OCENA PRACOWNIKÓW
OCENA PRACOWNIKÓW
I SYSTEMY OCEN OKRESOWYCH
I SYSTEMY OCEN OKRESOWYCH
Tadeusz Oleksyn, grudzień 2010
2
2
ISTOTA I ZNACZENIE OCEN
ISTOTA I ZNACZENIE OCEN
Ocena jest jednym z najbardziej powszechnych zachowań, a
Ocena jest jednym z najbardziej powszechnych zachowań, a
w organizacjach także njaszerzej występujących procedur.
w organizacjach także njaszerzej występujących procedur.
Ludzie oceniają otaczającą ich rzeczywistość, wszystko i
Ludzie oceniają otaczającą ich rzeczywistość, wszystko i
wszystkich, często bezwiednie i niepotrzebnie
wszystkich, często bezwiednie i niepotrzebnie
Ocena w zarządzaniu wykorzystywana jest dla potrzeb:
Ocena w zarządzaniu wykorzystywana jest dla potrzeb:
- doboru ludzi do stanowisk,
- doboru ludzi do stanowisk,
- rozwoju zawodowego kierowników i pracowników,
- rozwoju zawodowego kierowników i pracowników,
- alokacji kadr
- alokacji kadr
- wynagradzania.
- wynagradzania.
Ocena poprzedza ważne decyzje personalne, rzutujące na
finanse i
efektywność firmy, losy oraz samopoczucie ludzi w organizacji,
na status pracującego bądź bezrobotnego.
3
3
CZYM JEST OCENA W ZARZĄDZANIU?
CZYM JEST OCENA W ZARZĄDZANIU?
Ocena jest opinią wartościującą, powstającą w efekcie
Ocena jest opinią wartościującą, powstającą w efekcie
porównania obiektu oceny bądź jego wybranych cech
porównania obiektu oceny bądź jego wybranych cech
z pewnym wzorcem (standardem) lub z innymi
z pewnym wzorcem (standardem) lub z innymi
obiektami, wykorzystywaną dla celów analityczno-
obiektami, wykorzystywaną dla celów analityczno-
kontrolnych
kontrolnych
i decyzyjnych.
i decyzyjnych.
4
4
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE OCENY
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE OCENY
Ocena wymaga jakiegoś układu odniesienia, wzorca
Ocena wymaga jakiegoś układu odniesienia, wzorca
(standardu) lub skali dla scharakteryzowania ocenianego
(standardu) lub skali dla scharakteryzowania ocenianego
podmiotu czy interesującej nas cechy; wzorzec, standard
podmiotu czy interesującej nas cechy; wzorzec, standard
czy skala mogą być bardziej lub mniej wymierne, bardziej
czy skala mogą być bardziej lub mniej wymierne, bardziej
lub mniej ścisłe, liczbowe bądź (i) opisowe.
lub mniej ścisłe, liczbowe bądź (i) opisowe.
Przy dokonywaniu ocen jest rzeczą pożądaną wyskalowanie
Przy dokonywaniu ocen jest rzeczą pożądaną wyskalowanie
ocenianego zjawiska, wyniku, zachowania, itd.
ocenianego zjawiska, wyniku, zachowania, itd.
Oceny w zarządzaniu służą celom praktycznym: analizie i
Oceny w zarządzaniu służą celom praktycznym: analizie i
kontroli sytuacji oraz przygotowywaniu decyzji; nie powinny
kontroli sytuacji oraz przygotowywaniu decyzji; nie powinny
być dokonywane bez potrzeby
być dokonywane bez potrzeby
5
5
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE OCENY
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE OCENY
(2)
(2)
Pracodawca, a także kierownik, ma prawo do dokonywania
Pracodawca, a także kierownik, ma prawo do dokonywania
ocen tylko w takim zakresie, w jakim dotyczy to interesów
ocen tylko w takim zakresie, w jakim dotyczy to interesów
organizacji i treści poszczególnych ról organizacyjnych;
organizacji i treści poszczególnych ról organizacyjnych;
może (i musi) oceniać pracę, postawy i zachowania
może (i musi) oceniać pracę, postawy i zachowania
kierownika czy pracownika, ich silne i słabe strony,
kierownika czy pracownika, ich silne i słabe strony,
zasadność awansu itd.; oceniając nie może jednak naruszać
zasadność awansu itd.; oceniając nie może jednak naruszać
ani ich godności, ani prywatności.
ani ich godności, ani prywatności.
Oceniać
Oceniać
zarządzając
zarządzając
trzeba zarówno fakty, procesy,
trzeba zarówno fakty, procesy,
tendencje, wyniki, jak i kandydatów do pracy, pracowników
tendencje, wyniki, jak i kandydatów do pracy, pracowników
i kierowników.
i kierowników.
6
6
ISTOTA PROCESU OCENY
ISTOTA PROCESU OCENY
podmiot
oceniający
porównania,
analizy,
opinie
podmiot
oceniany
i związane
z nim kryteria
model idealny
(założony standard)
rezultat oceny,
rzutujący na decyzje
personalne
Źródło: opracowanie własne
Aby proces oceny miał sens i przynosił oczekiwane rezultaty,
musi być spełnionych kilka podstawowych warunków.
7
7
WARUNKI JAKIE POWINNA SPEŁNIAĆ OCENA
WARUNKI JAKIE POWINNA SPEŁNIAĆ OCENA
1.
1.
Podmiot oceniający (jedno- bądź wieloosobowy) musi być
Podmiot oceniający (jedno- bądź wieloosobowy) musi być
kompetentny (formalnie i merytorycznie) do dokonywania
kompetentny (formalnie i merytorycznie) do dokonywania
oceny. Ludzie dokonujący oceny muszą znać się na rzeczy,
oceny. Ludzie dokonujący oceny muszą znać się na rzeczy,
być profesjonalistami, mieć doświadczenie. Powinni też być
być profesjonalistami, mieć doświadczenie. Powinni też być
obiektywni i kierować się kryteriami merytorycznymi.
obiektywni i kierować się kryteriami merytorycznymi.
2. Musi być jakiś układ odniesienia (model idealny, standard
2. Musi być jakiś układ odniesienia (model idealny, standard
oczekiwany) do porównań. Taki model idealny może być
oczekiwany) do porównań. Taki model idealny może być
zapisany na dobrze opracowanej karcie profilu stanowiska
zapisany na dobrze opracowanej karcie profilu stanowiska
(karcie wymogów kompetencyjnych), może też być w
(karcie wymogów kompetencyjnych), może też być w
głowie kompetentnego szefa.
głowie kompetentnego szefa.
3. W większej organizacji konieczne jest podejście
3. W większej organizacji konieczne jest podejście
systemowe. Oznacza to, że potrzebny jest system ocen
systemowe. Oznacza to, że potrzebny jest system ocen
.
.
8
8
SYSTEM OCEN
SYSTEM OCEN
System ocen to układ świadomie i logicznie dobranych, wewnętrznie
System ocen to układ świadomie i logicznie dobranych, wewnętrznie
spójnych technik, kryteriów i zasad dokonywania ocen, uznanych za właściwe
spójnych technik, kryteriów i zasad dokonywania ocen, uznanych za właściwe
dla firmy (jej części) i grup stanowisk, służący realizacji założonych celów.
dla firmy (jej części) i grup stanowisk, służący realizacji założonych celów.
Mogą być stosowane różne systemy ocen pracy i pracowników:
Mogą być stosowane różne systemy ocen pracy i pracowników:
- okresowe sformalizowane;
- okresowe sformalizowane;
- ciągłe niesformalizowane;
- ciągłe niesformalizowane;
- transakcyjne;
- transakcyjne;
- inne (związane z MBO, w ramach AC, inne).
- inne (związane z MBO, w ramach AC, inne).
9
9
WARUNKI SKUTECZNOŚCI SYSTEMU OCEN
WARUNKI SKUTECZNOŚCI SYSTEMU OCEN
1.
1.
Trzeba
Trzeba
jasno określić cele
jasno określić cele
, którym dany system ma służyć.
, którym dany system ma służyć.
Bardzo częstą przyczyną niepowodzeń jest próba
Bardzo częstą przyczyną niepowodzeń jest próba
wykorzystania jakiegoś jednego zestawu kryteriów dla bardzo
wykorzystania jakiegoś jednego zestawu kryteriów dla bardzo
różnych celów - na przykład jednocześnie dla celów
różnych celów - na przykład jednocześnie dla celów
wynagradzania i rozwoju zawodowego. Nie ma takiego
wynagradzania i rozwoju zawodowego. Nie ma takiego
systemu ocen, który mógłby dobrze służyć wielu odmiennym
systemu ocen, który mógłby dobrze służyć wielu odmiennym
celom.
celom.
2.
2.
System ocen ma
System ocen ma
uwzględniać specyfikę danej organizacji
uwzględniać specyfikę danej organizacji
i ocenianego obszaru.
i ocenianego obszaru.
Inaczej powinien on wyglądać w
Inaczej powinien on wyglądać w
firmie małej i dużej, w urzędzie miasta, na wydziale
firmie małej i dużej, w urzędzie miasta, na wydziale
produkcyjnym przedsiębiorstwa przemysłowego, w centrali
produkcyjnym przedsiębiorstwa przemysłowego, w centrali
banku, w towarzystwie ubezpieczeniowym czy w wymiarze
banku, w towarzystwie ubezpieczeniowym czy w wymiarze
sprawiedliwości.
sprawiedliwości.
3.
3.
System ocen powinien być
System ocen powinien być
zróżnicowany w przekroju grup
zróżnicowany w przekroju grup
stanowisk
stanowisk
(grup zawodowo-kwalifikacyjnych).
(grup zawodowo-kwalifikacyjnych).
4.
4.
System ocen musi czemuś służyć.
System ocen musi czemuś służyć.
Oceny, które nie
Oceny, które nie
wywołują żadnych dalszych działań i konsekwencji, są stratą
wywołują żadnych dalszych działań i konsekwencji, są stratą
czasu, zbędną biurokratyczną mitręgą.
czasu, zbędną biurokratyczną mitręgą.
10
10
WARUNKI SKUTECZNOŚCI SYSTEMU OCEN
WARUNKI SKUTECZNOŚCI SYSTEMU OCEN
Cele, dla których dokonuje się ocen, mają być celami
Cele, dla których dokonuje się ocen, mają być celami
organizacji, a nie partykularnymi celami danej
organizacji, a nie partykularnymi celami danej
jednostki organizacyjnej czy osobistymi i dowolnymi
jednostki organizacyjnej czy osobistymi i dowolnymi
preferencjami kierownika.
preferencjami kierownika.
Nie bez przyczyny współcześnie stale za punkt
Nie bez przyczyny współcześnie stale za punkt
wyjścia przyjmuje się misję organizacji, jej cele
wyjścia przyjmuje się misję organizacji, jej cele
strategiczne i strategie rozwojowe. Te z kolei muszą
strategiczne i strategie rozwojowe. Te z kolei muszą
mieć oparcie w realiach rynku i potrzebach klientów /
mieć oparcie w realiach rynku i potrzebach klientów /
kontrahentów / obywateli.
kontrahentów / obywateli.
Dobry system ocen to system efektywnie
Dobry system ocen to system efektywnie
wspierający misję, cele strategiczne i strategie
wspierający misję, cele strategiczne i strategie
rozwojowe danej organizacji -
rozwojowe danej organizacji -
niezależnie od tego,
niezależnie od tego,
w jakiej dziedzinie ma on
w jakiej dziedzinie ma on
zastosowanie.
zastosowanie.
