WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA I OCHRONY

PRACA ZALICZENIENIOWA Z ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

TEMAT: NA PODSTAWIE DOWOLNEJ ORGANIZACJI OMÓW ZASADY, KRYTERIA I TECHNIKI OCENIANIA PRACOWNIKÓW

Spis treści

Wstęp...............................................................................................................3

Rozdział 1 - Zagadnienia wstępne

1. Istota i rodzaje oceny pracowników...........................................................4

2. Cele oceniania............................................................................................6

3. Kryteria oceniania......................................................................................7

Rozdział 2 - Ocenianie pracowników

1. Procedura oceniania...................................................................................9

2.2 Zasady oceniania......................................................................................10

Rozdział 3 - Zagadnienia praktyczne

1. Metody oceniania.....................................................................................11

2. Procedura oceny pracowników zatrudnionych w Starostwie Powiatu Warszawskiego Zachodniego....................................................................13

Zakończenie...................................................................................................15

Bibliografia....................................................................................................16

WSTĘP

We współczesnym świecie sprawne zarządzanie organizacją, kreowanie jej przyszłości (w tym

dążenie do osiągnięcia sukcesu) jest domeną ludzi, którzy są w niej zatrudnieni i stanowią jej kapitał ludzki¹. Sprawność organizacji zależy od wielu czynników, takich jak: zasoby rzeczowe, finansowe, ludzkie, których ilość, jakość i dostępność w odpowiednim czasie zależy nie tylko od procesów zachodzących wewnątrz organizacji, ale także od zmian zachodzących w jej otoczeniu zewnętrznym. Jednak wszystkie czynniki determinujące w sposób całościowy sprawne funkcjonowanie organizacji, ich sposób zdobywania i wykorzystywania zależą od ludzi w niej zatrudnionych. Przy tym ludzie są szczególnym zasobem organizacji, bowiem ich kompetencje w postaci wiedzy, doświadczenia, umiejętności, zdolności, zwłaszcza jeśli są unikatowe i odpowiednio wykorzystywane, stają się zasobem o charakterze strategicznym, który pozwala organizacji zdobywać przewagę konkurencyjną. Oznacza to, że inwestowanie w pracowników traktowanych jako kapitał ludzki i efektywne wykorzystanie tkwiącego w nich potencjału powinno prowadzić do osiągnięcia korzyści w postaci wartości dodanej.

Myślenie o pracownikach w kategoriach zasobu strategicznego zaowocowało w latach osiemdziesiątych XX wieku w Stanach Zjednoczonych stworzeniem koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, w której traktuje się ludzi jako najbardziej wartościowe zasoby organizacji. Z kolei poszukiwanie dalszych możliwości zdobywania przewagi konkurencyjnej na rynku i stworzenie koncepcji zarządzania wiedzą w gospodarce i organizacji doprowadziło w latach dziewięćdziesiątych XX wieku do zainteresowania nie tyle zasobami ludzkimi, ale tym, co w nich tkwi, tj. kapitałem ludzkim. Dało to asumpt do tego, aby mówić nie tylko o zarządzaniu kapitałem ludzkim, ale również do prowadzenia rozważań dotyczących pomiaru wartości tegoż kapitału w organizacji i gospodarce. Niemniej jednak należy pamiętać, że problematyka zarządzania kapitałem ludzkim to nowy nurt zainteresowań w obszarze funkcji personalnej, który dopiero kształtuje i dlatego należy go traktować jako przyszłościowy.

Każda organizacja to przede wszystkim ludzie w niej pracujący - od ich postaw, umiejętności i zaangażowania zależy sukces lub upadek. Dlatego ocenianie pracowników jest istotnym elementem procesu zarządzania zasobami ludzkimi. Zatrudnionym umożliwia poznanie opinii kierownictwa na swój temat, a szefom daje wiedzę o tym, jakim potencjałem dysponują.

Ocenianie pracowników jest zadaniem tylko pozornie łatwym², ponieważ ma coś z inwazji, a dodatkowo mentalność polskiego społeczeństwa przesądza o negatywnym nastawieniu pracowników do jakiejkolwiek oceny. Jednakże jest to zarazem najwłaściwszy sposób korygowania i utrwalanie pożądanego sposobu funkcjonowania ludzi w firmie. Daje także obraz przydatności danego pracownika do pełnienia określonych funkcji.

Rozdział 1

Zagadnienia wstępne

1. Istota i rodzaje oceny pracowników

Ocenianie jest jednym z najbardziej rozpowszechnianych działań w praktyce funkcjonowania organizacji. Pracownicy oceniają siebie i innych, ale są również oceniani przez bezpośredniego przełożonego, kierownictwo organizacji czy też kolegów z własnego i innych zespołów.

