KIEROWANIE 

KONFLIKTAMI I 

NEGOCJACJE

            Anna Stankiewicz-Mróz
       anna.stankiewicz-

mroz@p.lodz.pl

AGENDA

1.Źródła konfliktów
2.Dynamika sytuacji konfliktowej
3.Strategie rozwiązywania konfliktów
3.1.Negocjacje jako podstawowy 

mechanizm rozwiązywania konfliktów

4.Instytucjonalizacja konfliktów 

zbiorowych

4.Rola i zadania menedżera w sytuacji 

konfliktu

KONFLIKT TO:

SPÓR DWÓCH LUB WIĘCEJ OSÓB, 

KTÓREMU TOWARZYSZY NAPIĘCIE, 
EMOCJE I POLARYZACJA STANOWISK, 
WYNIKAJĄCY 
Z KONIECZNOŚCI DZIELENIA SIĘ 
OGRANICZONYMI ZASOBAMI, 
POSIADANIA RÓŻNYCH INTERESÓW I 
SYSTEMÓW AKSJOLOGICZNYCH

KONFLIKT WYSTĘPUJE 

GDY:

• Strony są od siebie w jakiś sposób 

zależne

• Któraś ze stron uważa, że jej cele i 

działania są sprzeczne z celami i 
działaniami drugiej strony

• Jedna ze stron utrudnia drugiej 

osiąganie celów

Teorie wyjaśniające źródła 

konfliktów

1. Biologiczne (Mc Dougall)
2. Psychologiczne (K.Lewin, 

Z.Freud)

3. Socjologiczne (R.Dahrendorf, 

L.Coser)

Źródła konfliktów w 

organizacjach

1.Psychologiczne
2.Społeczne 
3.Organizacyjne

Przyczyny 

osobowościowe:

• Brak umiejętności przekonywania,
• Brak umiejętności rozwiązywania 

problemów,

• Skłonność do perfekcji,
• Dominacja wysokich potencjałów,
• Nadpobudliwość i nieprzystępność
• Wypalenie zawodowe
• Frustracja
• Nierozwiązane problemy osobiste

58% pracowników deklaruje, że 

traci czas 
w pracy ponieważ przejmuje się 
sytuacjami, gdy ktoś zachował się 
nieuprzejmie

25% traci czas, próbując uniknąć 

prowokatora

Przyczyny społeczne:

• Niedostateczna gotowość do 

kompromisów,

• Słaba współpraca,
• Zbyt duże wymagania,
• Stosowane przez przełożonych technik 

„zwodzenia i łudzenia”,

• Zatrzymywanie informacji,
• Niedostateczne wspieranie pracowników
• Stosowanie siły i strachu

PRZYCZYNY 

ORGANIZACYJNE:

• Niejasne zakresy obowiązków
• Zły obieg informacji w firmie
• Nieadekwatny styl kierowania
• Niedokładne instrukcje  i rozkład pracy
• Brak planowania strategicznego i 

operacyjnego

• Głęboko sięgające zmiany 

(reorganizacje)

TOKSYCZNOŚĆ STRUKTUR 

ORGANIZACYJNYCH

• Niewłaściwe zachowania szefów
• Nierozsądna polityka organizacji
• Zachowania współpracowników
• Zachowania klientów

Niepraktyczne zasady firmy-

reguły współczesnych 

organizacji

• Wymogi dotyczące wyglądu, stroju
• Niezgodność pomiędzy tym co na papierze a 

praktyką

• Napięte harmonogramy i prawie niemożliwe do 

wykonania  wyzwania, podsycanie rywalizacji- 

efekt :wypalenie zawodowe

• Nowe rozwiązania technologiczne (uzależnienie od 

komputera, Internetu, telefonu- częstotliwość 

występowania zakłóceń)

• Nadzór elektroniczny (dostęp firm do poczty 

elektronicznej oraz innych operacji internetowych 

realizowanych przez pracownika)

ANALIZA KONFLIKTU

1.Na czym problem polega? 
2.Kto uczestniczy bezpośrednio, a kto 

pośrednio w konflikcie?

