WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA
WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA
INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
TEMAT 6
TEMAT 6
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW,
MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW,
ZARZĄDZANIE
ZARZĄDZANIE
POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM
POTENCJAŁEM SPOŁECZNYM
dr inż. Adam SZYDŁOWSKI
dr inż. Adam SZYDŁOWSKI
tel. 510 491 083
tel. 510 491 083
1.
1.
Ricky W. GRIFFIN,
Ricky W. GRIFFIN,
Podstawy zarządzania organizacjami,
Podstawy zarządzania organizacjami,
PWN,
PWN,
Warszawa 2005 r.
Warszawa 2005 r.
2.
2.
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert,
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert,
Kierowanie
Kierowanie
, PWE,
, PWE,
Warszawa 2003 r.
Warszawa 2003 r.
LITERATURA
LITERATURA
ZAGADNIENIA
ZAGADNIENIA
1.
1.
Istota motywowania
Istota motywowania
2.
2.
Podejście do motywacji od strony treści
Podejście do motywacji od strony treści
3.
3.
Podejście do motywacji od strony procesu
Podejście do motywacji od strony procesu
4.
4.
Podejście do motywacji oparte na koncepcji wzmocnienia
Podejście do motywacji oparte na koncepcji wzmocnienia
5.
5.
Popularne strategie motywowania
Popularne strategie motywowania
6.
6.
Wykorzystanie systemów nagradzania do motywowania ludzi
Wykorzystanie systemów nagradzania do motywowania ludzi
7.
7.
Planowanie zasobów ludzkich
Planowanie zasobów ludzkich
8.
8.
Rekrutacja pracowników
Rekrutacja pracowników
9.
9.
Dobór pracowników
Dobór pracowników
10.
10.
Szkolenie i doskonalenie
Szkolenie i doskonalenie
11.
11.
Ocena wyników
Ocena wyników
12.
12.
Utrzymywanie zasobów ludzkich
Utrzymywanie zasobów ludzkich
Istota i znaczenie motywowania
Istota i znaczenie motywowania
Motywowanie
Motywowanie
– to układ sił, które powodują, że ludzie zachowują się
w określony sposób. Określa ona wyniki w pracy, a jednocześnie jest
czymś nieuchwytnym.
Schemat motywacji
Potrzeba
(brak)
Poszukiwanie
sposobu
zaspokajania
potrzeby
Wybór zachowania
pozwalającego
zaspokoić potrzebę
Ocena stopnia
zaspokojenia
potrzeby
Określenie przyszłych
potrzeb i poszukiwanie
sposobu ich zaspokojenia
Dawne podejście do motywowania
Dawne podejście do motywowania
Podejście tradycyjne
Podejście tradycyjne
– przedstawicielem tego podejścia był Frederick
Taylor. Opowiadał się on za używaniem bodźcowego systemu płac, był
przekonany, że kierownictwo ma bogatszą wiedzę na temat pracy na
poszczególnych stanowiskach niż pracownicy, i zakładał, że główną,
powszechną siłą motywacyjną jest korzyść materialna. Podejście to
zakładało, że dla większości ludzi praca jest czymś nieprzyjemnym i
że dochód pieniężny jest ważniejszy od charakteru samej pracy.
Twierdzono, że
można oczekiwać od ludzi wykonania każdej pracy pod
warunkiem, że będzie odpowiednio opłacana
.
Podejście od strony stosunków międzyludzkich
Podejście od strony stosunków międzyludzkich
– jego zwolennicy
kładli nacisk na rolę procesów społecznych w miejscu pracy. Główne
założenia tego podejścia: pracownik odczuwa potrzebę bycia
użytecznym i ważnym dla firmy; ma silne potrzeby społeczne;
potrzeby są ważniejsze dla motywacji niż pieniądze
(oczekiwano, że
złudzenie współuczestnictwa i ważności zaspokoi podstawowe
potrzeby społeczne pracowników i w rezultacie stworzy mocną
motywację do pracy)
Podejście od strony zasobów ludzkich
Podejście od strony zasobów ludzkich
– podczas gdy przedstawiciele
szkoły stosunków międzyludzkich byli przekonani, że złudzenie wkładu
i uczestnictwa wzmocni motywację,
podejście od strony zasobów
ludzkich zakłada,
że zarówno dla pracowników, jak i dla organizacji
wartość ma sam udział. Przyjmuje się, że ludzie mają potrzebę
uczestnictwa i są zdolni do udziału prawdziwego, a nie tylko
pozornego. Zadaniem kierownictwa jest więc zachęcanie do
uczestnictwa i tworzenia środowiska pracy, które pozwala w pełni
wykorzystać dostępne zasoby ludzkie.
