie gier o władzę (awans) dla
osiągnięcia własnych celów;
 wymuszanie posłuszeństwa.

 w krytycznej sytuacji;

 decyzja musi być szybko podjęta;

 w przypadku „niepopularnych decyzji” np. obniżka kosztów,

wymuszenie większej dyscypliny;
 wtedy, kiedy na pewno się wie, że się ma rację.

UNIKANIE

      unikanie konfliktów w nadziei, że same
znikną;
  przedstawienie spraw do rozpatrzenia lub w
zawieszeniu;
      stosowanie powolnych procedur w celu
stłumienia konfliktu;
      trzymanie konfliktu w tajemnicy

 odwoływanie się do reguł biurokratycznych

jako źródła rozwiązywania konfliktów;

 kiedy sprawa jest banalna;

 kiedy nie dostrzega się szansy spełnienia swoich wymagań;

 kiedy potencjalne zakłócenie ma większe znaczenie niż korzyści

płynące z rozwiązania konfliktu;
 kiedy trzeba ludziom pozwolić uspokoić się i odzyskać właściwą

perspektywę;
 kiedy trzeba więcej informacji;

 kiedy inni mogą rozwiązać konflikt skuteczniej.

KOMPROMIS

 negocjacje;

 dążenie do wzajemnych transakcji i wzajemnej

wymiany;
 model: wygrany-wygrany;

 znajdywanie

rozwiązań

możliwych

przyjęcia przez obie strony.

 kiedy cele są ważne, ale nie warte apodyktycznych decyzji;

 kiedy opozycja jest równie silna jak strona mająca władzę;

 chęć osiągnięcia tymczasowych ustaleń w złożonych kwestiach;

 potrzeba uzyskania korzystnych rozwiązań pod presją czasu lub
opinii środowiska;
 jako wsparcie kiedy współpraca lub konkurencja nie przynoszą
powodzenia.

WPÓŁPRACA

      postawa sprzyjająca rozwiązywaniu
problemów;
      unaocznianie i zestawianie różnic oraz
wymiana poglądów i informacji;
      poszukiwanie rozwiązań integrujących;

 znajdywanie rozwiązań, w których wszyscy

mogą wygrać;
 postrzeganie konfliktów i problemów jako

próby sił.

 znajdowanie rozwiązania integrującego, kiedy wymagania są zbyt
ważne, aby mogło dojść do kompromisu;
 kiedy celem jest uczenie się;

 łączenie punktów widzenia ludzi o różnych poglądach (zwracanie

uwagi na to co łączy, a nie na to co dzieli);
 wykorzystanie uczuć, które wchodzą w skład jakiegoś układu

stosunków.

DOSTOSOWYWANIE SIĘ,
KAPITULACJA

 ustępowanie;

 posłuszeństwo i uległość;

 kiedy stwierdza się, że racja jest po drugiej stronie;

 kiedy sprawa konfliktu jest zdecydowanie bardziej ważna dla

drugiej strony niż dla nas;
 kiedy celem jest zdobycie zaufania ludzi dla kwestii, które chce się

przedstawić później.
 aby zminimalizować stratę w przegranej sprawie;

 kiedy wartością organizacji jest harmonia i stabilność;

 aby pozwolić podwładnym na rozwijanie się przez uczenie się na

błędach.

Maciej Grzesiowski, ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKTY
(ZPKn)

Najczęściej spotykane style rozwiązywania konfliktów to:

•Ignorowanie – czyli udawać, że konfliktu nie ma. Nie zwracać uwagi na sygnały napięcia, złośliwe uwagi, nieprzyjazne gesty, plotki
czy inne trudności z porozumiewaniem się. Ignorując konflikty można liczyć na to, że brak reakcji na sygnały niezadowolenia lub
sprzeciwu spowoduje, że konflikt się nie rozwinie, straci impet i umrze śmiercią naturalną lub osoba, która poczuła się urażona, czy
pokrzywdzona, bądź czyjeś interesy zostały zagrożone, nie będzie dostatecznie dużo odwagi, by rozpocząć spór.

•Odwlekanie – sposób ten polega na odsuwaniu momentu rozwiązania konfliktu w bliżej nieokreśloną przyszłość. Może to
spowodować, że partner się zniechęci, napięcie emocjonalne osłabnie, albo sprawa rozwiąże się sama. Również takie odwlekanie
może spowodować, że konflikt może się umacniać, a napięcie emocjonalne narasta i w rezultacie okaże się problem trudniejszy do
rozwiązania niż był na początku.

•Ustępstwo – są osoby, które sądzą, że konfliktu nie da się rozstrzygnąć inaczej, niż poprzez wzajemne ustępstwa. Demonstrują
postawę pojednawczą, wychodzą z ofertą porozumienia. Wykazują gotowość do zawarcia ugody kosztem rezygnacji z własnego
interesu. Liczą na to, że zadziała zasada wzajemności i oferta taka zostanie odwzajemniona i druga strona wystąpi z podobnymi
propozycjami, co otworzy drogę do szybkiej ugody. Niestety, oczekiwania takie zazwyczaj nie spełniają się. Deklaracje, zawierające
ustępstwa i chęć szybkiego zakończenia sporu, traktowane są jako wyraz słabości lub naiwności. Stwarzają bardzo dogodną okazję,
aby „załatwić” własne interesy kosztem osoby skłonnej do ustępstw.