3.Jakie są możliwe przyczyny konfliktu?
4.Co chcą rzeczywiście osiągnąć 

uczestnicy konfliktu?

5.Jak dotychczas konflikt się rozwijał, 

czy może chodzić o konflikt 
przesunięty 
z przeszłości?

ANALIZA KONFLIKTU 

C.D.

6.Jakie były próby rozwiązania 

konfliktu?

7. Jakie kroki do rozwiązania 

konfliktu  możliwe są obecnie?

Cechy kultury organizacyjnej 

 sprzyjającej powstawaniu 

konfliktów

1.

Kultury zorientowane 
indywidualistycznie,

2.

Kultury rywalizacyjne, męskie,

3.

Kultura zhierarchizowane, z 
władzą scentralizowaną, z silną 
kontrolą nad wykonaniem

4.

Kultury źle tolerujące niepewności

TYPOLOGIA KULTUR 

ORGANIZACYJNYCH (T.Deal, 

G.Kennedy)

1.Kultura „Macho”
2.Kultura „Stawiania na firmę”
3.Kultura „Krótka mowa-twarda 

gra”.

4.Kultura typu „Proces”

Jak zidentyfikować 

konflikty w organizacji?

1.Badanie 

socjometryczne

lub SNA

2. Wywiad 

zogniskowany, który 

służy badaniu relacji 

oraz pozwala określić, 

co tkwi u podstaw tych 

relacji

 

Test socjometryczny 

umożliwia ustalenie:

• Którzy pracownicy uzyskali dużą liczbę 

wyborów (gwiazdy socjometryczne),

• Kto jest przez grupę odrzucany
• Czy istnieją w grupie podziały,
• Jaka jest spoistość i integracja zespołu,
• Jaką pozycję w grupie zajmuje 

kierownictwo,

• Które osoby są w konflikcie
• Które osoby są izolowane przez grupę

Wywiad zogniskowany:

• Moderowane dyskusje grupy 

pracowników wypowiadających się na 
określone tematy, ustosunkowując się do 
wypowiedzi swoich współrozmówców; 
pozwala ustalić obszar zgodności i 
rozbieżności, oraz może być wskazówką, 
co do przyczyn powstania 
nieporozumienia. Ograniczenia w 
stosowaniu: duża liczebność próby 

SYMPTOMY KONFLIKTU

• Niecierpliwość współpracowników w 

grupie w stosunku do siebie nawzajem

• Atakowanie pomysłów zmian zanim 

zostaną właściwie sformułowane

• Niezdolność do zgadzania się odnośnie 

planów czy sugestii

• Silna argumentacja
• Członkowie wypaczają stwierdzenia 

innych

DYNAMIKA ROZWOJU SYTUACJI 

KONFLIKTOWYCH

1.Pojedynczy przedmiot 

konfliktu

2.Naruszenie równowagi 

stosunków

3.Ujawnianie coraz 

większej liczby spornych 
zagadnień

4.Konflikt zaczyna „żyć 

własnym życiem”

DYNAMIKA ROZWOJU SYTUACJI 

KONFLIKTOWYCH

5.Konflikt zaczyna krążyć 

wokół cech charakteru 
jego uczestników 
(personalizacja 
konfliktu)

Konflikt roli

Wynika z:
• Sprzecznych oczekiwań w odniesieniu 

do sposobu pełnienia swojej funkcji

• Konieczności wykonywania zadań 

nielubianych lub sprzecznych z 

indywidualnym systemem wartości

• Konieczność wykonywania zadań 

uważanych za nie należące do zakresu 

obowiązków zdefiniowanych przez rolę

KONCEPCJA „ZARZĄDZANIA 

PRZEZ KONFLIKT

” (ZPKn))

KONFLIKTY KONSTRUKTYWNE 

MOGĄ BYĆ WYKORZYSTYWANA DLA 
PODNOSZENIA EFEKTYWNOŚCI 
ORGANIZACYJNEJ.