Podejście do motywacji od strony treści
Podejście do motywacji od strony treści
Podejścia do motywowania od strony treści
Podejścia do motywowania od strony treści
– to podejścia, w których
usiłuje się odpowiedzieć na pytanie: „
Jaki czynnik lub czynniki
motywują ludzi?
”
Potrzeba przynależności
Potrzeba bezpieczeństwa
Potrzeby fizjologiczne
Potrzeba szacunku
Potrzeba
samorealizacji
Płaca
podstawowa
System
emerytalny
Przyjaciele
w pracy
Stanowisko
służbowe (tytuł)
Ambitna
praca
Przykłady w organizacji
Przykłady w organizacji
Potrzeby
Potrzeby
Ogólne przykłady
Ogólne przykłady
Żywność
Stabilność
Status
Osiągnięcia
Przyjaźń
Hierarchia potrzeb według Maslova
Hierarchia potrzeb według Maslova
– to teoria według której ludzie
muszą zaspokajać pięć następujących kolejnych potrzeb.
Teoria ERG
Teoria ERG
– to teoria motywacji, według której potrzeby ludzkie są
pogrupowane w trzech ewentualnie nakładających się kategoriach –
egzystencji, kontaktów społecznych i wzrostu.
Potrzeby egzystencji
Potrzeby egzystencji
odpowiadają potrzebom fizjologicznym i
bezpieczeństwa u Maslova.
Potrzeby kontaktów społecznych
Potrzeby kontaktów społecznych
–
koncentrują się na związkach ludzi z otoczeniem społecznym (w
hierarchii Maslova obejmują one zarówno potrzebę przynależności jak
i potrzebę szacunku innych).
Potrzeby wzrostu (rozwoju)
Potrzeby wzrostu (rozwoju)
– obejmują
potrzeby szacunku do samego siebie i samorealizacji.
Różnice pomiędzy teorią Maslova a ERG
Różnice pomiędzy teorią Maslova a ERG
1. Teoria ERG sugeruje, że motywację ludzi do działania może
wywołać jednocześnie kilka kategorii potrzeb (np. pragnienie
pieniędzy, przyjaźni i możliwość zdobycia nowych umiejętności)
2. Teoria ERG obejmuje element zwany frustracją – regresją; jeżeli
potrzeba będzie niezaspokojona jednostka cofnie się do niższego
poziomu i zacznie ponownie szukać sposobów zaspokojenia
potrzeb niższego rzędu
Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga
Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga
– to teoria motywacji,
według której na zadowolenie i niezadowolenie ludzi wpływają dwa
niezależne zestawy czynników – czynniki motywacji i czynniki higieny
psychicznej
Czynniki higieny
• przełożeni
• warunki pracy
• stosunki interpersonalne
• płaca i bezpieczeństwo
• polityka administracyjna
firmy
Czynniki motywacji
• osiągnięcia
• uznanie
• sama praca
• odpowiedzialność
• awanse i rozwój
Zadowolenie
Niezadowolenie
Zadowolenie
Niezadowolenie
Według dwuczynnikowej teoria motywacji Herzberga istnieją dwa różne
wymiary zadowolenia z pracy. Menedżer, który chce motywować pracownika z
wykorzystaniem samych tylko czynników higieny psychicznej (np. płaca i
warunki pracy) zapewne nie odniesie sukcesu. Po to aby motywować
pracowników i wytworzyć wyższy poziom zadowolenia, menedżerowie muszą
również zaoferować czynniki motywacji (np. awanse i odpowiedzialność).
Potrzeba osiągnięć
Potrzeba osiągnięć
– to pragnienie osiągnięcia celu lub wykonania
zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości
Potrzeba afiliacji
Potrzeba afiliacji
– to pragnienie towarzystwa innych ludzi (ludzie o
silnie wykształconej potrzebie afiliacji na ogół będą preferowali pracę
wymagającą szerokich społecznych interakcji i otwierającą możliwości
nawiązywania przyjaźni; w takich warunkach będą uzyskiwać lepsze
wyniki)
Potrzeba władzy
Potrzeba władzy
– to pragnienie wywierania wpływu w grupie i
kontrolowanie otoczenia (osoby o silnie wykształconej potrzebie
władzy prawdopodobnie będą uzyskiwały lepsze wyniki, przychodziły
do pracy punktualnie i rzadko ją opuszczały)
Podejście do motywacji od strony procesu
Podejście do motywacji od strony procesu
Podejście do motywowania od
strony procesu
strony procesu
– to podejście, które
koncentruje się na wyjaśnieniu,
dlaczego ludzie wybierają pewne
warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb
i
jak oceniają
swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów
.
Do popularnych podejść do motywowania od strony procesu zalicza
się
1.
teorię oczekiwań
,
2. teorię sprawiedliwości
oraz
3. teorię ustalania
celów.