•Walka – sposób ten preferują osoby dążące do rozstrzygnięć z pozycji siły. Uważają, że konflikty wygrywają silniejsi, nie zaś ci,
którzy mają rację. W każdym konflikcie musi być wygrany i przegrany. Tylko ten pierwszy może zrealizować swoje interesy. Przeważnie
dokonuje się to kosztem kogoś innego, lecz na to nie ma rady. Sposób ten bywa skuteczny, gdy przewaga jednej ze stron jest duża.
Rozstrzyga ona spór na swoją korzyść i pozostawia drugą stronę na pozycji przegranej. Nie jest to pozycja przyjemna, gdyż porażka
pociąga za sobą szereg negatywnych emocji – żal, gorycz, zawód, gniew, upokorzenie. Przegrana budzi chęć odwetu, odegrania się w
innej sytuacji. Pozostawia klimat niechęci czy wrogości, który nie przejawia się w postaci otwartej, lecz ukrytej, co komplikuje
codzienne kontakty i utrudnia współdziałanie.

•Arbitraż – ma zastosowanie w tzw. przypadkach beznadziejnych, kiedy to wydaje się, że o żadnym sensownym rozwiązaniu nie ma
co marzyć, czasami warto wtedy skorzystać z pomocy ekspertów lub osób bezstronnych, z których zdaniem liczyć się będą obie
strony. Warunkiem korzystania z tego sposobu radzenia sobie z konfliktami jest zgoda stron co do tego, że warto go zastosować, i co
do osób, które mogłyby pełnić tę role. Sposób bywa skuteczny, gdy:

•żadna ze stron nie ma pomysłu na rozwiązanie sporu i rozmowy utknęły w martwym punkcie

•nasi przeciwnicy są do nas silnie uprzedzeni i nie mamy szans, by nastawienie to zmienić (chodzi tu głównie o wrogość i zupełny
brak zaufania)

•kolejne pomysły rozwiązań, w naszym pojęciu sensowne i uwzględniające interesy strony przeciwnej, są odrzucane

•porozumienie się jest tak trudne, że nie sposób ustalić nawet elementarnych spraw, np. przedmiotu rozmów czy terminów

•Negocjacje – oznacza rozmowę, mającą na celu uzgodnienie wspólnego stanowiska w danej sprawie. Negocjacje są metodą
postępowania przydatną w takich sytuacjach, gdy występuje częściowa niezgodność interesów, nie są one całkowicie przeciwstawne.
sytuacje takie są częste, ponieważ, powodzenie naszych spraw zależy w dużym stopniu od tego, jak zachowują się inni – żyjemy w
układach współzależności interesów.

•Powszechnie uważa się, że negocjacje są najlepszym sposobem postępowania w sytuacji konfliktu interesów. Metoda ta nie posiada
wad, którymi odznaczają się metody pozostałe. W przeciwieństwie do ignorowania czy odwlekania prowadzi do rozwiązania konfliktu.
Nie grozi tyloma negatywnymi konsekwencjami, co walka. Nie zakłada konieczności rezygnacji z własnych interesów, z czym mamy
do czynienia w uleganiu. Ale siła negocjacji nie sprowadza się do braku wad. Proces ten stwarza realne nadzieje na uzyskanie takiego
rozwiązania, które będzie satysfakcjonować obie strony – żadna z nich nie odejdzie z poczuciem przegranej.

Dynamika konfliktu

Każdy konflikt charakteryzuje się swego rodzaju cyklicznością.

Np. odwlekanie rozwiązania sporu może powodować obniżenie
aktywności oraz natężenie antagonizmów między stronami, może
nastąpić chwilowy zanik działań czynnych oraz przejście w stan konfliktu
biernego.

Duży wpływ na dynamikę konfliktu mają procesy spostrzegania społecznego,
które powodują, iż mamy niezgodny z rzeczywistością obraz sytuacji i drugiej
osoby.

Konflikt niejednokrotnie eskaluje z powody tendencyjności w spostrzeganiu.
Obie strony narzekają na siebie nawzajem, krzywdzą się i ...dalej robią to samo.
Kiedy uzyskują świadomość błędu, kształtują przekonanie, że im przysługuje takie
prawo - do tego rodzaju działań, podczas gdy drugiej stronie nie. Takie podwójne
normy są również w stanie utrzymywać wysokie natężenie konfliktu.

Dynamika konfliktu:

wg H.Wiberg’a:

a/ jakaś grupa społeczna tłumaczy sobie panujący stan jako sprzeczny z jej
interesami,

b/ grupa ta próbuje wstępnie zjednoczyć swoich stronników w świadomego
aktora
– stworzyć organizację,

c/ usiłowania te owocują dalszym rozszerzaniem się „świadomości konfliktowej”,

d/ zawiązująca się organizacja zmierza do konfrontacji z ogniwami sprawującymi
władzę, których reakcja obronna objawia się w podobny sposób,

e/ prowadzi to do ukształtowania silnej „świadomości konfliktowej”, obu
podmiotów,

f/ jednoczą się one w wyższym stopniu i wywierają na siebie bezpośrednią presję
(są gotowe do podjęcia działań restrykcyjnych)

Consensus
building

Relationship
building
assistance

Procedural
assistance

Substantive
assistance

Advisory non-
binding assistance

Binding
assistance

Techniki zarządzania konfliktami mogą być przedstawione na skali o
rosnącym stopniu ukierunkowania inicjatywy. Skala przesuwa się od
skrajności, w której cała inicjatywa i uprawnienia jest pozostawiona
zaangażowanym stronom, w kierunku rosnącego zaangażowania i wreszcie
interwencji stron trzecich, zapewniających pomoc i wsparcie.

Zaangażowanie pomocy zewnętrznej wzrasta od punktu A do
punktu B.

Około punktu C zdolność do rozwiązywania problemów przesuwa
się w ręce podmiotów zewnętrznych.

Na prawo od punktu C podstawowym schematem komunikacji
jest komunikacja pomiędzy stronami oraz zewnętrznym
decydentem. Każda strona przedstawia swoje racje możliwie
dobrze i na tyle, na ile to możliwe, ze szkodą dla innych stron.
Informacje są ukrywane, o ile jest to możliwe, i nowe twórcze
sytuacje "podwójnych wygranych" nie są zbyt prawdopodobne.