Ocena pracy pracownika jest ściśle związana z wykonywaniem funkcji kierowniczych, dlatego też przełożeni ciągle stają wobec problemów, jak dokonywać ocen, aby były one efektywnym instrumentem zarządzania ludźmi. Oceny pojawiają się we wszystkich etapach zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji. Oceniani są kandydaci do pracy, ale również pracownicy już zatrudnieni, w stosunku do których mają być podjęte określone decyzje personalne, takie jak: zmiana stanowiska pracy, włączenie w proces szkolenia i rozwoju, zastosowanie właściwych instrumentów motywowania, w tym wynagradzania czy też zwolnienia. Ocena pracownika może dotyczyć różnych aspektów jego uczestnictwa w organizacji. Może dotyczyć jego cech, kwalifikacji, zachowań czy też efektów pracy.

Ocena pracownika jako opinia wartościująca musi mieć jakiś układ odniesienia. Układem odniesienia może być inny pracownik, ale również może być nim pewien wzorzec w postaci modelu lub skali, który poprzez porównanie z rzeczywistymi cechami, kwalifikacjami, zachowaniami bądź efektami pracy pracownika służy do zobiektywizowania dokonywanej oceny. Zakres oceny zależy przede wszystkim od treści obecnej lub przyszłej roli zawodowej pełnionej przez pracownika. Ocena nie powinna dotyczyć innych ról społecznych, wypełnianych przez ocenianego pracownika poza firmą.

Wyróżnia się dwa podstawowe rodzaje ocen: bieżące i okresowe.

Ocena bieżąca, dokonywana najczęściej przez bezpośredniego przełożonego lub kierownictwo firmy, ma charakter sytuacyjny i ciągły. Oceny te dokonywane są w ramach zarządzania operatywnego, stosownie do potrzeb, które na ogół nie podlegają planowaniu. W zależności od celu przeprowadzenia oceny bieżącej stosowane są wybrane kryteria oceny, które z reguły nie mają charakteru sformalizowanego. Przykładowo, ocena bieżąca może służyć wytypowaniu pracowników do zespołu projektowego, którego członkowie powinni posiadać określoną, ale zróżnicowaną wiedzę, umiejętności pracy zespołowej, twórczego podejścia do rozwiązywania złożonych problemów organizacyjnych, a także charakteryzować się dyspozycyjnością poza normalnymi godzinami pracy³.

Ocena okresowa ma charakter sformalizowany. Dokonywana jest co pewien czas przy zastosowaniu określonych zasad, narzędzi i procedur, które mają utrwalony i powtarzalny charakter. Ocena okresowa ma charakter kompleksowy, obejmuje całokształt efektów pracy ocenianego pracownika, zawiera również elementy oceny jego umiejętności oraz postawy wobec pracy. Oceny okresowe umożliwiają nie tylko ocenę efektów pracy określonym przedziale czasowym, ale pozwalają również planować zadania na przyszłość oraz określać potrzeby rozwojowe pracowników. Są one oparte na z góry określonych zasadach, kryteriach i metodach znanych zarówno ocenianym, jak i oceniającym, co warunkuje planowość, obiektywizm ocen i ich porównywalność w czasie⁴.

Gdy są spełnione warunku doboru i wzajemnych powiązań pomiędzy elementami wykorzystywanymi przy ocenianiu pracowników, możemy mówić wówczas o systemie okresowych ocen pracowniczych.

System okresowych ocen pracowniczych jest układem otwartym, powiązanym zarówno

z pozostałymi elementami zarządzania zasobami ludzkimi, jak i ze strategią, kulturą i strukturą organizacji, w której funkcjonuje. Podjęcie przez kierownictwo organizacji decyzji o wprowadzeniu formalnego, okresowego systemu ocen ma daleko idące konsekwencje zarówno dla pracowników, jak i organizacji. Formalny system ocen stawia, zwłaszcza przed kierownictwem firmy, duże wymagania polegające na tym, że system musi być dobrze znany przez wszystkich pracowników w nim uczestniczących i konsekwentnie stosowany.

Wprowadzenie okresowego oceniania pracowników wymaga przeprowadzenia

konkretnych prac w trzech, wzajemnie ze sobą powiązanych fazach:

• projektowania,

• wdrażania,

• wykorzystywania systemu.

Wszystkie fazy⁵ powinny być traktowane jako równie ważne, gdyż popełnienie błędu w którejkolwiek z nich wpływa na funkcjonowanie całego systemu. Prawidłowe wykonanie prac, zwłaszcza w fazach projektowania i wdrażania systemu, wymaga często ścisłej współpracy specjalistów z organizacji z ekspertami z zewnątrz.

