Zmiany

Zmiany

organizacyjne

organizacyjne

•

•

społeczeństwo znajduje się w procesie

społeczeństwo znajduje się w procesie

nieustannych przemian. Wiele zmian zachodzi w

nieustannych przemian. Wiele zmian zachodzi w

sposób

żywiołowy,

niezamierzony

i

sposób

żywiołowy,

niezamierzony

i

niekontrolowany

niekontrolowany

,

,

•

człowiek stara się podporządkować własnej woli nie

człowiek stara się podporządkować własnej woli nie

tylko przyrodę, lecz również procesy społeczne;

tylko przyrodę, lecz również procesy społeczne;

temu służy powoływanie organizacji,

temu służy powoływanie organizacji,

•

•

obok przemian zachodzących spontanicznie,

obok przemian zachodzących spontanicznie,

podejmowane są zmiany planowe.

podejmowane są zmiany planowe.

Zmiana planowa

Zmiana planowa

jest to zamierzone i celowe dążenie

jest to zamierzone i celowe dążenie

jednostki, grupy lub organizacji do wpłynięcia na

jednostki, grupy lub organizacji do wpłynięcia na

przekształcenie

przekształcenie

status quo

status quo

systemu lub sytuacji w

systemu lub sytuacji w

pożądanym przez siebie kierunku.

pożądanym przez siebie kierunku.

Wg. R. Griffina

Wg. R. Griffina

:

:

zmiana planowa

zmiana planowa

, to zmiana

, to zmiana

przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i

przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i

terminowy, wyprzedzająca oczekiwane przyszłe

terminowy, wyprzedzająca oczekiwane przyszłe

wydarzenia.

wydarzenia.

Zmiana dostosowawcza

Zmiana dostosowawcza

– reakcja na pojawiające się

– reakcja na pojawiające się

okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa.

okoliczności, raczej stopniowa niż całościowa.

Przedmiotem zainteresowania

Przedmiotem zainteresowania

zarządzania są przede

zarządzania są przede

wszystkim zmiany planowe, ale

wszystkim zmiany planowe, ale

żaden menedżer nie może

żaden menedżer nie może

pomijać znaczenia zmian

pomijać znaczenia zmian

żywiołowych.

żywiołowych.

Zmiana

organizacyjna

Zmiana

organizacyjna

musi

musi

uwzględniać zarówno planowe, jak i

uwzględniać zarówno planowe, jak i

nieplanowe przekształcenia

nieplanowe przekształcenia

status

status

quo,

quo,

które wywołują skutki w

które wywołują skutki w

strukturze, funkcjonowaniu i/lub w

strukturze, funkcjonowaniu i/lub w

zasobach ludzkich organizacji.

zasobach ludzkich organizacji.

Zmiana organizacyjna

Zmiana organizacyjna

- jako zmiana

- jako zmiana

społeczna

-

ma

prowadzić

do

społeczna

-

ma

prowadzić

do

przekształcenia postaw i zachowań

przekształcenia postaw i zachowań

uczestników w organizacji.

uczestników w organizacji.

 

 

  

  

     

     

      

      



Zmiany wprowadza się zwykle w

Zmiany wprowadza się zwykle w

warunkach niepewności.

warunkach niepewności.



Nie zawsze można przewidzieć

Nie zawsze można przewidzieć

wszystkie skutki zmian

wszystkie skutki zmian

(

(niemożliwa

niemożliwa

jest pełna eliminacja niepewności

jest pełna eliminacja niepewności

).

).

Od kierownika należy wymagać

Od kierownika należy wymagać

umiejętności przewidywania ich

umiejętności przewidywania ich

możliwych skutków; inaczej grozi

możliwych skutków; inaczej grozi

utrata kontroli nad przebiegiem

utrata kontroli nad przebiegiem

procesów i zdarzeń.

procesów i zdarzeń.

Przesłanki zmiany pojawiają się w organizacji, gdy coraz

Przesłanki zmiany pojawiają się w organizacji, gdy coraz

silniej postrzegana jest rozbieżność między tym, jak

silniej postrzegana jest rozbieżność między tym, jak

funkcjonuje dana organizacja a wyobrażeniem, jak

funkcjonuje dana organizacja a wyobrażeniem, jak

mogłaby, czy powinna funkcjonować.

mogłaby, czy powinna funkcjonować. (Luka między

(Luka między

postrzeganym a pożądanym stanem organizacji).

postrzeganym a pożądanym stanem organizacji).

