1

ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMII

ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMII

KONFLIKTY NA TYM TLE

KONFLIKTY NA TYM TLE

Prof. UJ dr hab. Tadeusz Oleksyn

2

WYJAŚNIENIE POJĘĆ

WYJAŚNIENIE POJĘĆ



Termin kompetencje występuje w kilku kontekstach:

- kompetencje organizacji;

- kompetencje wymagane na stanowisku lub w

zespole

- kompetencje posiadane przez pracownika



Kompetencje organizacji obejmują wszystkie te

wartości niematerialne i materialne, które determinują

domenę organizacji, jej zdolność do efektywnego

funkcjonowania i pozycję rynkową.

3

KOMPETENCJE ORGANIZACJI

KOMPETENCJE ORGANIZACJI

Kompetencje
organizacji

Kompetencje

pracowników i

współpracownik

ów

Wiedza i

pamięć

zbiorowa

Kompetencje

społeczne

(współpraca z

otoczeniem,

etyka)

Kształtowanie

produktów i

technologii

Kompetencj
e zarządcze

Opanowane

transfery z

zewnątrz

4

KOMPETENCJE PRACOWNIKA

KOMPETENCJE PRACOWNIKA

OCZEKIWANE / REALNIE POSIADANE

OCZEKIWANE / REALNIE POSIADANE



uzdolnienia i predyspozycje;



motywacje



wykształcenie i wiedza;



doświadczenie, umiejętności i

sprawności;



postawy i zachowania;



cechy psychofizyczne, obiektywnie

niezbędne dla dobrej pracy na danym

stanowisku lub w danym zespole i dla

wypełnienia danej roli organizacyjnej



formalne wyposażenie w prawo do

wykonywania określonych czynności na

rzecz firmy i w jej imieniu.

5

STRUKTURA KOMPETENCJI PRACOWNICZYCH

STRUKTURA KOMPETENCJI PRACOWNICZYCH

(1) Uzdolnienia i

zainteresowani
a

(1) Uzdolnienia i

zainteresowani
a

(2)
Predyspozycje

(2)
Predyspozycje

(3)
Wykształcenie
i wiedza

(3)
Wykształcenie
i wiedza

(4)
Doświadczenie
i
umiejętności

(4)
Doświadczenie
i
umiejętności

(8)
Uprawnienia
do
działania

(8)
Uprawnienia
do
działania

(7) Postawy i

zachowania

(7) Postawy i

zachowania

(6) Istotne
cechy
psychofizyczne

(6) Istotne
cechy
psychofizyczne

(5) Wewnętrzna
motywacja

(5) Wewnętrzna
motywacja

Kompetencje mogą być postrzegane - w aspekcie prakseologicznym - jako te czynniki
leżące po stronie pracownika, które zapewniają zdolność do skutecznego działania.

6

POJĘĆ CIĄG DALSZY

POJĘĆ CIĄG DALSZY

•Kluczowe kompetencje - to, co dany podmiot
(firma, jej oddział, pracownik, zespół, itd.) umie robić najlepiej.

•Portfel kompetencji - zestaw różnych kompetencji, związanych
z daną rolą organizacyjną

•Rola organizacyjna - zakres czynności, uprawnień
i odpowiedzialności, związanych z pracą na danym stanowisku,
a także miejsce w strukturze organizacyjnej i relacje
z innymi stanowiskami. Rola organizacyjna obejmuje
aspekty merytoryczne, społeczne i kulturowe

7

w

kompetencje

kompetencje

zakres czynności

zakres czynności

zakres uprawnień

zakres uprawnień

zakres odpowiedzialności

zakres odpowiedzialności

wzory zachowań

wzory zachowań

miejsce w strukturze

organizacyjnej

miejsce w strukturze

organizacyjnej

relacje z

innymi stanowiskami

relacje z

innymi stanowiskami

oczekiwania środowiska

oczekiwania środowiska

normy etyczne

normy etyczne

normy kulturowe

normy kulturowe

prestiż

prestiż

tradycja

tradycja

TREŚĆ ROLI ORGANIZACYJNEJ

8

PŁASZCZYZNY KONFLIKTÓW

PŁASZCZYZNY KONFLIKTÓW

(1)

(1)

NA TLE NIEZGODNOŚCI KOMPETENCJI OCZEKIWANYCH I POSIADANYCH

NA TLE NIEZGODNOŚCI KOMPETENCJI OCZEKIWANYCH I POSIADANYCH



Niedookreślone treści ról organizacyjnych, brak profesjogramów,

brak taryfikatora kwalifikacyjnego, luki w umowie o pracę. Możliwe

konflikty pracodawca – pracownik na tle zaskakujących treści pracy

i poleceń oraz konfliktogennych wymagań kompetencyjnych.



