TEMAT 3.

PLANOWANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI

tel. (6) 839 570

Ricky W. GRIFFIN,

Podstawy zarządzania organizacjami,

PWN,

Warszawa 2005 r.

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert,

Kierowanie

, PWE,

Warszawa 2003 r.

LITERATURA

ZAGADNIENIA

Proces podejmowania decyzji i planowania

Rodzaje planów organizacji – planowanie taktyczne i

planowanie operacyjne

Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne

Zagadnienie 1.

Proces podejmowania decyzji i

planowania

Otoczenie


Celach

 Założeniach  Wartościach Kierunkach

Cele

strategiczne

Cele taktyczne

Cele operacyjne

Plany strategiczne

Plany

taktyczne

Plany

operacyjne

Proces planowania

Misja firmy decyduje o

Funkcje celów

1. Dostarczają wskazówek i pozwalają nadać jednolity kierunek

działaniom ludzi pracujących w organizacji

(pozwala wszystkim

zrozumieć, dokąd organizacja zmierza i dlaczego osiągnięcie
pewnego docelowego stanu jest tak ważne).

2. Praktyka ustalania celów silnie oddziałuje na inne aspekty

planowania

(skuteczne ustalenie celów sprzyja dobremu

planowaniu, a ono z kolei ułatwia ustalanie celów w przyszłości).

3. Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników organizacji

(konkretne cele o umiarkowanym stopniu trudności, mogą
motywować ludzi do intensywnej pracy, zwłaszcza jeśli
osiągnięcie celu może zostać nagrodzone).

4. Skuteczny mechanizm oceny i kontroli

(oznacza to, że przyszłe

wyniki będzie można ocenić na podstawie stopnia osiągnięcia
wytyczonych dziś celów).

Rodzaje celów

4. Cele operacyjne

– to cele ustalone na niższym szczeblu i dla

menedżerów niższego szczebla organizacji (ramy czasowe dla
tego

szczebla

około

1 roku, a niekiedy kilka dni lub tygodni)

Występują cztery podstawowe szczeble celów:

1. Misja

organizacji

– to deklaracja ukazująca jej podstawowy,

niepowtarzalny cel który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu i
wskazuje na zakres jej działalności w kategoriach produktu i rynku

2. Cele strategiczne

– to cele wyznaczone na najwyższym szczeblu i

dla najwyższego kierownictwa organizacji (ramy czasowe dla tego
szczebla to około 10 lat)

3. Cele taktyczne

– to cele ustalone na średnim szczeblu i dla

menedżerów średniego szczebla organizacji (ramy czasowe dla
tego szczebla to około 5 lat)

Rodzaje celów

organizacji

w przypadku

regionalnej

sieci lokali

szybkiego

żywienia

Misja: naszą misją jest prowadzenie sieci lokali,
które będą przygotowywać i serwować wysokiej
jakości posiłki, szybko po rozsądnych cenach

Cele strategiczne

Prezes i dyrektor naczelny

• Zapewnić inwestorom 14% zysku przez co
najmniej 10 lat

• Otworzyć lub zakupić nową sieć lokali w ciągu 5 lat

• Wynegocjować w tym roku nową umowę zbiorową

Cele taktyczne

Wiceprezes ds. operacji

• Otworzyć 150 nowych
lokali w ciągu 10 lat

• Zmniejszyć koszty
pojemników na żywność o
15% w ciągu 5 lat

• Zmniejszyć czas
oczekiwania na posiłek o 30
s. w danym roku

Wiceprezes ds.

marketingu

• Zwiększyć sprzedaż
przypadającą na 1 punkt o 5
% w ciągu 10 lat

• Wyznaczyć i przyciągnąć 2
nowe segmenty rynku w 5
lat

• Opracować nową strategię
promocyjną w następnym
roku

Wiceprezes ds.

finansów

• Utrzymać zadłuż. firmy
na wysokości nie
przekraczaj. 20 %
aktywów w ciągu 10 l.

• Wprowadzić
księgowość
komputerową w ciągu 5
lat

• Uzyskać 9% nadwyżki
kasowej w danym roku

Cele operacyjne

Kierownik lokalu

• W ciągu 1 roku
wprowadzić system
zachęt pracowniczych

• Zmniejszyć odpady o 5
% w ciągu danego roku

• Zatrudnić i przeszkolić
nowego zastępcę

Dyrektor ds. reklamy

• Opracować w ciągu 1
roku regionalne kampanie
reklamowe

• Wynegocjować o 5%
niższe stawki reklamowe
w następnym roku

• Wprowadzić tegoroczną
strategię promocyjną

Menedżer ds.

księgowości

• Oddzielić funkcje
księgowania należności
i zobowiązań od innych
dziedzin w ciągu 2 lat

• Skomputeryzować w
danym roku system
płac dla każdej
restauracji

• Regulować płatności
w ciągu 30 dni

Odpowiedzialność za ustalanie celów

Kto ustala cele?

W procesie ustalania celów organizacji biorą udział

wszyscy

menedżerowie

. Każdy menedżer odpowiada za ustalenie celów na

swoim szczeblu organizacji.

Misję

organizacji i jej cele strategiczne na ogół ustala

zarząd i

menedżerowie najwyższego szczebla

Następnie

menedżerowie najwyższego i średniego szczebla

wspólnie

opracowują

cele taktyczne

Wreszcie

menedżerowie średniego i niższego szczebla

wspólnie

odpowiadają za ustalenie

celów operacyjnych

Konsekwencje dla zarządzania

wynikające z procesu ustalania

celów

3. Menedżerowie powinni rozumieć, że ponieważ niektóre cele

mogą być wzajemnie sprzeczne, muszą być starannie
optymalizowane, co będzie najlepiej służyć ogólnym interesom
organizacji

1. Menedżerowie muszą docenić nie tylko różne zadania, jakie

mogą spełniać cele w organizacji, lecz również rozmaitość
różnych celów.

2. Żaden menedżer nie może uniknąć procesu ustalania celów,

gdyż wszyscy menedżerowie wspólnie odpowiadają za tę
działalność.