Rozbieżność ta jest postrzegana przez samych

Rozbieżność ta jest postrzegana przez samych

uczestników organizacji (zwłaszcza jej kierownictwo),

uczestników organizacji (zwłaszcza jej kierownictwo),

może też być sygnalizowana z zewnątrz.

może też być sygnalizowana z zewnątrz.

Obszary zmian organizacyjnych

Obszary zmian organizacyjnych

Zmiana organizacyjna może być ukierunkowana na:

Zmiana organizacyjna może być ukierunkowana na:

•

•

szeroko pojmowaną strukturę organizacji,

szeroko pojmowaną strukturę organizacji,

•

•

sferę zachowań ludzi

sferę zachowań ludzi

dąży się do zmiany postaw bądź zachowań

dąży się do zmiany postaw bądź zachowań

ludzi, czy też jednocześnie -postaw i

ludzi, czy też jednocześnie -postaw i

zachowań

zachowań

,

,

•

•

strukturę i ludzi jednocześnie.

strukturę i ludzi jednocześnie.

Typologia zmian

organizacyjnych

Kryteria przesłanki zmiany

1.

Lokalizacja przesłanki
zmiany

2.

Rodzaj przesłanki zmiany

3.

Inicjator zmiany

4.

Stopień zaplanowania
zmiany

Stan cech



wewnątrz organizacji



w otoczeniu organizacji



dążenie do wzrostu stopnia

zorganizowania



dążenie do wzrostu

efektywności ekonomicznej



zewnętrzny



Wewnętrzny



planowany, zorganizowany



samorzutny

Typologia zmian organizacyjnych

– c.d.

Kryteria przesłanki zmiany

5.

Obszar skutków zmian

6.

Wpływ zmian

7.

Okresowość zmiany

Stan cech



organizacja i otoczenie



całość organizacji



część organizacji



technologia działania



realizowane funkcje



struktura organizacyjna



kultura organizacyjna



zmiana jednorazowa



zmiana ciągła



zmiana cyklicznie

powtarzalna



zmiana nieregularnie

powtarzana

Typologia zmian organizacyjnych

– c.d.

Kryteria przesłanki

zmiany

8.

Zakres powodowanych
skutków

8.

Zakres zmiany

(wg. Głowińska, Wrzosek)

Stan cech



strategiczne



taktyczne



operacyjne



wewnątrz organizacji



wykraczające poza

organizację



wyodrębnienie nowej

organizacji



Integracja z inną

organizacją



Zmiana powiązań z

elementami otoczenia

Uczestniczy zmian organizacyjnych

Uczestniczy zmian organizacyjnych

•

•

podstawowa rola w podejmowaniu zmian

podstawowa rola w podejmowaniu zmian

organizacyjnych przypada kadrze kierowniczej

organizacyjnych przypada kadrze kierowniczej

Kierownicy uczestniczą w procesie zmian

Kierownicy uczestniczą w procesie zmian

organizacyjnych w dwojaki sposób:

organizacyjnych w dwojaki sposób:

       

       

reagują na objawy wskazujące potrzebę

reagują na objawy wskazujące potrzebę

zmian, wprowadzając doraźne modyfikacje i

zmian, wprowadzając doraźne modyfikacje i

starając się rozwiązywać problemy w miarę ich

starając się rozwiązywać problemy w miarę ich

rozwiązywania

rozwiązywania

       

       

opracowują program planowej zmiany, celem

opracowują program planowej zmiany, celem

wprowadzenia zmiany funkcjonowania ich

wprowadzenia zmiany funkcjonowania ich

organizacji.

organizacji.

Istotną również rolę odgrywają eksperci - specjaliści od zmian.

Istotną również rolę odgrywają eksperci - specjaliści od zmian.

Ekspertów tych nazywa się też

Ekspertów tych nazywa się też agentami

agentami

(change agent)

(change agent)

l

l

ub

ub rzecznikami zmian

rzecznikami zmian

. Agentem zmiany jest osoba,

. Agentem zmiany jest osoba,

która ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej

która ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej

roli w kierowaniu procesem zmiany.

roli w kierowaniu procesem zmiany.

Agent zmiany może być członkiem organizacji lub doradcą

Agent zmiany może być członkiem organizacji lub doradcą

zatrudnionym z zewnątrz.

zatrudnionym z zewnątrz.