11
11
WARUNKI SKUTECZNOŚCI SYSTEMU OCEN
WARUNKI SKUTECZNOŚCI SYSTEMU OCEN
Jeżeli kryteria i intencje, jakimi dany kierownik kieruje
Jeżeli kryteria i intencje, jakimi dany kierownik kieruje
się przy przeprowadzaniu ocen, wspierają istotne cele
się przy przeprowadzaniu ocen, wspierają istotne cele
i wartości, oceny mają swój głęboki sens i służą
i wartości, oceny mają swój głęboki sens i służą
organizacji
organizacji
gdy są umiejętnie przeprowadzane.
gdy są umiejętnie przeprowadzane.
Nieetyczne jest wykorzystywanie przez oceniającego
Nieetyczne jest wykorzystywanie przez oceniającego
procedur ocennych, aby zaspokajać potrzebę władzy i
procedur ocennych, aby zaspokajać potrzebę władzy i
dominacji.
dominacji.
Należy jednak wystrzegać się i drugiej skrajności
Należy jednak wystrzegać się i drugiej skrajności
postrzegania systemów ocen i procedur ocennych pod
postrzegania systemów ocen i procedur ocennych pod
kątem li tylko pracowników - tego, co im sprawia
kątem li tylko pracowników - tego, co im sprawia
przyjemność bądź przykrość i jak to odbierają.
przyjemność bądź przykrość i jak to odbierają.
System ocen jest głównie narzędziem
System ocen jest głównie narzędziem
zarządzania
zarządzania
.
.
12
12
DYWERSYFIKACJA JAKO WARUNEK
DYWERSYFIKACJA JAKO WARUNEK
SENSOWNOŚCI SYSTEMU OCEN
SENSOWNOŚCI SYSTEMU OCEN
Często popełnianym błędem w systemach ocen okresowych
Często popełnianym błędem w systemach ocen okresowych
jest ustalanie jednego lub dwóch zestawów kryteriów, na
jest ustalanie jednego lub dwóch zestawów kryteriów, na
jednym lub dwóch arkuszach ocen, dla wszystkich celów i
jednym lub dwóch arkuszach ocen, dla wszystkich celów i
dla bardzo wielu grup osób (grup zawodowo-
dla bardzo wielu grup osób (grup zawodowo-
kwalifikacyjnych), zatrudnionych w organizacji.
kwalifikacyjnych), zatrudnionych w organizacji.
Brak dywersyfikacji jest głównym powodem niskiej
Brak dywersyfikacji jest głównym powodem niskiej
efektywności systemów ocen
efektywności systemów ocen
13
13
DYWERSYFIKACJA WG FUNKCJI CELU
DYWERSYFIKACJA WG FUNKCJI CELU
Ze względu na kryterium celu możemy wyróżnić
Ze względu na kryterium celu możemy wyróżnić
trzy
trzy
podsystemy:
podsystemy:
(1)
(1)
Podsystem ocen zorientowanych na efektywny dobór
Podsystem ocen zorientowanych na efektywny dobór
nowych pracowników do stanowisk.
nowych pracowników do stanowisk.
Tu najważniejsze
Tu najważniejsze
są kryteria kwalifikacyjne / kompetencyjne; inne trudno na
są kryteria kwalifikacyjne / kompetencyjne; inne trudno na
tym etapie rozpoznać.
tym etapie rozpoznać.
(2)
(2)
Podsystem ocen zorientowanych na różnicowanie
Podsystem ocen zorientowanych na różnicowanie
wysokości wynagrodzeń.
wysokości wynagrodzeń. Tutaj
zdecydowanie
zdecydowanie
najważniejsze są kryteria efektywnościowe.
najważniejsze są kryteria efektywnościowe.
(3) Podsystem ocen zorientowanych na wspomaganie
(3) Podsystem ocen zorientowanych na wspomaganie
rozwoju zawodowego i przygotowanie awansów.
rozwoju zawodowego i przygotowanie awansów.
Tutaj
Tutaj
wykorzystujemy wszystkie grupy kryteriów:
wykorzystujemy wszystkie grupy kryteriów:
efektywnościowe, kwalifikacyjne, osobowościowe i
efektywnościowe, kwalifikacyjne, osobowościowe i
behawioralne. Ponadto, stosujemy
behawioralne. Ponadto, stosujemy
dwa układy
dwa układy
odniesienia:
odniesienia:
ocenę na stanowisku już zajmowanym i
ocenę na stanowisku już zajmowanym i
przydatność do nowego stanowiska.
przydatność do nowego stanowiska.
14
14
SKŁADOWE SYSTEMU OCEN
SKŁADOWE SYSTEMU OCEN
SYSTEMY
OCEN
podsystem ocen dla celów doboru kadr
podsystem ocen dla celów płacowych
podsystem ocen dla celów rozwoju zawodowego
i awansowania
metody i techniki definiowania wymogów stanowisk pracy
metody i techniki oceny potencjalnych możliwości
pracowników i kandydatów do pracy
metody i techniki oceny rezultatów pracy
Źródło: opracowanie własne
15
15
WYKORZYSTANIE SYSTEMU OCEN
WYKORZYSTANIE SYSTEMU OCEN
Trafny dobór ludzi z zewnętrznego i wewnętrznego
Trafny dobór ludzi z zewnętrznego i wewnętrznego
rynku pracy do wakujących stanowisk.
rynku pracy do wakujących stanowisk.
Racjonalne i sprawiedliwe typowanie ludzi do
Racjonalne i sprawiedliwe typowanie ludzi do
zwolnień (gdy staje się to konieczne)
zwolnień (gdy staje się to konieczne)
Analizowanie zasadności poszerzania bądź
Analizowanie zasadności poszerzania bądź
zawężania treści pracy na poszczególnych
zawężania treści pracy na poszczególnych
stanowiskach i podejmowanie decyzji w tych
stanowiskach i podejmowanie decyzji w tych
kwestiach
kwestiach
Analizowanie celowości zmian stanowisk pracy
Analizowanie celowości zmian stanowisk pracy
Ustalanie wysokości stawki płacy zasadniczej
Ustalanie wysokości stawki płacy zasadniczej
Podejmowanie decyzji dotyczących wysokości
Podejmowanie decyzji dotyczących wysokości
premii, wysokości nagród, świadczeń pozapłacowych
premii, wysokości nagród, świadczeń pozapłacowych
typu
typu
perks
perks
wyróżnień pozamaterialnych i
wyróżnień pozamaterialnych i
podejmowanie decyzji dotyczących kar
podejmowanie decyzji dotyczących kar
16
16
DYWERSYFIKACJA WG RODZIN STANOWISK
DYWERSYFIKACJA WG RODZIN STANOWISK
Należy różnicować systemy ocen dla stanowisk
Należy różnicować systemy ocen dla stanowisk
kierowniczych i niekierowniczych
kierowniczych i niekierowniczych
Kierowników oceniamy zarówno wedle wyników pracy
Kierowników oceniamy zarówno wedle wyników pracy
zespołów, którymi kierują, jak i wedle indywidualnego
zespołów, którymi kierują, jak i wedle indywidualnego
wkładu pracy i wniesionego postępu
wkładu pracy i wniesionego postępu
Pracowników na stanowiskach niekierowniczych oceniamy w
Pracowników na stanowiskach niekierowniczych oceniamy w
zasadzie tylko wedle wyników pracy własnej, przy
zasadzie tylko wedle wyników pracy własnej, przy
uwzględnianiu w części przypadków jakości funkcjonowania
uwzględnianiu w części przypadków jakości funkcjonowania
w zespole
w zespole
Systemy ocen zarówno kierowników jak i pozostałych
Systemy ocen zarówno kierowników jak i pozostałych
pracowników również powinny być zróżnicowane dla
pracowników również powinny być zróżnicowane dla
poszczególnych rodzin stanowisk.
poszczególnych rodzin stanowisk.
Aby opracować dostatecznie dobry (a więc i efektywny)
Aby opracować dostatecznie dobry (a więc i efektywny)
system ocen, należy zaprojektować, przetestować, uzgodnić
system ocen, należy zaprojektować, przetestować, uzgodnić
i wdrożyć kilka - kilkanaście różnych zestawów (pakietów)
i wdrożyć kilka - kilkanaście różnych zestawów (pakietów)
kryteriów ocen dla różnych grup stanowisk; jest to
kryteriów ocen dla różnych grup stanowisk; jest to
kłopotliwe ale niezbędne.
kłopotliwe ale niezbędne.
17
17
OCENY OKRESOWE:
OCENY OKRESOWE:
Są dokonywane periodycznie, w sposób cyklicznie powtarzalny
Są dokonywane periodycznie, w sposób cyklicznie powtarzalny
Wiążą się zawsze ze sformalizowanymi procedurami
Wiążą się zawsze ze sformalizowanymi procedurami
postępowania
postępowania
Dobry system operuje starannie dobranymi kryteriami ocen
Dobry system operuje starannie dobranymi kryteriami ocen
Odpowiednie zestawy uwzględniają zarówno kryteria
Odpowiednie zestawy uwzględniają zarówno kryteria
efektywnościowe, jak i kryteria kwalifikacyjne, osobowościowe i
efektywnościowe, jak i kryteria kwalifikacyjne, osobowościowe i
behawioralne (zachowań); proporcje pomiędzy tymi grupami
behawioralne (zachowań); proporcje pomiędzy tymi grupami
kryteriów oraz dobór konkretnych kryteriów w ramach
kryteriów oraz dobór konkretnych kryteriów w ramach
wymienionych grup zależą od celów, jakim dany system ma
wymienionych grup zależą od celów, jakim dany system ma
służyć, a także od innych, wspomnianych już wcześniej,
służyć, a także od innych, wspomnianych już wcześniej,
czynników
czynników
Oceny odnoszą się do osób, które już pracują w danej organizacji;
Oceny odnoszą się do osób, które już pracują w danej organizacji;
zazwyczaj też ocenami okresowymi nie obejmuje się osób o
zazwyczaj też ocenami okresowymi nie obejmuje się osób o
bardzo krótkim stażu, np. do pół roku pracy
bardzo krótkim stażu, np. do pół roku pracy
Są przeprowadzane na odpowiednio zaprojektowanych
Są przeprowadzane na odpowiednio zaprojektowanych
Arkuszach
Arkuszach
oceny okresowej
oceny okresowej
, najczęściej raz na kwartał, co pół roku bądź co
, najczęściej raz na kwartał, co pół roku bądź co
rok; na ogół terminy półroczne ocen są najlepszym kompromisem
rok; na ogół terminy półroczne ocen są najlepszym kompromisem
w kontekście celów, jakości, uciążliwości i kosztów
w kontekście celów, jakości, uciążliwości i kosztów
18
18
KRYTERIA OCEN
KRYTERIA OCEN
W zależności od celu stosuje się różne kryteria i ich zestawy.
W zależności od celu stosuje się różne kryteria i ich zestawy.
Podstawowe znaczenie mają kryteria:
Podstawowe znaczenie mają kryteria:
kwalifikacyjne / kompetencyjne,
kwalifikacyjne / kompetencyjne,
efektywnościowe,
efektywnościowe,
behawioralne (zachowań) i etyczne,
behawioralne (zachowań) i etyczne,
osobowościowe.
osobowościowe.
Ranga tych grup kryteriów jest zróżnicowana w zależności
Ranga tych grup kryteriów jest zróżnicowana w zależności
od celów, jakim służą.
od celów, jakim służą.
19
19
ZNACZENIE POSZCZEGÓLNYCH KRYTERIÓW
ZNACZENIE POSZCZEGÓLNYCH KRYTERIÓW
Największe znaczenie w przypadku
Największe znaczenie w przypadku
doboru
doboru
nowych pracowników
nowych pracowników
do pracy mają kryteria kompetencyjne
do pracy mają kryteria kompetencyjne
głównie dlatego, że na
głównie dlatego, że na
tym etapie trudno uwzględniać inne grupy kryteriów.
tym etapie trudno uwzględniać inne grupy kryteriów.