Rola menedżera- OBSERWATOR, 

DIAGNOSTA, INSPIRATOR 
TWÓRCZYCH KONFLIKTÓW, 
NEGOCJATOR, MEDIATOR, ARBITER

Konflikty konstruktywne 

prowadzą do:

• Rozpoznania problemu,
• Wyjaśnienia sytuacji,
• Nowych rozwiązań,
• Samopoznania,
• Zmian
• Niweluje stagnację,
• Wzmacnia integrację zespołu

STYMULOWANIE KONFLIKTÓW 

KONSTRUKTYWNYCH

• Wspieranie rywalizacji między grupami, 

zachęcanie do współzawodnictwa,

• tworzenie sfery niepewności,
• wprowadzanie do grupy jednostek 

z zewnątrz, wnoszących nowe wartości 
i normy,

• zmiany w strukturze organizacyjnej, 

procedurach, systemach wynagradzania

ROZWIĄZYWANIE 

KONFLIKTÓW

Style rozwiązywania konfliktów:
1.Kooperacja
2.Dostosowywanie się
3.Unikanie
4.Wymuszanie (rywalizacja)
5. Kompromis

KOOPERACJA

CEL: wspólne rozwiązanie problemu
POSTAWA: „to są moje potrzeby (interesy). 

Jakie sa twoje?” „Zależy mi na znalezieniu 

najlepszego rozwiązania”

„spójrzmy na fakty”
RACJONALIZACJA ;cele obu stron są równie 

ważne (choć niekoniecznie uzasadnione). 

Należy położyć taki sam nacisk na jakość 

samej decyzji i na sposób jej podjęcia

KOOPERACJA

MOŻLIWE NASTĘPSTWA: problem 

prawdopodobnie zostanie 
rozwiązany. Obie strony będą się 
utożsamiać z podjętą decyzją. 
Będą miały poczucie, że zostały 
potraktowane sprawiedliwie

DOSTOSOWYWANIE SIĘ

CEL: nie urazić drugiej strony
POSTAWA: „co mogę zrobić, abyś 

wyszła z tej konfrontacji z 

pozytywnymi uczuciami”. ”Mój interes 

nie jest tak ważny, aby ryzykować 

popsucie naszych stosunków”

RACJONALIZACJA: utrzymanie dobrych 

stosunków interpersonalnych jest 

rzeczą najważniejszą

DOSTOSOWYWANIE SIĘ 

C.D.

MOŻLIWE NASTEPSTWA: druga 

strona może nas wykorzystać

UNIKANIE

CEL: unikać konieczności 

rozwiązania konfliktu

POSTAWA :”to mnie nie dotyczy”,” 

pozwól mi się nad tym zastanowić”, 
 „to jego sprawa”

RACJONALIZACJA: konflikty z natury 

sa złe, bo powoduja napięcia

UNIKANIE c.d.

MOŻLIWE NASTĘPSTWA: problemy 

interpersonalne pozostają 
nierozwiązane i sa przyczyną 
wyrażania na różne sposoby 
frustracji

RYWALIZACJA 

(WYMUSZANIE)

CEL: osiągnąć swoje cele
POSTAWA: „ja wiem najlepiej co jest 

właściwe” .Nie podważaj mojej 
oceny i pozycji”

RACJONALIZACJA: Lepiej nawet 

kogoś uraźić lub zranić, niż 
zrezygnować ze sprawy, w którą 
się zaangażowało

RYWALIZACJA C.D.

MOŻLIWE NASTĘPSTWA: druga 

strona czuje się pokonana, a 
nawet upokorzona

KOMPROMIS

CEL: osiągnąć porozumienie
POSTAWA: ”znajdźmy rozwiązanie 

satysfakcjonujące obie strony, tak 
abyśmy mogli wrócić do swoich 
spraw”

RACJONALIZACJA :przedłużające się 

konflikty odrywają ludzi od ich zadań 
i wywołują negatywne uczucia

KOMPROMIS C.D.