Model Kurta Lewina

Model Kurta Lewina

ROZMROŻEN
IE

ZMIANA

ZAMROŻENIE

Rozmrożenie polega na doprowadzeniu do
tego, by potrzeba zmiany stała się tak
oczywista, że łatwo się ja dostrzeże i
akceptuje

Członkowie organizacji identyfikują się z
wartościami, postawami kierownika lub agenta
zmian, przyswajając je z chwilą dostrzeżenia
ich skuteczności w praktyce

Utrwalenie nowego wzorca zachowań za
pomocą mechanizmów wspierających lub
wzmacniających, tak że staje się on nową
normą

Model R.A. Webbera

Model R.A. Webbera

Wywołanie

niezadowolenia

Odczuwanie

potrzeby zmiany

Oddziaływanie na

czynniki utrzymujące

równowagę

ROZMROŻENIE

Identyfikacja z

modelem i próba

dorównania mu

ZMIANA

Integracja zmienionych

postaw i zachowań

ZAMROŻENIE

Wywoływanie poczucia zagrożenia –
ukazanie negatywnych
konsekwencji braku zmian
Wywołanie nadziei – ukazanie
pozytywnych konsekwencji zmian

Naśladowanie przedstawionego
nowego modelu postaw i
zachowań.
Stwarzanie sytuacji zachęcających
do przyswojenia nowego modelu

Sprzyja system motywowania oraz
poparcie ze strony kierownika.
Dystansowanie się i izolowanie od
poprzedniego modelu

Rozmrożenie

1.

1.

Wywoływanie niezadowolenia

Wywoływanie niezadowolenia

–

Nic nie robić

Nic nie robić

Czekać, aż ludzie uświadomią sobie

Czekać, aż ludzie uświadomią sobie

potrzebę zmian

potrzebę zmian

–

Wywołać lęk

Wywołać lęk

Powiedzieć im o nadchodzących

Powiedzieć im o nadchodzących

wydarzeniach, które wyrządzą

wydarzeniach, które wyrządzą

im szkodę,

im szkodę,

chyba że się zmienią

chyba że się zmienią

–

Wywołać nadzieję

Wywołać nadzieję

Powiedzieć, o ile będzie lepiej, jeśli

Powiedzieć, o ile będzie lepiej, jeśli

się zmienią

się zmienią

Odcięcie sił równowagi

Odcięcie sił równowagi

–

Zlikwidowanie poparcia dla dawnych

Zlikwidowanie poparcia dla dawnych

postaw

postaw

Powiedzieć im, że ich dawne zachowania

Powiedzieć im, że ich dawne zachowania

są złe

są złe

–

Nasycenie otoczenia nowymi wartościami

Nasycenie otoczenia nowymi wartościami

Tylko nowe zachowania są dobre, i że mogą

Tylko nowe zachowania są dobre, i że mogą

liczyć

liczyć

na nagrody

na nagrody

–

Minimalizacja zagrożenia związanego ze

Minimalizacja zagrożenia związanego ze

zmianą

zmianą

–

Maksymalizacja wzmocnienia zmian w

Maksymalizacja wzmocnienia zmian w

pożądanym kierunku

pożądanym kierunku

Zmiana (konwersja

Zmiana (konwersja

)

Naśladowanie

Naśladowanie

 



Agent zmiany

Agent zmiany

przedstawia

przedstawia

model postaw i

model postaw i

zachowań

zachowań

 

Warunek

Warunek

wstępny:

wstępny:

niezadowolenie

niezadowolenie

 

Internalizacja

Internalizacja

 