POSZCZEGÓLNE ETAPY PRAC W KAŻDEJ Z TRZECH FAZ:

FAZA I

Projektowanie systemu

- cele okresowych ocen

- zasady okresowych ocen

- przedmiot i podmiot okresowych ocen

- kryteria okresowych ocen

- metody i narzędzia okresowych ocen

- procedura oceniania

FAZA II

Wdrażanie systemu

- przygotowanie psychospołeczne

- przygotowanie merytoryczne

- przygotowanie organizacyjne

- przeprowadzenie okresowych ocen

- opracowanie wyników okresowych ocen

FAZA III

Wykorzystanie systemu

- stawianie zadań i podnoszenie efektów pracy

- przemieszczenia pracowników(awanse, przesunięcia, delegacje, zwolnienia).

1. Cele oceniania

Oceniania może służyć wielu celom szczegółowym, które powinny być formułowane w zależności od potrzeb i możliwości konkretnej organizacji, które należą od wielu czynników, takich np. jak: wielkość i rodzaj działalności organizacji, strategia i stosowane metody zarządzania firmą, kwalifikacje kadry kierowniczej i pracowników wykonawczych, normy i wartości stanowiące podstawę funkcjonującej w niej kultury organizacyjnej. Niewątpliwie tworząc system okresowych ocen pracowniczych, w tym formułując cele, które ma on realizować, należy zawsze pamiętać o oczekiwaniach i potrzebach dwóch głównych podmiotów, tj. kierownictwa firmy oraz pracowników. Oczekiwania te i potrzeby mogą być różne i należy dążyć do takiego zestawu celów, aby były one akceptowane zarówno przez organizację reprezentowaną przez jej kierownictwo, jak i przez wszystkie grupy pracownicze.

W literaturze przedmiotu można spotkać wiele typologii celów oceniania. Jedną z bardziej znanych jest klasyfikacja opracowana przez D. McGregora, który zaproponował trzy kategorie celów oceniania: administracyjne, informatyczne i motywacyjne [Pocztowski, 2003, s. 261-262].

Cele administracyjne ⁶oznaczają możliwość wykorzystywania wyników oceniania do prowadzenia polityki personalnej w zakresie przyjmowania, przemieszczania i wynagradzania pracowników.

Cele informacyjne wyrażają się w możliwości uzyskania przez kierowników (oceniających)

wiedzy o tym, jak pracownicy wykonują powierzone im zadania, jakie zachowania są dla nich charakterystyczne oraz jakie są ich oczekiwania wobec wykonywanej pracy, przełożonych czy też innych pracowników w zespole.

Cele motywacyjne realizowane są właśnie w wyniku uzyskiwania przez pracowników informacji zwrotnej o efektach pracy i pożądanych zachowaniach, co powinno ich motywować do bardziej efektywnej pracy oraz rozwoju zawodowego.

Cele korekcyjne służą do wykrywania błędów i niedociągnięć w pracy ocenianych pracowników, aby można je był eliminować i unikać ich popełnienia w przyszłości. Cel korekcyjny osiągany jest wówczas, gdy zadania dotychczas źle bądź niewystarczająco dobrze wykonywane przez pracowników są, po dokonaniu oceny i przekazaniu jej wyników, przez nich korygowane.

Cele stabilizujące służą zachęcaniu ocenianego do kontynuowania tego, co robi dobrze. Utwierdzają one ocenianego w słuszności działań realizowanych poprawnie i bez zarzutu. Dają więc pracownikowi poczucie bezpieczeństwa, wynikające z wykonywania swojej roli organizacyjnej zgodnie z oczekiwaniami przełożonego.

Cele rozwojowe dotyczą wyznaczania przyszłych zadań czy też szerzej – oczekiwań wobec pracownika, które określają niezbędne kompetencje potrzebne w przyszłości, do zdobycia których oceniany pracownik powinien, przy pomocy ze strony firmy, dążyć.

Cele organizacyjne zbliżone są w swej istocie do wcześniej wymienionych celów administracyjnych, gdyż odnoszą się do poszczególnych działań z obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Służą one zebraniu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji personalnych, dotyczących:

• przyjmowania nowych pracowników do pracy,

• alokacji pracowników wewnątrz organizacji,

• ustalania potrzeb szkoleniowych,

• planowania rozwoju i karier zawodowych,

• motywowania pracowników,

• przyznawania premii i nagród, karania i zwalania pracowników.

  1. Kryteria oceniania

Ważnym elementem w całym systemie ocen pracowniczych są kryteria ocen, które stanowią

mierniki służące za podstawę oceny. Możemy je podzielić na trzy podstawowe grupy kryteriów:

1. kompetencyjne,

2. efektywnościowe,

3. behawioralne.