Zagadnienie 2. Rodzaje planów

organizacji

Plan strategiczny

– to ogólny plan zawierający decyzje dotyczące

alokacji zasobów oraz priorytetów i działań niezbędnych do
osiągnięcia celów strategicznych

(plany te ustala zarząd i najwyższe

kierownictwo, mają długi horyzont czasowy, odnoszą się do kwestii zasięgu
działania, dystrybucji zasobów, przewagi konkurencyjnej i synergii)

Plan taktyczny

– to plan skierowany na osiągnięcie celów

taktycznych,

opracowany

dla

realizacji

elementów

planu

strategicznego

(plany taktyczne to domena wyższego i średniego szczebla

zarządzania, mają horyzont czasowy na ogół krótszy niż plany strategiczne i
koncentrują się na konkretnych sprawach. Dotyczą bardziej realizacji zadań
niż ich stawiania).

Plan operacyjny

– to plan nastawiony na wykonanie planów

taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych

(plany te ustala kadra

niższego i średniego szczebla kierowniczego, koncentrują się one na krótkim
okresie i mają wąski zasięg o dość wąskim zestawie działań).

Podział planów ze względu na ramy czasowe planowania

Plan długookresowy

– to plan obejmujący okres wieloletni, być może

nawet kilka dziesięcioleci

(najbardziej

rozpowszechnione

plany

długookresowe obejmują okres 5 lat lub dłuższy).

Plan średniookresowy

– to plan obejmujący okres od roku do pięciu

lat

(jest mniej niepewny i mniej narażony na zmiany niż plan długookresowy,

na ogół formułowane są one równolegle do planów taktycznych).

Plan krótkookresowy

– to plan obejmujący jeden rok lub krótszy

(plan

ten w znacznym stopniu wpływa na codzienne działania menedżera.
Występuje w dwóch formach jako:

Plan działania

–

to plan służący do wprowadzenia w życie jakiegoś innego

planu;

Plan reakcji

– to plan opracowany po to, aby można było zareagować na

nieprzewidziane okoliczności

Odpowiedzialność za proces planowania

Personel planistyczny

– (niektóre duże organizacje kompletują

profesjonalny personel planistyczny na czas planowania). Personel
ten może zmniejszyć obciążenie pracą poszczególnych menedżerów,
pomóc im w koordynowaniu działalności planistycznej, zastosować
do jakiegoś problemu wiele narzędzi i metod, spojrzeć na sprawę w
szerszej perspektywie niż pojedynczy menedżer i wyjść poza punkt
widzenia poszczególnych wydziałów

Planistyczny zespół zadaniowy

– powoływany czasami przez

organizacje. Składa się z menedżerów pierwszej linii, szczególnie
zainteresowanych odpowiednią dziedzina planowania (w skład
zespołu

mogą

wchodzić

członkowie

etatowego

zespołu

planistycznego – jeżeli taki jest). Planistyczny zespół zadaniowy
powołuje się wtedy, kiedy organizacja pragnie zareagować na
szczególne okoliczności

Zarząd

– w niektórych firmach odgrywa aktywną rolę w procesie

planowania, gdzie indziej zarząd wybiera kompetentnego dyrektora
naczelnego i jemu powierza planowanie

(oprócz swych obowiązków,

zarząd ustala również misje i strategię firmy).

Dyrektor naczelny

– jest zwykle prezesem zarządu. Jest on

najważniejszą pojedynczą osobą w procesie planowania w każdej
organizacji. Odgrywa główną rolę w całym procesie planistycznym i
odpowiada za realizację strategii. Zarząd wraz z dyrektorem
naczelnym biorą na siebie bezpośrednią rolę w planowaniu

(inne

składniki organizacji uczestniczące w procesie planowania pełnią funkcje
doradcze lub konsultacyjne).

Odpowiedzialność za proces planowania

Komitet dyrektorów

– składa się z grupy współpracujących ze sobą

kierowników najwyższego szczebla. Członkowie komitetu przypisywani
są często do różnych komitetów, podkomitetów i grup zadaniowych
tworzonych z personelu kierowniczego firmy, aby czuwać nad
konkretnymi projektami lub problemami, przed jakimi organizacja
stanie w przyszłości

Kierownictwo pierwszej linii

– to grupa kierownictwa liniowego.

Menedżerami pierwszej linii są osoby wyposażone w formalną władzę i
odpowiedzialność za kierowanie organizacją. Kierownictwo liniowe
wskazuje, analizuje i zaleca różne warianty programów, opracowuje
budżety i przedkłada je do akceptacji oraz uruchamia realizację
planów. Kierownictwo pierwszej linii odgrywa ważną rolę w procesie
planowania z dwóch przyczyn:
1. W trakcie formułowania i realizacji planów są cennym źródłem
wewnętrznych informacji dla innych menedżerów.
2. To oni w przyszłości muszą realizować te plany.

Planowanie awaryjne

– realizowane jest w celu określenia

alternatywnych sposobów działania na wypadek, gdyby przyjęty plan
został nieoczekiwanie zakłócony lub przestał być odpowiedni w
zmienionych warunkach.

Obserwować wskaźniki wydarzeń

nieoczekiwanych i w razie

potrzeby wykonywać plan

awaryjny

Proces planowania w toku

Punkt 1
Opracować
plan
uwzględniając
wydarzenia
nieoczekiwane

Punkt 2
Wdrażać plan i
formalnie
określić
wydarzenia
nieoczekiwane

Punkt 3
Określić wskaźniki
sytuacji nieoczekiwanych
i przygotować plan
awaryjny na każdą
ewentualność

Punkt 4
Sukcesywnie
uzupełniać
plan
podstawowy
lub awaryjny

Schemat

planowania

Schemat

planowania

awaryjnego

Konsekwencje dla zarządzania

wynikające rodzajów planów

3. Menedżerowie muszą rozumieć, że możliwość wystąpienia

wydarzeń nieoczekiwanych nadaje szczególną wagę planom
awaryjnym, które okresowo winny być aktualizowane i
korygowane.