Agent zmiany

Agent zmiany

stwarza

stwarza

sytuację

sytuację

zachęcającą do

zachęcającą do

nauczenia się

nauczenia się

pożądanych

pożądanych

postaw i

postaw i

zachowań

zachowań

Projektuje się

Projektuje się

doświadczenie,

doświadczenie,

które metodą

które metodą

prób i błędów

prób i błędów

prowadzi do

prowadzi do

nauczenia się

nauczenia się

samemu

samemu

potrzebnych

potrzebnych

postaw i

postaw i

zachowań

zachowań

Zamrożenie

Zamrożenie



Częste nagrody udzielane przez

Częste nagrody udzielane przez

agenta zmian lub organizację

agenta zmian lub organizację



Częste poparcie ze strony

Częste poparcie ze strony

współczłonków organizacji

współczłonków organizacji



Poparcie, możliwa do zniesienia

Poparcie, możliwa do zniesienia

krytyka lub odizolowanie od

krytyka lub odizolowanie od

poprzedniego układu

poprzedniego układu

społecznego

społecznego

Źródła oporu wobec zmian

Źródła oporu wobec zmian

organizacyjnych

organizacyjnych

•

•

inercja grup i bezwładność organizacji

inercja grup i bezwładność organizacji

,

,

•

•

nieznajomość podstawowych tendencji w otoczeniu

nieznajomość podstawowych tendencji w otoczeniu

,

,

•

•

inwestowanie w przestarzałe rozwiązania,

inwestowanie w przestarzałe rozwiązania,

•

•

przywiązanie do dotychczasowego sposobu działania,

przywiązanie do dotychczasowego sposobu działania,

rutyna

rutyna

,

,

•

•

odrzucanie źródła zmian, niedostrzeganie powodów do

odrzucanie źródła zmian, niedostrzeganie powodów do

zmian

zmian

,

,

•

•

niepewność, lęk przed nieznanym.

niepewność, lęk przed nieznanym.

Sposób

postępo-

wania

Zazwyczaj

stosowa-

ny, gdy ...

Zalety

Wady

1.

Szkolenie

i

informo-

wanie

Brakuje

informacji

albo

informacja

i analiza

są

niedokład

ne

Gdy przekona

się ludzi,

często

pomagają

wprowadzi

ć zmianę

Może być bardzo

pracochłonne,

zwłaszcza gdy w

grę wchodzi wielu

ludzi

2.

Uczestn

ic-

two i

wciągan

ie ludzi

Inicjatorzy nie

mają

wszystkich

informacji

potrzebnych

do

zaprojektow

ania, a inni

znaczną

siłę, by się

jej

przeciwstaw

ić

Uczestnicy

angażują się

we

wdrożenie

zmiany, a

posiadane

przez nich

istotne

informacje

zostaną

ujęte w

planie

zmiany

Może być bardzo

czasochłonne, jeśli

uczestnicy

zaprojektują

niewłaściwą zmianę

Metody postępowania przy oporze

Metody postępowania przy oporze

wobec zmian

wobec zmian

Metody postępowania przy oporze wobec

Metody postępowania przy oporze wobec

zmian c.d.

zmian c.d.

3.

Ułatwiani

e i

poparcie

Ludzie opierają

się, gdyż

występują

problemy z

dostosowanie

m

Żadne inne

podejście nie

jest równie

skuteczne

przy

problemach

dostosowania

Może być

czasochłonne

i kosztowne,

a i tak nie

przynieść

powodzenia

4.

Negocjac

je i

uzgodnie
nia

Jedna z osób lub

grup, o

znacznej sile

oporu,

wyraźnie

traci w

wyniku

zmiany

Czasem w ten

sposób

stosunkowo

łatwo można

uniknąć

znacznego

oporu

Może być zbyt

kosztowne,

jeśli wyczuli

innych na

możliwość

negocjowania

zgody

Metody postępowania przy oporze wobec

Metody postępowania przy oporze wobec

zmian c.d.

zmian c.d.

5.

Manipula

-cja i

koopta-
cja

Inna taktyka jest

nieskuteczna lub

zbyt droga

Może to być

względnie

szybkie i

niedrogie

rozwiązanie

problemów

związanych z

oporem

Może stworzyć

problemy w

przyszłości, jeśli

ludzie będą

czuli, że są

manipulowani

6.

Wyraźne

lub

ukryte
wymusze

nie

Pośpiech ma

zasadnicze

znaczenie, a

inicjatorzy mają

znaczną władzę

Jest szybkie i

może

przezwyciężyć

opór wszelkiego

rodzaju

Może być

ryzykowne, jeśli

ludzie będą w

efekcie źli na

inicjatorów

Zarządzanie zmianą

Zarządzanie zmianą

Uznanie potrzeby zmian

Uznanie potrzeby zmian

↓

↓

Ustalenie celów zmian

Ustalenie celów zmian

↓

↓

Diagnoza istotnych zmiennych

Diagnoza istotnych zmiennych

↓

↓

Wybór odpowiedniej techniki zmian

Wybór odpowiedniej techniki zmian

↓

↓

Planowanie wdrażania zmian

Planowanie wdrażania zmian

↓

↓

Wdrożenie

Wdrożenie

↓

↓

Ocena i kontynuacja

Ocena i kontynuacja

Zmiany i innowacje

Zmiany i innowacje





      

      

Innowacje są odpowiedzią na nowe potrzeby i

Innowacje są odpowiedzią na nowe potrzeby i

oczekiwania.

oczekiwania.