MOŻLIWE NASTĘPSTWA: 

uczestnicy konfliktu poszukują 
pierwszego satysfakcjonującego 
rozwiązania konfliktu- nie zaś 
rozwiązania optymalnego

Optymalna strategia  

powinna być dopasowana do 

sytuacji. Zależy od:

• Znaczenia sprawy dla strony 

konfliktu,

• Wagi stosunków międzyludzkich 

dla strony konfliktu,

• Władzy posiadanej przez stronę 

konfliktu,

• Ograniczeń czasowych

STRATEGIE W KONFLIKCIE 

PRZYPISYWANE PARTNEROM 

PRZEZ MENEDŻERÓW

 

                        JA      PARTNER
1.UNIKANIE     5%             

16%

2.KOMPROMIS    25%       5%
3.DOMINACJA    21%        73%
4.KOOPERACJA   41%     4%
5.Dostosowywanie się  8%   2%

Nieefektywne strategie 

rozwiązywania konfliktów:

• Brak działania,
• Granie na zwłokę ( „ta sprawa 

potrzebuje czasu”),

• Pozorne działanie („ to by się dało 

załatwić, ale wymaga trudnych, 
ryzykownych i kosztownych 
procedur”),

• Szukanie kozła ofiarnego

Strategie  redukowania 

konfliktu:

• Fizyczna separacja,
• Metody biurokratyczne (reguły, 

regulaminy),

• Ograniczanie interakcji,
• Konfrontacje,
• Rotacje
• Niezależne zadania i nadrzędne 

funkcje

Wybór stylu rozwiązywania 

konfliktu

Czynniki 

sytuacyjne

unikani

e

uleganie rywaliza

cja

kompro

mis

koopera

cja

Znaczenie 

sprawy

małe

Małe

Duże

Średnie

Duża

Znaczenie 

stosunków 

międzyludzkic

h

Małe

Duże

Małe

Średnie

Duże

Posiadana 

władza

Równa

Małe

Duża

Równa

Nie ma 
znaczenia

Ograniczenia 

czasowe

duże

duże

Duże 

średnie

małe

KONSEKWENCJE SZTYWNEGO 

TRZYMANIA SIĘ POSZCZEGÓLNYCH 

STYLÓW

Nadmierne unikanie powoduje:
-paraliż decyzyjny,
-oddanie inicjatywy w cudze ręce
-w efekcie nierozwiązane i dalej 

narastające konflikty

KONSEKWENCJE SZTYWNEGO 

TRZYMANIA SIĘ POSZCZEGÓLNYCH 

STYLÓW

Stałe dążenie do rywalizacji:
-przysparza wielu wrogów,
-uniemożliwia dostrzeżenie 

interesów innych ludzi i jednostek 
organizacyjnych w firmie

KONSEKWENCJE SZTYWNEGO 

TRZYMANIA SIĘ POSZCZEGÓLNYCH 

STYLÓW

Uporczywe poszukiwanie 

kompromisów:

- Utrudnia znalezienie innowacyjnego 

rozwiązania

- „dobre jest wrogiem lepszego”- 

dążenie do kompromisu zakłada 

konieczność równych poświęceń 

wszystkich uczestników konfliktu, co 

nie zawsze jest uzasadnione

PAMIĘTAJ!

Nie istnieje jeden uniwersalny 

styl rozwiązywania konfliktów.

Umiejętne pokierowanie konfliktem 

wymaga dopasowania stylu 
rozwiązania konfliktu do zaistniałej 
sytuacji

SPOSOBY ZAPOBIEGANIA 

KONFLIKTOM  W ZESPOLE

• Precyzowanie celów i standardów 

działania,

• Wprowadzanie stałych i 

ustrukturyzowanych zadań,

• Usprawnianie komunikacji pomiędzy 

członkami grupy

• Unikanie prowokowania sytuacji wygrana-

przegrana

Takie zasady sa dobre w momencie 

budowania zespołu

SPOSOBY 

WYPRACOWYWANIA 

ROZWIĄZANIA KONFLIKTU

• Zmiana postaw pracowników,
• Zmiana zachowań pracowników,
• Zmiana sposobu postrzegania 

sytuacji konfliktowej

STRATEGIE REDUKOWANIA 

KONFLIKTU

• Fizyczna separacja
• Metody biurokratyczne (reguły, 

regulaminy)