Oceniając w bezpośrednim związku z
Oceniając w bezpośrednim związku z
określaniem wysokości
określaniem wysokości
wynagrodzenia,
wynagrodzenia,
postępujemy inaczej w odniesieniu do
postępujemy inaczej w odniesieniu do
pracowników nowo zatrudnianych i w odniesieniu do
pracowników nowo zatrudnianych i w odniesieniu do
pracowników już (jakiś czas) pracujących:
pracowników już (jakiś czas) pracujących:
- ocena nowego pracownika bazuje głównie na kwalifikacjach
- ocena nowego pracownika bazuje głównie na kwalifikacjach
kandydata oraz na analizie wysokości stawek płacowych na
kandydata oraz na analizie wysokości stawek płacowych na
innych, porównywalnych stanowiskach w naszej firmie;
innych, porównywalnych stanowiskach w naszej firmie;
- w przypadku oceny osoby już pracującej ocena bazuje
- w przypadku oceny osoby już pracującej ocena bazuje
głównie
głównie
na kryteriach efektywnościowych: nie oceniamy już
na kryteriach efektywnościowych: nie oceniamy już
wykształcenia i umiejętności, ale efekty pracy - co, ile i jak
wykształcenia i umiejętności, ale efekty pracy - co, ile i jak
pracownik zrobił w okresie od ostatniego zaszeregowania
pracownik zrobił w okresie od ostatniego zaszeregowania
(przeszeregowania).
(przeszeregowania).
20
20
ZNACZENIE POSZCZEGÓLNYCH KRYTERIÓW
ZNACZENIE POSZCZEGÓLNYCH KRYTERIÓW
Przy
Przy
premiowaniu
premiowaniu
kierujemy się na ogół nie oceną ogólnej
kierujemy się na ogół nie oceną ogólnej
efektywności, ale wyłącznie kryteriami zapisanymi w
efektywności, ale wyłącznie kryteriami zapisanymi w
regulaminie premiowania; zakres oceny jest tutaj z reguły
regulaminie premiowania; zakres oceny jest tutaj z reguły
węższy, niż w przypadku oceny dla celów kształtowania
węższy, niż w przypadku oceny dla celów kształtowania
wysokości stawek płacy zasadniczej.
wysokości stawek płacy zasadniczej.
Gdy ocena poprzedza
Gdy ocena poprzedza
decyzje awansowe
decyzje awansowe
musi mieć
musi mieć
zakres najszerszy z możliwych; w ocenie wykorzystujemy
zakres najszerszy z możliwych; w ocenie wykorzystujemy
szereg różnych kryteriów, ze wszystkich czterech
szereg różnych kryteriów, ze wszystkich czterech
podstawowych grup
podstawowych grup
Oceniając, bierzemy pod uwagę nie tylko to, jak dobrze ktoś
Oceniając, bierzemy pod uwagę nie tylko to, jak dobrze ktoś
pracuje na zajmowanym stanowisku, ale również to, w jakiej
pracuje na zajmowanym stanowisku, ale również to, w jakiej
mierze spełnia wymogi nowego stanowiska pracy. Wysoka
mierze spełnia wymogi nowego stanowiska pracy. Wysoka
ocena na dotychczas zajmowanym stanowisku jest
ocena na dotychczas zajmowanym stanowisku jest
warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym dla awansu.
warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym dla awansu.
21
21
KRYTERIA KWALIFIKACYJNE / KOMPETENCYJNE
KRYTERIA KWALIFIKACYJNE / KOMPETENCYJNE
UNIWERSALNE:
UNIWERSALNE:
uzdolnienia i predyspozycje
uzdolnienia i predyspozycje
auto-motywacja i chęć do pracy
auto-motywacja i chęć do pracy
wykształcenie
wykształcenie
wiedza zdobyta w toku szkoleń, kursów, staży, praktyk, warsztatów
wiedza zdobyta w toku szkoleń, kursów, staży, praktyk, warsztatów
szkoleniowych, wykładów i seminariów pozaszkolnych;
szkoleniowych, wykładów i seminariów pozaszkolnych;
wiedza zdobyta w procesie samokształcenia
wiedza zdobyta w procesie samokształcenia
umiejętności zawodowe (związane w znacznym stopniu z umiejętnością
umiejętności zawodowe (związane w znacznym stopniu z umiejętnością
zastosowania wiedzy teoretycznej)
zastosowania wiedzy teoretycznej)
wprawa i rutyna
wprawa i rutyna
etyka i kultura osobista oraz kultura pracy
etyka i kultura osobista oraz kultura pracy
znajomość prawa (w zakresie koniecznym na zajmowanym stanowisku)
znajomość prawa (w zakresie koniecznym na zajmowanym stanowisku)
znajomość wewnętrznych zarządzeń i instrukcji;
znajomość wewnętrznych zarządzeń i instrukcji;
znajomość przedsiębiorstwa i ludzi w organizacji;
znajomość przedsiębiorstwa i ludzi w organizacji;
zdolność i skłonność do aktualizowania wiedzy i podnoszenia
zdolność i skłonność do aktualizowania wiedzy i podnoszenia
kwalifikacji;
kwalifikacji;
znajomość zasad i przepisów bhp.
znajomość zasad i przepisów bhp.
22
22
KOMPETENCJE SPECYFICZNE
KOMPETENCJE SPECYFICZNE
WYMAGANE NA NIEKTÓRYCH STANOWISKACH:
WYMAGANE NA NIEKTÓRYCH STANOWISKACH:
kompetencje przywódcze
kompetencje przywódcze
zdolność do pracy w zespole, umiejętność wspólnego
zdolność do pracy w zespole, umiejętność wspólnego
rozwiązywania problemów
rozwiązywania problemów
umiejętność przekazywania wiedzy i umiejętności
umiejętność przekazywania wiedzy i umiejętności
znajomość wymaganego języka obcego (lub kilku języków
znajomość wymaganego języka obcego (lub kilku języków
obcych) w stopniu wystarczającym dla realizacji powierzonych
obcych) w stopniu wystarczającym dla realizacji powierzonych
zadań i obowiązków
zadań i obowiązków
opanowanie i odporność na stres
opanowanie i odporność na stres
umiejętność obsługi komputera oraz korzystania z określonych
umiejętność obsługi komputera oraz korzystania z określonych
programów informatycznych, umiejętność pisania
programów informatycznych, umiejętność pisania
(wprowadzania danych) z oczekiwaną jakością i szybkością
(wprowadzania danych) z oczekiwaną jakością i szybkością
zręczność, sprawność / siła fizyczna / manualna
zręczność, sprawność / siła fizyczna / manualna
aparycja
aparycja
znajomość
znajomość
savoir-vivre,
savoir-vivre,
etykiety, określonych obyczajów i
etykiety, określonych obyczajów i
zwyczajów
zwyczajów
stan zdrowia i dobra kondycja psychofizyczna (czynniki w Polsce
stan zdrowia i dobra kondycja psychofizyczna (czynniki w Polsce
wciąż niedoceniane)
wciąż niedoceniane)
inne, ważne na określonych stanowiskach
inne, ważne na określonych stanowiskach
23
23
KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE
KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE
Kryteria efektywnościowe pozwalają na ocenę efektywności
Kryteria efektywnościowe pozwalają na ocenę efektywności
pracy zatrudnionych. Efektywność pracy jest pojęciem
pracy zatrudnionych. Efektywność pracy jest pojęciem
szerszym od wydajności i - tym bardziej - od intensywności
szerszym od wydajności i - tym bardziej - od intensywności
pracy. Efektywność pracy ujmuje nie tylko rzeczowe
pracy. Efektywność pracy ujmuje nie tylko rzeczowe
aspekty pracy, lecz również ekonomiczne wyniki pracy.
aspekty pracy, lecz również ekonomiczne wyniki pracy.
w praktyce efektywność jest trudna do pomiaru w
w praktyce efektywność jest trudna do pomiaru w
odniesieniu do indywidualnych pracowników, a nawet do
odniesieniu do indywidualnych pracowników, a nawet do
zespołów pracowniczych; jest to łatwiejsze na szczeblu
zespołów pracowniczych; jest to łatwiejsze na szczeblu
organizacji, gdzie dokonywany jest pełny rachunek
organizacji, gdzie dokonywany jest pełny rachunek
nakładów i efektów; pomiar efektywności jest też możliwy w
nakładów i efektów; pomiar efektywności jest też możliwy w
centrach zysków (
centrach zysków (
profit centers
profit centers
), jeżeli w przedsiębiorstwie
), jeżeli w przedsiębiorstwie
stosowane jest zarządzanie przez wyniki (
stosowane jest zarządzanie przez wyniki (
Management by
Management by
Results
Results
)
)
24
24
KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE
KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE
(2)
(2)
Termin „kryteria efektywnościowe” jest przenoszony również na
Termin „kryteria efektywnościowe” jest przenoszony również na
kryteria wydajnościowe i z nimi utożsamiany (co nie jest
kryteria wydajnościowe i z nimi utożsamiany (co nie jest
poprawne);
poprawne);
Kryteria efektywnościowe są najważniejszymi dla oceny
Kryteria efektywnościowe są najważniejszymi dla oceny
przydatności człowieka na zajmowanym stanowisku, dla
przydatności człowieka na zajmowanym stanowisku, dla
kształtowania płac, udzielania nagród i wyróżnień
kształtowania płac, udzielania nagród i wyróżnień
pozamaterialnych oraz dla podejmowania decyzji o awansach,
pozamaterialnych oraz dla podejmowania decyzji o awansach,
degradacjach i zwolnieniach z pracy;
degradacjach i zwolnieniach z pracy;
Kryteria efektywnościowe powinny uwzględniać cele i zadania
Kryteria efektywnościowe powinny uwzględniać cele i zadania
najistotniejsze dla danego stanowiska, grupy stanowisk czy
najistotniejsze dla danego stanowiska, grupy stanowisk czy
grupy zawodowej, muszą też uwzględniać możliwości pomiaru i
grupy zawodowej, muszą też uwzględniać możliwości pomiaru i
rozliczeń.
rozliczeń.
Kryteria niewymierne są tutaj nieprzydatne
Kryteria niewymierne są tutaj nieprzydatne
.
.
Nie ma kryteriów uniwersalnych, przystających do wszystkich
Nie ma kryteriów uniwersalnych, przystających do wszystkich
typów organizacji gospodarczych i publicznych. Kryteria
typów organizacji gospodarczych i publicznych. Kryteria
powinny być dobierane indywidualnie, stosownie do określonych
powinny być dobierane indywidualnie, stosownie do określonych
potrzeb i specyfik.
potrzeb i specyfik.
Rozróżniamy efektywnościowe kryteria indywidualne, kryteria
Rozróżniamy efektywnościowe kryteria indywidualne, kryteria
zespołowe i kryteria oceny całej organizacji.
zespołowe i kryteria oceny całej organizacji.