1. Menedżerowie powinni rozumieć, że organizacje wykorzystują

kilka różnych rodzajów planów na różnych szczeblach i o
różnym horyzoncie czasowym.

2. Powinni zdawać sobie sprawę z faktu, że za różne rodzaje

działalności planistycznej odpowiedzialni są różni ludzie i być
gotowi do odegrania odpowiedniej roli.

Planowanie taktyczne

Główne elementy opracowywania planów taktycznych

Opracowywanie planów

taktycznych

• Rozpoznanie i zrozumienie
nadrzędnych planów
strategicznych i celów taktycznych

• Określenie odpowiednich
zasobów i terminów

• Rozpoznanie i określenie
dostępnych zasobów ludzkich

Realizacja planów taktycznych

• Ocena każdego kierunku
działania z punktu widzenia jego
celu

• Pozyskanie i rozprowadzanie
informacji oraz zasobów

• Obserwacja poziomego i
pionowego komunikowania się

• Obserwacja bieżących działań
podjętych dla osiągania celu

Plany taktyczne są wykorzystywane do wykonywania określonych
części planu strategicznego. Każdy plan strategiczny jest realizowany
przez wykonanie kilku planów taktycznych. Skuteczne planowanie
taktyczne obejmuje zarówno przygotowanie planów, jak i ich
wykonanie.

Wskazówki do opracowywania planów taktycznych

1. Menedżer

musi pamiętać, że planowanie taktyczne musi się

odnosić do szeregu celów taktycznych wynikających z
szerszego celu strategicznego

(na ogół plany taktyczne wynikają z

planu strategicznego i muszą być z nimi zgodne).

2. Podczas gdy strategie są często formułowane w kategoriach

ogólnych, taktyka zajmuje się konkretnymi zasobami i
kwestiami czasu

(np. strategia może postulować zajęcie 1 miejsca w

branży, natomiast plan taktyczny musi określić jakie działania podjąć ,
aby ten cel osiągnąć).

3. Planowanie taktyczne wymaga użycie zasobów ludzkich

(menedżerowie uczestniczący w tym planowaniu poświęcają znaczną
część swojego czasu na pracę z ludźmi, muszą być w stanie
przyjmować informacje płynące z samej organizacji i spoza niej,
przetwarzać je możliwie sprawnie i przekazywać je potencjalnym
użytkownikom).

Realizacja planów taktycznych zależy od:

1. Sposobu oceny przez menedżera wszystkich możliwych

działań w świetle celu, jaki zamierza osiągnąć.

2. Upewnienia się, że wszyscy podejmujący decyzję dysponują

odpowiednimi informacjami i zasobami niezbędnymi do
wykonania zadań

(zwłaszcza należy zapewnić łączność

pionowa

pozioma,

oraz

integrację

działań,

aby

zminimalizować niebezpieczeństwo konfliktu i działań
niespójnych).

3. Obserwacji bieżących działań wynikających z planu, aby się

upewnić, że zapewniają one osiągnięcie pożądanych
rezultatów

(taka obserwacja odbywa się zazwyczaj w ramach

systemów bieżącej kontroli w organizacji).

Konsekwencje dla zarządzania

wynikające z planowania

taktycznego

Chociaż planowanie strategiczne ma podstawowe

znaczenie dla każdej organizacji, to o tym, jak będą

w praktyce działać strategie, często decyduje

głównie planowanie taktyczne. Dlatego plany

taktyczne powinny być opracowywane i wykonywane

z taką samą starannością, jak wszelkie inne plany.

Planowanie operacyjne

Plany operacyjne

skoncentrowane są na węższym zakresie spraw, niż

plany taktyczne, mają stosunkowo krótki horyzont czasowy i angażują
menedżerów niższego szczebla

Plany jednorazowe

Plan jednorazowy

jest opracowywany w celu wykonania zadań, które

w przyszłości najprawdopodobniej nie będą powtarzane. Dwie
najbardziej rozpowszechnione formy planów jednorazowych to

Programy i Projekty

Program

jest planem jednokrotnego użytku dla szerszego zestawu

działań.

Może obejmować procedury potrzebne do wprowadzenia

nowego asortymentu produktów, uruchomienia nowego zakładu
czy punktu sprzedaży lub zmiany misji organizacji;

Projekt

przypomina program, różni się od niego węższym

zakresem i mniejszą złożonością.

Projekty są wykorzystywane do

wprowadzenia na rynek nowych produktów w ramach istniejących
asortymentów lub do wprowadzenia nowego typu premii do
istniejącego systemu wynagrodzeń.

Plany ciągłe (trwale obowiązujące)

Plany ciągłe

– to plany opracowywane dla działań które się

regularnie powtarzają w pewnym okresie. Podstawowe rodzaje
planów ciągłych:

Podstawowe rodzaje planów ciągłych:

1. Wytyczne polityki

, jako ogólna wskazówka, są najogólniejszą

formą planu ciągłego.

Określają one ogólną reakcję organizacji

na określony program lub sytuację

2. Standardowa

procedura

działania – jest innym typem planu

ciągłego. Jest ona bardziej konkretna niż wytyczna polityki,

opisuje sposób postępowania w określonych warunkach

3. Przepisy

i reguły postępowania

– to rodzaj planów ciągłych o

najwęższym zakresie.

Opisują one dokładnie sposób wykonania

określonych działań

Zarządzanie ustalaniem celów i procesami

planowania

Bariery w ustalaniu celów planowaniu

Główne bariery

•

Niewłaściwe cele

•

Niewłaściwy system wynagrodzeń

•

Dynamiczne i złożone otoczenie

•

Niechęć do ustalania celów

•

Opór wobec zmian

•

Przeszkody

Przezwyciężanie barier

•

Zrozumienie roli celów i planowania

•

Komunikowanie się i

współuczestnictwo

•

Spójność, rewizja i aktualizacja

•

Skuteczne systemy wynagrodzeń

Niewłaściwe cele

– mogą być one niewłaściwe, jeżeli wyraża się w

nich zbyt wielki nacisk na ilościowe lub jakościowe mierniki
powodzenia. Pewne cele, zwłaszcza odnoszące się do sfery finansów,
można wyrazić ilościowo, są obiektywne i można je zweryfikować.
Natomiast inne cele, np. rozwój i zadowolenie pracowników, trudno
ująć ilościowo, jeśli to w ogóle możliwe.