      

      

Innowacja może przybierać postać nowej idei,

Innowacja może przybierać postać nowej idei,

pomysłu. może być modyfikacja: wyrobu, jego cech

pomysłu. może być modyfikacja: wyrobu, jego cech

użytkowych lub strukturalnych. sposobu świadczenia

użytkowych lub strukturalnych. sposobu świadczenia

usługi, polegać na zmianie procesu technologicznego,

usługi, polegać na zmianie procesu technologicznego,

wprowadzeniu nowej techniki organizatorskie] itp.

wprowadzeniu nowej techniki organizatorskie] itp.





      

      

Oprócz cechy nowości najistotniejszym kryterium

Oprócz cechy nowości najistotniejszym kryterium

służącym do określenia czy nowy pomysł lub projekt

służącym do określenia czy nowy pomysł lub projekt

(inwencja)

(inwencja)

stanowi innowację, jest możliwość jego

stanowi innowację, jest możliwość jego

wdrożenia do praktycznego zastosowania. Nie każdy

wdrożenia do praktycznego zastosowania. Nie każdy

nowy pomysł jest wiec innowacją.

nowy pomysł jest wiec innowacją.





      

      

Wprowadzenie innowacji zawsze powoduje mniej lub

Wprowadzenie innowacji zawsze powoduje mniej lub

bardziej istotną zmianę organizacyjną, nie wszystkie

bardziej istotną zmianę organizacyjną, nie wszystkie

jednak zmiany związane są z innowacjami.

jednak zmiany związane są z innowacjami.

Ze względu na okoliczności powstawania

Ze względu na okoliczności powstawania

innowacji można wskazać trzy ich typy:

innowacji można wskazać trzy ich typy:

1)

1) innowacje rutynowe

innowacje rutynowe

, polegaj

, polegaj

ą

ą

ce np. na stylizacji

ce np. na stylizacji

wyrobów i drobnych modyfikacjach, nie naruszających

wyrobów i drobnych modyfikacjach, nie naruszających

w istotnym stopniu ich cech użytkowych;

w istotnym stopniu ich cech użytkowych;

2)

2) innowacje wymuszone

innowacje wymuszone

przez krytyczną sytuacje,

przez krytyczną sytuacje,

polegające np. na usunięciu wad lub obniżeniu

polegające np. na usunięciu wad lub obniżeniu

kosztów;

kosztów;

3)

3) innowacje wynikające z okazji

innowacje wynikające z okazji

, polegające na

, polegające na

poważnych zmianach dla uzupełnienia własności

poważnych zmianach dla uzupełnienia własności

strukturalnych lub użytkowych produktów, na ich

strukturalnych lub użytkowych produktów, na ich

zastąpieniu nowymi, na tworzeniu nowych rodzajów

zastąpieniu nowymi, na tworzeniu nowych rodzajów

usług itp.

usług itp.

Konflikty w organizacji

Rola konfliktów w zarządzaniu

Rola konfliktów w zarządzaniu

Konflikt w organizacji wyznacza spór dwóch lub

Konflikt w organizacji wyznacza spór dwóch lub

więcej członków lub grup, wynikający z

więcej członków lub grup, wynikający z

konieczności dzieleni

konieczności dzieleni

a

a

się ograniczonymi

się ograniczonymi

zasobami albo pracami lub zajmowania

zasobami albo pracami lub zajmowania

odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub

odmiennej pozycji, różnych celów, wartości lub

dostrzeżeń.

dostrzeżeń.

Źródła konfliktu w organizacji:

Źródła konfliktu w organizacji:

1)

1)

 

 

Dzielenie zasobów

Dzielenie zasobów

2)

2)

Różnice w celach

Różnice w celach

3)

3)

Współzależność pracy

Współzależność pracy

Współzależność pracy

Współzależność pracy

istnieje wtedy, gdy dwa lub

istnieje wtedy, gdy dwa lub

więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich

więcej działów zależy od siebie przy realizacji swoich

zadań.

zadań.

4)

4)

Różnice wartości lub poglądów

Różnice wartości lub poglądów

Wartościami

Wartościami

są wzajemnie powiązane przekonania

są wzajemnie powiązane przekonania

oceniające. Przekonania takie służą do

oceniające. Przekonania takie służą do

subiektywnych ocen przedmiotów, symboli, działań,

subiektywnych ocen przedmiotów, symboli, działań,

wydarzeń, relacji oraz idei. Często wartością nazywa

wydarzeń, relacji oraz idei. Często wartością nazywa

się to co zostało pozytywnie ocenione, utożsamia się

się to co zostało pozytywnie ocenione, utożsamia się

ocenę z obiektem oceny.

ocenę z obiektem oceny.