Na lewo od punktu C stronom udzielana jest pomoc w bezpośredniej
komunikacji pomiędzy nimi, we wspólnym diagnozowaniu problemu,
tworzeniu potencjalnych rozwiązań i wzajemnych umów.

Budowanie konsensusu lub zapobieganie konfliktom (consensus building)

Ta grupa podejść, często połączona z partycypacyjnymi metodami planowania lub udziałem podmiotów,
skupia się w mniejszym stopniu na rozwiązaniu określonego konfliktu niż na wspieraniu kooperacyjnego
procesu (planowania) dla złożonych, wieloproblemowych i wielostronnych sytuacji. Metody budowania
konsensusu są właściwe we wczesnych, strategicznych, stadiach procesu planowania, w celu tworzenia
kierunków lub strategii, które będą wspierane przez dużą liczbę zainteresowanych podmiotów.

Pomoc w budowaniu wzajemnych stosunków

(relationship building assistance)

Względnie "lekka" forma interwencji występuje wtedy, gdy zewnętrzni pomocnicy podejmują niektóre
działania w celu budowania (lub odbudowania) związków między stronami w sytuacjach konfliktowych, w
czasie których związki te nie istnieją bądź przestały istnieć. Odpowiedzialność za znalezienie rozwiązania
(poprzez określenie

problemu, negocjacje i rozwiązanie) spoczywa na stronach.

Pomoc proceduralna (procedural assistance)

Pomocnicy lub mediatorzy mogą służyć pomocą tzw. proceduralną udzielaną podmiotom uczestniczącym w
konflikcie - począwszy od fazy wstępnej, a skończywszy na obustronnej wymianie informacji. W tym
przypadku pomocnicy nie angażują się w problem, nie sugerują rozwiązań ani stanowisk negocjacyjnych.
Odpowiedzialność za rozwiązania oraz osiągnięcie kompromisu ponoszą zainteresowane strony.

Pomoc znacząca (substantive assistance)

Pomocnicy lub mediatorzy mogą angażować się w kształtowanie rozwiązań tj. mogą służyć tzw. pomocą
znaczącą. W tym przypadku strony dzielą się odpowiedzialnością (lub całkowicie ją przenoszą) za znalezienie
rozwiązań z mediatorem, zachowując jednocześnie prawo do opracowania porozumienia.

Doradcza pomoc niewiążąca (advisory non-binding asssitance)

Z tego typu pomocą

mamy do czynienia wtedy, kiedy komisja rozjemcza przenosi odpowiedzialność za

konflikt na podmiot zewnętrzny. Rozumie się przez to sugerowanie jak najlepszych rozwiązań. Komunikacja
zachodzi między oceniającym (komisja) a stronami. Strony zachowują sobie prawo do zaakceptowania, bądź
odrzucenia rekomendacji.

Pomoc wiążąca (binding assistance)

Poprzez ocenę, pomoc wiążąca przenosi odpowiedzialność za

konflikt w całości na stronę zewnętrzną.

Ogólny model rozwiązywania sporów

Model rozwiązywania sporów

Otoczenie – wykreowane i wspierające

Konflikty nie muszą być negatywne

. Problem leży raczej w

sposobie, w jaki konflikty są rozwiązywane.

Zatem celem zarządzania konfliktami nie jest unikanie
konfliktów, ale skupienie się na umiejętnościach, które mogą
pomóc ludziom w wyrażeniu różnic i rozwiązaniu ich problemów.

Ważna jest znajomość przyczyn konfliktu, aby możliwe było
wykorzystanie odpowiedniej techniki zarządzania konfliktami.

W rozwiązywaniu konfliktu ważną rolę może odegrać mediacja
trzeciej strony.

Mediacje : taktyczne i strategiczne

Taktyczne: strona trzecia uczestniczy w próbach porozumienia stron
w celu doprowadzenia do sytuacji, gdy strony godzą się na
rezygnację ze stosowania gwałtownych środków.

Strategiczne: polegają na stworzeniu środowiska, którego strony
czułyby się częściami i które akceptowałyby (pojawi się wspólny cel,
którego siłami jednej ze stron nie da się osiągnąć).

EKO – MEDIACJA

Mediacja (koncyliacja - koncyliacja prawn. pojednawstwo, sposób

polubownego załatwiania sporów)

Etym. - łac. conciliatio 'porozumienie' od conciliare 'jednoczyć; pojednać' od concilium 'zebranie;

sobór powszechny'.

Eko-mediacja wyodrębniony dział mediacji obejmujący mediacje związany ze środowiskiem.

1. Teoretyczne pola implementacji:

•

Budownictwo i planowanie przestrzenne

•

Gospodarka wodna

•

Gospodarka odpadami

•

Lokalizacja, uruchamianie i zamykanie zakładów przemysłowych

•

Energetyka

•

Przemysł wydobywczy

•

Energia atomowa

•

Prawo sąsiedzkie

•

Transport

•

Turystyka i rekreacja

•

Tworzenie parków narodowych

•

Hodowla i ubój zwierząt

•

Łowiectwo

•

Normy prawno-techniczne

•

Regulacje prawno-podatkowe

•

Inżynieria genetyczna

2. Szczególne cechy eko-mediacji

a. kryteria podmiotowe:

• Znaczna liczba podmiotów

• Wielość interesów stron uwikłanych w spór

• Możliwe uczestnictwo podmiotów korporacyjnych

• Szczególna alokacja interesów (zagrożenie korupcją, pole dla demagogii)

• Faktyczna nierówność sił, zasobów i możliwości uczestników sporu

• Możliwa polaryzacja interesów, znacznie zawężająca możliwość porozumienia

b. kryteria przedmiotowe:

• Występowanie elementów o charakterze ideologicznym

• Kompleksowość i wielopłaszczyznowość spornych zagadnień

• Występowanie złożonych problemów naukowo-technicznych

• Trudności z oszacowaniem rzeczywistych konsekwencji podejmowanych

decyzji

c. kryteria proceduralne:

• Praca w większych, przeważnie heterogenicznych grupach

• Konieczność posiadania odpowiedniej wiedzy technicznej

• Perspektywa sądowego/administracyjnego rozstrzygnięcia sporu

• Duży margines niepewności co do wyniku ewentualnego postępowania

admin/sądowego

3. Zalety i mankamenty eko-mediacji na tle postępowania administracyjnego

i sądowoadministracyjnego:

a. zalety:

• W sądach – podejście konfrontacyjne, brak wiedzy kompetencyjnej

• Eko-mediacja – fachowa koncyliacja przez specjalistów z dziedziny

sporu

• W sądach – długotrwałość postępowania

b. wady:

• Dysproporcja sił (potencjału i doświadczeń)

• Utrudniona efektywna kontrola nad procesem mediacyjnym

• Wysokie koszty (wynagrodzenia mediatorów)

Zasady postępowania mediacyjnego

•

Liczba mediatorów zależy od złożoności sprawy i liczby uczestników

•

Mediatorami są osoby z zewnątrz, bezstronne, niezależne, z zaufaniem stron, doświadczone

•

Udział w postępowaniu jest dobrowolny

•

Zapewniony pełny dostęp do wszelkich istotnych informacji

•

Należy stworzyć ramy dla rozważenie wszelkich możliwych rozwiązań

•

Zapewnić poufność postępowania

Etapy postępowania mediacyjnego

- Etap przygotowawczy: wybór i akceptacja mediatorów, wyjaśnienie kwestii organizacyjnych,

ustalenie kręgu podmiotów potencjalnie zainteresowanych postępowaniem, wstępna analiza
konfliktu, ustalenie przebiegu procesu

Etap operacyjny: wspólne zdefiniowanie problemu, określenie „uwikłanych” interesów i ich
wzajemnych relacji, wspólne poszukiwanie rozwiązań, przeprowadzenie symulacji dotyczących
różnych wariantów rozwiązania konfliktu

Etap decyzyjny i wykonawczy: ustalenie wspólnych stanowisk, sporządzenie porozumienia
mediacyjnego (ugody), ustalenie sposobu i harmonogramu implementacji.

Ugoda ma charakter cywilnoprawny – określa prawa i obowiązki stron.

Poradnik mediatora

1. Kilka przykazań dla mediatora:

* Pamiętaj, że nie jesteś sędzią.
Zadaniem mediatora jest pomagać ludziom we wzajemnym

porozumiewaniu się. Mediator nie rozsądza sprawy. Musi pozostać
neutralny. Nie może brać czyjejś strony, sugerować czegoś lub
rozstrzygać, kto ma rację.

* Słuchaj uważnie.
Dobry mediator potrafi uważnie słuchać, natomiast nie doradza i nie

zastępuje stron w rozwiązywaniu konfliktu. Pamiętaj, że nie da się
słuchać uważnie i mówić w tym samym czasie.

* Zadawaj pytania tak, aby uczestnicy konfliktu poznali wszystkie jego

aspekty.

Pytaj: "Jak się czułeś w tej sytuacji?", "Dlaczego to zrobiłeś?". Ważne

jest, aby uczucia, interesy, potrzeby, stanowiska i propozycje
rozwiązań zostały ujawnione.

* Analizuj to, co słyszysz, by określić, czy rozwiązanie sporu jest

możliwe.

Twoje zadanie polega na wysłuchiwaniu stron i pomaganiu w lepszym

wzajemnym zrozumieniu interesów i stanowisk, tak aby mogły one
samodzielnie znaleźć rozwiązanie konfliktu.

* Bądź cierpliwy.
* Konsekwentnie egzekwuj przestrzeganie ustanowionych zasad.
* Okazuj obu stronom równy szacunek.

2. Etapy mediacji

Pierwszym

posunięciem jest urządzenie odpowiedniego miejsca do

mediacji.

Mediator siada na końcu stołu, a przedstawiciele stron po obu jego stronach, naprzeciwko siebie. Każdy
musi mieć kartkę i ołówek. Mediator przedstawia listę obowiązujących zasad mediacji.

Mediator powinien rozpocząć od wyjaśnienia uczestnikom rozmów, że:
-

mediator nie jest po to, by mówić stronom, co mają zrobić;

strony konfliktu winny szukać rozwiązań, dzięki którym będzie możliwe zrealizowanie najważniejszych
potrzeb obu stron;

aby znaleźć takie rozwiązania, strony muszą współdziałać;

każda strona powinna przedstawić swoje stanowisko i zapoznać się ze stanowiskiem drugiej strony;

podczas mediacji nie wolno nikogo obrażać ani nikomu przerywać; obie strony mają się do siebie odnosić
z szacunkiem;

należy uczciwie i dokładnie przedstawić wszystkie okoliczności ważne dla sprawy;

to, co zostanie powiedziane w czasie mediacji, będzie zachowane w tajemnicy przez wszystkich jej
uczestników.

Po przedstawieniu listy zasad mediator powinien sprawdzić, czy uczestnicy je rozumieją i zgadzają się do nich

stosować. Przypomina, że przystąpienie do mediacji jest całkowicie dobrowolne. Jeśli uzyska
potwierdzenie, pyta strony, czy chcą rozwiązać problem. Aby postępowanie mediacyjne mogło być
kontynuowane, jego uczestnicy muszą wyraźnie odpowiedzieć "tak", ogłaszając tym samym publicznie,
że konflikt istnieje i że zamierzają pracować z pomocą mediatora nad jego rozwiązaniem.