Niewłaściwy system wynagradzania

– działa jak bariera w ustalaniu

celów i planowaniu

Dynamiczne i złożone otoczenie

– szybkie zmiany, innowacje

techniczne oraz intensywna konkurencja mogą utrudnić organizacji
ocenę przyszłych możliwości i zagrożeń.

Główne bariery

Niechęć do ustalania celów

– jej przyczyną może być brak wiary w

sukces lub obawa przed niepowodzeniem (menedżerowie, którzy
świadomie lub nieświadomie próbują uniknąć takiej odpowiedzialności,
najprawdopodobniej będą hamowali wysiłki planistyczne firmy.

Opór wobec zmian

– działa jak bariera w ustalaniu celów i

planowaniu, zarówno menedżerowie jak i załoga organizacji
przyzwyczajone są do określonego stanu, przyzwyczajenia zaś trudno
zmienić.

Ograniczenia

– różne w działaniu organizacji (zadłużenie firm

wymusza cięcia w wydatkach np. na inwestycje oraz badania i prace
rozwojowe co znacznie ogranicza swobodę firmy w planowaniu).

Główne bariery c.d.

Przezwyciężanie barier

Zrozumienie roli celów i planów.

Jednym z najlepszych sposobów

pozwalających ułatwić planowanie jest poznanie podstawowych ich
zadań. Menedżerowie powinni zauważyć, że są granice skutecznego
ustalania celów i planowania. Planowanie nie jest panaceum na
wszelkie problemy organizacyjne, nie jest też nienaruszalnym
zestawem procedur, których trzeba przestrzegać za wszelką cenę. W
miarę realizacji planów często należy się liczyć z poprawkami.

Komunikowanie się i uczestnictwo.

Wszyscy uczestnicy procesu

planowania powinni wiedzieć, na czym polega nadrzędna strategia
organizacji, jak wyglądają różne strategie funkcjonalne i jak będą one
integrowane i koordynowane. Równie ważne jest , by ludzie
odpowiedzialni za realizację celów i planów od samego początku
uczestniczyli w ich opracowywaniu.

Spójność, przegląd i aktualizacja.

Należy zapewnić spójność celów

w układzie pionowym i poziomym. Spójność w układzie poziomym
oznacza, że cele są spójne w przekroju całej organizacji, tzn. we
wszystkich wydziałach. Spójność w układzie pionowym, że cele
uzgadniane są w układzie hierarchicznym.

Skuteczny system wynagradzania.

Ludzi można nagradzać za

równo za skuteczne ustalanie celów i planowanie, jak i za pomyślną
realizację. Ponieważ niepowodzenia są czasami poza zasięgiem
menedżera, należy dopilnować, aby ludzie czuli, że nieosiągnięcie celu
nie zawsze za sobą pociąga sankcje.

Przezwyciężanie barier c.d.

Wykorzystywanie zarządzania przez cele do realizacji

planów

Zarządzanie przez cele

(twórca Peter DRUCKER)

– proces wspólnego ustalania

celów przez menedżera i podwładnego; stopień osiągnięcia celów jest głównym
czynnikiem w ocenie i nagradzaniu wyników podwładnego.

Zarządzanie przez cele

– jest skuteczną techniką integrującą ustalanie celów i

planowanie. Rysunek pokazuje kolejne kroki podejmowane przez większość
organizacji stosujących ZPC (proces ten przystosowywany jest do potrzeb i
warunków panujących w danej organizacji).

Uruchomieni

e programu

ZPC

Ustalenie

celów i

planów

organizacji

Wspólne

ustalenie

celów i

planów

Okresowy

przegląd

Ocena

Przekazywani

e celów i

planów

organizacji

Spotkanie

Sprawdzalne

cele i jasne

plany

Doradztwo

Zasoby

Proces zarządzania przez cele

Zarządzanie przez cele

(twórca Peter DRUCKER), polega na tym, że

opracowywane przez pracowników cele są wspólnie omawiane w
odniesieniu do celów strategicznych firmy, a po upływie określonego
czasu rozliczane z realizacji przyjętych, w takim planie celów.

Główne założenia zarządzania przez cele:

1. konieczność skupienia wysiłku na samym celu organizacji, a nie na

sposobie jego realizacji;

2. dokładna znajomość celów działania organizacji powoduje

ściślejszą z nią identyfikację, większe prawdopodobieństwo
realizacji tych celów;

3. zgodność celów firmy z celami pracowników optymalizuje ich

działania.

Skuteczność zarządzania przez cele

Korzyści ZPC:

1. lepsza motywacja pracowników – przez dokładne określenie

czego się od nich oczekuje, i dopuszczenie ich do
współkształtowania celów i zadań, a także przez oparcie
systemu nagradzania na stopniu realizacji tych oczekiwań,
organizacja tworzy potężny system motywacyjny dla swoich
pracowników;

2. proces dyskusji i współpracy sprzyja poprawie komunikowania

się;

3. oceny wyników mogą być bardziej obiektywne;
4. koncentruje uwagę na odpowiednich celach i planach, pomaga

zatem wyłowić talenty kierownicze do awansu w przyszłości;

5. ułatwia kontrolę;
6. okresowe opracowywanie, a następnie ocena indywidualnych

celów i planów pomagają utrzymać organizację na drodze
stałego postępu w realizacji jej długookresowych celów i planów.

Przyczyny niepowodzeń ZPC:

1. niewłaściwa realizacja programu;
2. brak poparcia kierownictwa najwyższego szczebla (kierownictwo

zdecydowało się na ZPC, ale potem deleguje wdrożenie na
niższy szczebel zarządzania);

3. niektóre firmy przesadnie eksponują cele i plany ilościowe,

obciążając

swe

systemy

nadmiarem

biurokracji

sprawozdawczości;

4. niektórzy menadżerowie nie chcą, albo nie mogą, opracowywać

celów i planów wspólnie z podwładnymi. Wolą raczej je
„proponować” lub nawet „przydzielać” – skutkiem tego
podejścia są urazy i brak poparcia ZPC przez podwładnych.