W szerszym sensie wartościami społecznymi

W szerszym sensie wartościami społecznymi

nazywa się także przekonania, które są podzielane

nazywa się także przekonania, które są podzielane

przez więcej niż jedną osobę. W istocie

przez więcej niż jedną osobę. W istocie

przekonania oceniające (wartości) są zawsze

przekonania oceniające (wartości) są zawsze

subiektywne, niezależnie od liczby osób zgodnie

subiektywne, niezależnie od liczby osób zgodnie

oceniających to samo.

oceniających to samo.

5)

5)

Inne źródła konfliktu: indywidualne style i

Inne źródła konfliktu: indywidualne style i

niejednoznaczność organizacyjna.

niejednoznaczność organizacyjna.

Konflikt nie jest ani funkcjonalny ani

Konflikt nie jest ani funkcjonalny ani

dysfunkcjonalny

dysfunkcjonalny

Współzawodnictwo

Współzawodnictwo

występuje wtedy, gdy cele

występuje wtedy, gdy cele

stron nie dadzą się pogodzić, ale strony nie mogą

stron nie dadzą się pogodzić, ale strony nie mogą

wzajemnie sobie przeszkadzać.

wzajemnie sobie przeszkadzać.

Tradycyjny pogląd

Tradycyjny pogląd

Współczesny

Współczesny

pogląd

pogląd



konfliktu można uniknąć

konfliktu można uniknąć



powodem konfliktu

powodem konfliktu

są błędy kierownictwa

są błędy kierownictwa

w projektowaniu i

w projektowaniu i

kierowaniu

kierowaniu

organizacjami albo

organizacjami albo

podżegacze

podżegacze



konflikt rozdziera

konflikt rozdziera

organizację i

organizację i

przeszkadza optymalnej

przeszkadza optymalnej

efektywności

efektywności

 



konflikt jest

konflikt jest

nieunikniony

nieunikniony



konflikt powstaje z

konflikt powstaje z

wielu nieuniknionych

wielu nieuniknionych

przyczyn

przyczyn



konflikt w różnym

konflikt w różnym

stopniu przyczynia się do

stopniu przyczynia się do

efektywności organizacji

efektywności organizacji

lub jej szkodzi

lub jej szkodzi

Dawne i współczesne poglądy na konflikt

Dawne i współczesne poglądy na konflikt

Dawne i współczesne poglądy na konflikt –

Dawne i współczesne poglądy na konflikt –

cd.

cd.

Tradycyjny pogląd

Tradycyjny pogląd

Współczesny

Współczesny

pogląd

pogląd



zadaniem

zadaniem

kierownictwa jest

kierownictwa jest

eliminowanie konfliktu

eliminowanie konfliktu



optymalna

optymalna

efektywność organizacji

efektywność organizacji

wymaga likwidacji

wymaga likwidacji

konfliktu

konfliktu



zadaniem

zadaniem

kierownictwa jest

kierownictwa jest

pokierowanie

pokierowanie

konfliktem i jego

konfliktem i jego

rozwiązanie w sposób

rozwiązanie w sposób

prowadzący do

prowadzący do

optymalnej efektywności

optymalnej efektywności

organizacji

organizacji



optymalna efektywność

optymalna efektywność

organizacji wymaga

organizacji wymaga

konfliktu na

konfliktu na

umiarkowanym poziomie

umiarkowanym poziomie

Metody stymulowania konfliktu

Metody stymulowania konfliktu

1)

1)

 

 

wprowadzenie ludzi z zewnątrz

wprowadzenie ludzi z zewnątrz

3)

3)

zmiany struktury organizacji

zmiany struktury organizacji

4)

4)

zachęcanie do konkurencji

zachęcanie do konkurencji

5)

5)

wybór odpowiednich kierowników

wybór odpowiednich kierowników

2)

2)

p

p

ostępowanie wbrew regułom

ostępowanie wbrew regułom

Metody rozwiązywania

konfliktów

1.

Dominacja i tłumienie



wymuszanie



łagodzenie



unik



zasada większości

Metody rozwiązywania
konfliktów – c.d.

2.

Kompromis



rozdzielenie



arbitraż



rozstrzygnięcie losowe



odniesienie się do przepisów



przekupienie

Metody rozwiązywania
konfliktów – c.d.

3.

Integrujące rozwiązywanie
problemów



uzgodnienie



konfrontacja



stosowanie celów
nadrzędnych