KIEROWANIE

KONFLIKTAMI I

NEGOCJACJE

Anna Stankiewicz-Mróz
anna.stankiewicz-

[e-mail]

AGENDA

1.Źródła konfliktów
2.Dynamika sytuacji konfliktowej
3.Strategie rozwiązywania konfliktów
3.1.Negocjacje jako podstawowy

mechanizm rozwiązywania konfliktów

4.Instytucjonalizacja konfliktów

zbiorowych

4.Rola i zadania menedżera w sytuacji

konfliktu

KONFLIKT TO:

SPÓR DWÓCH LUB WIĘCEJ OSÓB,

KTÓREMU TOWARZYSZY NAPIĘCIE,
EMOCJE I POLARYZACJA STANOWISK,
WYNIKAJĄCY
Z KONIECZNOŚCI DZIELENIA SIĘ
OGRANICZONYMI ZASOBAMI,
POSIADANIA RÓŻNYCH INTERESÓW I
SYSTEMÓW AKSJOLOGICZNYCH

KONFLIKT WYSTĘPUJE

GDY:

• Strony są od siebie w jakiś sposób

zależne

• Któraś ze stron uważa, że jej cele i

działania są sprzeczne z celami i
działaniami drugiej strony

• Jedna ze stron utrudnia drugiej

osiąganie celów

Teorie wyjaśniające źródła

konfliktów

1. Biologiczne (Mc Dougall)
2. Psychologiczne (K.Lewin,

Z.Freud)

3. Socjologiczne (R.Dahrendorf,

L.Coser)

Źródła konfliktów w

organizacjach

1.Psychologiczne
2.Społeczne
3.Organizacyjne

Przyczyny

osobowościowe:

• Brak umiejętności przekonywania,
• Brak umiejętności rozwiązywania

problemów,

• Skłonność do perfekcji,
• Dominacja wysokich potencjałów,
• Nadpobudliwość i nieprzystępność
• Wypalenie zawodowe
• Frustracja
• Nierozwiązane problemy osobiste

58% pracowników deklaruje, że

traci czas
w pracy ponieważ przejmuje się
sytuacjami, gdy ktoś zachował się
nieuprzejmie

25% traci czas, próbując uniknąć

prowokatora

Przyczyny społeczne:

• Niedostateczna gotowość do

kompromisów,

• Słaba współpraca,
• Zbyt duże wymagania,
• Stosowane przez przełożonych technik

„zwodzenia i łudzenia”,

• Zatrzymywanie informacji,
• Niedostateczne wspieranie pracowników
• Stosowanie siły i strachu

PRZYCZYNY

ORGANIZACYJNE:

• Niejasne zakresy obowiązków
• Zły obieg informacji w firmie
• Nieadekwatny styl kierowania
• Niedokładne instrukcje i rozkład pracy
• Brak planowania strategicznego i

operacyjnego

• Głęboko sięgające zmiany

(reorganizacje)

TOKSYCZNOŚĆ STRUKTUR

ORGANIZACYJNYCH

• Niewłaściwe zachowania szefów
• Nierozsądna polityka organizacji
• Zachowania współpracowników
• Zachowania klientów

Niepraktyczne zasady firmy-

reguły współczesnych

organizacji

• Wymogi dotyczące wyglądu, stroju
• Niezgodność pomiędzy tym co na papierze a

praktyką

• Napięte harmonogramy i prawie niemożliwe do

wykonania wyzwania, podsycanie rywalizacji-

efekt :wypalenie zawodowe

• Nowe rozwiązania technologiczne (uzależnienie od

komputera, Internetu, telefonu- częstotliwość

występowania zakłóceń)

• Nadzór elektroniczny (dostęp firm do poczty

elektronicznej oraz innych operacji internetowych

realizowanych przez pracownika)

ANALIZA KONFLIKTU

1.Na czym problem polega?
2.Kto uczestniczy bezpośrednio, a kto

pośrednio w konflikcie?