Konsekwencje dla zarządzania

wynikające z ZPC

Menedżerowie muszą rozumieć, że w każdej organizacji mogą

występować różne bariery w procesie skutecznego ustalania

celów i planowania. Oczywiście powinni znać również sposoby

pokonywania tych barier.

Menedżerowie powinni również dostrzegać, że cele mogą być

wykorzystywane jako narzędzie realizacji planów, zwłaszcza w

ramach takiego kompleksowego systemu ustalania celów, jak

zarządzanie przez cele.

Zagadnienie 3. Zarządzanie strategią i planowanie strategiczne

Charakter zarządzanie strategicznego

Zarządzanie strategiczne

– to kompleksowy, ciągły proces

zarządzania, nastawiony na formułowanie i wdrażanie

skutecznych strategii

; sposób podejścia do szans, wyzwań i

zagrożeń

Skuteczna strategia

– to strategia wspierająca lepsze

dopasowanie między organizacją i jej otoczeniem oraz
wspierająca osiąganie celów strategicznych.

Strategia

– to kompleksowy plan osiągania celów organizacji

Składniki strategii

Wyróżniająca się umiejętność

– to mocna strona organizacji,

którą odznacza się tylko niewielka liczba konkurujących ze
sobą firm

Na ogół dobrze pomyślana strategia koncentruje się na 3 obszarach:

Zasięg strategii

– w zastosowaniu do strategii zasięg określa

zespół rynków, na których dana organizacja będzie
konkurować

Rozmieszczenie zasobów

– to sposób, w jaki organizacja

rozdziela swoje zasoby na różne obszary, na których
konkuruje

Typy wariantów strategii

Strategia na poziomie autonomicznej jednostki gospodarczej

– zestaw wariantów strategicznych, spośród których
organizacja dokonuje wyboru, prowadząc działalność w
określonej gałęzi lub na konkretnym rynku

Strategia na poziomie przedsiębiorstwa

– zestaw wariantów

strategicznych, spośród których organizacja dokonuje
wyboru, zarządzania swoimi operacjami jednocześnie w kilku
gałęziach i na kilku rynkach

Formułowanie i wdrażanie strategii

Formułowanie strategii

– zestaw procesów składających się

na tworzenie lub określanie strategii organizacji; koncentruje
się na treści strategii

Wdrażanie strategii

– metody stosowane do operacjonalizacji

(wybór strategii do konkretnej operacji) lub realizacji
strategii w organizacji; koncentruje się na procesach, dzięki
którym strategie są wprowadzane w życie

Strategia przemyślana

– plan działania, który organizacja

wybiera i wprowadza w życie, aby wspierać swoją misję i cele

Strategia wyłaniająca się

– wzorzec działań, który rozwija się

z upływem czasu w braku misji i celów lub wbrew misji i
celom

Wykorzystanie analizy SWOT do formułowania strategii

SWOT

– skrót od angielskich słów: strengths, weaknesses,

opportunities, threats (mocne strony, słabe strony, szanse,
zagrożenia)

Analiza typu SWOT

– to staranna ocena wewnętrznych

mocnych i słabych stron organizacji, a także szans oraz
zagrożeń od strony otoczenia, w jakim działa.

W analizie typu SWOT

najlepsze strategie prowadzą do

wypełnienia misji organizacji przez: 1) wykorzystanie szans,
przed jakimi staje organizacja i jej mocnych stron, przy
jednoczesnym 2) neutralizowaniu zagrożeń ze strony
otoczenia oraz 3) unikaniu (lub usuwaniu) słabych stron.

Misja

Podstawowy cel organizacji

Analiza SWOT

Sformułowanie strategii wspierających

misję

Analiza wewnętrzna

Analiza

zewnętrzna

Mocne strony Szanse

(wyróżniające się
umiejętności)

Słabe strony

Zagrożenia

Dobre strategie

Strategie, które wspierają misję oraz:

• wykorzystują szanse i mocne strony,

• neutralizują zagrożenie,

• pozwalają unikać słabych stron

Analiza typu SWOT

trenghts – mocne strony

eaknesses – słabe strony

pportunities – szanse

hreats – zagrożenia

Analiza typu SWOT

jest jednym z najważniejszych kroków w

formułowaniu strategii. Wykorzystując kontekst powołania
organizacji menedżerowie oceniają wewnętrzne, mocne strony
(wyróżniające się umiejętności) i słabe strony, a także szanse, i
zagrożenia. Celem tego działania jest opracowanie dobrych
strategii, które wykorzystują szanse i mocne strony, neutralizują
zagrożenia i unikają słabych stron

Głównym celem analizy SWOT

– jest ujawnienie wyróżniających się

umiejętności organizacji, tak by mogła ona wybrać i wdrożyć
strategie, które wykorzystują jej niepowtarzalne mocne strony.

Mocne

strony organizacji

Umiejętności

lub

potencjał

umożliwiający

organizacji

rozumienie strategii i wprowadzenie
ich w życie

Powszechnie występujące

mocne

strony organizacji

Umiejętności lub potencjał,
którymi dysponują liczne ze
sobą konkurujące firmy

Wyróżniające się umiejętności

To mocna strona, którą dysponuje
niewielka liczba konkurujących ze sobą
firm. Tak więc w danym układzie
wyróżniające

się

umiejętności

występują rzadko

Naśladownictwo strategiczne

– to praktyka powielania wyróżniającej się

umiejętności innej organizacji i wdrażania w ten sposób wartościowej
strategii.

Mocne

strony organizacji

Trwała przewaga konkurencyjne

– to przewaga, która utrzymuje się,

kiedy zaprzestano wszelkich prób naśladownictwa strategicznego.