• Ograniczenie interakcji
• Mediatorzy
• Rotacje
• Niezależne zadania i nadrzędne 

funkcje

INSTYTUCJONALIZACJA 

KONFKLIKTU

Ustawa „O trybie rozwiązywania sporów 

zbiorowych, DZ.U. Nr 55, z dnia 26.06.1991)

Spory zbiorowe:
-warunki pracy,
-warunki płacy
-prawa i wolności związkowe,
-świadczenia socjalne

PROCES NEGOCJACYJNY 

OBEJMUJE:

1. PRZYGOTOWANIE
2. OTWARCIE ROZMÓW
3. ZAMKNIĘCIE ROZMÓW

PRZYGOTOWANIE

Kompleksowa analiza sytuacji 

negocjacyjnej:

-co jest przedmiotem negocjacji?
-jaki przyjąć styl, strategię, taktykę w 

negocjacjach?

-jakie oferty wyjściowe przedstawić?
-gdzie najkorzystniej prowadzić rozmowy?
-ile czasu przeznaczyć na rozmowę?

PRZYGOTOWANIE c.d.

-czy stworzyć zespół, czy 

negocjować samemu?

-przygotowanie BATNA(Best 

alternative to a negotiated 
agreement).Jest miernikiem 
posiadanej siły 
negocjacyjnej..Wpływa na przebieg 
negocjacji

OTWARCIE ROZMOWY

- przedstawienie sobie członków 

zespołów negocjacyjnych,

- ustalenie zakresu, czasu i sposobu 

prowadzenia negocjacji,

- Próba określenia czy obrana  strategia 

prowadzenia rozmów jest właściwa,

- Czy właściwie „odgadnięto” cele, 

interesy, oraz intencje drugiej strony?

ZAMKNIĘCIE ROZMÓW

-negocjacje nie kończą się w 

momencie zakończenia rozmów

-realizacja umowy jest również 

częścią procesu negocjacyjnego

TAKTYKI I TECHNIKI 

NEGOCJACYJNE

TAKTYKA- sekwencja technik 

prowadząca do celu finalnego, czyli 
przyjęcie przez obie strony konkretnej 
opcji w jednym z obszarów

TECHNIKA- konkretny zabieg werbalny i 

niewerbalny jednej ze stron , 
nieprzedzielony innym, realizujący cel 
szczegółowy negocjacji

TAKTYKI I TECHNIKI 

NEGOCJACYJNE

TRIKI NEGOCJACYJNE- techniki lub 

sekwencja technik 
wprowadzających w błąd drugą 
stronę (blef, kłamstwo)

TAKTYKI NEGOCJACYJNE 

1.”Niepełnego pełnomocnictwa”
2.”Spotkajmy się w pół drogi”
3.”Skubanie”(jeszcze coś”)
4.Śmieszne pieniądze
5.Dobry-zły policjant
6.Próbny balon
7.Nagroda w raju
8.Dokręcanie śruby (imadło)
9.Rosyjski front
10.Zasada konkurencji

KATEGORIE NEGOCJATORÓW (wyróżnione 

ze względu na stosunek do własnych i 

naszych interesów):

1.Młody wilk Widzi tylko swój interes i ocenia 

wszelkie elementy pojawiające się w negocjacjach 

tylko z tego punktu widzenia. To młody biznesmen, 

któremu się udało, nie zna jeszcze smaku porażki 

jest przekonany że to on przechytrzy innych. Nie 

zależy mu zbytnio na opinii i wizerunku, bo 

najważniejsza jest „kasa”

2.Rep negocjacyjny. Widzi swój interes na 

pierwszym planie, ale w tle dostrzega też interesy 

partnerów. Rep jest twardy, ale konstruktywny, 

dajmy mu nieco więcej informacji w fazie 

początkowej, wykorzystajmy jego kunszt 

negocjacyjny, by skontrować go w finale

KATEGORIE NEGOCJATORÓW 

(wyróżnione ze względu na stosunek 

do własnych i naszych interesów):