Kryteria kompetencyjne obejmują, zgodnie z definicją, cechy i właściwości pracowników, które są powiązane w sposób przyczynowo – skutkowy z osiąganymi przez nich wysokimi efektami w pracy, a obejmują swym zakresem motywy, cechy osobowości, postawy i wartości, zdolności, wiedzę oraz umiejętności. Grupa kryteriów kompetencyjnych obejmuje więc tradycyjne elementy kwalifikacji (takie jak: wykształcenie, wiedz fachowa, umiejętności praktyczne, znajomość języków obcych), jak i specjalistyczne umiejętności (np. pracy w zespole, przywództwa, orientacji na klienta, kreatywności). Do kryteriów kompetencyjnych należy zaliczyć także kryteria osobowości (np. energię, rzetelność, odpowiedzialność, asertywność, odporność na stres, kulturę osobistą).

Kryteria efektywnościowe obejmują wyniki pracy – w ujęciu rzeczowym i wartościowym –

osiągane przez indywidualnego pracownika lub zespół pracowniczy. Mogą się one również odnosić do całego przedsiębiorstwa – i w takim przypadku służą ocenie menedżerów najwyższego szczebla zarządzania. Precyzyjne określenie kryteriów efektywnościowych możliwe jest tylko w konkretnych warunkach danego stanowiska pracy lub określonej komórki organizacyjnej, wymaga bowiem uwzględnienia występującej tam specyfiki pracy. Najważniejszą i najtrudniejszą zarazem sprawą w przypadku kryteriów efektywnościowych jest ustalenie sposobu pomiaru efektywności pracy indywidualnej (np. koszt realizacji zadań, wartość utargu, ilość opracowanych projektów i wniosków innowacyjnych, wystawionych faktur, pozyskanie nowych klientów, wykonanych wyrobów) lub zespołów (np. wyniki ekonomiczne dotyczące zawarcia korzystnej transakcji handlowej przez zespół negocjatorów).

Kryteria behawioralne służą do oceniania zachowań pracowników lub zespołów, uzasadnienie ich stosowania wynika przede wszystkim z faktu, iż na wielu stanowiskach pracy trudne lub niemożliwe do stosowania jest mierzenie efektów pracy. Dlatego dąży się do określenia specyficznych dla takich stanowisk pracy wzorów zachowań, które powinny sprzyjać efektywności pracy⁷.

Do zachowań branych pod uwagę należą:

- zachowanie nastawione na manipulowanie innymi,

- takt,

- dyplomacja,

- obecność,

- punktualność,

- współpraca,

- gotowość do pomocy,

- umiejętności interpersonalne,

- chęć zrozumienia i reagowania na potrzeby klientów⁸.

Bardzo ważną sprawą jest wyważony sposób stosowania kryteriów zachowań w praktyce oceniania pracowników. Oznacza to, że tam, gdzie jest możliwe wykorzystanie kryteriów efektywnościowych, kryteria zachowań powinny spełniać rolę uzupełniającą⁹.

W warunkach niskiej precyzji języka i wieloznaczności narzucanych kryteriów oceny różni kierownicy dokonujący ocen w istocie oceniają zupełnie różne rzeczy – stosownie do indywidualnych wyobrażeń i własnych hierarchii wartości, a te nie muszą być, i nader często w tej sytuacji nie są, zgodne z intencjami autorów projektów systemów ocen z potrzebami firmy¹⁰.

Rozdział 2

Ocenianie pracowników

2.1 Procedura oceniania

Procedura oceniania powinna dostarczyć informacji każdemu pracownikowi, jak ona będzie przebiegała. W praktyce w firmach przyjmuje się dwie formy procedury oceniania. Ocena pracownika dokonywana jest przez bezpośredniego przełożonego na kwestionariuszu oceny, według przyjętych kryteriów oceny. Przełożony zapoznaje pracownika z oceną i w przypadku gdy pracownik nie zgadza się z nią ma możliwość odwołania się do przełożonego wyższego szczebla. Inną formą oceniania jest włączanie w proces oceniania przełożonego i podwładnego (samoocena). Następnie w trakcie rozmowy indywidualnej pracownika z przełożonym następuje konfrontacja samooceny i oceny przełożonego.

W punktach spornych, tj. w miejscach, gdzie zainteresowane strony różnią się co do poziomu oceny, wpisywana jest ocena przełożonego. Pracownik ma możliwość odwołania się do przełożonego wyższego szczebla.