3.Jakie są możliwe przyczyny konfliktu?
4.Co chcą rzeczywiście osiągnąć

uczestnicy konfliktu?

5.Jak dotychczas konflikt się rozwijał,

czy może chodzić o konflikt
przesunięty
z przeszłości?

ANALIZA KONFLIKTU

C.D.

6.Jakie były próby rozwiązania

konfliktu?

7. Jakie kroki do rozwiązania

konfliktu możliwe są obecnie?

Cechy kultury organizacyjnej

sprzyjającej powstawaniu

konfliktów

1.

Kultury zorientowane
indywidualistycznie,

2.

Kultury rywalizacyjne, męskie,

3.

Kultura zhierarchizowane, z
władzą scentralizowaną, z silną
kontrolą nad wykonaniem

4.

Kultury źle tolerujące niepewności

TYPOLOGIA KULTUR

ORGANIZACYJNYCH (T.Deal,

G.Kennedy)

1.Kultura „Macho”
2.Kultura „Stawiania na firmę”
3.Kultura „Krótka mowa-twarda

gra”.

4.Kultura typu „Proces”

Jak zidentyfikować

konflikty w organizacji?

1.Badanie

socjometryczne

lub SNA

2. Wywiad

zogniskowany, który

służy badaniu relacji

oraz pozwala określić,

co tkwi u podstaw tych

relacji

Test socjometryczny

umożliwia ustalenie:

• Którzy pracownicy uzyskali dużą liczbę

wyborów (gwiazdy socjometryczne),

• Kto jest przez grupę odrzucany
• Czy istnieją w grupie podziały,
• Jaka jest spoistość i integracja zespołu,
• Jaką pozycję w grupie zajmuje

kierownictwo,

• Które osoby są w konflikcie
• Które osoby są izolowane przez grupę

Wywiad zogniskowany:

• Moderowane dyskusje grupy

pracowników wypowiadających się na
określone tematy, ustosunkowując się do
wypowiedzi swoich współrozmówców;
pozwala ustalić obszar zgodności i
rozbieżności, oraz może być wskazówką,
co do przyczyn powstania
nieporozumienia. Ograniczenia w
stosowaniu: duża liczebność próby

SYMPTOMY KONFLIKTU

• Niecierpliwość współpracowników w

grupie w stosunku do siebie nawzajem

• Atakowanie pomysłów zmian zanim

zostaną właściwie sformułowane

• Niezdolność do zgadzania się odnośnie

planów czy sugestii

• Silna argumentacja
• Członkowie wypaczają stwierdzenia

innych

DYNAMIKA ROZWOJU SYTUACJI

KONFLIKTOWYCH

1.Pojedynczy przedmiot

konfliktu

2.Naruszenie równowagi

stosunków

3.Ujawnianie coraz

większej liczby spornych
zagadnień

4.Konflikt zaczyna „żyć

własnym życiem”

DYNAMIKA ROZWOJU SYTUACJI

KONFLIKTOWYCH

5.Konflikt zaczyna krążyć

wokół cech charakteru
jego uczestników
(personalizacja
konfliktu)

Konflikt roli

Wynika z:
• Sprzecznych oczekiwań w odniesieniu

do sposobu pełnienia swojej funkcji

• Konieczności wykonywania zadań

nielubianych lub sprzecznych z

indywidualnym systemem wartości

• Konieczność wykonywania zadań

uważanych za nie należące do zakresu

obowiązków zdefiniowanych przez rolę

KONCEPCJA „ZARZĄDZANIA

PRZEZ KONFLIKT

” (ZPKn))

KONFLIKTY KONSTRUKTYWNE

MOGĄ BYĆ WYKORZYSTYWANA DLA
PODNOSZENIA EFEKTYWNOŚCI
ORGANIZACYJNEJ.