25
25
INDYWIDUALNE KRYTERIA
INDYWIDUALNE KRYTERIA
EFEKTYWNOŚCIOWE - PRZYKŁADY
EFEKTYWNOŚCIOWE - PRZYKŁADY
wykonanie powierzonych zadań (rodzaj, liczba, jakość /
wykonanie powierzonych zadań (rodzaj, liczba, jakość /
standard, termin);
standard, termin);
w sektorze przedsiębiorstw: wartość sprzedaży / utargu,
w sektorze przedsiębiorstw: wartość sprzedaży / utargu,
zysk (dość rzadkie w odniesieniu do indywidualnych
zysk (dość rzadkie w odniesieniu do indywidualnych
stanowisk, częstsze dla zespołów i całych firm);
stanowisk, częstsze dla zespołów i całych firm);
wydajność / produktywność pracy;
wydajność / produktywność pracy;
koszty pracy (utrzymywanie się w odpowiednich normach
koszty pracy (utrzymywanie się w odpowiednich normach
i normatywach, zachowywanie odpowiednich relacji
i normatywach, zachowywanie odpowiednich relacji
kosztów do wyników itp.);
kosztów do wyników itp.);
zbiór składek ubezpieczeniowych (liczba kontrahentów,
zbiór składek ubezpieczeniowych (liczba kontrahentów,
kwoty);
kwoty);
liczba wygranych arbitraży, rozpatrzonych spraw,
liczba wygranych arbitraży, rozpatrzonych spraw,
wniosków, podań, udzielonych odpowiedzi, itd.
wniosków, podań, udzielonych odpowiedzi, itd.
26
26
ZESPOŁOWE KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE
ZESPOŁOWE KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE
wykonywanie kluczowych zadań, określanych dla całego
wykonywanie kluczowych zadań, określanych dla całego
zespołu pracowników (departamentu, wydziału, oddziału,
zespołu pracowników (departamentu, wydziału, oddziału,
działu, itd.); brane są pod uwagę zarówno treść zadań, jak i
działu, itd.); brane są pod uwagę zarówno treść zadań, jak i
jakość wykonania, termin wykonania, koszty realizacji;
jakość wykonania, termin wykonania, koszty realizacji;
wyniki ekonomiczne: wartość sprzedaży (utargu) osiągnięta
wyniki ekonomiczne: wartość sprzedaży (utargu) osiągnięta
przez dany wieloosobowy podmiot, np. stoisko, sklep
przez dany wieloosobowy podmiot, np. stoisko, sklep
firmowy czy salon sprzedaży; realizacja założonej obniżki
firmowy czy salon sprzedaży; realizacja założonej obniżki
kosztów łącznych bądź jednostkowych wyrobu; obniżenie
kosztów łącznych bądź jednostkowych wyrobu; obniżenie
kosztów związanych z wypłacanymi odszkodowaniami czy
kosztów związanych z wypłacanymi odszkodowaniami czy
kosztami napraw gwarancyjnych (w wyniku eliminowania
kosztami napraw gwarancyjnych (w wyniku eliminowania
nadużyć, rozważniejszego zawierania umów itd.); skrócenie
nadużyć, rozważniejszego zawierania umów itd.); skrócenie
cyklu inwestycyjnego określonego obiektu i związane z tym
cyklu inwestycyjnego określonego obiektu i związane z tym
efekty ekonomiczne (zmniejszenie kosztów inwestycji,
efekty ekonomiczne (zmniejszenie kosztów inwestycji,
szybsze dojście do przynoszącej zysk produkcji); zawarcie
szybsze dojście do przynoszącej zysk produkcji); zawarcie
korzystnej transakcji handlowej przez zespół negocjatorów,
korzystnej transakcji handlowej przez zespół negocjatorów,
itd.
itd.
kryterium zespołowym może być też zysk (w odniesieniu do
kryterium zespołowym może być też zysk (w odniesieniu do
centrów kosztów i zysków)
centrów kosztów i zysków)
27
27
KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE DLA ORGANIZACJI
KRYTERIA EFEKTYWNOŚCIOWE DLA ORGANIZACJI
wynik finansowy (brutto, netto)
wynik finansowy (brutto, netto)
masa zysku (zysk bilansowy przed opodatkowaniem, zysk po
masa zysku (zysk bilansowy przed opodatkowaniem, zysk po
opodatkowaniu)
opodatkowaniu)
stopa zysku (liczona jako iloraz zysku do wartości środków trwałych,
stopa zysku (liczona jako iloraz zysku do wartości środków trwałych,
w różnych zresztą wersjach
w różnych zresztą wersjach
jako stopa zysku brutto, netto itp.)
jako stopa zysku brutto, netto itp.)
stopa rentowności (liczona jako iloraz zysku do wartości sprzedaży
stopa rentowności (liczona jako iloraz zysku do wartości sprzedaży
również - w różnych wersjach i z różnymi uszczegółowieniami)
również - w różnych wersjach i z różnymi uszczegółowieniami)
dochód ze sprzedaży (wartość wyrobów i usług w cenach zbytu)
dochód ze sprzedaży (wartość wyrobów i usług w cenach zbytu)
wynik w obrocie towarowym (nadwyżka, czyli zysk, bądź niedobór, czyli
wynik w obrocie towarowym (nadwyżka, czyli zysk, bądź niedobór, czyli
strata
strata
marży handlowej w stosunku do kosztów obrotu towarowego).
marży handlowej w stosunku do kosztów obrotu towarowego).
Efektywność na poziomie organizacji jest najczęściej oceniana na
Efektywność na poziomie organizacji jest najczęściej oceniana na
podstawie:
podstawie:
salda wyniku finansowego (brutto i netto)
salda wyniku finansowego (brutto i netto)
rentowności produkcji (stopy rentowności)
rentowności produkcji (stopy rentowności)
stopy zysku lub (i) tzw. zyskowności
stopy zysku lub (i) tzw. zyskowności
wartości zysku na jednego zatrudnionego
wartości zysku na jednego zatrudnionego
wskaźnika procentowego pokrycia zobowiązań należnościami
wskaźnika procentowego pokrycia zobowiązań należnościami
poziomu i struktury należności i zobowiązań
poziomu i struktury należności i zobowiązań
wartości sprzedaży bądź utargu na jednego pracownika
wartości sprzedaży bądź utargu na jednego pracownika
wskaźników tzw. płynności finansowej
wskaźników tzw. płynności finansowej
28
28
KRYTERIA BEHAWIORALNE I ETYCZNE
KRYTERIA BEHAWIORALNE I ETYCZNE
Znaczenie kryteriów behawioralnych jest
Znaczenie kryteriów behawioralnych jest
zróżnicowane, w zależności od misji i rodzaju
zróżnicowane, w zależności od misji i rodzaju
działalności organizacji, grup zawodowych i
działalności organizacji, grup zawodowych i
stanowisk
stanowisk
od bardzo istotnego do podrzędnego.
od bardzo istotnego do podrzędnego.
Oceny bazujące na kryteriach behawioralnych
Oceny bazujące na kryteriach behawioralnych
eksponują te cechy, które wiążą się z
eksponują te cechy, które wiążą się z
zachowaniami pożądanymi w danym zespole i
zachowaniami pożądanymi w danym zespole i
organizacji.
organizacji.
Kryteria etyczne wiążą się, często ściśle, z
Kryteria etyczne wiążą się, często ściśle, z
kryteriami behawioralnymi. Ich znaczenie rośnie;
kryteriami behawioralnymi. Ich znaczenie rośnie;
uświadamia nam to m.in. obecny światowy
uświadamia nam to m.in. obecny światowy
kryzys.
kryzys.
29
29
KRYTERIA BEHAWIORALNE I ETYCZNE
KRYTERIA BEHAWIORALNE I ETYCZNE
PRZYKŁADY
PRZYKŁADY
Najczęściej oczekiwane są następujące zachowania:
Najczęściej oczekiwane są następujące zachowania:
skłonność do podejmowania oraz właściwego wypełniania
skłonność do podejmowania oraz właściwego wypełniania
określonych ról organizacyjnych;
określonych ról organizacyjnych;
samodzielność, odpowiedzialność;
samodzielność, odpowiedzialność;
skłonność do rozwoju zawodowego i profesjonalizmu; do
skłonność do rozwoju zawodowego i profesjonalizmu; do
podnoszenia kwalifikacji zawodowych, aktualizacji wiedzy,
podnoszenia kwalifikacji zawodowych, aktualizacji wiedzy,
nauki;
nauki;
aktywność;
aktywność;
wytrwałość i skuteczność w działaniu;
wytrwałość i skuteczność w działaniu;
uczciwość;
uczciwość;
lojalność (wobec organizacji, kierownictwa, kierowników /
lojalność (wobec organizacji, kierownictwa, kierowników /
pracowników, klientów / obywateli);
pracowników, klientów / obywateli);
zdyscyplinowanie i niezawodność w pracy
zdyscyplinowanie i niezawodność w pracy
odwaga cywilna (to kryterium można usytuować na
odwaga cywilna (to kryterium można usytuować na
pograniczu kryteriów behawioralnych i osobowościowych)
pograniczu kryteriów behawioralnych i osobowościowych)
30
30
KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE
KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE
Są różne definicje osobowości. Tutaj przyjmiemy, że
Są różne definicje osobowości. Tutaj przyjmiemy, że
osobowość to zespół względnie stałych cech
osobowość to zespół względnie stałych cech
psychicznych, dotyczących motywacyjnych i
psychicznych, dotyczących motywacyjnych i
emocjonalnych składników psychiki człowieka oraz
emocjonalnych składników psychiki człowieka oraz
temperamentu, z wyłączeniem inteligencji i zdolności,
temperamentu, z wyłączeniem inteligencji i zdolności,
czyli strony intelektualnej.
czyli strony intelektualnej.
Na osobowość oddziałują jednocześnie czynniki:
Na osobowość oddziałują jednocześnie czynniki:
biogenne, psychogenne i socjogenne.
biogenne, psychogenne i socjogenne.
Z punktu widzenia ocen pracowników bierze się pod
Z punktu widzenia ocen pracowników bierze się pod
uwagę zarówno walory, jak i defekty osobowości,
uwagę zarówno walory, jak i defekty osobowości,
rozważane ze specyficznego punktu widzenia
rozważane ze specyficznego punktu widzenia
wymogów stanowisk pracy.
wymogów stanowisk pracy.
31
31
KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE
KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE
(2)
(2)
Znaczenie kryteriów osobowościowych jest zróżnicowane, w
Znaczenie kryteriów osobowościowych jest zróżnicowane, w
zależności od zawodu, stanowiska i charakteru pracy.
zależności od zawodu, stanowiska i charakteru pracy.
Są bardzo ważne w tych przypadkach, gdzie relacje
Są bardzo ważne w tych przypadkach, gdzie relacje
interpersonalne są rozległe i tam, gdzie rodzaj więzi,
interpersonalne są rozległe i tam, gdzie rodzaj więzi,
czynnik zaufania i autorytet mają duże znaczenie dla efektu
czynnik zaufania i autorytet mają duże znaczenie dla efektu
pracy.
pracy.
Mniejsze znaczenie mają na stanowiskach wykonawczych.
Mniejsze znaczenie mają na stanowiskach wykonawczych.
W celu doboru osób, które powinny posiadać określone,
W celu doboru osób, które powinny posiadać określone,
specyficzne kryteria osobowościowe, stosuje się niekiedy
specyficzne kryteria osobowościowe, stosuje się niekiedy
specjalistyczne testy.
specjalistyczne testy.
Określając kryteria osobowościowe warto pamiętać o
Określając kryteria osobowościowe warto pamiętać o
możliwości różnego ich rozumienia; dlatego najlepiej jest
możliwości różnego ich rozumienia; dlatego najlepiej jest
sprecyzować poszczególne terminy, np. zamieszczając
sprecyzować poszczególne terminy, np. zamieszczając
słowniczek.
słowniczek.
32
32
KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE
KRYTERIA OSOBOWOŚCIOWE
PRZYKŁADY
PRZYKŁADY
Wywieranie szczególnie silnego wpływu / charyzma;
Wywieranie szczególnie silnego wpływu / charyzma;
warto pamiętać, że wiążą się z nią cechy zarówno bardzo
warto pamiętać, że wiążą się z nią cechy zarówno bardzo
pozytywne, jak i negatywne (w kontekście zarządzania).
pozytywne, jak i negatywne (w kontekście zarządzania).