Ustalenie procedury oceniania porządkuje funkcjonowanie całego systemu, a zatem konieczne jest ustalenie:

• przedmiotu oceniania,

• podmiotu(podmiotów) oceniającego,

• częstotliwości dokonywania ocen,

• terminu dokonywania ocen,

• trybu odwołań od ocen.

Przedmiotem okresowej oceny powinni być wszyscy pracownicy zatrudnieni w organizacji, z wyjątkiem pracowników, którzy nie mają odpowiedniego stażu pracy w danej firmie, tzn. nie przepracowali w niej więcej niż sześć miesięcy¹¹.

Podmiotem oceniającym może być bezpośredni przełożony, sam pracownik(samoocena) lub grupa specjalnie dobranych osób.

Częstotliwość oceniania zależy od wielu czynników, zwłaszcza jeśli rozpatrujemy ją w kontekście różnych grup pracowniczych. Są takie grupy pracownicze, w stosunku do których – ze względu na rodzaj wykonywanych zadań i sposób premiowania ich wykonania – postuluje się dokonywanie ocen co kwartał, a w niektórych firmach nawet częściej.

Termin, w jakim będzie przeprowadzana ocena okresowa, powinien być ustalony z dużym wyprzedzeniem, tak aby pracownik, zarówno oceniający, jak i oceniany, mógł wcześniej należycie się do niej przygotować.

W przypadku, gdy pracownik nie zgadza się z otrzymaną oceną, powinien mieć możliwość złożenia odwołania. Procedura odwołań powinna zawierać takie informacje, jak: kiedy i gdzie, tzn. do jakiego organu, pracownik może się odwołać, w jakim terminie może składać odwołanie, a także jaki jest termin rozpatrzenia odwołań.

2. Zasady oceniania

Zasady oceniania stanowią fundament systemu, gdyż to one określają, przy jakich założeniach, według jakich reguł i wytycznych system powinien funkcjonować w organizacji. Prawidłowo sformułowane, a następnie konsekwentnie przestrzegane zasady zwiększają skuteczność i przejrzystość systemu w praktyce. Do podstawowych zasad okresowego oceniania można zaliczyć:

• celowość, oznacza, że ocenianie okresowe jest działaniem zmierzającym do realizacji wcześniej przyjętych celów długofalowych,

• użyteczność, rozumiana jako pełne i konsekwentne wykorzystanie wyników ocen do bieżącej i perspektywicznej polityki kadrowej w przedsiębiorstwie,

• powszechność, czyli stosowanie jednakowych zasad wobec wszystkich pracowników zatrudnionych w przedsiębiorstwie,

• jednolitość, stosowanie kryteriów oceny gwarantujących porównywalność wyników ocen bądź w poszczególnych kategoriach zatrudnionych, bądź też z pewnym ogólnie akceptowanym wzorcem,

• kompleksowość, w myśl której ocena powinna być dokonywana z punktu widzenia różnorodnych aspektów bieżącej i perspektywicznej działalności ocen osób oceniających w miejscu pracy,

• adekwatność, wyrażająca się w dokładnej analizie specyfiki działalności poszczególnych kategorii pracowników i jej uwzględnieniu przy formułowaniu oceny pracowniczej,

• stałość i okresowość, możliwość porównywania poszczególnych pracowników i analizowania ich rozwoju w ściśle określonych przedziałach czasowych (np. okresach rocznych),

• ciągłość, oznacza wymóg poprzedzenia każdej kolejnej oceny analizą wyników poprzednich ocen, ze szczególnym uwzględnieniem wniosków w nich zawartych,

• systemowość, polega na ocenianiu powiązanym z pozostałymi elementami procesu zarządzania zasobami ludzkimi,

• metodyczność, wyraża się w ściśle określonej i bezwzględnie przestrzeganej procedury oceniania,

• fachowość, przejawia się zarówno w korzystaniu z usług specjalistów (np. psychologów), jak i przeszkoleniu oceniających w zakresie prawidłowego wykorzystania narzędzi oceny,

• etapowość, ocenianie powinno przebiegać etapowo, zgodnie z hierarchią organizacyjną od góry do dołu,

• formalizacja, wyniki owego oceniania okresowego powinny mieć charakter dokumentów dołączonych do akt personalnych gromadzonych w komórkach kadrowych organizacji,

• poufność, szczegółowych wyników oceny, którą należy rozumieć jako prawo każdego ocenianego do utajenia jego wyników oceny,

• odwołanie, umożliwiające ocenianemu zakwestionowanie wniosków wypływających z oceny dokonanej przez przełożonych i ponownego ich rozpatrzenia przez komisję odwoławczą¹²

Rozdział 3

Zagadnienia praktyczne

3.1Metody oceniania

Istnieje wiele metod oceny, różniących się pod względem oferowanych wyników, silnych i słabych stron, możliwości uniknięcia wymienionych problemów i , oczywiście, kosztów.