Wyróżniająca się umiejętność może nie być naśladowana z 3

powodów:

1. nabycie lub rozwinięcie wyróżniającej się umiejętności może

zależeć od niepowtarzalnych okoliczności historycznych, których
inne organizacje nie są w stanie odtworzyć (organizacja
otrzymuje kontrakt niespodziewanie w określonym momencie
gdyż spełnia wymagania i bardzo szybko się rozwija)

2. konkurencyjne firmy nie znają lub nie rozumieją istoty i

charakteru danej wyróżniającej się umiejętności,

3. wyróżniająca się umiejętność może być trudna do naśladowania,

jeżeli się opiera na założonych zjawiskach społecznych, takich jak
praca zespołowa lub kultura organizacji (Japonia)

Słabe strony organizacji

Słaba strona organizacji

– to

brak pewnej umiejętności lub
zdolności, który nie pozwala
organizacji dokonać wyboru i
wdrażać

strategii

wspierających jej misję.

Organizacja, być może będzie musiała
dokonać inwestycji, aby zyskać mocne
strony potrzebne jej do wdrażania strategii
wspierających misję

Organizacja

może

być

zmuszona

modyfikacji

swojej misji, tak by móc ją
zrealizować

Sposoby

radzenia

sobie

słabymi

stronami

Niekorzystna pozycja konkurencyjna

– to

sytuacja, w której organizacja nie wprowadza w
życie wartościowych strategii, które wdrażają
konkurencyjne organizacje

Organizacja nie
przezwycięża
swoich słabych
stron

Ocena szans i zagrożeń

Szansa organizacji

– to obszar w otoczeniu, który jeśli zostanie

odpowiednio wykorzystany, może pobudzić do bardzo dobrych
wyników działania.

Zagrożenia organizacji

– to obszar w otoczeniu, który zwiększa

trudności napotykane przez organizację w osiąganiu dobrych
wyników działania

Zagrożenia ze strony nowych konkurentów,

Rywalizacja ze strony konkurentów,

Zagrożenie substytutami,

Siła dostawców,

Siła klientów.

Do scharakteryzowania rozmiarów szans i zagrożeń w otoczeniu
organizacji można wykorzystać pięć sił Portera:

Przy wysokim poziomie oddziaływania wszystkich wymienionych sił w
danej gałęzi, występuje stosunkowo niewiele szans i liczne zagrożenia
(firmy są w stanie osiągnąć co najwyżej średnie wyniki). Gdy siły
występują z małą intensywnością, wtedy dana gałąź ma wiele szans i
stwarza stosunkowo mało zagrożeń

Formułowanie strategii

na poziomie autonomicznej jednostki

gospodarczej

Aby zidentyfikować główne możliwości strategiczne, które powinny
uwzględnić organizacje, wybierając strategie na poziomie autonomicznej
jednostki gospodarczej, opracowano różne schematy. Do najważniejszych
należą:
1.

Ogólne typy wyodrębnione przez Portera.

Typologia Milesa i Snowa,

Strategie oparte na cyklu życia produktu

Według Michaela Portera

– na

poziomie

jednostki

gospodarczej

organizacje mogą wprowadzić jedną z
trzech strategii.

Strategia odróżniania się

–

zgodnie z którą organizacja
dąży do odróżniania się od
swoich

konkurentów

pod

względem

jakości

swoich

produktów lub usług.

Strategia przywództwa pod

względem kosztów

– przy

której stosowaniu organizacja
próbuje uzyskać przewagę
konkurencyjną przez obniżanie
swoich kosztów, poniżej
poziomu

kosztów

konkurujących firm

Strategia

koncentrowania się na

niszy rynkowej

– zgodnie z

którą

organizacja

koncentruje

się

określonym

rynku

regionalnym, asortymencie
produktów

lub

grupie

nabywców

Ogólne typy strategii w ujęciu Portera

Typ strategii

Definicja

Przykłady

Odróżniania się

Wyróżnić się jakimiś

produktami lub

usługami

Rolex (zegarki)
Mercedes-Benz (samochody)
Nikon (aparaty fotograficzne)
Cross (przyrządy do pisania)

Przywództwa pod

względem kosztów

Redukować koszty

produkcji i inne koszty

Hyundai
Kodak
Timex

Koncentracja na

niszy rynkowej

Koncentrować się na

konkretnym

•

rynku regionalnym

•

rynku produktów

•

grupie nabywców

Logines
Fiat, Alfa Romeo
Polaroid
Waterman

Typologia Milesa i Snowa

Strategia

poszukiwacza

– to strategia, zgodnie z którą firma

pobudza kreatywność i elastyczność i często przyjmuje
zdecentralizowaną strukturę (ciągle wyszukuje nowe rynki i nowe
możliwości, nastawia się na wzrost i podejmowanie ryzyka)

Organizacja, która przyjęła strategię poszukiwacza

, jest

innowacyjna, szuka nowych możliwości rynkowych, podejmuje
różnego rodzaju ryzyko

Aby wdrożyć tę strategię, organizacje muszą pobudzać do

a) kreatywności

(pomaga ona organizacji w dostrzeganiu i

tworzeniu nowych możliwości w jej otoczeniu

b) elastyczności

(umożliwia organizacji szybkie zmiany w celu

wykorzystania tych nowych możliwości)

Strategia

obrońcy

– to strategia, w myśl której firma

koncentruje się na obniżeniu kosztów i poprawie wyników
aktualnie wytwarzanych wyrobów (nie szuka się nowych
możliwości wzrostu i innowacji, lecz koncentruje się na obronie
rynkowego stanu posiadania)

Organizacja wprowadzająca tę strategię próbuje chronić swój rynek
przed nowymi konkurentami. Zwykle zmniejsza rolę kreatywności i
innowacji we wprowadzaniu nowych produktów a koncentruje wysiłki
na obniżce kosztów lub poprawie parametrów produktów już
wytworzonych.

Często firma początkowo stosująca strategię poszukiwacza
przechodzi następnie do strategii obrońcy. Zmiana ta następuje
wtedy, kiedy firma z powodzeniem tworzy nowy rynek lub nowe
przedsiębiorstwo, a następnie próbuje ten rynek chronić przed
konkurencją

Typologia Milesa i Snowa c.d.