Pracownik nie spełnia wszystkich wymogów stanowiska pracy.

Możliwe konflikty kierownik – pracownik oraz pracownik – zespół

na tle niskiej jakości, braku wprawy i niesamodzielności pracownika

(więcej pracy i kłopotów dla innych, mniejsze zarobki, pretensje,

możliwy mobbing).



Pracownik ma kompetencje znacznie wyższe, niż wymagane na

stanowisku (przerasta stanowisko pracy). Wbrew częstym opiniom

jest to sytuacja najczęściej niekorzystna. Możliwe konflikty na tle

prób przeprofilowania stanowiska pracy, pogorszenia jakości pracy,

zaangażowania pracownika w działania pozamerytoryczne (koterie,

romanse w biurze, itp.)

9

PŁASZCZYZNY KONFLIKTÓW

PŁASZCZYZNY KONFLIKTÓW

(2) NA TLE ZMIENNOŚCI WYMAGAŃ KOMPETENCYJNYCH

(2) NA TLE ZMIENNOŚCI WYMAGAŃ KOMPETENCYJNYCH



Za duża, wg pracownika zmienność wymagań (za duża rotacja,

nadmierna liczba obciążających szkoleń i przekwalifikowań, brak

stabilizacji. Możliwe konflikty z powodu frustracji i

niezadowolenia pracownika.



Za mała zmienność, stagnacja w rozwoju („nic się nie dzieje”).

Możliwe konflikty z powodu frustracji i niezadowolenia

pracownika.



Nowe wymagania kompetencyjne po długim okresie stagnacji.

Możliwe konflikty pracownik – kierownik oraz grupa –

kierownictwo na tle braku wyuczonej umiejętności uczenia się i

braku elastyczności (ten problem występował przy wielu

restrukturyzacjach). Możliwe konflikty na tle „reakcji ucieczki” –

np. domagania się uprawnień do wcześniejszej emerytury bądź

wysokich odpraw.

10

PŁASZCZYZNY KONFLIKTÓW

PŁASZCZYZNY KONFLIKTÓW

(3) NA TLE RÓL ORGANIZACYJNYCH

(3) NA TLE RÓL ORGANIZACYJNYCH



Wieloznaczność ról i odmienna szerokość postrzegania roli

przez różnych aktorów



Nadmiar ról powodujący przeciążenia oraz złą jakość ich

odgrywania



Sprzeczność / konflikt ról



Brak umiejętności odgrywania danej roli, jej istotnych części

(na przykład aspektów merytorycznych lub społecznych)

elementów lub ról epizodycznych)

11

ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI

ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI



Zarządzanie kompetencjami - zespół oddziaływań, związanych z
kształtowaniem (projektowaniem i rozwijaniem) optymalnych dla
danego podmiotu kompetencji. Zarządzać kompetencjami mogą
zarówno organizacje, jak i poszczególni ludzie (zarządzanie sobą - self
management)



Zarządzanie kompetencjami jest zespołem działań prowadzących do:
wzrostu wartości kapitału ludzkiego i efektywności działania organizacji.



Zarządzanie kompetencjami obejmuje:

- określanie standardów kompetencyjnych,
- planowanie i organizowanie działań, związanych z kształtowaniem
kompetencji w organizacji,
- inspirowanie i motywowanie ludzi w kierunku doskonalenia
zawodowego i podejmowania się nowych bądź szerszych ról
organizacyjnych a także kontrolę przebiegu związanych z tym
procesów.