Do najbardziej rozpowszechnionych absolutnych metod oceny należą:

- ilościowe standardy pracy,

- punktowa skala ocen,

- ocena opisowa,

- test,

- metoda wydarzeń krytycznych,

- skale behawioralne.

Ilościowe standardy pracy były niegdyś metodą bardzo popularną, a obecnie prawie nie stosowaną w nowoczesnych przedsiębiorstwach. Polega ona na porównywaniu ilościowych danych dotyczących efektów pracy danego pracownika z ustalonymi wcześniej normami. Normy ustala się na podstawie pomiarów, na przykład czasu wykonania każdej operacji na danym stanowisku pracy.

Punktowe¹³ skale ocen są bardzo rozpowszechnione na świecie. Wymienione są kolejno różne –

uznane za istotne – kryteria oceny¹⁴, np. dokładność, obowiązkowość, ilość pracy, jakość pracy, umiejętności. Przy każdym kryterium oceniający dokonuje oceny punktowej.

Narzędzie oceny tego typu może wyglądać w sposób następujący:

Oceniający...................................... Oceniany...................................

Data................................................. Stanowisko pracy/dział.......................

Oceny	1	2	3	4	5	6
Dokładność
Obowiązkowość
Wygląd
Ilość pracy

Ocena opisowa przypomina ankietę zawierającą pytania otwarte. Zadaniem oceniającego jest udzielenie wyczerpujących odpowiedzi. Zaletą oceny opisowej jest zmuszenie oceniającego do refleksji, nakłonienie go do wnikliwego uzasadnienia swojej oceny.

Test swoją konstrukcją przypomina testy – sprawdziany wiedzy. Składa się z kilku- kilkunastu

pytań, a pod każdym z nich podanych jest kilka odpowiedzi do wyboru.

Metoda wydarzeń krytycznych zdobywa sobie coraz więcej zwolenników. Jest dość pracochłonna i wymaga poświęcenia sporej ilości czasu. Przełożony ocenianego pracownika musi stale go obserwować. Jest to pewne utrudnienie, ale organizacje często decydują się na korzystanie z tej metody. Wymusza ona bowiem takie zachowanie przełożonych, które wyklucza obojętność, ignorancję i lekceważenie podwładnych.

Skale behawioralne zdobywają coraz większą popularność. Ich przygotowanie jest wprawdzie

pracochłonne i wymaga specjalistycznej wiedzy, ale uznawane są za bardzo obiektywną metodę.

Specjaliści przygotowują dokładny opis pracy w kategoriach behawioralnych. Pierwszym etapem jest szczegółowa analiza zadań na danym stanowisku pracy. Następnie wybiera się zadania szczególnie istotne z punktu widzenia realizacji celów organizacji. Analizuje się też związek między wywiązywaniem się pracownika z tych zadań a jego płacą. Sprawdza się jak często pracownik zadania te wykonuje i jak powinno wyglądać – w kategoriach behawioralnych, a więc związanych wyłącznie z zachowaniem pracownika – wykonanie zadania zasługujące na ocenę bardzo dobrą, dobrą, przeciętną, słabą i niedostateczną.

Ranking¹⁵ polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego. Kierownicy działów sporządzają listy rankingowe swoich podwładnych. Jest to proste zadanie, mało pracochłonne i nie wymaga pomocy specjalisty. Metoda ma jednak poważne ograniczenia, m.in. nie daje możliwości porównania między działami, może być niesprawiedliwa. Metoda nie spełnia także funkcji oceny rozwojowej, ponieważ na podstawie listy rankingowej pracownik nie może wyciągnąć konstruktywnych wniosków co do swojego zachowania.

Metoda rozkładu normalnego oparta jest na założeniu, że wszyscy pracownicy organizacji, dywizji, pionu czy działu, stanowią reprezentacyjną próbkę całej populacji. Można ich zatem uszeregować, przyjmując jako kryterium na przykład efektywność; w rezultacie otrzymałoby się typowy wykres częstotliwości występowania danej cechy populacji, zwany rozkładem normalnym.

Oceny metodą rozkładu normalnego dokonuje się w ten sposób, że oceniający określa, w którym przedziale rozkładu mieści się oceniany pracownik ze względu na dane kryterium. Otrzymujemy w efekcie klasyfikację pracowników.

Metoda ta jest przydatna, gdy chcemy stworzyć klimat konkurencyjności. Ma jednak tę wadę, że nadaje się jedynie jako narzędzie oceny pracowników. Nie można za jej pomocą ocenić systemu selekcji i rekrutacji w organizacjach, a więc jest nierozwojowa. Może być też niesprawiedliwa, gdyż nieprawdą jest, jakoby każda organizacja była reprezentatywną próbką całości populacji.