Teoria oczekiwań
– to teoria zgodnie z którą motywacja zależy od siły
naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego
zaspokojenia. Teoria oczekiwań opiera się na czterech przesłankach:
1. O zachowaniu decyduje pewna kombinacja sił tkwiących w
jednostce
i
otoczeniu;
2. Ludzie podejmują decyzje o swoim zachowaniu w organizacjach;
3. Różni ludzie mają różnego typu potrzeby, pragnienia i cele;
4. Ludzie dokonują wyboru spośród alternatywnych planów
zachowania,
na
podstawie ich spostrzegania zakresu, w jakim dane zachowanie
będzie
prowadziło do pożądanych rezultatów.
1. Model motywowania oparty na oczekiwaniach
1. Model motywowania oparty na oczekiwaniach
Motywacja
Możliwości
Wysiłek
Otoczenie
Działanie
Wynik Wartościowanie
Wynik Wartościowanie
Wynik Wartościowanie
Wynik Wartościowanie
Wynik Wartościowanie
Najważniejszym elementem modelu oczekiwań są oczekiwania
jednostki,
że jej wysiłek będzie prowadził do do większych osiągnięć
że jej wysiłek będzie prowadził do do większych osiągnięć
, że
osiągnięcia przyniosą wyniki oraz, że każdy wynik będzie miał jakąś
przypisaną wartość.
Oczekiwana relacja wysiłku do osiągnięć
Oczekiwana relacja wysiłku do osiągnięć
– to spostrzegane przez
jednostkę prawdopodobieństwo, że jej wysiłek przyniesie większe
osiągnięcia (Kiedy dana osoba jest przekonana, że dzięki wysiłkowi
dojdzie do większych osiągnięć, oczekiwane prawdopodobieństwo = 1.
Jeśli zaś jest przekonana, że pomiędzy wysiłkiem a osiągnięciami nie
ma związku, oczekiwane prawdopodobieństwo = 0
2. Teoria sprawiedliwości
Teoria sprawiedliwości
głosi, że ludzie są motywowani do
poszukiwania sprawiedliwości społecznej w postaci nagród, jakie
otrzymują za osiągnięcia w pracy.
Zgodnie z tę teorią,
wyniki w pracy obejmują
: płace, uznanie,
awanse, stosunki społeczne oraz nagrody wewnętrzne. Aby je
uzyskać jednostka wnosi
pewne nakłady
, takie jak czas,
doświadczenie zawodowe, , wysiłek, wykształcenie i lojalność.
Teoria wskazuje na to, że ludzie uważają swoje wyniki i nakłady za
pewną relację i porównują ją z relacją dla innych. Ci „inni” to
członkowie grupy lub średnia grupowa. Proces porównania wygląda
następująco:
wyniki (ja)
nakłady (ja)
wyniki (inni)
nakłady (inni)
=
?
3. Teoria ustalania celów
3. Teoria ustalania celów
Trudności celu
Trudności celu
– to zakres, w jakim cel jest ambitny, a jego
osiągnięcie wymaga wysiłku. Jeżeli osiągnięcie celów wymaga
pracy, osiągnięcie celów trudniejszych będzie wymagało wytężonej
pracy. Cel nie może być aż tak trudny, by nie stał się osiągalny
(przykład nieosiągalnego celu to zwiększenie o 300% wartości
sprzedaży w ciągu 3 miesięcy)
Konkretność celu
Konkretność celu
– to jego jasne i dokładne sformułowanie (cel
„zwiększenia wydajności” nie jest konkretny, natomiast konkretnym
jest cel „zwiększenia wydajności o 5%” w ciągu następnych 6
miesięcy
Rozwinięta teoria motywacji od strony ustalania celu
Rozwinięta teoria motywacji od strony ustalania celu
Trudność celu
Wysiłek skiero-
wany na cel
Zaangażowanie na
rzecz celu celu
Konkretność celu
Akceptacja celu
Wyniki
działania
Indywidualne
zdolności i cechy
Wsparcie ze
strony organizacji
Zadowoleni
e
Nagrody
zewnętrzne
Nagrody
wewnętrzne
Według teorii motywacji od strony ustalania celu wysiłek jednostki
skierowany na osiągniecie celu określają łącznie: trudność,
konkretność, akceptacja celu oraz zaangażowanie na rzecz jego
osiągnięcia. Wysiłek ten uzupełniony właściwym wsparciem
organizacji oraz indywidualnymi zdolnościami i cechami, przynosi
określony poziom osiągnięć pracownika. W ujęciu tej teorii wyniki
prowadzą do uzyskania nagród zewnętrznych i wewnętrznych, które
z kolei są podstawą zadowolenia pracownika.