12

ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI

ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI

W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ

W SYSTEMIE ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ

(sub)system zarządzania

kompetencjami

13

SYSTEM ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI

SYSTEM ZARZĄDZANIA KOMPETENCJAMI



System zarządzania kompetencjami stanowi część systemu ZZL



System zarządzania kompetencjami nie może mieć charakteru

autonomicznego. Powinien pełnić funkcje służebne wobec misji i

strategii danej organizacji, uwzględniając przy tym istniejące

uwarunkowania - zewnętrzne i wewnętrzne.



Przyszła ekonomiczna i strategiczna przewaga będzie należeć do

organizacji, które w sposób najbardziej efektywny będą umiały

przyciągnąć, rozwinąć i utrzymać w swoich szeregach

zróżnicowaną grupę najlepszych i najbardziej uzdolnionych ludzi

na rynku

(Smith A.F., Kelly T.)

14

CELE SYSTEMU ZARZĄDZANIA

CELE SYSTEMU ZARZĄDZANIA

KOMPETENCJAMI

KOMPETENCJAMI

System zarządzania

kompetencjami

System zarządzania

kompetencjami

Określanie standardów kompetencyjnych dla stanowisk

Określanie standardów kompetencyjnych dla stanowisk

Badanie realnych kompetencji pracowników

i kandydatów do pracy pod kątem doboru do stanowisk

Badanie realnych kompetencji pracowników

i kandydatów do pracy pod kątem doboru do stanowisk

Przygotowywanie ludzi w organizacji do bieżących i przyszłych zadań

Przygotowywanie ludzi w organizacji do bieżących i przyszłych zadań

Zwiększanie wartości organizacji przez

wzrost kapitału ludzkiego

Zwiększanie wartości organizacji przez

wzrost kapitału ludzkiego

Zwiększanie poziomu satysfakcji pracowników

i ich pozycji na rynku pracy

Zwiększanie poziomu satysfakcji pracowników

i ich pozycji na rynku pracy

Maksymalne wykorzystanie mocnych stron pracowników

przy minimalizacji wpływu ich słabych strona na pracę

Maksymalne wykorzystanie mocnych stron pracowników

przy minimalizacji wpływu ich słabych strona na pracę

Optymalizacja relacji: nakłady na rozwój kapitału ludzkiego - efekty

Optymalizacja relacji: nakłady na rozwój kapitału ludzkiego - efekty

15

PORTFELE KOMPETENCJI

PORTFELE KOMPETENCJI

KIEROWNICZYCH:

KIEROWNICZYCH:

Najwyższy poziom kierowania

Najwyższy poziom kierowania



Kompetencje strategiczne. Członek naczelnego kierownictwa

organizacji - to przede wszystkim strateg, kształtujący (we

współpracy z innymi) wizję, misję i strategię organizacji,

zawiązujący strategiczne alianse



Kształtowanie relacji z najważniejszymi dla organizacji

podmiotami zewnętrznymi, formowanie korzystnej atmosfery

wokół firmy



Kreatywność i innowacyjność; zarządzanie ważnymi zmianami w

organizacji; umiejętne zarządzanie czasem



Umiejętność postrzegania całościowego i podejścia

holistycznego; inspirowanie powstawania i harmonizowanie

funkcjonowania systemów, niezbędnych w organizacji



Analizowanie i diagnozowanie sytuacji organizacji - we

wszystkich ważnych aspektach: finansowym, rozwojowym,

kadrowym, itd. - z pozycji właściwej dla Zarządu.

16

PORTFELE KOMPETENCJI

PORTFELE KOMPETENCJI

Najwyższy poziom kierowania c.d.

Najwyższy poziom kierowania c.d.



Kompetencje interpersonalne, a w szczególności umiejętność trafnego

doboru najbliższych współpracowników, komunikacja, integracja,

kompetencje mediatora i negocjatora (wykorzystywane w kwestiach o

strategicznym znaczeniu dla organizacji).



Predyspozycje osobowościowe i charakterologiczne - takie, jak:

aktywność i dynamizm, przedsiębiorczość, słowność i wiarygodność,

konsekwencja i sprawiedliwość w postępowaniu, otwartość, uczciwość,

życzliwość, pozytywne myślenie, lojalność wobec współpracowników,

opanowanie, takt i kultura.



Idealny przedstawiciel top - menedżmentu powinien wyróżniać się

mocną osobowością i silnymi cechami przywódczymi. Opinia

charyzmatycznego przywódcy z pewnością ułatwia zarządzanie na tym

poziomie.



