Wykład III

Metody scenariuszowe

Makrootoczenie

Zespół warunków zewnętrznych funkcjonowania przedsiębiorstwa, wynikający z faktu, że działa ono w
określonym kraju, regionie, w określonej strefie geograficznej, w danym układzie politycznym, prawnym i
mentalnym.

Na makrootoczenie składają się:
1.

Otoczenie ekonomiczne:

1.

stopa wzrostu PKB

2.

poziom inflacji

3.

stopa zwrotu kapitału

4.

ryzyko inwestycyjne

5.

struktura i wielkość spożycia

6.

poziom bezrobocia

7.

wahania kursu walut

8.

system podatkowy

2.

Otoczenie technologiczne:

1.

rodzaj stosowanej technologii

2.

stopień wydatków na B+R

3.

okres komercjalizacji wynalazków

4.

branże wiodące

3.

Otoczenie społeczne:

1.

wielkość dochodów na jednego mieszkańca

2.

wielkość i struktura spożycia

3.

styl życia społeczeństwa

4.

Otoczenie demograficzne:

1.

struktura demograficzna społeczeństwa

2.

struktura klasy średniej

3.

przeciętny czas życia społeczeństwa

5.

Otoczenie polityczne:

1.

prawo handlowe

2.

prawo celne

3.

restrykcyjność systemu politycznego

4.

stabilność polityczna

5.

stopień uzależnienia gospodarki od państwa

6.

Otoczenie międzynarodowe :

1.

przynależność do organizacji gospodarczych

2.

taryfy wynikające z umów międzynarodowych

3.

bariery wynikające z umów międzynarodowych

Otoczenie

konkurencyjne

W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które
mają z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne, lub konkurują na tym samym rynku.
Najważniejszymi składnikami otoczenia konkurencyjnego są: dostawcy, nabywcy,
istniejący i potencjalni konkurenci.

Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie

konkurencyjne jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji

konkurencyjnej

Odmienny charakter związków łączących przedsiębiorstwo z makrootoczeniem oraz otoczeniem

konkurencyjnym uzasadnia wyodrębnienie dwóch etapów analizy otoczenia, o zróżnicowanym zestawie

metod i narzędzi:

I etap - Analiza makrootoczenia

Analiza trendu
Metoda Delficka
Metody scenariuszowe

II etap - Analiza otoczenia konkurencyjnego

Model Portera
Profil ekonomiczny sektora
Punktowa ocena atrakcyjności sektora
Mapa grup strategicznych
Krzywa doświadczeń
Analiza kluczowych czynników sukcesu

III etap – Analiza strategiczna przedsiębiorstwa

Analiza strategiczna SWOT/TOWS
Metody portfelowe
Cykl życia technologii
Cykl życia produktu
Bilans strategiczny przedsiębiorstwa
Analiza łańcucha wartości

Metody scenariuszowe

• służą do opisu zjawisk dyskretnych ( nieciągłych)

• służą do prognozowania przyszłości w warunkach zmiennego jakościowo i nie ustrukturalizowanego otoczenia

• są wielowariantowe

• optymalny horyzont czasowy scenariusza określają warunki sektora ( 10 – 3lat )

Metody scenariuszowe można podzielić na trzy zasadnicze grupy:

• Scenariusze możliwych zdarzeń

• Scenariusze symulacyjne

• Scenariusze stanów otoczenia

Scenariusze możliwych zdarzeń

Oparte są na logice intuicyjnej. Ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych z
punktu widzenia firmy, oraz określenie zdolności firmy do dostosowania się do tych zjawisk. Metoda ta
jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka, przewidywania podstawowych zmian i do
wyboru konkurujących ze sobą celów przedsiębiorstwa.

Scenariusze symulacyjne

Służą do dokonywania wyprzedzającej oceny wartości poszczególnych wyborów strategicznych
organizacji, zależnie od oddziaływań otoczenia. W budowie scenariusza występuje siedem etapów.

1.

Definiuje się problemy i opracowuje się listy istotnych czynników w otoczeniu, mających wpływ na
funkcjonowanie organizacji. Poszczególnym czynnikom przypisuje się jednostki miar, zakres czasowy i obszar
występowania.

2.

Określa się tzw. deskryptory, tj. czynniki, tendencje, wydarzenia lub cechy, które służą do opisu głównego
problemu oraz możliwe wyniki ich oddziaływania.

3.

Ustala się prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z wyodrębnionych wcześniej deskryptorów.