Rola menedżera- OBSERWATOR,

DIAGNOSTA, INSPIRATOR
TWÓRCZYCH KONFLIKTÓW,
NEGOCJATOR, MEDIATOR, ARBITER

Konflikty konstruktywne

prowadzą do:

• Rozpoznania problemu,
• Wyjaśnienia sytuacji,
• Nowych rozwiązań,
• Samopoznania,
• Zmian
• Niweluje stagnację,
• Wzmacnia integrację zespołu

STYMULOWANIE KONFLIKTÓW

KONSTRUKTYWNYCH

• Wspieranie rywalizacji między grupami,

zachęcanie do współzawodnictwa,

• tworzenie sfery niepewności,
• wprowadzanie do grupy jednostek

z zewnątrz, wnoszących nowe wartości
i normy,

• zmiany w strukturze organizacyjnej,

procedurach, systemach wynagradzania

ROZWIĄZYWANIE

KONFLIKTÓW

Style rozwiązywania konfliktów:
1.Kooperacja
2.Dostosowywanie się
3.Unikanie
4.Wymuszanie (rywalizacja)
5. Kompromis

KOOPERACJA

CEL: wspólne rozwiązanie problemu
POSTAWA: „to są moje potrzeby (interesy).

Jakie sa twoje?” „Zależy mi na znalezieniu

najlepszego rozwiązania”

„spójrzmy na fakty”
RACJONALIZACJA ;cele obu stron są równie

ważne (choć niekoniecznie uzasadnione).

Należy położyć taki sam nacisk na jakość

samej decyzji i na sposób jej podjęcia

KOOPERACJA

MOŻLIWE NASTĘPSTWA: problem

prawdopodobnie zostanie
rozwiązany. Obie strony będą się
utożsamiać z podjętą decyzją.
Będą miały poczucie, że zostały
potraktowane sprawiedliwie

DOSTOSOWYWANIE SIĘ

CEL: nie urazić drugiej strony
POSTAWA: „co mogę zrobić, abyś

wyszła z tej konfrontacji z

pozytywnymi uczuciami”. ”Mój interes

nie jest tak ważny, aby ryzykować

popsucie naszych stosunków”

RACJONALIZACJA: utrzymanie dobrych

stosunków interpersonalnych jest

rzeczą najważniejszą

DOSTOSOWYWANIE SIĘ

C.D.

MOŻLIWE NASTEPSTWA: druga

strona może nas wykorzystać

UNIKANIE

CEL: unikać konieczności

rozwiązania konfliktu

POSTAWA :”to mnie nie dotyczy”,”

pozwól mi się nad tym zastanowić”,
„to jego sprawa”

RACJONALIZACJA: konflikty z natury

sa złe, bo powoduja napięcia

UNIKANIE c.d.

MOŻLIWE NASTĘPSTWA: problemy

interpersonalne pozostają
nierozwiązane i sa przyczyną
wyrażania na różne sposoby
frustracji

RYWALIZACJA

(WYMUSZANIE)

CEL: osiągnąć swoje cele
POSTAWA: „ja wiem najlepiej co jest

właściwe” .Nie podważaj mojej
oceny i pozycji”

RACJONALIZACJA: Lepiej nawet

kogoś uraźić lub zranić, niż
zrezygnować ze sprawy, w którą
się zaangażowało

RYWALIZACJA C.D.

MOŻLIWE NASTĘPSTWA: druga

strona czuje się pokonana, a
nawet upokorzona

KOMPROMIS

CEL: osiągnąć porozumienie
POSTAWA: ”znajdźmy rozwiązanie

satysfakcjonujące obie strony, tak
abyśmy mogli wrócić do swoich
spraw”

RACJONALIZACJA :przedłużające się

konflikty odrywają ludzi od ich zadań
i wywołują negatywne uczucia

KOMPROMIS C.D.