II. Następnie mediator musi zgromadzić podstawowe informacje. W tym celu może po prostu
zapytać strony konfliktu:

"co się stało?".

Po tym, jak każdy z uczestników przedstawi swoją wersję wydarzeń, mediator powinien streścić jego relację w celu
uzyskania potwierdzenia, że właściwie ją zrozumiał. Rozwiązanie konfliktu w mediacji uzależnione jest od tego, czy
obie strony usłyszały i zrozumiały, jakie są interesy i potrzeby drugiej strony. Ważne jest, by w tej fazie zadawać
przedstawicielom zwaśnionych grup pytania typu: "jak się wtedy czuliście?", "dlaczego to zrobiliście?".

III.

W trzeciej fazie

mediacji mediator prosi strony o przedstawienie propozycji rozwiązania

konfliktu.

Zadaniem mediatora jest ujawnienie wszystkich interesów, uczuć i propozycji

rozwiązań.

Następnie próbuje zbadać za pomocą kolejnych pytań, z jakiego powodu uczestnicy sporu uważają, że proponowane
przez nich sposoby rozwiązania konfliktu zapewniają im osiągnięcie własnych celów. Zadaniem mediatora jest
ujawnienie wszystkich interesów, uczuć i propozycji rozwiązań.

IV. Mediator powinien zaproponować stronom przeprowadzenie
"burzy mózgów" w celu znalezienia takich rozwiązań, które
umożliwiłyby zakończenie konfliktu według strategii "wygrany-
wygrany".

Propozycje uczestników rozmów zapisuje na dużym arkuszu papieru. Nie dopuszcza do tego, by w tej fazie
strony oceniały zgłaszane propozycje. Przypomina, że celem mediacji jest stworzenie warunków do współpracy
wszystkich jej uczestników.

V. Strony konfliktu oceniają zaproponowane rozwiązania.

Po kolei sprawdzają:
- czy jest bezpieczne;
- czy jest sprawiedliwe;
- w jaki stopniu realizuje ich potrzeby;
- czy jest realistyczne i konkretne;
- czy jest możliwe do zaakceptowania przez drugą stronę (jak się może ona czuć po jego przyjęciu?).

VI. Mediator ustala, które z proponowanych rozwiązań jest
możliwe do przyjęcia przez strony konfliktu.

Spisuje w trzech egzemplarzach treść ostatecznego porozumienia. Każdy kolejny paragraf winien się zaczynać
od następującej frazy: "Ja (imię i nazwisko) zgadzam się (warunki umowy)". Odczytuje tekst uczestnikom
konfliktu i pyta ich, czy są gotowi podpisać się pod tym dokumentem i czy, ich zdaniem, konflikt został
rozwiązany. Jeśli nikt nie ma zastrzeżeń do treści dokumentu, prosi, aby uczestnicy rozmów po kolei podpisali
porozumienie, a na koniec sam umieszcza pod dokumentem swój podpis. Daje po jednym egzemplarzu
porozumienia przedstawicielom stron, trzeci zachowując dla siebie. Na zakończenie prosi uczestników mediacji,
by podali sobie ręce. Gratuluje im z powodu zawartego porozumienia. Jeśli osiągnięcie porozumienia okazało się
niemożliwe, mediator spisuje protokół rozbieżności

Poradnik arbitra

1. Kilka przykazań dla arbitra:
* Pamiętaj, że twoje postanowienie będzie ostateczne. Przed jego wydaniem zapoznaj
się dokładnie ze
sprawą.
* Dokładnie analizuj to, co słyszysz, by wydać postanowienie możliwie korzystne dla obu
stron.
* Okazuj wszystkim uczestnikom równy szacunek.
* W swoim postanowieniu uwzględnij zarówno interesy uczestników, jak i zasady prawa.
Musisz je więc
znać - nie zapomnij zaopatrzyć się w potrzebne dokumenty.

2. Etapy arbitrażu:
I. Arbiter powinien rozpocząć swoją pracę od przedstawienia reguł arbitrażu.

II. W tej fazie zadaniem arbitra jest zgromadzenie informacji.
III. Obie strony definiują na prośbę arbitra problem tak, jak go rozumieją i odczuwają.

IV. Każda ze stron ma po kolei okazję, by zaprezentować swoje stanowisko i odnieść się
do stanowiska zajmowanego przez drugą stronę.

V. Po wysłuchaniu stron arbiter prosi o chwilę na zastanowienie się (może się na
moment oddalić), po czym oznajmia swój wyrok. Następnie powinien wyjaśnić, z jakich
względów podjął taką decyzję i na ile realizuje ona, jego zdaniem, potrzeby i interesy
przedstawione przez obie strony.

Etapy arbitrażu:

I. Arbiter powinien rozpocząć swoją pracę od przedstawienia następujących reguł arbitrażu:

- wszystkie strony konfliktu muszą rozumieć, że decyzja arbitra będzie ostateczna;

- arbiter jest bezstronny;

- każda ze stron z góry zgadza się poddać decyzji arbitra;

- arbiter musi mieć dostęp do wszystkich okoliczności sprawy: zeznań, dokumentów itd.;

decyzja arbitra uwzględnia zarówno potrzeby stron, jak i prawo

II. W tej fazie zadaniem arbitra jest zgromadzenie informacji. Zadaje on kolejno pytania uczestnikom
konfliktu, jak postrzegają sytuację. Ważne jest, by w tej fazie zadawać mówiącym pytania typu: "jak się wtedy
czuliście?"; "dlaczego to zrobiliście?". Aby dopomóc w osiągnięciu sytuacji "wygrany-wygrany", sędzia powinien
zapytać strony, jak wyobrażają sobie rozwiązanie, które realizowałoby ich potrzeby i interesy.

III. Obie strony definiują na prośbę arbitra problem tak, jak go rozumieją i odczuwają.

IV. Każda ze stron ma po kolei okazję, by zaprezentować swoje stanowisko i odnieść się do
stanowiska zajmowanego przez drugą stronę.

