Wykład III

Metody scenariuszowe

Makrootoczenie

Zespół warunków zewnętrznych funkcjonowania przedsiębiorstwa, wynikający z faktu, że działa ono w 
określonym kraju, regionie, w określonej strefie geograficznej, w danym układzie politycznym, prawnym i 
mentalnym.

Na makrootoczenie składają się:
1.

Otoczenie ekonomiczne:

1.

stopa wzrostu PKB

2.

poziom inflacji

3.

stopa zwrotu kapitału

4.

ryzyko inwestycyjne

5.

struktura i wielkość spożycia

6.

poziom bezrobocia

7.

wahania kursu walut

8.

system podatkowy

2.

Otoczenie technologiczne:

1.

rodzaj stosowanej technologii

2.

stopień wydatków na B+R

3.

okres komercjalizacji wynalazków

4.

branże wiodące

3.

Otoczenie społeczne:

1.

wielkość dochodów na jednego mieszkańca

2.

wielkość i struktura spożycia

3.

styl życia społeczeństwa

4.

Otoczenie demograficzne:

1.

struktura demograficzna społeczeństwa

2.

struktura klasy średniej

3.

przeciętny czas życia społeczeństwa 

5.

Otoczenie polityczne:

1.

prawo handlowe 

2.

prawo celne

3.

restrykcyjność systemu politycznego

4.

stabilność polityczna

5.

stopień uzależnienia gospodarki od państwa

6.

Otoczenie międzynarodowe :

1.

przynależność do organizacji gospodarczych 

2.

taryfy wynikające z umów międzynarodowych

3.

bariery wynikające z umów międzynarodowych

Otoczenie 

konkurencyjne

W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które 
mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne, lub konkurują na tym samym rynku.  
Najważniejszymi składnikami otoczenia konkurencyjnego są: dostawcy, nabywcy, 
istniejący i potencjalni konkurenci.

Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie 

konkurencyjne jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji 

konkurencyjnej

Odmienny charakter związków łączących przedsiębiorstwo z makrootoczeniem oraz otoczeniem 

konkurencyjnym uzasadnia wyodrębnienie dwóch etapów analizy otoczenia, o zróżnicowanym zestawie 

metod i narzędzi:

I etap  - Analiza makrootoczenia

Analiza trendu
Metoda Delficka
Metody scenariuszowe

II etap -  Analiza otoczenia konkurencyjnego

Model Portera
Profil ekonomiczny sektora
Punktowa ocena atrakcyjności sektora
Mapa grup strategicznych
Krzywa doświadczeń
Analiza kluczowych czynników sukcesu

III etap – Analiza strategiczna przedsiębiorstwa

Analiza strategiczna SWOT/TOWS
Metody portfelowe
Cykl życia technologii
Cykl życia produktu
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
Analiza łańcucha wartości

Metody scenariuszowe

• służą do opisu zjawisk dyskretnych ( nieciągłych)

• służą do prognozowania przyszłości w warunkach zmiennego jakościowo  i nie ustrukturalizowanego  otoczenia

• są wielowariantowe

• optymalny horyzont czasowy scenariusza określają warunki sektora ( 10 – 3lat )

Metody scenariuszowe można podzielić na trzy zasadnicze grupy:

• Scenariusze możliwych zdarzeń

• Scenariusze symulacyjne

• Scenariusze stanów otoczenia

Scenariusze możliwych zdarzeń

Oparte są na logice intuicyjnej. Ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych z 
punktu widzenia firmy, oraz określenie zdolności firmy do dostosowania się do tych zjawisk. Metoda ta 
jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i do 
wyboru konkurujących ze sobą celów przedsiębiorstwa.

Scenariusze symulacyjne

Służą do dokonywania wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych 
organizacji, zależnie od oddziaływań otoczenia. W budowie scenariusza występuje siedem etapów. 

1.

Definiuje się problemy i opracowuje się listy istotnych czynników w otoczeniu, mających wpływ na 
funkcjonowanie organizacji. Poszczególnym czynnikom przypisuje się jednostki miar, zakres czasowy i obszar 
występowania.

2.

Określa się tzw. deskryptory, tj. czynniki, tendencje, wydarzenia lub cechy, które służą do opisu głównego 
problemu oraz możliwe wyniki ich oddziaływania.

3.

Ustala się prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z wyodrębnionych wcześniej deskryptorów.

4.