Bardzo trudno spotkać menedżera, który reprezentowałby sobą

wszystkie powyższe kompetencje. Dlatego też należy orientować się

przede wszystkim na osobę, która posiada silnie rozwinięte kluczowe

kompetencje. Dla top-menedżera są to w pierwszej mierze

kompetencje strategiczne, skuteczne i etyczne postępowanie oraz

umiejętność postępowania z ludźmi.

17

PORTFELE KOMPETENCJI

PORTFELE KOMPETENCJI

Średnia kadra kierownicza

Średnia kadra kierownicza

Idealny przedstawiciel średniej kadry kierowniczej powinien

posiadać:



kompetencje integratora - koordynatora (na tym poziomie są

one na ogół najważniejsze); istotna jest zwłaszcza działalność

integracyjna „w poziomie” - samodzielne, efektywne,

„dobrosąsiedzkie” układanie wzajemnych stosunków i

współpracy z innymi kierownikami ze współpracujących

obszarów;



umiejętność harmonizowania celów i interesów powierzonej

sobie części organizacji z celami i interesami całej organizacji;



kompetencje interpersonalne, w tym zwłaszcza umiejętność

trafnego doboru współpracowników i budowy zespołów,

umiejętność skutecznego integrowania i motywowania ludzi,

kształtowania dobrej komunikacji; umiejętność łagodzenia i

rozwiązywania konfliktów oraz dobrej współpracy z ludźmi;

18

PORTFELE KOMPETENCJI

PORTFELE KOMPETENCJI

Średnia kadra kierownicza c.d.

Średnia kadra kierownicza c.d.



kompetencje strategiczne; jakkolwiek są one

najbardziej nieodzowne na najwyższym poziomie

kierowania, także na poziomie II trzeba już

„organizować przyszłość”, dokonywać wielu ważnych

wyborów i przygotowywać powierzoną sobie część

organizacji do sprawnego funkcjonowania w

przyszłości;



predyspozycje osobowościowe i charakterologiczne,

ogólnie dość podobne do opisanych dla przedstawicieli

naczelnego kierownictwa



Kierownik II poziomu powinien być również skuteczny i

etyczny, jak każdy kierownik.

19

PORTFELE KOMPETENCJI

PORTFELE KOMPETENCJI

Kierownicy pierwszej linii (niższa kadra

Kierownicy pierwszej linii (niższa kadra

kierownicza)

kierownicza)



kompetencje zawodowe (w literaturze anglosaskiej

opisywane jako „techniczne”); zazwyczaj na kierownika

awansuje się pracownika, który wyróżnia się wiedzą zawodową i

zaangażowaniem w pracę;



kompetencje interpersonalne - aczkolwiek najczęściej nie

wymaga się tutaj jeszcze pełnego profesjonalizmu;



umiejętny dobór współpracowników i budowa zespołów

.

Kompetencje wspólne dla wszystkich poziomów



Skuteczność w działaniu i osiąganiu wyznaczonych celów



Trafny dobór i rozwój zawodowy ludzi oraz efektywne

motywowanie



Umiejętność pracy z ludźmi i przez ludzi



Etyczne postępowanie.

20

Tradycyjne i nowe role organizacyjne i

Tradycyjne i nowe role organizacyjne i

kompetencje menedżerów

kompetencje menedżerów

(wg. J. Penca, z rozszerzeniem własnym)

(wg. J. Penca, z rozszerzeniem własnym)

Skuteczność w

realizacji celów i

zapewnianiu

efektywności

Skuteczność w

realizacji celów i

zapewnianiu

efektywności

Optymalne

wykorzystanie

zasobów

i informacji

Optymalne

wykorzystanie

zasobów

i informacji

Nowe role

menedżer

a

Nowe role

menedżer

a

Przedsiębiorczy

,

„chciwy

nowych rzeczy”

Przedsiębiorczy

,

„chciwy

nowych rzeczy”

Kreatywny,

inspirujący do

nowych rzeczy

Kreatywny,

inspirujący do

nowych rzeczy

Improwizator
Organizator
Pragmatyk
Wizjoner
Polityk

Przedsiębiorca
Integrator
Strateg

Improwizator

Organizator
Pragmatyk
Wizjoner
Polityk

Przedsiębiorca
Integrator
Strateg

Twórca
Inicjator
Sponsor
„Twórczy
burzyciel”
„Niespokojny
duch”