V. Po wysłuchaniu stron arbiter prosi o chwilę na zastanowienie się (może się na moment oddalić),
po czym oznajmia swój wyrok. Następnie powinien wyjaśnić, z jakich względów podjął taką decyzję i
na ile realizuje ona, jego zdaniem, potrzeby i interesy przedstawione przez obie strony.

Jak ocenić, czy rozwiązanie konfliktu jest dobre?

Odpowiedz na pytania:

1. Czy rozwiązanie jest konkretne? Czy określa:
- kiedy?
- gdzie?
- jak?

-kto i co ma zrobić?

2. Czy jest "sprawiedliwe", czyli czy obie strony są w podobnym
stopniu odpowiedzialne za wprowadzenie rozwiązania w życie?

3. Czy jest realistyczne, to znaczy, czy obie strony na pewno
mogą wykonać to, do czego się zobowiązały?

4. Czy ta propozycja rzeczywiście rozwiązuje problem?

5. Czy rozwiązuje problem na zawsze? Jeśli nie, to na jak długo?

Zarządzanie poprzez konflikt:

Zarządzanie przez konflikty (management by conflicts – MbC) jest metodą
oddziaływania na członków organizacji wszelkimi środkami
przeciwdziałającymi niskiej aktywności, apatii, marazmowi w celu
wywołania inicjatywy działania i wyzwolenia twórczego procesu
rozwiązywania problemów.

1. Założenia teoretyczne.
· konflikt i zmiana w organizacji są nieuniknione i jednocześnie stanowią siły motoryczne
rozwoju organizacji i niosą postęp
· wdrażając metodę ZPKn należy wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania
podwładnych (wykonawców) kierownikom (przynajmniej dwom) [1., s. 21]. Każdy pracownik
ma nie tylko jednego przełożonego, lecz dwóch i więcej. Za wadę takiego systemu uważano
zbyt dużą jego podatność do generowania konfliktów. Jednakże z punktu widzenia ZPKn
system ten pozwala na wczesne ujawnianie konfliktów.
· cele uczestników organizacji są różne, bez wspólnego mianownika
· organizacja jest sztucznym tworem społecznym, który tworzą autonomiczni uczestnicy,
wykorzystujący zasoby i tworzący strategię
· konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi
· zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób
prowadzący do optymalnej efektywności organizacji
· optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

2. Rodzaje konfliktów.
· wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny)
· konflikt między grupami
· konflikt między jednostką a grupą
· konflikt między pojedynczymi osobami
· konflikt między organizacjami (spółkami)
· źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu)

3. Przyczyny konfliktów.
· wadliwa koordynacja zespołami projektowymi (komórkami
organizacyjnymi), różnice celów (indywidualnych, grupowych,
instytucjonalnych)
· słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi
komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne podcele)
· niesprawiedliwe dzielenie zasobów
· zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów
· różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych
bodźców motywujących do działania
· różnice wartości i światopoglądów
· niejasna odpowiedzialność
· różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach,
osiągnięciach itp.

4. Zarządzanie konfliktem.
· pobudzanie konfliktu (stymulowanie) – właściwa metoda ZPKn
· ograniczanie (redukowanie) konfliktu
· konstruktywne rozwiązywanie konfliktu

Maciej Grzesiowski, ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKTY
(ZPKn)

•Wady i zalety metody zarządzania przez konflikt.

ZALETY

WADY



Umożliwia wykorzystanie twórczej inicjatywy

stron biorących udział w konflikcie



Stanowi jeden z czynników motywacyjnych

umożliwiających

wyzwolenie

„drzemiącego”

potencjału produkcyjnego



Zapobiega stagnacji firmy



Istnieje

możliwość

wyeliminowania

(likwidacji) tego podsystemu, który celowo opóźnia
rozwój firmy, realizując własne, partykularne cele.



Brak harmonii współpracy (konflikt) między

podsystemami firmy może obniżyć poziom

realizacji celów całego systemu



Długotrwały konflikt wyczerpuje siły stron

biorących udział w konflikcie



Akceleracja konfliktu może spowodować

wymknięcie się go spod kontroli kierownictwa



Najmniejszy nawet konflikt niesie w sobie

możliwość samounicestwienia całego systemu.

Maciej Grzesiowski, ZARZĄDZANIE PRZEZ KONFLIKTY
(ZPKn)

PERCEPCJA ZALEŻY OD KONTEKSTU

(Karl Popper)

PERCEPCJA - perceptio łac. – ujmowanie;

uświadomienie sobie przedmiotu lub zjawiska
spostrzeganego

KONTEKST – contextus łac. – ścisły związek, łączność;

Nie można dostrzec w pełnym znaczeniu przedmiotu,

procesu, wydarzenia, nie ukazując stosunków z
innymi składnikami (procesami, przedmiotami).

Zarządzanie rozwojem firmy

Do podstawowych narzędzi zarządzania firmą zaliczamy

programowanie

planowanie.

Zadaniem

programowania

jest wyznaczenie sekwencji celów

przedsiębiorstwa, a następnie sprecyzowanie założeń ich realizacji
oraz wytyczenie etapów działalności globalnej.

Planowanie

natomiast polega na rozwinięciu programów, głównie

pod kątem rozdziału zadań między poszczególne komórki, jest ono
również postępowaniem, które ma uściślić charakterystyki
ekonomiczne, organizacyjne i techniczne zamierzonych
przedsięwzięć oraz warunki ich realizacji.
Programy i plany, które opracowuje się dla potrzeb zarządzania

rozwojem firmy

są ukierunkowane z jednej strony na restrukturyzację, z drugiej
zaś na innowacje.