Opracowuje się macierze wzajemnych zależności i dokonuje się komputerowej symulacji modelu.

5.

Przygotowuje się scenariusze i opracowuje się część opisową.

6.

Analiza przypadków krytycznych, polega na analizie podatności na wydarzenia mało prawdopodobne, lecz o 
poważnych konsekwencjach dla firmy.

7.

Formułowanie wariantów strategii działania i wybór strategii optymalnej.

Scenariusz stanów otoczenia

Oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu oraz szacowanie 
prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie 
wiedzy twórców scenariusza.

• Scenariusz optymistyczny – tworzy się w taki sposób, że w poszczególnych sferach dla 
każdego procesu wybiera się ten trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę.
• Scenariusz pesymistyczny – tworzą te trendy, które w odniesieniu do danego czynnika 
wywierają największy negatywny wpływ na firmę.
• Scenariusz niespodziankowy  - zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej siły 
wpływu pozytywnego, czy negatywnego mają najmniejsze      ( bliskie zeru) 
prawdopodobieństwo wystąpienia.

• Scenariusz najbardziej prawdopodobny – zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej 
siły wpływu pozytywnego, czy negatywnego mają największe  ( bliskie jedności ) 
prawdopodobieństwo wystąpienia.

Pięć sposobów wnioskowania

1.

Dokonuje się oceny burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji od zmian w nim 
zachodzących. Im większa jest rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a scenariuszem 
pesymistycznym, w poszczególnych sferach, tym większe jest uzależnienie organizacji od otoczenia. 
Sferom najbardziej burzliwym w procesie formułowania strategii należy poświęcić najwięcej uwagi.

2.

Analiza rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszczególnych sferach wskazuje na 
obszary niejednorodne i słabo ustrukturalizowane. W takich przypadkach konieczne jest skupienie 
uwagi na danym segmencie otoczenia i często dokonanie pogłębionych, dodatkowych badań.

3.

Określa się sfery dominacji szans i sfery dominacji zagrożeń. W tych segmentach otoczenia, w 
których dominują szanse, w strategii organizacji powinno się uwzględnić przedsięwzięcia 
ukierunkowane na ich wykorzystanie. W tych segmentach, w których dominują zagrożenia, działania 
strategiczne powinny być skoncentrowane na ich neutralizacji.

4.

Ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyodrębnia się procesy wiodące w otoczeniu, tj. takie, 
które mają silny wpływ na organizację, niezależnie, czy jest on pozytywny, czy negatywny, a 
jednocześnie, których prawdopodobieństwo jest bardzo wysokie. Po identyfikacji procesów 
wiodących, rozważa się je pod względem skutków dla firmy. Bardzo ważne są szanse i zagrożenia 
generowane przez te trendy. 

5.

Analiza scenariusza niespodziankowego jest podstawą planowania sytuacyjnego.

Etapy w budowaniu Scenariuszy Stanów Otoczenia

1.

Identyfikacja sfer otoczenia i procesów mających istotny wpływ na przedsiębiorstwo.

Analiza PEST plus sfera międzynarodowa
Otoczenie konkurencyjne ( klienci, dostawcy, konkurenci, produkty 
substytucyjne, dynamika grup strategicznych)

Lista procesów/ czynników w otoczeniu:

• Kształtowanie się inflacji
• Intensywność walki konkurencyjnej
• Polityka fiskalna
• Zamówienia rządowe
• Polityka banku centralnego – stopy procentowe
• Kurs złotego w stosunku do $
• Dynamika rynku/branży

2.

 Ocena siły oddziaływania zidentyfikowanych uprzednio procesów w otoczeniu i ich 
prawdopodobieństwa wystąpienia.

• Siła i kierunek wpływu danego procesu na organizację w skali od  (-5) do (+5) 
punktów

• Subiektywne prawdopodobieństwo wystąpienia danego procesu według trzech 
trendów : wzrostowego, spadkowego i stabilizującego. Suma prawdopodobieństw 
wszystkich trzech trendów musi być równa jedności.

3.

Uporządkowanie procesów według poszczególnych scenariuszy, czyli pesymistycznego, 
optymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego.

4.

Obliczenie średniej siły wpływów poszczególnych czynników dla każdej ze sfer. Prezentacja graficzna 
w układzie: Rodzaj sfery otoczenia – Siła i kierunek wpływu procesów w otoczeniu.