4.

Opracowuje się macierze wzajemnych zależności i dokonuje się komputerowej symulacji modelu.

5.

Przygotowuje się scenariusze i opracowuje się część opisową.

6.

Analiza przypadków krytycznych, polega na analizie podatności na wydarzenia mało prawdopodobne, lecz o
poważnych konsekwencjach dla firmy.

7.

Formułowanie wariantów strategii działania i wybór strategii optymalnej.

Scenariusz stanów otoczenia

Oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących w otoczeniu oraz szacowanie
prawdopodobieństwa wystąpienia tych procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie
wiedzy twórców scenariusza.

• Scenariusz optymistyczny – tworzy się w taki sposób, że w poszczególnych sferach dla
każdego procesu wybiera się ten trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę.
• Scenariusz pesymistyczny – tworzą te trendy, które w odniesieniu do danego czynnika
wywierają największy negatywny wpływ na firmę.
• Scenariusz niespodziankowy - zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej siły
wpływu pozytywnego, czy negatywnego mają najmniejsze ( bliskie zeru)
prawdopodobieństwo wystąpienia.

• Scenariusz najbardziej prawdopodobny – zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej
siły wpływu pozytywnego, czy negatywnego mają największe ( bliskie jedności )
prawdopodobieństwo wystąpienia.

Pięć sposobów wnioskowania

1.

Dokonuje się oceny burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji od zmian w nim
zachodzących. Im większa jest rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a scenariuszem
pesymistycznym, w poszczególnych sferach, tym większe jest uzależnienie organizacji od otoczenia.
Sferom najbardziej burzliwym w procesie formułowania strategii należy poświęcić najwięcej uwagi.

2.

Analiza rozpiętości scenariusza najbardziej prawdopodobnego w poszczególnych sferach wskazuje na
obszary niejednorodne i słabo ustrukturalizowane. W takich przypadkach konieczne jest skupienie
uwagi na danym segmencie otoczenia i często dokonanie pogłębionych, dodatkowych badań.

3.

Określa się sfery dominacji szans i sfery dominacji zagrożeń. W tych segmentach otoczenia, w
których dominują szanse, w strategii organizacji powinno się uwzględnić przedsięwzięcia
ukierunkowane na ich wykorzystanie. W tych segmentach, w których dominują zagrożenia, działania
strategiczne powinny być skoncentrowane na ich neutralizacji.

4.

Ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyodrębnia się procesy wiodące w otoczeniu, tj. takie,
które mają silny wpływ na organizację, niezależnie, czy jest on pozytywny, czy negatywny, a
jednocześnie, których prawdopodobieństwo jest bardzo wysokie. Po identyfikacji procesów
wiodących, rozważa się je pod względem skutków dla firmy. Bardzo ważne są szanse i zagrożenia
generowane przez te trendy.

5.

Analiza scenariusza niespodziankowego jest podstawą planowania sytuacyjnego.

Etapy w budowaniu Scenariuszy Stanów Otoczenia

1.

Identyfikacja sfer otoczenia i procesów mających istotny wpływ na przedsiębiorstwo.

Analiza PEST plus sfera międzynarodowa
Otoczenie konkurencyjne ( klienci, dostawcy, konkurenci, produkty
substytucyjne, dynamika grup strategicznych)

Lista procesów/ czynników w otoczeniu:

• Kształtowanie się inflacji
• Intensywność walki konkurencyjnej
• Polityka fiskalna
• Zamówienia rządowe
• Polityka banku centralnego – stopy procentowe
• Kurs złotego w stosunku do $
• Dynamika rynku/branży

2.

Ocena siły oddziaływania zidentyfikowanych uprzednio procesów w otoczeniu i ich
prawdopodobieństwa wystąpienia.

• Siła i kierunek wpływu danego procesu na organizację w skali od (-5) do (+5)
punktów

• Subiektywne prawdopodobieństwo wystąpienia danego procesu według trzech
trendów : wzrostowego, spadkowego i stabilizującego. Suma prawdopodobieństw
wszystkich trzech trendów musi być równa jedności.

3.

Uporządkowanie procesów według poszczególnych scenariuszy, czyli pesymistycznego,
optymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego.

4.

Obliczenie średniej siły wpływów poszczególnych czynników dla każdej ze sfer. Prezentacja graficzna
w układzie: Rodzaj sfery otoczenia – Siła i kierunek wpływu procesów w otoczeniu.