Strategia

analityka

– to strategia, zgodnie z którą firma próbuje

utrzymać swoje obecne jednostki i wprowadzić pewne innowacje
w nowych jednostkach (obrona stanu posiadania, tj. podstaw ich
działalności, jak i tworzenia nowych możliwości rynkowych)

Organizacja wprowadzająca strategię analityka

próbuje

utrzymywać swoją działalność na dotychczasowym poziomie i starać
się o nieco większą innowacyjność w nowych jednostkach.

Ponieważ strategia analityka lokuje się między strategią
poszukiwacza a strategią obrońcy, organizacje wprowadzające tę
strategię wykazują duże podobieństwo do obu pozostałych typów
organizacji.

Strategia

biernej reakcji

– to strategia ujawniająca fakt, że nie

ma spójnego podejścia do strategii (przedsiębiorstwo dryfuje
stosownie do wydarzeń zachodzących w jego otoczeniu, reagując
na nie, ale nie próbuje ich wyprzedzać ani na nie wpływać)

Typologia Milesa i Snowa c.d.

Strategia oparta na cyklu życia produktu

Cykl życia produktu

– model, który przedstawia, w jaki sposób zmienia się

wielkość sprzedaży produktu w całym cyklu jego życia

ży

Duże

Małe

Czas

ETAPY

Wprowadzenie

Wzrost

Dojrzałość

Schyłek

Formułowanie strategii na szczeblu przedsiębiorstwa

Dywersyfikacja

– liczba różnych rodzajów działalności, w których uczestniczy

organizacja, oraz zakres, w jakim te dziedziny są ze sobą powiązane

Strategia jednego produktu

– zgodnie z którą organizacja wytwarza

tylko jeden produkt lub usługę i sprzedaje ją na jednym rynku
geograficznym (

mocną strona

tej strategii jest skupienie wysiłków firm

na jednym produkcie i marketingu dzięki czemu firma osiąga dużą
skuteczność dzięki udanej produkcji,

słabą stroną

jest możliwość

odrzucenia w pewnej chwili produktu przez rynek co prowadzi do upadku
firmy – np. producent suwaków logarytmicznych, firmy wytwarzające
telewizory czarno - białe)

Dywersyfikacja zależna

– to strategia, według której organizacja

prowadzi kilka jednostek operacyjnych w jakiś sposób ze sobą
powiązanych. Do korzyści z tej strategii można zaliczyć:
- zmniejszenie uzależnienia organizacji od jednej dziedziny działalności co
pociąga za sobą zmniejszenie ryzyka ekonomicznego,
- zarządzając jednocześnie kilkoma jednostkami gospodarczymi,
organizacja może uzyskać obniżkę kosztów ogólnych związanych z
zarządzaniem jedną jednostką,
- pozwala organizacji wykorzystać jej atuty i możliwości w większej ilości
jednostek (efekt synergii)

Dywersyfikacja niezależna

– to strategia, według której organizacja

prowadzi kilka nie powiązanych ze sobą jednostek operacyjnych (strategia
popularna w latach 60 – 70).

Do zalet tej strategii można zaliczyć

- przedsiębiorstwo posługujące się tą strategią powinno uzyskać stabilne
w czasie wyniki ekonomiczne (nawet jeżeli niektóre jednostki w portfelu
organizacji znajdują się w fazie spadku, inne mogą przeżywać fazę
wzrostu),
- strategia ta przynosi również korzyści w alokacji zasobów (kapitał i
zasoby są lokowane tam, gdzie przyniesie korzyści)

Do wad tej strategii można zaliczyć:

- strategia ta nie przynosi bardzo dobrych wyników, gdyż menedżerowie
na najwyższym szczeblu całego zdywersyfikowanego przedsiębiorstwa nie
wiedzą wystarczająco wiele o jednostkach niezależnych,
- organizacja, decydując się na dywersyfikację niezależną nie
wykorzystuje efektu synergii.

Wymienione wady spowodowały iż organizacje w latach 70

odeszły od tej strategii

Wprowadzanie w życie

strategii na szczeblu przedsiębiorstwa

Wewnętrzny rozwój nowych produktów

– niektóre firmy dokonują

dywersyfikacji przez rozwijanie nowych produktów i usług w granicach
swojej tradycyjnej działalności (przykład Honda – motocykle, małe
paliwooszczędne i niezawodne silniki, samochody na rynek japoński a
następnie na rynki zagraniczne)

Jak się stać firmą zdywersyfikowaną?

Zastąpienie dostawców i klientów innymi

– niektóre firmy dokonują

dywersyfikacji, zastępując swoich dotychczasowych dostawców i klientów
innym. Niektóre firmy, przestają kupować materiały zaopatrzeniowe od
innych firm i podejmują ich produkcję we własnym zakresie (jest to
dywersyfikacja przez

integrację pionową „wstecz

integrację pionową „wstecz”

Integracja pionową „wstecz

Integracja pionową „wstecz”

–

organizacja zaczyna takie działania

gospodarcze, które poprzednio prowadzili dostawcy

Integracja pionową „wprzód

Integracja pionową „wprzód”

– występuje, gdy

organizacja przestaje

zaopatrywać danego klienta i podejmuje bezpośrednie dostawy dla jego
odbiorców

Fuzje i zakupy

– większość organizacji wykorzystuje fuzje i zakupy

do nabywania uzupełniających produktów lub usług, powiązanych
z dotychczasowymi wspólną technologią i wspólną bazą klientów.
Celem większości fuzji i zakupów jest stworzenie lub
wykorzystanie efektu synergicznego. Dzięki synergii można
uzyskać obniżkę łącznego kosztu działalności obu organizacji,
wzrost dochodów, a wreszcie może ona pomóc w utorowaniu
drogi do zupełnie nowej dziedziny, w którą chce wejść
uczestnicząca w niej organizacja.