Osobowość przywódcza
Osobowość przywódcza
widoczna, choć jeszcze nie
widoczna, choć jeszcze nie
charyzma
charyzma
Empatia / współodczuwanie.
Empatia / współodczuwanie.
Odporność psychiczna; nie uleganie negatywnym
Odporność psychiczna; nie uleganie negatywnym
wpływom i emocjom.
wpływom i emocjom.
Zrównoważenie, opanowanie, stabilność
Zrównoważenie, opanowanie, stabilność
emocjonalna. „Zimna krew” w trudnych /
emocjonalna. „Zimna krew” w trudnych /
niebezpiecznych sytuacjach. Nie uleganie panice.
niebezpiecznych sytuacjach. Nie uleganie panice.
33
33
TECHNIKI OCEN OKRESOWYCH
TECHNIKI OCEN OKRESOWYCH
Techniki ocen powinny być dobierane stosownie do celów; nie
Techniki ocen powinny być dobierane stosownie do celów; nie
każda technika nadaje się do każdego celu. W ramach
każda technika nadaje się do każdego celu. W ramach
poszczególnych technik można uzyskiwać rezultaty dobre,
poszczególnych technik można uzyskiwać rezultaty dobre,
gorsze i całkiem złe (niewiarygodne)
gorsze i całkiem złe (niewiarygodne)
w zależności od wiedzy i
w zależności od wiedzy i
wyobraźni projektanta systemu ocen, a także umiejętności ich
wyobraźni projektanta systemu ocen, a także umiejętności ich
stosowania.
stosowania.
Najczęściej spotykane są:
Najczęściej spotykane są:
- technika opisów swobodnych
- technika opisów swobodnych
- oceny szkolne, skale punktowe i punktowo-wagowe
- oceny szkolne, skale punktowe i punktowo-wagowe
- skale punktowe wycechowane (z kluczami analitycznymi)
- skale punktowe wycechowane (z kluczami analitycznymi)
- graficzne skale ocen
- graficzne skale ocen
- technika rangowania
- technika rangowania
- t
- t
echnika Assessment Centre
echnika Assessment Centre
34
34
TECHNIKA OCEN SWOBODNYCH:
TECHNIKA OCEN SWOBODNYCH:
polega na swobodnym opisie słownym tych faktów,
polega na swobodnym opisie słownym tych faktów,
cech, osiągnięć itd., które oceniający uważa za istotne;
cech, osiągnięć itd., które oceniający uważa za istotne;
jest szczególnie rozpowszechniona przy wystawianiu
jest szczególnie rozpowszechniona przy wystawianiu
referencji;
referencji;
to technika bardzo użyteczna, pod warunkiem, że
to technika bardzo użyteczna, pod warunkiem, że
osoba ją stosująca potrafi obiektywnie i precyzyjnie
osoba ją stosująca potrafi obiektywnie i precyzyjnie
dobierać właściwe określenia, umiejętnie stopniując
dobierać właściwe określenia, umiejętnie stopniując
natężenia poszczególnych cech.
natężenia poszczególnych cech.
35
35
OCENY SZKOLNE, SKALE PUNKTOWE I
OCENY SZKOLNE, SKALE PUNKTOWE I
PUNKTOWO-WAGOWE
PUNKTOWO-WAGOWE
W przypadku stosowania ocen szkolnych dobrze jest nieco
W przypadku stosowania ocen szkolnych dobrze jest nieco
zmodyfikować ich nazwy (gdy mamy do czynienia z
zmodyfikować ich nazwy (gdy mamy do czynienia z
dorosłymi).
dorosłymi).
Skale punktowe
Skale punktowe
bywają najczęściej kilkupunktowe (np. od 0
bywają najczęściej kilkupunktowe (np. od 0
do 4 pkt.), aczkolwiek stosuje się również skale
do 4 pkt.), aczkolwiek stosuje się również skale
dziesięciopunktowe i szersze.
dziesięciopunktowe i szersze.
Dobrze jest unikać skal o bardzo wielu stopniach; jest to
Dobrze jest unikać skal o bardzo wielu stopniach; jest to
kłopotliwe, a przewaga tego typu skal jest wątpliwa.
kłopotliwe, a przewaga tego typu skal jest wątpliwa.
Czasem obok skal punktowych, stosuje się dodatkowo tak
Czasem obok skal punktowych, stosuje się dodatkowo tak
zwane
zwane
wagi
wagi
dla korygowania wyników punktowych
dla korygowania wyników punktowych
stosownie do przyjętego stopnia ważności danego
stosownie do przyjętego stopnia ważności danego
kryterium.
kryterium.
Podobny cel można osiągnąć przez odpowiednie
Podobny cel można osiągnąć przez odpowiednie
zróżnicowanie skal w ramach poszczególnych kryteriów,
zróżnicowanie skal w ramach poszczególnych kryteriów,
unikając mnożeń; wagi stosuje się wówczas, gdy wyniki
unikając mnożeń; wagi stosuje się wówczas, gdy wyniki
ocen w układzie wszystkich kryteriów mają być sumowane.
ocen w układzie wszystkich kryteriów mają być sumowane.
36
36
OCENY SZKOLNE, SKALE PUNKTOWE I
OCENY SZKOLNE, SKALE PUNKTOWE I
PUNKTOWO-WAGOWE
PUNKTOWO-WAGOWE
Sumowanie punktów dla różnych kryteriów i ustalanie
Sumowanie punktów dla różnych kryteriów i ustalanie
punktacji łącznej dla pracownika, choć powszechnie
punktacji łącznej dla pracownika, choć powszechnie
stosowane, jest kontrowersyjne. Czasem sumując punkty z
stosowane, jest kontrowersyjne. Czasem sumując punkty z
różnych kryteriów, możemy uzyskać ocenę łączną
różnych kryteriów, możemy uzyskać ocenę łączną
bezsensownie dobrą.
bezsensownie dobrą.
Nawet przy dużej liczbie punktów łącznych bardzo zła ocena
Nawet przy dużej liczbie punktów łącznych bardzo zła ocena
w przypadku jakiegoś jednego kryterium
w przypadku jakiegoś jednego kryterium
newralgicznego
newralgicznego
dla danego stanowiska
dla danego stanowiska
może dyskwalifikować.
może dyskwalifikować.
Oceny mogą być w miarę obiektywne, gdy są one
Oceny mogą być w miarę obiektywne, gdy są one
porównywane w ramach tej samej komórki.
porównywane w ramach tej samej komórki.
Skale punktowe (o liczbach punktów zróżnicowanych dla
Skale punktowe (o liczbach punktów zróżnicowanych dla
poszczególnych kryteriów, stosownie do ich znaczenia)
poszczególnych kryteriów, stosownie do ich znaczenia)
bądź też skale punktowo-wagowe i sumowanie wyników
bądź też skale punktowo-wagowe i sumowanie wyników
uzyskanych na podstawie różnych kryteriów powinny być
uzyskanych na podstawie różnych kryteriów powinny być
stosowane głównie dla celów płacowych, gdy istnieje
stosowane głównie dla celów płacowych, gdy istnieje
konieczność ustalenia wysokości stawki w relacji do wyniku
konieczność ustalenia wysokości stawki w relacji do wyniku
oceny łącznej.
oceny łącznej.
37
37
SKALE PUNKTOWE WYCECHOWANE
SKALE PUNKTOWE WYCECHOWANE
(z kluczami analitycznymi)
(z kluczami analitycznymi)
Są to skale punktowe, w ramach których dla każdego
Są to skale punktowe, w ramach których dla każdego
punktu (przedziału oceny) jest opracowana krótka
punktu (przedziału oceny) jest opracowana krótka
charakterystyka, ułatwiająca dobór właściwej liczby
charakterystyka, ułatwiająca dobór właściwej liczby
punktów, z użyciem kluczowych słów
punktów, z użyciem kluczowych słów
R. W. Griffin używa dla tej techniki nazwy „uwarunkowana
R. W. Griffin używa dla tej techniki nazwy „uwarunkowana
behawioralnie skala ocen”. Można tu stosować skale od 0 do
behawioralnie skala ocen”. Można tu stosować skale od 0 do
np. 5 punktów, albo też skale np. od – 3 do + 3 punktów
np. 5 punktów, albo też skale np. od – 3 do + 3 punktów
Ta technika jest lepsza niż technika oparta na skalach
Ta technika jest lepsza niż technika oparta na skalach
punktowych bez kluczy analitycznych. Ułatwia oceniającym
punktowych bez kluczy analitycznych. Ułatwia oceniającym
bardziej precyzyjny doboru punktów. Jest szczególnie
bardziej precyzyjny doboru punktów. Jest szczególnie
użyteczna w odniesieniu do kierowników, skłonnych do zbyt
użyteczna w odniesieniu do kierowników, skłonnych do zbyt
liberalnej czy zbyt surowej oceny
liberalnej czy zbyt surowej oceny
Technika ta jest jednak bardziej pracochłonna i stawia
Technika ta jest jednak bardziej pracochłonna i stawia
wyższe wymagania merytoryczne i semantyczno-językowe
wyższe wymagania merytoryczne i semantyczno-językowe
przed projektantami.
przed projektantami.
38
38
GRAFICZNE SKALE OCEN
GRAFICZNE SKALE OCEN
Jeżeli wycechowane skale ocen, np. od
Jeżeli wycechowane skale ocen, np. od
3 do +3,
3 do +3,
będziemy prezentować graficznie
będziemy prezentować graficznie
będziemy
będziemy
stosować graficzne skale ocen.
stosować graficzne skale ocen.
Skale takie są przydatne zwłaszcza w
Skale takie są przydatne zwłaszcza w
przypadkach, gdy musimy oceniać większą liczbę
przypadkach, gdy musimy oceniać większą liczbę
pracowników; łączą one wówczas zalety skal
pracowników; łączą one wówczas zalety skal
punktowych wycechowanych oraz rangowania.
punktowych wycechowanych oraz rangowania.
Większość ludzi należy do „wzrokowców” -
Większość ludzi należy do „wzrokowców” -
graficzne skale ocen są uznawane za bardziej
graficzne skale ocen są uznawane za bardziej
poglądowe i wygodne do odczytu.
poglądowe i wygodne do odczytu.
Chętnie stosowane są zwłaszcza w środowiskach
Chętnie stosowane są zwłaszcza w środowiskach
technicznych, preferujących wszelkie formy
technicznych, preferujących wszelkie formy
graficznej prezentacji wyników.
graficznej prezentacji wyników.
39
39
TECHNIKA RANGOWANIA
TECHNIKA RANGOWANIA
Polega na ustalaniu kolejności pracowników (od najlepszego
Polega na ustalaniu kolejności pracowników (od najlepszego
do najgorszego) w zakresie cech uznanych za ważne.
do najgorszego) w zakresie cech uznanych za ważne.
Zaletą
Zaletą
tej techniki jest szybkość postępowania - nie trzeba
tej techniki jest szybkość postępowania - nie trzeba
tracić czasu na przygotowywanie narzędzia do oceny.
tracić czasu na przygotowywanie narzędzia do oceny.
Eliminuje się tu problem nieporównywalności ze względu na
Eliminuje się tu problem nieporównywalności ze względu na
różny stopień liberalizmu oceniających, występujący przy
różny stopień liberalizmu oceniających, występujący przy
stosowaniu innych technik; zarówno bardzo wymagający,
stosowaniu innych technik; zarówno bardzo wymagający,
jak i bardzo liberalny kierownik zestawią pracowników we
jak i bardzo liberalny kierownik zestawią pracowników we
właściwej kolejności
właściwej kolejności
zakładając kompetencje i dobrą wolę
zakładając kompetencje i dobrą wolę
Ograniczeniem omawianej techniki jest trudność jej
Ograniczeniem omawianej techniki jest trudność jej
stosowania przy dużej liczbie ocenianych osób, w sytuacji,
stosowania przy dużej liczbie ocenianych osób, w sytuacji,
gdy różnice między nimi
gdy różnice między nimi
ze względu na dane kryterium
ze względu na dane kryterium
są mało wyraziste; nie ma zwykle problemu ze wskazaniem
są mało wyraziste; nie ma zwykle problemu ze wskazaniem
pracowników najlepszych lub najgorszych pod danym
pracowników najlepszych lub najgorszych pod danym
względem, mogą być jednak kłopoty z ustawieniem
względem, mogą być jednak kłopoty z ustawieniem
kolejności osób przeciętnych.
kolejności osób przeciętnych.