Porównywanie parami uznawane jest za najbardziej sprawiedliwą spośród metod relatywnych. Ocenę przeprowadza się, porównując ze sobą pracowników w parach – wszystkich ze wszystkimi. Następnie oblicza się „wskaźnik pozytywnych wyborów” dla każdego pracownika. Na podstawie wskaźników dokonuje się ostatecznego rankingu.

Ocena taka nie wyklucza odstępstw od rozkładu normalnego w organizacji czy jednostce organizacyjnej. Porównuje się każdą parę pracowników niezależnie, co zwiększa wiarygodność wyników. Metoda jest stosunkowo prosta, oczywiście pod warunkiem, ze porównujemy w ten sposób ze sobą niewielką liczbę pracowników. Do oceny większej grupy jest w zasadzie nieprzydatna, gdyż staje się niezwykle czaso – i pracochłonna. Jest też mało rozwojowa i może służyć tylko do oceny ogólnej.

3.3 Procedura oceny pracowników zatrudnionych w Starostwie Powiatu Warszawskiego Zachodniego

I. POSTANOWIENIA OGÓLNE

Procedura oceny pracowników pozwala ocenić skuteczność działań pracowników oraz jakość i efektywność ich pracy. Ponadto wymusza ona systematyczny kontakt przełożonego z pracownikiem, co stwarza okazje do zaprezentowania własnych pomysłów usprawniających prace, a kadra kierownicza zmusza do dokonania kontroli wewnętrznej. Pozwala to rozpoznać potrzeby szkoleniowe i aspiracje zawodowe podwładnych.

1. Cele oceny pracowników:

1. Zgromadzenie informacji na temat słabych i mocnych stron pracownika.

2. Eliminowanie zachowań i postaw negatywnych.

3. Właściwe planowanie szkoleń i polityki kadrowej.

4. Motywowanie pracownika.

2. Główne zasady procedury oceny

· Powszechność - ocena dotyczy pracowników wszystkich wydziałów i

i referatów

· Klarowność - cel oceny jest znany i jednoznaczny dla wszystkich

uczestników oceny(ocenianych i oceniających)

· Cykliczność- ocena jest przeprowadzana regularnie, w powtarzalnych

(rocznych ) odstępach czasu

· Jawność - pracownicy znają cel i kryteria oceny; procedurę oceniania

I konsekwencje wynikające z oceny; otrzymują informacje

zwrotną dotyczącą własnej oceny

· Poufność - wszyscy pracownicy posiadają pełną gwarancję poufności

oceny własnej oceny,

· Obiektywizm - zastosowane narzędzia i procedura zapewniają bezstronność ocen.

II. PRZEBIEG PROCEDURY OCENY

Okresowa ocena pracowników dokonywana jest raz w roku z tym, w razie

negatywnej oceny pracownik może być poddany następnej ocenie nie wcześniej niż

po upływie trzech miesięcy i nie później niż po upływie sześciu miesięcy.

1. Osoby podlegające ocenie

Ocenie podlegają pracownicy zatrudnieni na umowę o pracę na czas nieokreślony pod warunkiem, że przepracowali w Starostwie co najmniej 6 miesięcy.

2. Osoby nie podlegające ocenie

· Starosta, Wicestarosta, Skarbnik

· pracownicy będący w okresie wypowiedzenia umowy o pracę

· pracownicy, z którymi została zawarta umowa na czas określony, na zastępstwo lub na okres próbny

· pracownicy zatrudnieni na stanowiskach robotniczych.

3. Oceny pracy dokonują:

a) Starosta lub Wicestarosta – wobec pracowników na samodzielnych

stanowiskach i naczelników komórek organizacyjnych

b) Starosta lub Wicestarosta – wobec naczelnika Wydziału

Organizacyjnego (w uzgodnieniu z przewodniczącym Rady)

c) Naczelnicy komórek organizacyjnych – wobec podległych im

pracowników

4. Ustalenie terminu oceny

1. Starosta wyznacza termin przeprowadzania oceny.

2. O zamiarze dokonania oceny Starosta informuje pracowników nie później niż 30 dni przed ustaloną datą.

5. Przebieg procedury

1. Przełożony wybiera z wykazu 5 kryteriów oceny, najistotniejszych do

prawidłowego wykonywania obowiązków na stanowisku pracy ocenianego

pracownika.