MOŻLIWE NASTĘPSTWA:

uczestnicy konfliktu poszukują
pierwszego satysfakcjonującego
rozwiązania konfliktu- nie zaś
rozwiązania optymalnego

Optymalna strategia

powinna być dopasowana do

sytuacji. Zależy od:

• Znaczenia sprawy dla strony

konfliktu,

• Wagi stosunków międzyludzkich

dla strony konfliktu,

• Władzy posiadanej przez stronę

konfliktu,

• Ograniczeń czasowych

STRATEGIE W KONFLIKCIE

PRZYPISYWANE PARTNEROM

PRZEZ MENEDŻERÓW

JA PARTNER
1.UNIKANIE 5%

16%

2.KOMPROMIS 25% 5%
3.DOMINACJA 21% 73%
4.KOOPERACJA 41% 4%
5.Dostosowywanie się 8% 2%

Nieefektywne strategie

rozwiązywania konfliktów:

• Brak działania,
• Granie na zwłokę ( „ta sprawa

potrzebuje czasu”),

• Pozorne działanie („ to by się dało

załatwić, ale wymaga trudnych,
ryzykownych i kosztownych
procedur”),

• Szukanie kozła ofiarnego

Strategie redukowania

konfliktu:

• Fizyczna separacja,
• Metody biurokratyczne (reguły,

regulaminy),

• Ograniczanie interakcji,
• Konfrontacje,
• Rotacje
• Niezależne zadania i nadrzędne

funkcje

Wybór stylu rozwiązywania

konfliktu

Czynniki

sytuacyjne

unikani

e

uleganie rywaliza

cja

kompro

mis

koopera

cja

Znaczenie

sprawy

małe

Małe

Duże

Średnie

Duża

Znaczenie

stosunków

międzyludzkic

h

Małe

Duże

Małe

Średnie

Duże

Posiadana

władza

Równa

Małe

Duża

Równa

Nie ma
znaczenia

Ograniczenia

czasowe

duże

duże

Duże

średnie

małe

KONSEKWENCJE SZTYWNEGO

TRZYMANIA SIĘ POSZCZEGÓLNYCH

STYLÓW

Nadmierne unikanie powoduje:
-paraliż decyzyjny,
-oddanie inicjatywy w cudze ręce
-w efekcie nierozwiązane i dalej

narastające konflikty

KONSEKWENCJE SZTYWNEGO

TRZYMANIA SIĘ POSZCZEGÓLNYCH

STYLÓW

Stałe dążenie do rywalizacji:
-przysparza wielu wrogów,
-uniemożliwia dostrzeżenie

interesów innych ludzi i jednostek
organizacyjnych w firmie

KONSEKWENCJE SZTYWNEGO

TRZYMANIA SIĘ POSZCZEGÓLNYCH

STYLÓW

Uporczywe poszukiwanie

kompromisów:

- Utrudnia znalezienie innowacyjnego

rozwiązania

- „dobre jest wrogiem lepszego”-

dążenie do kompromisu zakłada

konieczność równych poświęceń

wszystkich uczestników konfliktu, co

nie zawsze jest uzasadnione

PAMIĘTAJ!

Nie istnieje jeden uniwersalny

styl rozwiązywania konfliktów.

Umiejętne pokierowanie konfliktem

wymaga dopasowania stylu
rozwiązania konfliktu do zaistniałej
sytuacji

SPOSOBY ZAPOBIEGANIA

KONFLIKTOM W ZESPOLE

• Precyzowanie celów i standardów

działania,

• Wprowadzanie stałych i

ustrukturyzowanych zadań,

• Usprawnianie komunikacji pomiędzy

członkami grupy

• Unikanie prowokowania sytuacji wygrana-

przegrana

Takie zasady sa dobre w momencie

budowania zespołu

SPOSOBY

WYPRACOWYWANIA

ROZWIĄZANIA KONFLIKTU

• Zmiana postaw pracowników,
• Zmiana zachowań pracowników,
• Zmiana sposobu postrzegania

sytuacji konfliktowej

STRATEGIE REDUKOWANIA

KONFLIKTU

• Fizyczna separacja
• Metody biurokratyczne (reguły,

regulaminy)