 

3.Partner.Traktuje swoje interesy na równi z 

interesami partnera. Dąży niezależnie od różnic 

pozycyjnych do zawarcia porozumienia 

satysfakcjonującego obie strony. Wynika to z 

przekonania, że trwałe interesy, to interesy 

korzystne i partnerskie, oparte na dużym zaufaniu, 

długookresowe

4.Opiekun. Rzadko występujący typ, który ceni 

wyżej interesy partnera niż swoje własne, co 

wynika z jego etycznych nastawień wobec świata, 

w tym i biznesu. Wzajemna sympatia , lata 

wzajemnej owocnej współpracy to kolejne 

przesłanki takiego postępowania.

PAMIĘTAJ

Wilk może przybrać owczą skórę, 

opiekun zgrywa twardziela, rep 
może udawać w ogóle nie 
zainteresowanego naszą ofertą, a 
partner  wystraszy nas 
szczegółowymi pytaniami już na 
wstępie. Błąd w początkowej 
diagnozie może nas drogo 
kosztować

KATEGORIE 

NEGOCJATORÓW:

KRĘTACZ:
-JAWNY. Jasno i otwarcie mówi czego chce, 

krętactwo zaś wyraża się jedynie w dobieraniu 

środków do realizacji celu.

-SKRYTY. Nie ujawnia swych zamierzeń, i 

dopiero po zakończeniu negocjacji zaczynasz 

się domyślać o co mu chodziło.

-PRZEWROTNY. Poczeka do końca negocjacji, 

żeby ci uświadomić, że zostałeś przechytrzony. 

Uwaga, jest znakomitym manipulatorem.

KATEGORIE 

NEGOCJATORÓW:

ZAWODOWIEC
Już od pierwszej chwili wyczujesz, ze masz do 

czynienia z profesjonalistą.

Dobrze wie, o co toczy się gra (zna swoje i twoje 

cele) i jak uzyskać to, co sobie zamierzył

RADA: WSPÓŁPRACUJ W JAK NAJWIĘKSZYM 

STOPNIU .Narzucaj kierunek, ale także daj 
sobą pokierować. Istnieje szansa na to, że 
ostateczne rozwiązanie zrodzi się na drodze 
synergii, 

KATEGORIE 

NEGOCJATORÓW:

GŁUPIEC
Jego poczynania skutkują tym, że tracą obie 

strony. W efekcie, cokolwiek zrobisz, nie 

możesz niczego wygrać, podobnie jak twój 

przeciwnik. To klasyczna sytuacja patowa.

RADY: ZDIAGNOZUJ: 1.Czy Twój rozmówca 

boi się przegranej-ośmiel go!

2.Nie rozumie sytuacji-wyjaśnij mu ją!
3.Czuje się zagrożony przez ciebie-unikaj 

zachowań, które mógłby uznać za 

agresywne, bądź wyrozumiały!.

KATEGORIE 

NEGOCJATORÓW:

NAIWNIAK
Jest nieprzygotowany, niezbyt rozumie o co 

toczą się negocjacje, ufa ci i łatwo przystaje 
na wszystko

RADY: delikatnie rozpoznaj sytuację, sprawdź, 

czy nie kryje się za tym jakaś pułapka,

Poruszaj się ostrożnie, upewnij się,  czy druga 

strona rzeczywiście traci na ustalonych 
postanowieniach

MANIPULACJE W 

NEGOCJACJACH

1. DZIAŁANIA INGRACJACYJNE
2. MAKIAWELIZM
3. ERYSTYKA

Manipulowanie  

problemami

• Akredytacja(wskazanie 

pozytywnych przykładów)

• Dyskredytacja (wskazywanie 

negatywnego przykładu)