Rozwój przez restrukturyzację

odnosi się do rozwiązań istniejących

i może występować w dwóch odmianach:

-jako restrukturyzacja naprawcza (cel – osiągnięcie stanu
wypłacalności)

-jako restrukturyzacja dynamiczna (cel – dywersyfikacja lub
modernizacja

działalności

przedsiębiorstwa)

Rozwój przez innowacje

polega na tworzeniu nowych, oryginalnych

i efektywnych koncepcji teoretycznych oraz konkretnych rozwiązań
praktycznych w różnych dziedzinach działalności.

Celem restrukturyzacji jest usprawnienie systemu zarządzania i

systemu eksploatacyjnego przedsiębiorstwa. Wskaźniki oceny
działalności wytwórczej są częścią składową badań nad jej
kondycją finansową.

Ocena efektywności czynników wytwórczych:

1. Wskaźniki efektywności działania

Wsk. efektywności zaangażowania czynników

wytwórczych, np.
- wartość dodana V = zysk netto+amortyzacja+podatek

dochodowy+odsetki+całkowity koszt pracy

- wsk. wartości dodanej na 1 pracownika E(Lp) = V/ogólna
liczba prac.
- …….
-

Wskaźniki struktury wartości dodanej

- wsk. udziału pracowników w wart. dodanej fKw=Kw/V
(Kw-koszty

wynagrodzeń)

• Wskaźnik zwrotu z majątku

Zm1=Zn/Aog (Zn-zysk netto, Aog-aktywa ogółem)

Poprawa parametrów działalności w wyniku restrukturyzacji

1. Grupa parametrów o wymaganym wzroście ich wartości

(stymulanty) np. rentowność sprzedaży,
produktywność, wydajność,

2. Grupa parametrów o wymaganym spadku ich wartości

(destymulanty)
np. wsk.zadłużenia, wsk.kosztów zarządzania, koszty
jednostkowe

Programowanie strategiczne

P.s. to proces zrównoważonego kształtowania zmian w działalności

firmy, który jest oparty

na określonej konwencji metodologicznej

uwzględniającej w szczególności aspekty rozwoju i efektywności.

W procesie tym dochodzi do przekształcenia struktury lub funkcji

przedsiębiorstwa i następuje przy tym naruszenie jej równowagi
stacjonarnej lub dynamicznej.

Istnieją empirycznie dające się określić granice przedziału

zmienności, których przekroczenie będzie wywoływać negatywne
skutki.

Tematyka projektów rozwojowych:

1. Rozwój przez restrukturyzację

1.1. Restrukturyzacja naprawcza:

- kadrowa, organizacyjna, produkcyjna
- długu, majątku.

1.2. Restrukturyzacja dynamiczna:

- dywersyfikacja funkcji wyrobu, profilu i asortymentu produkcji
- modernizacja działalności przedsiębiorstwa (zmiana formy

organizacyjnej zewnętrznej, fuzje, doskonalenie organizacji
wewnętrznej….)

2. Rozwój przez innowacje

2.1. Innowacje techniczne:

- rozwiązania konstrukcji wyrobu i układu funkcji użytkowych
- nowe technologie
- innowacje w systemie eksploatacyjnym

2.2. Innowacje organizacyjne (nowe zakłady, duże związki
organizacyjne…)
2.3. Innowacje ekonomiczne w zakresie:

- strategii produkcyjnej i inwestycyjnej
- polityki finansowej
- marketingu

Restrukturyzacja

Szeroko rozumiana restrukturyzacja oznacza taką zmianę koncepcji i
praktycznych rozwiązań funkcjonowania firmy, aby uzyskała ona dobrą
pozycje wyjściową w rywalizacji z innymi podmiotami na rynku
krajowym i międzynarodowym.

Wąsko rozumiana restrukturyzacja może być określona przez zakres
przekształceń lub funkcje firmy.

Z punktu widzenia zakresu restrukturyzacji, do jej odmian należą:
1.

r. przedmiotowa

– polega na zmianach systemowych w sferze

techniczno-
organizacyjnej,
2.

r. podmiotowa

– dotyczy przekształceń prawno-ekonomicznych,

r. naprawcza

– stosowana w firmach zagrożonych upadłością,

r. rozwojowa

– ujęty w planie strategicznym program doskonalenia

wyrobów i
technologii, organizacji firmy, marketingu.

Ze względu na funkcję wyróżniamy restrukturyzację dot. organizacji
działalności firmy oraz restrukturyzację finansową.

Strategie restrukturyzacji organizacyjnej i działalności firmy:

1. Usprawnienie organizacji firmy

– zmiany struktury

organizacyjnej, doskonalenie organizacji procesów pracy
administracyjnej i produkcyjnej, rozwój metod zarządzania i
systemów informacyjnych

2. Zmiany w działalności wytwórczej

restrukturyzacja zasobów ludzkich

– przemieszczenie

kadr menedżerskich i pracowniczych, rozwój personelu,
doskonalenie systemów pracy zespołowej
b.

restrukturyzacja łańcucha procesów badawczo-

rozwojowych oraz eksploatacji

– m.in. oszczędzanie na

kosztach stałych, eliminowanie kosztów zbędnych, rozwój
produktów
c.

restrukturyzacja systemu marketingu

– zmiany w portfelu

sprzedaży produktów, optymalne kształtowanie zakresu
dywersyfikacji, racjonalizacja systemu dystrybucji,
elastyczna polityka cenowa.

Restrukturyzacja finansowa

1. r. długu (oddłużenie) – postępowanie układowe
2. r. majątku – sprzedaż, dzierżawa, alianse strategiczne
3. r. kapitału – produktywne wykorzystanie kapitału
4. Zmiany systemu alokacji środków finansowych w sferze

działalności operacyjnej, inwestycyjnej i socjalnej.