• Ograniczenie interakcji
• Mediatorzy
• Rotacje
• Niezależne zadania i nadrzędne

funkcje

INSTYTUCJONALIZACJA

KONFKLIKTU

Ustawa „O trybie rozwiązywania sporów

zbiorowych, DZ.U. Nr 55, z dnia 26.06.1991)

Spory zbiorowe:
-warunki pracy,
-warunki płacy
-prawa i wolności związkowe,
-świadczenia socjalne

PROCES NEGOCJACYJNY

OBEJMUJE:

1. PRZYGOTOWANIE
2. OTWARCIE ROZMÓW
3. ZAMKNIĘCIE ROZMÓW

PRZYGOTOWANIE

Kompleksowa analiza sytuacji

negocjacyjnej:

-co jest przedmiotem negocjacji?
-jaki przyjąć styl, strategię, taktykę w

negocjacjach?

-jakie oferty wyjściowe przedstawić?
-gdzie najkorzystniej prowadzić rozmowy?
-ile czasu przeznaczyć na rozmowę?

PRZYGOTOWANIE c.d.

-czy stworzyć zespół, czy

negocjować samemu?

-przygotowanie BATNA(Best

alternative to a negotiated
agreement).Jest miernikiem
posiadanej siły
negocjacyjnej..Wpływa na przebieg
negocjacji

OTWARCIE ROZMOWY

- przedstawienie sobie członków

zespołów negocjacyjnych,

- ustalenie zakresu, czasu i sposobu

prowadzenia negocjacji,

- Próba określenia czy obrana strategia

prowadzenia rozmów jest właściwa,

- Czy właściwie „odgadnięto” cele,

interesy, oraz intencje drugiej strony?

ZAMKNIĘCIE ROZMÓW

-negocjacje nie kończą się w

momencie zakończenia rozmów

-realizacja umowy jest również

częścią procesu negocjacyjnego

TAKTYKI I TECHNIKI

NEGOCJACYJNE

TAKTYKA- sekwencja technik

prowadząca do celu finalnego, czyli
przyjęcie przez obie strony konkretnej
opcji w jednym z obszarów

TECHNIKA- konkretny zabieg werbalny i

niewerbalny jednej ze stron ,
nieprzedzielony innym, realizujący cel
szczegółowy negocjacji

TAKTYKI I TECHNIKI

NEGOCJACYJNE

TRIKI NEGOCJACYJNE- techniki lub

sekwencja technik
wprowadzających w błąd drugą
stronę (blef, kłamstwo)

TAKTYKI NEGOCJACYJNE

1.”Niepełnego pełnomocnictwa”
2.”Spotkajmy się w pół drogi”
3.”Skubanie”(jeszcze coś”)
4.Śmieszne pieniądze
5.Dobry-zły policjant
6.Próbny balon
7.Nagroda w raju
8.Dokręcanie śruby (imadło)
9.Rosyjski front
10.Zasada konkurencji

KATEGORIE NEGOCJATORÓW (wyróżnione

ze względu na stosunek do własnych i

naszych interesów):

1.Młody wilk Widzi tylko swój interes i ocenia

wszelkie elementy pojawiające się w negocjacjach

tylko z tego punktu widzenia. To młody biznesmen,

któremu się udało, nie zna jeszcze smaku porażki

jest przekonany że to on przechytrzy innych. Nie

zależy mu zbytnio na opinii i wizerunku, bo

najważniejsza jest „kasa”

2.Rep negocjacyjny. Widzi swój interes na

pierwszym planie, ale w tle dostrzega też interesy

partnerów. Rep jest twardy, ale konstruktywny,

dajmy mu nieco więcej informacji w fazie

początkowej, wykorzystajmy jego kunszt

negocjacyjny, by skontrować go w finale

KATEGORIE NEGOCJATORÓW

(wyróżnione ze względu na stosunek

do własnych i naszych interesów):