• Zgłaszanie dodatkowych 

warunków w ostatniej chwili

ERYSTYKA

• Generalizacja, używanie słów: wszyscy, nikt, 

zawsze, wszędzie, każdy, w celu zasugerowania 

rozmówcy sposobu myślenia i działania,

• Używanie słów wieloznacznych
• Odwoływanie się do poglądów i zachowań osób 

szanowanych przez druga stronę,

• Stwarzanie wrażenia, że jest się osobą dobrze 

poinformowaną

• Blokowanie rozmowy przez zmianę tematu 

dyskusji lub atak personalny na stronę 

przeciwną 

MAKIAWELIZM

• Postępowanie zgodnie z  zasadą 

„cel uświęca środki”. Takich 
negocjatorów charakteryzuje: 
cynizm, przewrotność, brak 
skrupułów 

DZIAŁANIA 

INGRACJACYJNE

1. Podnoszenie wartości partnera negocjacji

( np. komplementowanie)

2. Podnoszenie własnej wartości(np. 

powoływanie się na koneksje)

3. Obniżanie własnej wartości
4. Obniżanie wartości partnera
5. Podporządkowanie się normom, zachowaniom 

i poglądom drugiej strony, wskazywanie na 
podobieństwa w zainteresowaniach, 
postawach, przekonaniach

Manipulowanie czasem:

• Gra na zwłokę,
• Ograniczenia czasowe,
• Wybór terminu negocjacji,
• Zwód,
• Działanie z zaskoczenia,
• Wyczekiwanie

METODY ROZWIĄZYWANIA 

KONFLIKTÓW

1.SPOTKANIE KONFRONTACYJNE.
Strony muszą sobie zadać pytanie:
-czy naprawdę wiem, co się dzieje?
-jakie są najważniejsze przyczyny 

zaistniałej sytuacji?

-o co tak naprawdę w tym wszystkim 

chodzi?

-dokąd zmierza konflikt?
-jak możemy go pohamować?
-co następnie musi się wydarzyć?

METODY ROZWIĄZYWANIA 

KONFLIKTÓW

2.Wymiana wizerunków
3.Wspólny cel
4.Lista pragnień
5.”Dlaczego nie”

WYMIANA WIZERUNKÓW

Każda ze stron sporządza wizerunek 

samej siebie (plusy i minusy) oraz 
drugiej strony konfliktu. Forma jest 
zupełnie dowolna. Mogą to być zdania, 
szkice, ciągi przymiotników. Następny 
etap to wymiana wizerunków. Strony 
dowiadują się, co naprawdę druga 
strona o nich myśli i jak ją postrzega

WSPÓLNY CEL

Zadanie, które  trzeba wykonać w 

sytuacji konfliktu jest katalizatorem 
sprzyjającym pojednaniu. Małe grupy 
ludzi łatwo znajdą porozumienie 
przez wspólne działanie. Cel

      i sposób jego osiągnięcia musi być 

na tyle konstruktywny, by nie 
przekształcił się w zastępczy 
przedmiot konfliktu

LISTA PRAGNIEŃ

Strony spisują na kartkach listę 

swoich pragnień ( w dowolnej 
kolejności, a potem porządkują ją 
według ważności życzeń).Listwa 
odzwierciedla rzeczywiste motywy 
zachowania. Konfrontacja list może 
wykazać, że cele stron można 
pogodzić  po dokonaniu 
niewielkich ustępstw

DLACZEGO NIE?

Jest  stosowana, gdy strony „okopały 

się” na swoich stanowiskach i są 
bardzo  silnie przywiązane do swoich 
żądań. Pisemnie należy przedstawić  
konsekwencje całkowitej rezygnacji 
ze swoich żądań a takżę skutki 
zajęcia twardego stanowiska bez 
jakichkolwiek ustępstw.

POSTAW SIĘ W JEGO 

SYTUACJI

Polega na symbolicznej, dokonanej 

w wyobraźni zamiany ról. To 
pozwoli oszacować możliwości 
spełnienia naszych żądań i 
wycofać  się z tych zupełnie 
nierealnych.

DEPERSONALIZACJA 

PROBLEMU

Przesunięcie akcentu z obrony 

samooceny na istotę problemu. 
Technika ta uczy tolerancji pomaga 
przezwyciężyć nawyk odrzucania  
pomysłów ludzi stojących niżej w 
hierarchii, sprzyja otwartości 
myślenia.