40
40
TECHNIKA RANGOWANIA
TECHNIKA RANGOWANIA
(2)
(2)
Listy rangowe osób z jednej jednostki (komórki)
Listy rangowe osób z jednej jednostki (komórki)
organizacyjnej nie są porównywalne z listami osób z drugiej
organizacyjnej nie są porównywalne z listami osób z drugiej
jednostki czy komórki
jednostki czy komórki
szczególnie wówczas, gdy poziom
szczególnie wówczas, gdy poziom
zawodowy i jakość pracy ludzi w różnych częściach
zawodowy i jakość pracy ludzi w różnych częściach
organizacji są różne.
organizacji są różne.
Specyficzną formą oceny przez rangowanie są
Specyficzną formą oceny przez rangowanie są
listy
listy
rankingowe
rankingowe
, oparte na wynikach badań (sondaży, ankiet).
, oparte na wynikach badań (sondaży, ankiet).
Przykładem mogą być listy najpopularniejszych bądź
Przykładem mogą być listy najpopularniejszych bądź
najmniej popularnych partii politycznych i polityków;
najmniej popularnych partii politycznych i polityków;
podobne listy można sporządzać także w instytucjach
podobne listy można sporządzać także w instytucjach
użyteczności publicznej, szkołach, itd.
użyteczności publicznej, szkołach, itd.
41
41
TECHNIKA ROZKŁADU NORMALNEGO
TECHNIKA ROZKŁADU NORMALNEGO
Polega na grupowaniu ocenianych osób w układzie
Polega na grupowaniu ocenianych osób w układzie
przyjętych kryteriów z wykorzystaniem krzywej rozkładu
przyjętych kryteriów z wykorzystaniem krzywej rozkładu
normalnego.
normalnego.
Zgodnie z nią oceny niskie i wysokie stanowić mogą po
Zgodnie z nią oceny niskie i wysokie stanowić mogą po
około 10 % ogółu przypadków, poniżej i powyżej średniej –
około 10 % ogółu przypadków, poniżej i powyżej średniej –
po 20 %, a średnie – 40 % przypadków.
po 20 %, a średnie – 40 % przypadków.
Rozkład normalny wymusza odchodzenie od uśredniania
Rozkład normalny wymusza odchodzenie od uśredniania
wyników, często spotykanego w praktyce („wszyscy są
wyników, często spotykanego w praktyce („wszyscy są
dobrzy”).
dobrzy”).
Technika ta również jest mało przydatna do porównań
Technika ta również jest mało przydatna do porównań
między - działowych, jako że w jednym miejscu pracownicy
między - działowych, jako że w jednym miejscu pracownicy
mogą być ogólnie bardziej kompetentni i efektywni, niż w
mogą być ogólnie bardziej kompetentni i efektywni, niż w
drugim. Tymczasem wymusza się analogiczne rozkłady.
drugim. Tymczasem wymusza się analogiczne rozkłady.
42
42
TECHNIKA ASSESSMENT CENTRE
TECHNIKA ASSESSMENT CENTRE
Stosowana głownie w większych i dobrze zarządzanych
Stosowana głownie w większych i dobrze zarządzanych
organizacjach, zarówno dla celów oceny i rozwoju pracowników,
organizacjach, zarówno dla celów oceny i rozwoju pracowników,
jak i doboru ludzi do stanowisk, szczególnie kierowniczych
jak i doboru ludzi do stanowisk, szczególnie kierowniczych
Nazwa oznacza „ośrodek oceny” ale
Nazwa oznacza „ośrodek oceny” ale
jak trafnie zauważa Aleksy
jak trafnie zauważa Aleksy
Pocztowski
Pocztowski
bardziej adekwatny byłby tu polski termin „sesja
bardziej adekwatny byłby tu polski termin „sesja
ocenna.”
ocenna.”
Ocena jest dokonywana przez kilku właściwie dobranych i
Ocena jest dokonywana przez kilku właściwie dobranych i
kompetentnych tzw. asesorów, wśród których mogą być
kompetentnych tzw. asesorów, wśród których mogą być
eksperci (konsultanci) zewnętrzni.
eksperci (konsultanci) zewnętrzni.
Program takiej sesji jest wcześniej starannie przygotowywany;
Program takiej sesji jest wcześniej starannie przygotowywany;
na sesji stosuje się zestawy kilku różnych narzędzi
na sesji stosuje się zestawy kilku różnych narzędzi
takich jak
takich jak
testy, wywiady, inscenizacje, elementy gier kierowniczych.
testy, wywiady, inscenizacje, elementy gier kierowniczych.
Symulowane są różne sytuacje (które mogą zdarzyć się w danej
Symulowane są różne sytuacje (które mogą zdarzyć się w danej
organizacji naprawdę), a osoby oceniane bądź szkolone przy
organizacji naprawdę), a osoby oceniane bądź szkolone przy
użyciu tej techniki reagują w sposób, który uważają za stosowny.
użyciu tej techniki reagują w sposób, który uważają za stosowny.
Wyniki oceniane są przez asesorów i omawiane z osobami,
Wyniki oceniane są przez asesorów i omawiane z osobami,
których dotyczą.
których dotyczą.
43
43
ZASADY DOKONYWANIA OCEN OKRESOWYCH
ZASADY DOKONYWANIA OCEN OKRESOWYCH
Dominującą praktyką jest wciąż ocena pracownika przez przełożonego
Dominującą praktyką jest wciąż ocena pracownika przez przełożonego
tak ciągła niesformalizowana, jak okresowa, sformalizowana.
tak ciągła niesformalizowana, jak okresowa, sformalizowana.
Ten tradycyjny model ulega jednak ewolucji w kierunku bardziej
Ten tradycyjny model ulega jednak ewolucji w kierunku bardziej
partnerskich relacji z pracownikiem.
partnerskich relacji z pracownikiem.
Rozmowy i dyskusje z pracownikami są potrzebne, gdyż stwarzają
Rozmowy i dyskusje z pracownikami są potrzebne, gdyż stwarzają
okazję do pogłębiania ocen, wymiany poglądów, dokonania wspólnych
okazję do pogłębiania ocen, wymiany poglądów, dokonania wspólnych
ustaleń.
ustaleń.
Jeżeli tylko oceny są obiektywne i widoczne jest życzliwe
Jeżeli tylko oceny są obiektywne i widoczne jest życzliwe
podejście, konfliktów niemal z reguły nie ma.
podejście, konfliktów niemal z reguły nie ma.
Dokonując ocen należy wskazywać pracownikowi zarówno jego silne,
Dokonując ocen należy wskazywać pracownikowi zarówno jego silne,
jak i słabsze strony.
jak i słabsze strony.
Mówienie tylko o niedociągnięciach jest błędem w postępowaniu;
Mówienie tylko o niedociągnięciach jest błędem w postępowaniu;
pracownik może w takim przypadku mieć żal do oceniającego,
pracownik może w takim przypadku mieć żal do oceniającego,
spowodowany
spowodowany
jak to odczuwa
jak to odczuwa
nieobiektywnym spojrzeniem i
nieobiektywnym spojrzeniem i
brakiem życzliwości.
brakiem życzliwości.
Dla osób wrażliwszych tak wyrażane oceny mogą być przeżyciem
Dla osób wrażliwszych tak wyrażane oceny mogą być przeżyciem
silnie frustrującym, a nawet załamującym.
silnie frustrującym, a nawet załamującym.
Omawiając wyniki ocen zaczynajmy od tych kryteriów, w których
Omawiając wyniki ocen zaczynajmy od tych kryteriów, w których
ocena wypadła dobrze, dopiero w drugiej kolejności, delikatnie,
ocena wypadła dobrze, dopiero w drugiej kolejności, delikatnie,
mówmy o słabszych stronach.
mówmy o słabszych stronach.
44
44
ZASADY DOKONYWANIA OCEN OKRESOWYCH (2)
ZASADY DOKONYWANIA OCEN OKRESOWYCH (2)
Oceniający nie może unikać przekazywania informacji o
Oceniający nie może unikać przekazywania informacji o
brakach i niedociągnięciach pracownika; taka postawa nie
brakach i niedociągnięciach pracownika; taka postawa nie
licowałaby z morale kierownika, utrudniałaby też rozwój
licowałaby z morale kierownika, utrudniałaby też rozwój
zawodowy pracownika.
zawodowy pracownika.
Oceny dokonywane przez przełożonego dość często
Oceny dokonywane przez przełożonego dość często
przegląda i akceptuje (rzadziej weryfikuje) szef pionu – i jest
przegląda i akceptuje (rzadziej weryfikuje) szef pionu – i jest
to dobry zwyczaj.
to dobry zwyczaj.
Niezbyt fortunnym rozwiązaniem jest dokonywanie ocen
Niezbyt fortunnym rozwiązaniem jest dokonywanie ocen
przez wieloosobowe komisje ocen, także z udziałem
przez wieloosobowe komisje ocen, także z udziałem
przedstawicieli związków zawodowych.
przedstawicieli związków zawodowych.
W większości przypadków wyniki ocen powinny być poufne
W większości przypadków wyniki ocen powinny być poufne
znane tylko oceniającym i ocenianym.
znane tylko oceniającym i ocenianym.
Coraz bardziej popularne stają się
Coraz bardziej popularne stają się
oceny dualne
oceny dualne
(podwójne,
(podwójne,
oceny 180 stopni); polegają na tym, że oceniany
oceny 180 stopni); polegają na tym, że oceniany
równolegle
równolegle
do oceny przez przełożonego
do oceny przez przełożonego
dokonuje samooceny na
dokonuje samooceny na
analogicznym arkuszu ocen; otrzymane wyniki oceny i
analogicznym arkuszu ocen; otrzymane wyniki oceny i
samooceny są następnie porównywane i uzgadniane.
samooceny są następnie porównywane i uzgadniane.
45
45
ZASADY DOKONYWANIA OCEN OKRESOWYCH (3)
ZASADY DOKONYWANIA OCEN OKRESOWYCH (3)
Znacznie rzadziej stosowana jest
Znacznie rzadziej stosowana jest
ocena triadowa
ocena triadowa
(potrójna, 370 stopni), polegająca jednocześnie na: ocenie
(potrójna, 370 stopni), polegająca jednocześnie na: ocenie
przez kierownika, samoocenie pracownika i ocenie przez
przez kierownika, samoocenie pracownika i ocenie przez
jego kolegów; trzeba jednak liczyć się z tym, że zespół
jego kolegów; trzeba jednak liczyć się z tym, że zespół
może odmówić oceniania kolegi, uznając to za nielojalne.
może odmówić oceniania kolegi, uznając to za nielojalne.
W odniesieniu do kierowników stosuje się czasem tzw.
W odniesieniu do kierowników stosuje się czasem tzw.
ocenę 360
ocenę 360
-
-
kierownik jest tu oceniany przez swojego
kierownik jest tu oceniany przez swojego
przełożonego, podwładnych, innych kierowników, z którymi
przełożonego, podwładnych, innych kierowników, z którymi
współpracuje, dokonuje też samooceny; czasami oceniają
współpracuje, dokonuje też samooceny; czasami oceniają
też klienci. Wyniki są porównywane i omawiane.
też klienci. Wyniki są porównywane i omawiane.