Twórca

Inicjator
Sponsor
„Twórczy
burzyciel”
„Niespokojny
duch”

R
O
L
E

T
R
A
D
Y
C
Y
J
N
E

R
O
L
E

T
R
A
D
Y
C
Y
J
N
E

21

KOMPETENCJE SPECJALISTÓW

KOMPETENCJE SPECJALISTÓW

Grupa pracowników jest bardzo niejednorodna, jeśli

chodzi o treść pracy i kompetencje. Od kilku dekad

wzrasta jednak stale zapotrzebowanie na specjalistów,

którzy są:



kreatywni i inicjatywni;



aktywni, przedsiębiorczy i zaradni;



skuteczni w działaniu;



samodzielni;



odpowiedzialni;



efektywni



umieją i chcą pracować zespołowo, także w zespołach

interdyscyplinarynych;



zachowują się profesjonalnie i postępują etycznie (co się ze

sobą wiąże).

Od specjalistów oczekuje się coraz częściej kompetencji do

niedawna jeszcze zarezerwowanych dla kierowników.

22

KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW

MERYTORYCZNO - WYKONAWCZYCH



Fachowość; wiedza i umiejętności zawodowe, pozwalające na

samodzielne i efektywne wykonywanie prac, także trudnych.



Zdolność i skłonność do stałej nauki, opanowywania nowych

technologii i metod pracy. Elastyczność co do miejsc i czasu pracy.



Praca z komputerem i umiejętności komunikowania się

poprzez sieci (w ramach danej organizacji, Internet i inne).



Umiejętność współpracy i pracy w zespole.



Odporności na stres i przeciążenie pracą.



Lojalności wobec firmy, jej kierownictwa i kolegów.



Kultura pracy i osobista - nie tylko w sektorze usług

23

Profesjogram stanowiska

Profesjogram stanowiska

MENEDŻER PERSONALNY

MENEDŻER PERSONALNY

I. WYKSZTAŁCENIE

1

.

Wykształcenie wyższe:

– z zakresu zarządzania, najlepiej o specjalności Zarządzanie

zasobami ludzkimi, lub

– inne wyższe (ekonomiczne, psychologiczne, socjologiczne,

politechniczne z danej branży, prawnicze, pedagogiczne,

filozoficzne, ewentualnie jeszcze inne) + studia podyplomowe z

zakresu zarządzania zasobami ludzkimi

- uzupełnianie brakujących modułów wiedzy (prawo pracy,

psychologia pracy, socjologia pracy, ekonomika pracy, itd.)

2. Stała aktualizacja wiedzy, zwłaszcza z zakresu zarządzania (w tym

zarządzania zasobami ludzkimi) i prawa pracy.

24

Profesjogram stanowiska

Profesjogram stanowiska

MENEDŻER PERSONALNY

MENEDŻER PERSONALNY

c.d.

c.d.

II. WIEDZA

S – poziom standardowy dla wyższej kadry kierowniczej; W - poziom wyróżniający

1.

Wiedza o organizacji i otoczeniu zewnętrznym:



Wiedza z zakresu teorii organizacji, w tym zwłaszcza o: celach

działalności, formach własności i organizacyjnych, typach

struktur organizacyjnych, rolach organizacyjnych (S).



Wiedza na temat aspektów prawnych, związanych z

funkcjonowaniem organizacji: statut, uprawnienia podmiotów

zarządzających, zawieranie umów, zaciąganie zobowiązań,

reprezentowanie, itd. – zgodnie z Kodeksem handlowym i

Kodeksem cywilnym. (S)



Znajomość danej konkretnej organizacji – misji, wizji, strategii,

ludzi, procesów, produktów, rynków, na jakich działa, grup

klientów, kultury i etyki organizacji, historii i tradycji. (W)

25

Profesjogram stanowiska

Profesjogram stanowiska

MENEDŻER PERSONALNY

MENEDŻER PERSONALNY

c.d.

c.d.