PAMIĘTAJ!!

Rozwiązywanie konfliktów 

wymaga:

• unikania ataków na osobę- 

trzymanie się celów

• unikanie stanów typu: 

zwycięzca- przegrany

• elastyczności,
• poszukiwanie rozwiązań, 

aniżeli kierowania zarzutów

PAMIĘTAJ!!

• DZIAŁANIA UCZCIWEGO I 

PROSTOLINIJNEGO 
WOBEC INNYCH,

• PODKREŚLANIE 

PUNKTÓW WSPÓLNYCH- 
POROZUMIENIE JAKO 
PODSTAWA DO DYSKUSJI 
NA ARGUMENTY

Metoda czterech kroków- 

drogą do porozumienia

• Krok 1. ZNAJDŹ CZAS 

NA ROZMOWĘ

• KROK 2. ZAPLANUJ 

WARUNKI

• ROK 3. 

PRZEPROWADŹ 
ROZMOWĘ

• KROK 4. ZAWRZYJ 

UMOWĘ

KONSTRUKTYWNE 

ROZWIĄZYWANIE 

KONFLIKTÓW

METODA PIĘCIU 

KROKÓW

Pierwszy krok

PRZYGOTOWANIE 

ROZMOWY

CELE:
• Ujawnienie problemu,
• Ustalenie reguł rozmowy
• Ograniczenie eskalacji konfliktu
PRZEBIEG:

Drugi krok:

WZAJEMNE 

WYSŁUCHANIE

CELE:

• Wysłuchać się nawzajem

• Zdefiniować kwestie
PRZEBIEG
O CZYM WARTO PAMIETAĆ:
-wysłuchaj partnera zanim zaczniesz mówić, 

staraj się go zrozumieć, aby on mógł 

zrozumieć Ciebie,

Zanim nie zrozumiesz punktu widzenia 

partnera, a on Twojego , nie przedstawiaj 

propozycji rozwiązań 

TRZECI KROK:

Odkrywanie interesów

CELE:
• Odkryć, nazwać i zrozumieć interesy 

obydwu stron,

• Sformułować problem do rozwiązania 

jako wspólny, w języku interesów

PRZEBIEG
 

KROK TRZECI 

Odkrywanie interesów

O czym warto pamiętać:
-każde stanowisko opiera się na interesach
-punktem wyjścia skutecznego procesu 

rozwiązywania konfliktów jest wzajemne 

poznanie swoich interesów przez strony i 

traktowanie stanowisk jako jednych z wielu 

możliwych sposobów ich zaspokojenia,

-odkryj i nazwij interesy partnera kryjące się 

za jego stanowiskiem o pozwól mu także 

poznać Twoje intersy

KROK CZWARTY

Poszukiwanie rozwiązań

CELE:
• wypracować jak najwięcej 

propozycji rozwiązania problemu,

• wybrać rozwiązanie, które 

usatysfakcjonuje obie strony

PRZEBIEG

KROK CZWARTY

Poszukiwanie rozwiązań

O czym warto pamiętać:
-opracuj jak najwięcej możliwości rozwiązania 

konfliktu, oceń je i dopiero wtedy podejmij 

decyzję,

-nie spiesz się. Nie poprzestawaj na pierwszym 

rozwiązaniu, które wyda Ci się sensowne

-nie podejmuj decyzji, zanim nie wyczerpią się 

pomysły obu stron

- Nie dokonuj przedwczesnych ocen 

rozważanych rozwiązań

- nie przywiązuj się do własnych pomysłów

KROK PIĄTY:

Plan działania

CELE:
• ZAPEWNIĆ WPROWADZENIE W ŻYCIE 

WYBRANEGO ROZWIĄZANIA,

O  CZYM WARTO PAMIETAĆ:
-doceń pozytywy, nazwij osiągnięcia,
-zauważ uzyskanie zgody nawet w jednej kwestii,
-jeśli nie uda się doprowadzić do rozwiąznia 

kluczowych kwestii, doceń to, co udało się 

osiągnąć- atmosferę spotkania, wysiłek, 

szczerość