2. Wybrane kryteria i informacje o terminie sporządzenia oceny na piśmie

oceniający wpisuje do arkusza okresowej oceny pracownika, Po dokonaniu

powyższych czynności oceniający niezwłocznie przekazuje arkusz Staroście w

celu zatwierdzenia wybranych kryteriów oceny.

3. Oceniający niezwłocznie przekazuje ocenianemu pracownikowi kopie arkusza

z zatwierdzonymi kryteriami oceny.

4. Arkusz oceny jest przechowywany w aktach osobowych pracownika.

5. W przypadku przeprowadzenia ponownej oceny w trybie odwoławczym, do

akt pracownika włącza sie ocenę ostateczną.

6. Rozmowa oceniająca

Rozmowa oceniająca powinna być przeprowadzona w formie dialogu, podczas

którego pracownik i przełożony omawiają każdy element z zakresu obowiązków tak,

aby ustalić sposoby poprawy sytuacji, rozwoju pracownika oraz wyznaczyć cele na

przyszłość.

Na podstawie rozmowy oceniający w ciągu 2 dni wypełnia arkusz oceny

pracownika wg obowiązującej punktacji.

7. Tryb odwołania

1. Pracownik zapoznaje sie z ocena i ma prawo wniesienia odwołania do

Starosty w terminie 7 dni od zapoznania sie z ocena.

2. Nie odrzucenie odwołania w terminie 14 dni jest równoznaczne z jego uwzględnieniem i zmiana zapisów w arkuszu ocen.

III. NARZEDZIA OCENY PRACOWNIKA

1. Ocena pracownika dokonywana jest w oparciu o Arkusz okresowej

oceny pracownika, którego wzór stanowi załącznik Nr 1 do zarządzenia.

2. Ocena dokonywana jest na podstawie kryteriów obowiązkowych i kryteriów

wybranych przez przełożonego. Wykaz kryteriów obowiązkowych i

kryteriów do wyboru stanowi załącznik Nr 2 do zarządzenia.

3. Skala ocen pracownika przyznawanych za poszczególne kryteria

ocena celująca -- 6 pkt. ocena zadowalająca – 3 pkt.

ocena bardzo dobra – 5 pkt. ocena niezadowalająca – 2 pkt.

ocena dobra – 4 pkt. ocena negatywna – 1 pkt.

4. Tabela rozpiętości punktów

Rozpiętość punktów Punkty dla

pracowników

Punkty dla

naczelników i

kierowników jednostek

wybitny 60 -55 60-58

wyróżniający sie 54-50 57-55

dobry 49-45 54-50

poprawny 44-40 49-45

zadowalający 39-30 44-40

niezadowalający poniżej 30 poniżej 40

IV. POSTANOWIENIA KOŃCOWE

Z postanowieniami niniejszej procedury zapoznaje sie pracowników przed

każda ocena poprzez przekazanie kopii naczelnikowi wydziału, którego zadaniem

jest zapoznanie z nią podległych pracowników.

ZAKOŃCZENIE

Ocenianie pracowników jest zadaniem tylko pozornie łatwym, ponieważ mentalność polskiego społeczeństwa przesądza o negatywnym nastawieniu pracowników do jakiejkolwiek oceny. Jednakże jest to zarazem najwłaściwszy sposób korygowania i utrwalanie pożądanego sposobu funkcjonowania ludzi w firmie. Daje także obraz przydatności danego pracownika do pełnienia określonych funkcji.

BIBLIOGRAFIA:

Bieniok H., System Zarządzania Zasobami Ludzkimi Przedsiębiorstwa, Wyd. Akademii Ekonomicznej, Katowice 2006.

Kostera M., Zarządzanie personelem, Polskie Wyd. Ekonomiczne, Warszawa 2000.

Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, wyd. PWN, Warszawa 2007.

---

1. Król H., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, s. 11↩

2. Tyrańska M., Walas J.: Kierownik pod lupą. „Personel” 1998, nr 11.↩

3. Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, s. 275↩

4. Ibidem, s. 276↩

5. Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, s. 278↩

6. Bieniok H., System Zarządzania Zasobami Ludzkimi Przedsiębiorstwa, s. 289.↩

7. Pocztowski A., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, PWE, Warszawa 2003, s. 269-271.↩

8. Jurkowski R., Zarządzanie personelem. Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 136.↩

9. Pocztowski A., op. cit., s. 271.↩

10. Oleksyn T., Lepiej późno niż wcale, „Personel” 1996, nr 12.↩

11. Król H., Ludwiczyński A., Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, s 303.↩

12. Ludwiczyński A., System okresowych ocen pracowników. „Personel” 1996, nr 2.↩

13. Kostera M., Zarządzanie Personelem, s. 73.↩

14. Ibidem, s. 73.↩

15. Ibidem, s. 79.↩