1. Oczekiwana wiedza – o organizacji i otoczeniu c.d.



Znajomość branży, współpracującego i konkurującego otoczenia

zewnętrznego organizacji (S).



Znajomość lokalnego rynku pracy i jego instytucji, a także

użytecznych dla organizacji instytucji edukacji i rozwoju

zawodowego, doradztwa zawodowego i pośrednictwa pracy, firm

konsultingowych, podmiotów zajmujących się ochroną zdrowia,

usługami socjalnymi, ubezpieczeniowymi, itd. (W).

26

Profesjogram stanowiska

Profesjogram stanowiska

MENEDŻER PERSONALNY

MENEDŻER PERSONALNY

c.d.

c.d.

2. Wiedza z zakresu zarządzania organizacjami, a w

szczególności:



funkcji zarządzania i zasad ich realizowania (S);



zarządzania strategicznego (S);



profesjonalnych technik zarządzania - takich w szczególności,

jak zarządzanie przez cele, zarządzanie przez wyniki, TQM,

zarządzanie ofensywne ( S);



wybranych metod organizatorskich – zwłaszcza takich, jak

badania procesów pracy, re-engineering, wartościowanie

pracy, normowanie pracy, niektóre metody heurystyczne (W);



zarządzania czasem i metod sieciowych, użytecznych przy

zarządzaniu czasem - takich, jak PERT czy CPM (S);



zarządzania zmianami (W);



zarządzania wiedzą i informacją (W);



profesjonalnej komunikacji (W);



zarządzania tożsamością i kulturą organizacji (poziom W).

27

Profesjogram stanowiska

Profesjogram stanowiska

MENEDŻER PERSONALNY

MENEDŻER PERSONALNY

c.d.

c.d.

II.

Oczekiwana wiedza c.d.

3. Profesjonalna wiedza z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi, w tym:



różnych filozofii i modeli zarządzania potencjałem pracy; umiejętność

doboru i wdrożenia modelu najwłaściwszego dla danej organizacji (W);



zarządzania strategicznego ZZL i kształtowania polityki personalnej (W);



planowania i optymalizacji zatrudnienia (W);



rekrutacji i doboru kadr (W);



administrowania zatrudnieniem i obsługi socjalnej (W);



ocen pracy i pracowników oraz rozwoju zawodowego (W);



zarządzania kompetencjami (W);



outsourcingu i outplacementu (W);



motywowania i wynagradzania (W);



kształtowania szeroko rozumianego systemu pracy (w tym etyki pracy)

w organizacji oraz warunków pracy (W);



współpracy ze związkami zawodowymi, mediacji, negocjacji, rokowań

zbiorowych, rozwiązywania konfliktów (W);



kształtowania PR i współpracy z podmiotami zewnętrznymi w zakresie

ZZL (W).

28

Profesjogram stanowiska

Profesjogram stanowiska

MENEDŻER PERSONALNY

MENEDŻER PERSONALNY

c.d.

c.d.

II. Oczekiwana wiedza c.d.

4. Znajomość polskiego i unijnego prawa pracy (w

tym Kodeksu pracy oraz ratyfikowanych przez

Polskę konwencji MOP (W).

5. Znajomość co najmniej podstaw psychologii,

socjologii i etyki (W).

29

Profesjogram stanowiska

Profesjogram stanowiska

MENEDŻER PERSONALNY

MENEDŻER PERSONALNY

c.d.

c.d.

III. Znajomość języków obcych:

1. Dobra znajomość języka angielskiego w stopniu

umożliwiającym studiowanie literatury przedmiotu

w tym języku, prowadzenie korespondencji oraz

sprawną komunikację werbalną.

2. Zalecana znajomość drugiego języka obcego,

użytecznego w kontaktach zawodowych.

30

Profesjogram stanowiska

Profesjogram stanowiska

MENEDŻER PERSONALNY

MENEDŻER PERSONALNY

c.d.

c.d.

IV. Pożądane cechy intelektualne, osobowości i charakteru:

1. Wysoka sprawność intelektualna (także w zakresie inteligencji

emocjonalnej).

2. Zainteresowanie ludźmi, życzliwość, umiejętność ich

zjednywania. Empatia.

3. Cechy przywódcze; umiejętność skutecznego wywierania wpływu

na współpracujące otoczenie.