Ocena okresowa może ograniczać się do
Ocena okresowa może ograniczać się do
samooceny - j
samooceny - j
est
est
to możliwe wówczas, gdy wcześniej ustalono jednoznaczne
to możliwe wówczas, gdy wcześniej ustalono jednoznaczne
kryteria ocen, a wyniki poszczególnych elementów pracy są
kryteria ocen, a wyniki poszczególnych elementów pracy są
punktowane według zatwierdzonego wcześniej i ogólnie
punktowane według zatwierdzonego wcześniej i ogólnie
znanego katalogu.
znanego katalogu.
Zaletą ocen wielostronnych jest ich większa wiarygodność
Zaletą ocen wielostronnych jest ich większa wiarygodność
tam, gdzie się one ze sobą pokrywają.
tam, gdzie się one ze sobą pokrywają.
46
46
ZASADY DOKONYWANIA OCEN OKRESOWYCH (4)
ZASADY DOKONYWANIA OCEN OKRESOWYCH (4)
Inną zaletą jest możliwość skorygowania niewłaściwych ocen i
Inną zaletą jest możliwość skorygowania niewłaściwych ocen i
samoocen w wyniku wspólnej rozmowy, na ogół pouczającej dla
samoocen w wyniku wspólnej rozmowy, na ogół pouczającej dla
wszystkich stron; można wówczas ustalić wpływ (niekiedy również
wszystkich stron; można wówczas ustalić wpływ (niekiedy również
wyeliminować skutki) niedoinformowania, zawyżonych bądź
wyeliminować skutki) niedoinformowania, zawyżonych bądź
zaniżonych ocen i samoocen, skorygować obraz pracownika w
zaniżonych ocen i samoocen, skorygować obraz pracownika w
oczach jego samego, kierownika czy zespołu
oczach jego samego, kierownika czy zespołu
Słabą stroną ocen wielostronnych jest dość duża pracochłonność.
Słabą stroną ocen wielostronnych jest dość duża pracochłonność.
Może być ona zmniejszona przy wspomaganiu komputerowym
Może być ona zmniejszona przy wspomaganiu komputerowym
(m.in. dzięki użyciu plotera).
(m.in. dzięki użyciu plotera).
47
47
EFEKTYWNE SYSTEMY OCEN:
EFEKTYWNE SYSTEMY OCEN:
muszą być umiejętnie zaprojektowane, przetestowane i
muszą być umiejętnie zaprojektowane, przetestowane i
ewentualnie skorygowane przed wdrożeniem;
ewentualnie skorygowane przed wdrożeniem;
powinny być dostosowane do stawianych celów i ich
powinny być dostosowane do stawianych celów i ich
hierarchii oraz specyfiki pracy, istotnej dla
hierarchii oraz specyfiki pracy, istotnej dla
poszczególnych grup zawodowo-kwalifikacyjnych;
poszczególnych grup zawodowo-kwalifikacyjnych;
system ocen powinien być zharmonizowany ze stosowaną
system ocen powinien być zharmonizowany ze stosowaną
w przedsiębiorstwie techniką zarządzania. Jeżeli stosuje
w przedsiębiorstwie techniką zarządzania. Jeżeli stosuje
się zarządzanie przez cele (ZPC), system ocen
się zarządzanie przez cele (ZPC), system ocen
okresowych nie powinien generować zestawu kryteriów
okresowych nie powinien generować zestawu kryteriów
ocen konkurencyjnego (sprzecznego) z przyjętymi w ZPC;
ocen konkurencyjnego (sprzecznego) z przyjętymi w ZPC;
kryteria ocen powinny być możliwie jednoznacznie
kryteria ocen powinny być możliwie jednoznacznie
zdefiniowane, aby uniknąć błędów i zbędnych konfliktów;
zdefiniowane, aby uniknąć błędów i zbędnych konfliktów;
systemy ocen powinny być dobrze znane osobom
systemy ocen powinny być dobrze znane osobom
ocenianym, przedstawione im przed rozpoczęciem
ocenianym, przedstawione im przed rozpoczęciem
okresu, którego dotyczą; powinny też być możliwie
okresu, którego dotyczą; powinny też być możliwie
stabilne.
stabilne.
48
48
EFEKTYWNE SYSTEMY OCEN
EFEKTYWNE SYSTEMY OCEN
(2):
(2):
Jeśli to tylko możliwe, należy wykorzystywać system ocen
Jeśli to tylko możliwe, należy wykorzystywać system ocen
jako pomoc w rozwoju zawodowym.
jako pomoc w rozwoju zawodowym.
Istnieją poglądy (oparte w szczególności na badaniach
Istnieją poglądy (oparte w szczególności na badaniach
Herberta Meyera i współpracowników),
Herberta Meyera i współpracowników),
że głównym
że głównym
celem oceny powinno być podwyższenie przyszłej
celem oceny powinno być podwyższenie przyszłej
efektywności;
efektywności;
kierownik wspólnie z pracownikiem
kierownik wspólnie z pracownikiem
powinien ustalać długookresowe cele związane
powinien ustalać długookresowe cele związane
z efektywnością i następnie razem oceniać postępy w jej
z efektywnością i następnie razem oceniać postępy w jej
osiąganiu.
osiąganiu.
Wyniki ocen powinny być przedstawione do wiadomości
Wyniki ocen powinny być przedstawione do wiadomości
zainteresowanego w sposób taktowny, z uwzględnieniem
zainteresowanego w sposób taktowny, z uwzględnieniem
indywidualnych cech osobowości i temperamentu oraz
indywidualnych cech osobowości i temperamentu oraz
sposobu reagowania; w żadnym przypadku ocenianie nie
sposobu reagowania; w żadnym przypadku ocenianie nie
powinno mieć charakteru osądu nad ocenianym.
powinno mieć charakteru osądu nad ocenianym.
49
49
EFEKTYWNE SYSTEMY OCEN
EFEKTYWNE SYSTEMY OCEN
(3)
(3)
Bardzo ważne jest takie przeprowadzanie ocen, aby uniknąć
Bardzo ważne jest takie przeprowadzanie ocen, aby uniknąć
sformalizowania i zbiurokratyzowania stosunków
sformalizowania i zbiurokratyzowania stosunków
międzyludzkich i paternalizmu.
międzyludzkich i paternalizmu.
Stosowanie systemów ocen nie powinno prowadzić do
Stosowanie systemów ocen nie powinno prowadzić do
osłabienia stopnia samodzielności pracowników ani do ich
osłabienia stopnia samodzielności pracowników ani do ich
nadmiernego uzależnienia od przełożonych; nie ma również
nadmiernego uzależnienia od przełożonych; nie ma również
sensu stwarzanie złudnego wrażenia, że jakikolwiek system
sensu stwarzanie złudnego wrażenia, że jakikolwiek system
ocen jest w stanie oddać wszystko to, co istotne.
ocen jest w stanie oddać wszystko to, co istotne.
Pamiętajmy, że system nie potrafi zatrzymać czasu i zmian,
Pamiętajmy, że system nie potrafi zatrzymać czasu i zmian,
jakie on niesie - on musi się do tych zmian dostosowywać
jakie on niesie - on musi się do tych zmian dostosowywać
50
50
BŁĘDY, KTÓRYCH NALEŻY UNIKAĆ
BŁĘDY, KTÓRYCH NALEŻY UNIKAĆ
Błąd unifikacji
Błąd unifikacji
- przyjmuje się identyczne kryteria i skale do
- przyjmuje się identyczne kryteria i skale do
oceny ogółu pracowników.
oceny ogółu pracowników.
Brak wiedzy
Brak wiedzy
- oceniający za słabo zna ocenianą materię lub / i
- oceniający za słabo zna ocenianą materię lub / i
osobę ocenianą, ma złe, niepełne bądź nieaktualne informacje.
osobę ocenianą, ma złe, niepełne bądź nieaktualne informacje.
Błąd świeżości
Błąd świeżości
- oceniając, kierujemy się nadmiernie oceną
- oceniając, kierujemy się nadmiernie oceną
z ostatnich dni i tygodni, zapominając o tym, co było wcześniej.
z ostatnich dni i tygodni, zapominając o tym, co było wcześniej.
Błąd aureoli
Błąd aureoli
- będąc pod wrażeniem wysokiej oceny ze względu
- będąc pod wrażeniem wysokiej oceny ze względu
na jedno kryterium, zawyżamy wyceny w pozostałych; kierujemy
na jedno kryterium, zawyżamy wyceny w pozostałych; kierujemy
się nadmiernie opinią środowiskową, przeszłą sławą i znanymi, ale
się nadmiernie opinią środowiskową, przeszłą sławą i znanymi, ale
odległymi w czasie, dokonaniami danej osoby);
odległymi w czasie, dokonaniami danej osoby);
Błąd uprzedzenia
Błąd uprzedzenia
– kierujemy się czynnikami nie
– kierujemy się czynnikami nie
merytorycznymi, takimi jak antypatia, odmienność poglądów
merytorycznymi, takimi jak antypatia, odmienność poglądów
politycznych i innych, odmienny styl życia itd.
politycznych i innych, odmienny styl życia itd.
Zróżnicowane poziomy wymagań
Zróżnicowane poziomy wymagań
różnych kierowników - jeden
różnych kierowników - jeden
jest bardziej liberalny, drugi bardziej wymagający i krytyczny.
jest bardziej liberalny, drugi bardziej wymagający i krytyczny.
Brak konsekwencji:
Brak konsekwencji:
przeprowadza się oceny okresowe
przeprowadza się oceny okresowe
i nic z
i nic z
nich nie wynika; człowiek nisko oceniony dostaje podwyżkę płac;
nich nie wynika; człowiek nisko oceniony dostaje podwyżkę płac;
osoba stale wysoko oceniana zarabia niewiele więcej niż oceniani
osoba stale wysoko oceniana zarabia niewiele więcej niż oceniani
średnio i nie otrzymuje żadnych propozycji dot. rozwoju i awansu,
średnio i nie otrzymuje żadnych propozycji dot. rozwoju i awansu,
itp.
itp.
51
51
PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH
PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH
W odróżnieniu od ocen ciągłych niesformalizowanych, przyszłość
W odróżnieniu od ocen ciągłych niesformalizowanych, przyszłość
sformalizowanych ocen okresowych pracowników nie jest pewna,
sformalizowanych ocen okresowych pracowników nie jest pewna,
gdyż:
gdyż:
Oceny okresowe pracowników są obiektywnie trudne, dość
Oceny okresowe pracowników są obiektywnie trudne, dość
kosztowne i pracochłonne oraz potencjalnie konfliktogenne.
kosztowne i pracochłonne oraz potencjalnie konfliktogenne.
W wielu organizacjach może brakować wiedzy i umiejętności
W wielu organizacjach może brakować wiedzy i umiejętności
jakie są niezbędne, aby takie oceny umiejętnie przeprowadzić.
jakie są niezbędne, aby takie oceny umiejętnie przeprowadzić.
W większości małych i w części średnich organizacji
W większości małych i w części średnich organizacji
sformalizowane oceny okresowe mogą być postrzegane jako
sformalizowane oceny okresowe mogą być postrzegane jako
przejaw biurokratyzacji, nieufności i dystansu wobec
przejaw biurokratyzacji, nieufności i dystansu wobec
pracowników.
pracowników.
W podmiotach, w których kultura opiera się na kreatywności,
W podmiotach, w których kultura opiera się na kreatywności,
spontaniczności, integracji i zaufaniu, wprowadzenie ocen
spontaniczności, integracji i zaufaniu, wprowadzenie ocen
okresowych pracowników może stanowić przykry zgrzyt, psuć
okresowych pracowników może stanowić przykry zgrzyt, psuć
dobry klimat i niszczyć istniejąca kulturę.
dobry klimat i niszczyć istniejąca kulturę.