3.Partner.Traktuje swoje interesy na równi z

interesami partnera. Dąży niezależnie od różnic

pozycyjnych do zawarcia porozumienia

satysfakcjonującego obie strony. Wynika to z

przekonania, że trwałe interesy, to interesy

korzystne i partnerskie, oparte na dużym zaufaniu,

długookresowe

4.Opiekun. Rzadko występujący typ, który ceni

wyżej interesy partnera niż swoje własne, co

wynika z jego etycznych nastawień wobec świata,

w tym i biznesu. Wzajemna sympatia , lata

wzajemnej owocnej współpracy to kolejne

przesłanki takiego postępowania.

PAMIĘTAJ

Wilk może przybrać owczą skórę,

opiekun zgrywa twardziela, rep
może udawać w ogóle nie
zainteresowanego naszą ofertą, a
partner wystraszy nas
szczegółowymi pytaniami już na
wstępie. Błąd w początkowej
diagnozie może nas drogo
kosztować

KATEGORIE

NEGOCJATORÓW:

KRĘTACZ:
-JAWNY. Jasno i otwarcie mówi czego chce,

krętactwo zaś wyraża się jedynie w dobieraniu

środków do realizacji celu.

-SKRYTY. Nie ujawnia swych zamierzeń, i

dopiero po zakończeniu negocjacji zaczynasz

się domyślać o co mu chodziło.

-PRZEWROTNY. Poczeka do końca negocjacji,

żeby ci uświadomić, że zostałeś przechytrzony.

Uwaga, jest znakomitym manipulatorem.

KATEGORIE

NEGOCJATORÓW:

ZAWODOWIEC
Już od pierwszej chwili wyczujesz, ze masz do

czynienia z profesjonalistą.

Dobrze wie, o co toczy się gra (zna swoje i twoje

cele) i jak uzyskać to, co sobie zamierzył

RADA: WSPÓŁPRACUJ W JAK NAJWIĘKSZYM

STOPNIU .Narzucaj kierunek, ale także daj
sobą pokierować. Istnieje szansa na to, że
ostateczne rozwiązanie zrodzi się na drodze
synergii,

KATEGORIE

NEGOCJATORÓW:

GŁUPIEC
Jego poczynania skutkują tym, że tracą obie

strony. W efekcie, cokolwiek zrobisz, nie

możesz niczego wygrać, podobnie jak twój

przeciwnik. To klasyczna sytuacja patowa.

RADY: ZDIAGNOZUJ: 1.Czy Twój rozmówca

boi się przegranej-ośmiel go!

2.Nie rozumie sytuacji-wyjaśnij mu ją!
3.Czuje się zagrożony przez ciebie-unikaj

zachowań, które mógłby uznać za

agresywne, bądź wyrozumiały!.

KATEGORIE

NEGOCJATORÓW:

NAIWNIAK
Jest nieprzygotowany, niezbyt rozumie o co

toczą się negocjacje, ufa ci i łatwo przystaje
na wszystko

RADY: delikatnie rozpoznaj sytuację, sprawdź,

czy nie kryje się za tym jakaś pułapka,

Poruszaj się ostrożnie, upewnij się, czy druga

strona rzeczywiście traci na ustalonych
postanowieniach

MANIPULACJE W

NEGOCJACJACH

1. DZIAŁANIA INGRACJACYJNE
2. MAKIAWELIZM
3. ERYSTYKA

Manipulowanie

problemami

• Akredytacja(wskazanie

pozytywnych przykładów)

• Dyskredytacja (wskazywanie

negatywnego przykładu)