4. Kreatywność i innowacyjność.

5. Zdolność do wnikliwego analizowania zjawisk i procesów,

właściwego wnioskowania, umiejętność indukcji i dedukcji.

6. Ciekawość poznawcza, otwartość na ludzi i świat, na postępowe

poglądy, idee, metody i techniki.

7. Wytrwałość w dążeniu do celu i skuteczność działania. Odwaga

cywilna.

8. Takt i kultura w sposobie bycia i relacjach interpersonalnych.

9. Komunikatywność, łatwość nawiązywania i utrzymywania

kontaktów.

10. Uczciwość, lojalność i dyskrecja.

31

Profesjogram stanowiska

Profesjogram stanowiska

MENEDŻER PERSONALNY

MENEDŻER PERSONALNY

c.d.

c.d.

V. Cechy niepożądane

1. Postawy i zachowania władcze, dążenie do

dominacji.

2. Cechy stojące w sprzeczność z przedstawionymi

wyżej (IV).

32

Profesjogram stanowiska

Profesjogram stanowiska

MENEDŻER PERSONALNY

MENEDŻER PERSONALNY

c.d.

c.d.

VI. Doświadczenie i praktyczne umiejętności:

1. Doświadczenie i pozytywne wyniki w osiąganiu ważnych celów i

kierowaniu ludźmi.

2. Sprawdzona umiejętność wdrażania nowych systemów i innych

większych zmian.

3. Umiejętność współpracy z naczelnym kierownictwem, innymi

kierownikami, pracownikami i związkami zawodowymi,

podmiotami zewnętrznymi (instytucjami edukacji i rynku pracy,

ZUS, GUS i WUS, itd.) oraz z lokalnymi społecznościami.

4. Umiejętność kształtowania kultury i etyki organizacji oraz

wysokiego morale pracowników.

5. Doświadczenie w zakresie rokowań zbiorowych i współpracy ze

związkami zawodowymi.

6. Umiejętność prowadzenia mediacji, negocjacji i rozwiązywania

konfliktów.

7. Umiejętność sprawnego funkcjonowania w strukturach

macierzowych.

33

Profesjogram stanowiska

Profesjogram stanowiska

MENEDŻER PERSONALNY

MENEDŻER PERSONALNY

c.d.

c.d.

VII. Zainteresowania pozazawodowe i styl życia

Zainteresowania pozazawodowe i styl życia są sprawą

swobodnego wyboru każdego człowieka. Stanowią cenny

element wolności osobistej i nie powinny być przedmiotem

ingerencji. Niemniej, uwzględniając kulturotwórczą rolę kadry

kierowniczej (zwłaszcza w zakresie kształtowania kultury

własnej organizacji), a także potrzebę aktywnego

przeciwdziałania nadmiernym stresom i ich negatywnym

konsekwencjom, mile widziane są: głębszy kontakt ze sztuką

(wybraną jej dziedziną lub dziedzinami), zdrowy styl życia i

nawyk aktywnego wypoczynku.

34

Profesjogram stanowiska

Profesjogram stanowiska

MENEDŻER PERSONALNY

MENEDŻER PERSONALNY

c.d.

c.d.



Profesjogram ma charakter ramowy i przykładowy.



Może i powinien być dostosowany do potrzeb konkretnej

organizacji.



W przypadku firm międzynarodowych i globalnych należałoby go

rozszerzyć o kompetencje w zakresie zarządzania

międzykulturowego i wzmocnić znaczenie komunikacji.



W szeregu przypadkach zależałoby też zaakcentować znaczenie

dobrej formy psychofizycznej – zwłaszcza tam, gdzie konieczne

są częste podróże służbowe, wystąpienia publiczne i szczególnie

częste kontakty interpersonalne.



Znalezienie idealnego kandydata na menedżera personalnego,

który spełniałby wszystkie w/w kompetencje, jest w praktyce

niemożliwe. Dlatego należy poszukiwać ludzi, którzy spełniają na

wysokim poziomie kompetencje kluczowe i możliwie dużo

kompetencji II rzędu. Niektóre z brakujących kompetencji mogą

uzupełniane już w trakcie pracy.

35

Dziękuję za uwagę.

Dziękuję za uwagę.