52
52
PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH
PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH
(2)
(2)
Upowszechnianie się
Upowszechnianie się
coachingu
coachingu
oraz
oraz
mentoringu
mentoringu
ogranicza
ogranicza
potrzebę i sens dokonywania sformalizowanych ocen okresowych;
potrzebę i sens dokonywania sformalizowanych ocen okresowych;
c
c
oaching
oaching
i
i
mentoring
mentoring
mają wiele obiektywnych przewag nad
mają wiele obiektywnych przewag nad
ocenami okresowymi.
ocenami okresowymi.
Mark H. McCormack uważa, że większość ocen okresowych
Mark H. McCormack uważa, że większość ocen okresowych
pracowników przebiega podobnie schematycznie i, wbrew
pracowników przebiega podobnie schematycznie i, wbrew
intencjom, ma charakter konfrontacyjny i jest dość jałowa. Wini za
intencjom, ma charakter konfrontacyjny i jest dość jałowa. Wini za
to m.in. banalne pytania, jakie się stawia pracownikom; nie
to m.in. banalne pytania, jakie się stawia pracownikom; nie
zmuszają ich do wysiłku i szczerych odpowiedzi. Nie proponuje
zmuszają ich do wysiłku i szczerych odpowiedzi. Nie proponuje
likwidacji tych systemów, ale ich rewitalizację
likwidacji tych systemów, ale ich rewitalizację
[5], ss. 211-213
[5], ss. 211-213
Dominująca zła praktyka
Dominująca zła praktyka
nie tylko w Polsce
nie tylko w Polsce
w zakresie sposobu
w zakresie sposobu
projektowania i przeprowadzania ocen okresowych pracowników
projektowania i przeprowadzania ocen okresowych pracowników
zniechęca wielu do kontynuowania ocen okresowych. Należałoby
zniechęca wielu do kontynuowania ocen okresowych. Należałoby
albo prowadzić je profesjonalnie i w sposób bardziej twórczy, albo
albo prowadzić je profesjonalnie i w sposób bardziej twórczy, albo
też z nich zrezygnować.
też z nich zrezygnować.
Zła praktyka wynika nie tylko z niewiedzy, ale i z niechęci narażenia
Zła praktyka wynika nie tylko z niewiedzy, ale i z niechęci narażenia
się ocenianym, obawy przez popsuciem relacji z ludźmi i
się ocenianym, obawy przez popsuciem relacji z ludźmi i
konfliktami. Z drugiej strony może wiązać się z tendencjami do
konfliktami. Z drugiej strony może wiązać się z tendencjami do
„rządów silnej ręki” i nadmiernych wymagań niektórych
„rządów silnej ręki” i nadmiernych wymagań niektórych
kierowników.
kierowników.
53
53
PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH
PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH
(3)
(3)
W literaturze przedmiotu można spotkać się z poglądem, że
W literaturze przedmiotu można spotkać się z poglądem, że
oceny okresowe pracowników należą do odchodzącego już w
oceny okresowe pracowników należą do odchodzącego już w
przeszłość porządku, charakterystycznego dla wielkich
przeszłość porządku, charakterystycznego dla wielkich
zbiurokratyzowanych organizacji. Organizację muszą
zbiurokratyzowanych organizacji. Organizację muszą
przeorientować się bardziej na wspólnotę interesów, pracę
przeorientować się bardziej na wspólnotę interesów, pracę
zespołową i perswazję.
zespołową i perswazję.
Według Charlesa Handy’ego
Według Charlesa Handy’ego
w nowych organizacjach niektóre ze
w nowych organizacjach niektóre ze
starszych pomysłów, takie jak hierarchia kierownicza, zakres
starszych pomysłów, takie jak hierarchia kierownicza, zakres
kontroli,
kontroli,
systemy ocen
systemy ocen
, opisy stanowisk pracy lub planowanie
, opisy stanowisk pracy lub planowanie
kariery zawodowej mogą wydawać się tak silnie zdeterminowane
kariery zawodowej mogą wydawać się tak silnie zdeterminowane
przez czas, w którym powstały, i tak nie na miejscu, jak
przez czas, w którym powstały, i tak nie na miejscu, jak
przesłanie telegramu w świecie poczty elektronicznej –
przesłanie telegramu w świecie poczty elektronicznej –
nostalgiczne, ale nierzeczywiste
nostalgiczne, ale nierzeczywiste
[4] s. 416
[4] s. 416
Wielkim przeciwnikiem ocen okresowych pracowników, zwłaszcza
Wielkim przeciwnikiem ocen okresowych pracowników, zwłaszcza
przeprowadzanych w sposób „tradycyjny” i restrykcyjny, był E.
przeprowadzanych w sposób „tradycyjny” i restrykcyjny, był E.
Deming, który utożsamiał ocenianie z upokarzaniem
Deming, który utożsamiał ocenianie z upokarzaniem
pracowników.
pracowników.
54
54
PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH
PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH
(4)
(4)
Także P.F. Drucker, ma do nich stosunek bardzo sceptyczny.
Także P.F. Drucker, ma do nich stosunek bardzo sceptyczny.
Szczególnie krytycznie Drucker odnosi się do systemów ocen,
Szczególnie krytycznie Drucker odnosi się do systemów ocen,
ukierunkowanych na wyszukiwanie słabości pracowników,
ukierunkowanych na wyszukiwanie słabości pracowników,
pisząc:
pisząc:
Kiedy przełożony skupia się na słabościach, jak tego wymagają
Kiedy przełożony skupia się na słabościach, jak tego wymagają
nasze
nasze
(w USA - przypis mój)
(w USA - przypis mój)
systemy ocen, podważa to
systemy ocen, podważa to
uczciwość jego stosunków z podwładnymi. Wielu menedżerów,
uczciwość jego stosunków z podwładnymi. Wielu menedżerów,
którzy sabotują systemy ocen narzucane im przez zakresy
którzy sabotują systemy ocen narzucane im przez zakresy
obowiązków, kieruje się zdrowym instynktem. Jest dla nich coś
obowiązków, kieruje się zdrowym instynktem. Jest dla nich coś
niesmacznego w wywiadzie oceniającym, który skupia się na
niesmacznego w wywiadzie oceniającym, który skupia się na
wyszukiwaniu wad, braków i słabości. Trudno więc dziwić się, że
wyszukiwaniu wad, braków i słabości. Trudno więc dziwić się, że
tak mało kierowników stosuje urzędowy system ocen. t
tak mało kierowników stosuje urzędowy system ocen. t
o
o
niewłaściwe narzędzie, użyte w niewłaściwej sytuacji do
niewłaściwe narzędzie, użyte w niewłaściwej sytuacji do
niewłaściwych celów
niewłaściwych celów
[1] ss. 109-110
[1] ss. 109-110
Szybki rozwój outsourcingu zmniejsza wpływ organizacji na
Szybki rozwój outsourcingu zmniejsza wpływ organizacji na
jakość i ocenę pracy ludzi, którzy przeszli z niej do firm
jakość i ocenę pracy ludzi, którzy przeszli z niej do firm
outsourcingowych. Proces ten dotyczy także sfery budżetowej,
outsourcingowych. Proces ten dotyczy także sfery budżetowej,
w której wdraża się politykę New Public Management.
w której wdraża się politykę New Public Management.
55
55
PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH
PRZYSZŁOŚĆ OCEN OKRESOWYCH
(5)
(5)
Krytyczne opinie nie oznaczają jeszcze, że oceny okresowe nie
Krytyczne opinie nie oznaczają jeszcze, że oceny okresowe nie
mają żadnego sensu. Krytyka dotyczy najczęściej
mają żadnego sensu. Krytyka dotyczy najczęściej
niewłaściwych celów i intencji, przestarzałej filozofii, miejsc
niewłaściwych celów i intencji, przestarzałej filozofii, miejsc
zastosowań i niewłaściwych form.
zastosowań i niewłaściwych form.
Przeżyły się oceny ukierunkowane na „trzymanie w szachu”
Przeżyły się oceny ukierunkowane na „trzymanie w szachu”
pracowników - tak, jak przeżył się „pół-feudalny człowiek
pracowników - tak, jak przeżył się „pół-feudalny człowiek
organizacji”
organizacji”
używając języka M. Hammera.
używając języka M. Hammera.
Powinny odchodzić w przeszłość oceny pracownika wyłącznie
Powinny odchodzić w przeszłość oceny pracownika wyłącznie
przez kierownika, na rzecz ocen 180, 270 i 360 stopni.
przez kierownika, na rzecz ocen 180, 270 i 360 stopni.
W organizacjach z sektora przedsiębiorstw będą zapewne
W organizacjach z sektora przedsiębiorstw będą zapewne
bardziej upowszechniać się oceny związane z techniką MBO
bardziej upowszechniać się oceny związane z techniką MBO
oraz oceny transakcyjne.
oraz oceny transakcyjne.
W sferze budżetowej / sektorze publicznym zapewne
W sferze budżetowej / sektorze publicznym zapewne
przestarzałe systemy ocen będą jeszcze występować tak
przestarzałe systemy ocen będą jeszcze występować tak
długo, jak długo organizacje tam występujące będą
długo, jak długo organizacje tam występujące będą
biurokratyczne i będzie kontynuowana filozofia zarządzania
biurokratyczne i będzie kontynuowana filozofia zarządzania
wykreowana przez Maxa Webera.
wykreowana przez Maxa Webera.
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ!
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ!
56
56
WYKORZYSTANE MATERIAŁY
WYKORZYSTANE MATERIAŁY
1.
1.
Drucker P.F.,
Drucker P.F.,
Menedżer skuteczny. Akademia Ekonomiczna,
Menedżer skuteczny. Akademia Ekonomiczna,
Nowoczesność, Czytelnik, Kraków 1994.
Nowoczesność, Czytelnik, Kraków 1994.
2.
2.
Drucker P.F., W kierunku organizacji nowego typu
Drucker P.F., W kierunku organizacji nowego typu
[w]
[w]
Organizacja
Organizacja
przyszłości,
przyszłości,
red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard. Business
red. F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard. Business
Press, Warszawa 1998.
Press, Warszawa 1998.
3.
3.
Grafiki, dostępne w Internecie
Grafiki, dostępne w Internecie
4.
4.
Handy C
Handy C
. Niewyobrażalna przyszłość
. Niewyobrażalna przyszłość
[w]
[w]
Organizacja przyszłości,
Organizacja przyszłości,
red.
red.
F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard. Business Press, Warszawa
F. Hesselbein, M. Goldsmith, R. Beckhard. Business Press, Warszawa
1998.
1998.
5.
5.
McCormack N.H., O zarządzaniu. Studio Emka, Warszawa 1998.
McCormack N.H., O zarządzaniu. Studio Emka, Warszawa 1998.
6.
6.
Oleksyn T.,
Oleksyn T.,
Lepiej wcale niż źle - o systemach ocen krytycznie.
Lepiej wcale niż źle - o systemach ocen krytycznie.
„
„
Personel” nr 12/1996 r.
Personel” nr 12/1996 r.
7.
7.
Oleksyn T.,
Oleksyn T.,
Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka.
Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka.
Wolters
Wolters
Kluwer, Warszawa 2010
Kluwer, Warszawa 2010
8.
8.
Oleksyn T.,
Oleksyn T.,
Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji – kanony,
Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji – kanony,
realia, kontrowersje. Oficyna / Wolters Kluwer a business, Kraków
realia, kontrowersje. Oficyna / Wolters Kluwer a business, Kraków
2008
2008