• Zgłaszanie dodatkowych

warunków w ostatniej chwili

ERYSTYKA

• Generalizacja, używanie słów: wszyscy, nikt,

zawsze, wszędzie, każdy, w celu zasugerowania

rozmówcy sposobu myślenia i działania,

• Używanie słów wieloznacznych
• Odwoływanie się do poglądów i zachowań osób

szanowanych przez druga stronę,

• Stwarzanie wrażenia, że jest się osobą dobrze

poinformowaną

• Blokowanie rozmowy przez zmianę tematu

dyskusji lub atak personalny na stronę

przeciwną

MAKIAWELIZM

• Postępowanie zgodnie z zasadą

„cel uświęca środki”. Takich
negocjatorów charakteryzuje:
cynizm, przewrotność, brak
skrupułów

DZIAŁANIA

INGRACJACYJNE

1. Podnoszenie wartości partnera negocjacji

( np. komplementowanie)

2. Podnoszenie własnej wartości(np.

powoływanie się na koneksje)

3. Obniżanie własnej wartości
4. Obniżanie wartości partnera
5. Podporządkowanie się normom, zachowaniom

i poglądom drugiej strony, wskazywanie na
podobieństwa w zainteresowaniach,
postawach, przekonaniach

Manipulowanie czasem:

• Gra na zwłokę,
• Ograniczenia czasowe,
• Wybór terminu negocjacji,
• Zwód,
• Działanie z zaskoczenia,
• Wyczekiwanie

METODY ROZWIĄZYWANIA

KONFLIKTÓW

1.SPOTKANIE KONFRONTACYJNE.
Strony muszą sobie zadać pytanie:
-czy naprawdę wiem, co się dzieje?
-jakie są najważniejsze przyczyny

zaistniałej sytuacji?

-o co tak naprawdę w tym wszystkim

chodzi?

-dokąd zmierza konflikt?
-jak możemy go pohamować?
-co następnie musi się wydarzyć?

METODY ROZWIĄZYWANIA

KONFLIKTÓW

2.Wymiana wizerunków
3.Wspólny cel
4.Lista pragnień
5.”Dlaczego nie”

WYMIANA WIZERUNKÓW

Każda ze stron sporządza wizerunek

samej siebie (plusy i minusy) oraz
drugiej strony konfliktu. Forma jest
zupełnie dowolna. Mogą to być zdania,
szkice, ciągi przymiotników. Następny
etap to wymiana wizerunków. Strony
dowiadują się, co naprawdę druga
strona o nich myśli i jak ją postrzega

WSPÓLNY CEL

Zadanie, które trzeba wykonać w

sytuacji konfliktu jest katalizatorem
sprzyjającym pojednaniu. Małe grupy
ludzi łatwo znajdą porozumienie
przez wspólne działanie. Cel

i sposób jego osiągnięcia musi być

na tyle konstruktywny, by nie
przekształcił się w zastępczy
przedmiot konfliktu

LISTA PRAGNIEŃ

Strony spisują na kartkach listę

swoich pragnień ( w dowolnej
kolejności, a potem porządkują ją
według ważności życzeń).Listwa
odzwierciedla rzeczywiste motywy
zachowania. Konfrontacja list może
wykazać, że cele stron można
pogodzić po dokonaniu
niewielkich ustępstw

DLACZEGO NIE?

Jest stosowana, gdy strony „okopały

się” na swoich stanowiskach i są
bardzo silnie przywiązane do swoich
żądań. Pisemnie należy przedstawić
konsekwencje całkowitej rezygnacji
ze swoich żądań a takżę skutki
zajęcia twardego stanowiska bez
jakichkolwiek ustępstw.

POSTAW SIĘ W JEGO

SYTUACJI

Polega na symbolicznej, dokonanej

w wyobraźni zamiany ról. To
pozwoli oszacować możliwości
spełnienia naszych żądań i
wycofać się z tych zupełnie
nierealnych.

DEPERSONALIZACJA

PROBLEMU

Przesunięcie akcentu z obrony

samooceny na istotę problemu.
Technika ta uczy tolerancji pomaga
przezwyciężyć nawyk odrzucania
pomysłów ludzi stojących niżej w
hierarchii, sprzyja otwartości
myślenia.

PAMIĘTAJ!!