Fuzja

– zakup jakiejś firmy przez inną, w przybliżeniu o takiej samej

wielkości

Zakup

– zakup jednej firmy przez inną, znacznie większą

Zarządzanie dywersyfikacją

Metoda zarządzania portfelem

– to metoda wykorzystywana przez

zdywesyfikowane organizacje do określenia, w które dziedziny się
angażować i jak zarządzać różnymi strategicznymi jednostkami
operacyjnymi

celu

zmaksymalizowania

wyniku

całego

przedsiębiorstwa.

Wśród ważnych technik zarządzania portfelem jest

Macierz BCG (od ang.

Boston Consulting Group – Bostońska Grupa Konsultingowa)

Dostarcza ona schematu do porównawczej oceny wyników różnych jednostek,
w których działa zdywersyfikowana organizacja. Metoda ta podsuwa również
zalecaną dystrybucję środków pieniężnych i innych zasobów między te
jednostki.

Macierz BCG

– to metoda oceny jednostek operacyjnych według

stopy wzrostu ich rynku oraz udziału organizacji w rynku.

Gwiazdy

Dojne

krowy

Znaki

zapytania

Pieski

Niska

Wysoka

Duży

Mały

Względny

udział w

rynku

Dynamika

rynku

Macierz BCG

Macierz BCG

pomaga menedżerom w dojściu do lepszego zrozumienia

wkładu różnych strategicznych jednostek operacyjnych w wyniki całego
przedsiębiorstwa. Oceniając każdą taką jednostkę na podstawie

tempa

wzrostu jej rynku

względnego udziału w rynku

, menedżerowie mogą

podejmować decyzje o tym,

czy inwestować

w nią więcej środków, czy

też raczej

sprzedać ją

lub

zlikwidować

Dojne krowy

to jednostki o

bardzo dużym udziale w rynku

, którego

poważniejszego wzrostu nie należy oczekiwać. Charakterystyczną
cechą tych jednostek jest to, że

przynoszą one duże zyski

, które

organizacja powinna

wykorzystać do zasilania

jednostek

oznaczonych jako „znaki zapytania” i „gwiazdy” (krowy dają
„mleko” w postaci środków pieniężnych na wsparcie jednostek
działających na rynkach o większym potencjale wzrostu).

Pieski

to jednostki o

bardzo małym udziale w rynku

, a wzrostu tego

udziału nie należy oczekiwać. Ponieważ z tymi jednostkami trudno
wiązać jakieś poważniejsze nadzieje ekonomiczne, macierz BCG
sugeruje, że organizacje

nie powinny w takie jednostki inwestować

albo powinny rozważyć

możliwie szybkie pozbycie się ich.

Znaki zapytania

to jednostki ulokowane wprawdzie na

dynamicznym rynku, ale mające tylko niewielki w nim udział.
Przyszłe

wyniki

tych

jednostek

są

obciążone

znaczną

niepewnością. „Znak zapytania”, który potrafi przechwytywać
coraz większą część swego dynamicznie rosnącego rynku,

może

być bardzo zyskowny

. Jeżeli jednak nie uda mu się dotrzymać

kroku dynamice rynku,

będzie przynosił niewielki zyski

(organizacje

powinny

ostrożnie

lokować

swe środki w „znaki zapytania”

a jeżeli

ich wyniki będą znacznie odbiegać

powinny być przekwalifikowane

na „pieski”, z których należy wycofać środki

Gwiazdy

to jednostki o największym udziale w szybko rosnącym

rynku. Środki jakie przynoszą „dojne krowy”, powinny zostać
zainwestowane w „gwiazdy”, aby utrwalić ich dominującą pozycję

Konsekwencje dla zarządzania

wynikające z dywersyfikacji

Dywersyfikację można osiągnąć przez wewnętrzny

rozwój nowych produktów, zastąpienie dostawców

i klientów oraz fuzję i zakupy. Menedżerowie

realizujący strategię dywersyfikacji powinni uznać

zalety i wady poszczególnych jej typów. Poza tym

powinni wiedzieć, jak jak należy zarządzać

wieloma

jednostkami

operacyjnymi,

wieloma

jednostkami

operacyjnymi,

wykorzystując jako układ pojęciowy macierz BCG

PYTANIA?

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

Document Outline

Slide 1
Slide 2
Slide 3
Slide 4
Slide 5
Slide 6
Slide 7
Slide 8
Slide 9
Slide 10
Slide 11
Slide 12
Slide 13
Slide 14
Slide 15
Slide 16
Slide 17
Slide 18
Slide 19
Slide 20
Slide 21
Slide 22
Slide 23
Slide 24
Slide 25
Slide 26
Slide 27
Slide 28
Slide 29
Slide 30
Slide 31
Slide 32
Slide 33
Slide 34
Slide 35
Slide 36
Slide 37
Slide 38
Slide 39
Slide 40
Slide 41
Slide 42
Slide 43
Slide 44
Slide 45
Slide 46
Slide 47
Slide 48
Slide 49
Slide 50
Slide 51
Slide 52
Slide 53
Slide 54
Slide 55
Slide 56
Slide 57
Slide 58
Slide 59
Slide 60

Wyszukiwarka

Podobne podstrony:
ZARZĄDZANIE ŚRODOWISKIEM WYK T3
ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM I RYNKI FINANSOWE WYK T3
Zarządzanie Łańcuchem Dostaw (romanov21), Zarzdzanie acuchem Dostaw - zaliczenie 2009-2010
Zarządzanie (romanov21), Zarządzanie t 8
T3 Organizacja projektu ZP L2-14-1Z, od 2015, Projekt, Zarządzanie Projektami
Zarządzanie (romanov21), Zarządzanie t1
ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM I RYNKI FINANSOWE ĆW T3
ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ WYK T3
Zarządzanie Łańcuchem Dostaw (romanov21) Łańcuch dostaw (2)
Zarządzanie (romanov21), Zarządzanie t2
ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ WYK T3
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI WYK T3
PODSTAWY ZARZĄDZANIA WYK T3
Zarządzanie (romanov21), Zarządzanie t 6
PODSTAWY ZARZADZANIA 2007 Romanowska
Zarządzanie (romanov21), Zarządzanie t 8

więcej podobnych podstron

Zarządzanie (romanov21), Zarządzanie t3

Document Outline