Sanacja
Szybkie zmodyfikowanie działalności
przedsiębiorstwa w celu doraźnej
poprawy

Transformacja
Starannie zaplanowana kompletna
przebudowa przedsiębiorstwa, mająca
zapewnić jego egzystencję na dłuższą
metę

Ograniczenie zakresu działalności
(downsizing)
Drastyczne ograniczenie kosztów
przez redukcję zatrudnienia i przeka-
zanie części działalności na
zewnątrz

Zmiana metod działalności
(reengineering)
Ukierunkowanie kluczowych procesów
na potrzeby klientów pod hasłem szybciej,
lepiej, prościej i taniej

Programy oszczędnościowe
Ingerencje w wybranych dziedzinach
obliczone na szybkie efekty

Zarządzanie ukierunkowane na
kompleksową jakość
Systematyczne nadawanie nowych
kierunków w myśleniu i działaniu
wszystkich pracowników

Zasięg zmian

Intensywność i
czas zmian

Całe przedsięb.
Przede wszystkim
nowy kierunek

Działy
Przede wszystkim
skuteczność

Osoby
Przede wszystkim
postawy

Doraźne zmiany Trwałe zmiany
(w okresie roku) (wieloletnie)

Różne rodzaje zmian

Course Description

The following core courses, totaling

36 semester credit hours

, are required for graduation in the

Master of Science in Conflict Management:
CM 7720. Foundations and Theories of Conflict
9 Semester Credit Hours. Prerequisite: Admission to MSCM graduate program or permission of
program director.
· Theories of Conflict Resolution - An interdisciplinary approach to an examination of conflict
and conflict resolution theory. Students will be introduced to theories from a wide range of
academic disciplines. Insights gained from a study of conflict and theories of conflict resolution will
inform the approach to conflict management in a variety of settings. The format will include
lecture/discussion and skills training through the use of role play and simulation.
· Responses to Conflict and the ADR Continuum - An examination of the different approaches
to conflict resolution represented by two party negotiation, facilitative processes such as mediation,
the various evaluative processes, adjudicative processes such as litigation and binding arbitration,
and the various hybrid processes. The format will consist primarily of lecture and discussion.
· Negotiation - An introduction to negotiation, the fundamental conflict resolution skill. Analytical
and interpersonal skills necessary to successfully negotiate, as well as an understanding of
strategic and psychological barriers to conflict resolution and ethical considerations will be the
focus of this highly interactive course. The format will include lecture/discussion and skills training
through the use of role play and simulation
· Mediation Skills Clinic - A basic introduction to mediation skills, theory, and ethics. This clinic,
which meets the training requirements of the Georgia Office of Dispute Resolution, will qualify
students to mediate simple disputes in the court-connected setting. Students will participate in role
play and focused exercises designed to illustrate and develop basic mediation skills. This clinic
includes a practicum which consists of five observations or co-mediations of mediated disputes.
The practicum may be completed during the fall or spring semester. Students who have already
participated in a mediation training course approved by the program director will serve as coaches
during the clinic.

Track Two - "Conflict and the Environment"

Vol. 5 No. 4 December 1996
•Editorial
•Environmental Flashpoints in South Africa - Protracted disputes, unpredictable
outcomes
•The Saldanha Bay Conflict - Of pelicans and people, steel and survival
•Survival is the Problem, says the Community
•A tale of two swamps - Community conflict and community conservation in East
Africa
•Four Common Myths about Culture
•The Cultural Dimensions of Environmental Decision-Making
•Draft Charter for the Participation of People's Organisations in
Environmental Governance in Southern Africa
•Land and Justice, Animals and Diamonds - Unfolding conflict in the Madimbo
Corridor
•Redressing the Apartheid Legacy - Conflict resolution in South Africa's tenure
reform programme
•Readings in Environmental Conflict Management
•Community Building in Environmental Conflict

"Peace is not a piece of paper."

- Professor Roger Fisher

Conflict Management Group is a 501

(c)(3)

non-profit organization. Founded

in 1984 by Harvard Law School Professor Roger

Fisher (Getting to Yes,

Beyond Machiavelli), CMG offers a range of negotiation and leadership skills

training and consulting services.
Mission: Spreading negotiation and other skills that promote peace; and
helping people better manage their differences.

Services: CMG capacity building, skills training and consulting to help

governments, organizations and groups find effective ways of working
together. Corporate training with

CMP

artners

Core Programs: Negotiating support and leadership, peace building in

development and institutionalizing conflict management.

The International Association for Conflict Management was founded to
encourage scholars and practitioners to develop and disseminate theory,
research, and experience that is useful for understanding and improving
conflict management in family, organizational, societal, and international
settings.

POZYTYWNE STRONY KONFLIKTU

"Konflikt jest czasem nieunikniony... wcześnie dostrzeżony i
odpowiednio potraktowany może służyć integracji" - wg prof.
Janusza Ł. Grzelaka.

Co zyskujemy dzięki konfliktom, które społecznie są często
spostrzegane jako zjawiska "złe", niepotrzebne, spróbujmy
oderwać się od tego stereotypowego przekonania i spojrzeć na
zalety:
- rozluźnienie utartych zwyczajów, sztywnych schematów
zachowań;
- konflikt stanowi okazję na wypracowanie nowych, lepszych
sposobów komunikowania się;
- daje możliwość poszerzenia samowiedzy - np. jak reaguję w
sytuacjach konfliktowych oraz jak sobie z tymi sytuacjami radzę,
co mogę zmienić, aby mój sposób radzenia z sytuacjami
trudnymi mógł być bardziej efektywny;
- po konstruktywnie rozwiązanym konflikcie, więź między
partnerami wzrasta;
- jest okazją do przyjrzenia się własnemu stylowi komunikacji -
jak komunikuję się z innymi, jakie błędy komunikacyjne
popełniam, co mogę zmienić.