Rozwiązywanie konfliktów

wymaga:

• unikania ataków na osobę-

trzymanie się celów

• unikanie stanów typu:

zwycięzca- przegrany

• elastyczności,
• poszukiwanie rozwiązań,

aniżeli kierowania zarzutów

PAMIĘTAJ!!

• DZIAŁANIA UCZCIWEGO I

PROSTOLINIJNEGO
WOBEC INNYCH,

• PODKREŚLANIE

PUNKTÓW WSPÓLNYCH-
POROZUMIENIE JAKO
PODSTAWA DO DYSKUSJI
NA ARGUMENTY

Metoda czterech kroków-

drogą do porozumienia

• Krok 1. ZNAJDŹ CZAS

NA ROZMOWĘ

• KROK 2. ZAPLANUJ

WARUNKI

• ROK 3.

PRZEPROWADŹ
ROZMOWĘ

• KROK 4. ZAWRZYJ

UMOWĘ

KONSTRUKTYWNE

ROZWIĄZYWANIE

KONFLIKTÓW

METODA PIĘCIU

KROKÓW

Pierwszy krok

PRZYGOTOWANIE

ROZMOWY

CELE:
• Ujawnienie problemu,
• Ustalenie reguł rozmowy
• Ograniczenie eskalacji konfliktu
PRZEBIEG:

Drugi krok:

WZAJEMNE

WYSŁUCHANIE

CELE:

• Wysłuchać się nawzajem

• Zdefiniować kwestie
PRZEBIEG
O CZYM WARTO PAMIETAĆ:
-wysłuchaj partnera zanim zaczniesz mówić,

staraj się go zrozumieć, aby on mógł

zrozumieć Ciebie,

Zanim nie zrozumiesz punktu widzenia

partnera, a on Twojego , nie przedstawiaj

propozycji rozwiązań

TRZECI KROK:

Odkrywanie interesów

CELE:
• Odkryć, nazwać i zrozumieć interesy

obydwu stron,

• Sformułować problem do rozwiązania

jako wspólny, w języku interesów

PRZEBIEG

KROK TRZECI

Odkrywanie interesów

O czym warto pamiętać:
-każde stanowisko opiera się na interesach
-punktem wyjścia skutecznego procesu

rozwiązywania konfliktów jest wzajemne

poznanie swoich interesów przez strony i

traktowanie stanowisk jako jednych z wielu

możliwych sposobów ich zaspokojenia,

-odkryj i nazwij interesy partnera kryjące się

za jego stanowiskiem o pozwól mu także

poznać Twoje intersy

KROK CZWARTY

Poszukiwanie rozwiązań

CELE:
• wypracować jak najwięcej

propozycji rozwiązania problemu,

• wybrać rozwiązanie, które

usatysfakcjonuje obie strony

PRZEBIEG

KROK CZWARTY

Poszukiwanie rozwiązań

O czym warto pamiętać:
-opracuj jak najwięcej możliwości rozwiązania

konfliktu, oceń je i dopiero wtedy podejmij

decyzję,

-nie spiesz się. Nie poprzestawaj na pierwszym

rozwiązaniu, które wyda Ci się sensowne

-nie podejmuj decyzji, zanim nie wyczerpią się

pomysły obu stron

- Nie dokonuj przedwczesnych ocen

rozważanych rozwiązań

- nie przywiązuj się do własnych pomysłów

KROK PIĄTY:

Plan działania

CELE:
• ZAPEWNIĆ WPROWADZENIE W ŻYCIE

WYBRANEGO ROZWIĄZANIA,

O CZYM WARTO PAMIETAĆ:
-doceń pozytywy, nazwij osiągnięcia,
-zauważ uzyskanie zgody nawet w jednej kwestii,
-jeśli nie uda się doprowadzić do rozwiąznia

kluczowych kwestii, doceń to, co udało się

osiągnąć- atmosferę spotkania, wysiłek,

szczerość