Podejście do motywacji oparte na koncepcji wzmocnienia
Podejście do motywacji oparte na koncepcji wzmocnienia
Podejście do motywacji oparte na koncepcji wzmocnienia
Podejście do motywacji oparte na koncepcji wzmocnienia
wyjaśnia,
dlaczego ludzie wybierają różne zachowania prowadzące do
zaspokojenia potrzeb i w jaki sposób oceniają sprawiedliwość
nagród, jakie się z tymi zachowaniami wiążą.
Według tej teorii,
zachowanie, z którym wiążą się nagrody
prawdopodobnie
będzie powtarzane
, a powtarzanie zachowania
pociągającego za sobą karę jest mniej prawdopodobne.
Teoria wzmocnień
Teoria wzmocnień
– to podejście do motywacji, które wyjaśnia rolę
nagród jako czynników sprawczych zmiany lub utrzymywania
określonego zachowania.
Rodzaje wzmocnień w organizacji
Rodzaje wzmocnień w organizacji
Wzmocnienie pozytywne
Wzmocnienie pozytywne
– to metoda wzmacniania zachowania przez
powiązanie nagród albo pozytywnych wyników z zachowaniem
pożądanym.
Unikanie
Unikanie
– to metoda wzmacniania zachowania przez unikanie
niemiłych konsekwencji, które by się pojawiły, gdyby zachowanie nie
przyniosło pożądanych konsekwencji (pracownik przychodzi do pracy
punktualnie aby uniknąć reprymendy; w tym przypadku jest on
motywowany do zachowania polegającego na punktualności).
Kara
Kara
– używana do osłabienia niepożądanych zachowań przez
powiązanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami
(niektórzy menedżerowie stosują karę do osłabienia zachowań, kiedy
pracownik pozoruje pracę, spóźnia się, pracuje źle albo przeszkadza)
Eliminacja
Eliminacja
– używana do osłabienia zachowań niepożądanych przez ich
niedostrzeganie przez menedżera lub przez ich niewzmacnianie (kiedy
pracownik opowie niestosowny dowcip a szef zareaguje śmiechem, taka
reakcja wzmacnia zachowanie i może skłaniać pracownika do
opowiadania następnych. Natomiast ignorując takie zachowanie, szef
może sprawić, że niepożadane zachowanie będzie występowało słabiej
lub będzie wyeliminowane.
Popularne strategie motywowania
Popularne strategie motywowania
Upełnomocnienie
Upełnomocnienie
– to proces umożliwiania pracownikom ustalania
własnych celów, podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów
w zasięgu ich odpowiedzialności i uprawnień.
Uczestnictwo
Uczestnictwo
– to proces udzielania pracownikom głosu przy
podejmowaniu decyzji dotyczących ich pracy.
Nowe formy organizacji pracy
Nowe formy organizacji pracy
-
skrócony tydzień pracy
skrócony tydzień pracy
(system polegający na przepracowaniu 40
godzin
pracy w czasie krótszym niż tradycyjny pięciodniowy tydzień
roboczy),
-
elastyczny czas pracy
elastyczny czas pracy
(system pozwalający pracownikom na wybór,
w szeroko
zakreślonych granicach, własnego rozkładu godzin pracy),
-
system
system
dzielenia etatów
dzielenia etatów
(dwóch pracowników etatowych wykonuje
pracę – po
połowie – na jednym etacie),
-
telepraca
telepraca
(pozwolenie pracownikowi na spędzenie części ich dnia
roboczego
poza miejscem pracy, zwykle w domu wykorzystując komputer lub
telefon
Menedżerowie powinni wiedzieć, jak nagradzanie
Menedżerowie powinni wiedzieć, jak nagradzanie
wpływa na postawy, zachowania i motywacje
wpływa na postawy, zachowania i motywacje
pracownika. Powinni również wiedzieć, że systemy
pracownika. Powinni również wiedzieć, że systemy
nagradzania
w
organizacji
są
głównym
nagradzania
w
organizacji
są
głównym
mechanizmem
wykorzystywanym
przez
mechanizmem
wykorzystywanym
przez
menedżerów
do
motywowania.
Właściwie
menedżerów
do
motywowania.
Właściwie
zaprojektowane systemy mogą ulepszać postawy,
zaprojektowane systemy mogą ulepszać postawy,
motywacje i zachowania. Skuteczne systemy
motywacje i zachowania. Skuteczne systemy
nagradzania
muszą
zapewnić
wystarczające
nagradzania
muszą
zapewnić
wystarczające
nagrody na poziomie jednostkowym, spełniające
nagrody na poziomie jednostkowym, spełniające
przy tym wymagania sprawiedliwości.
przy tym wymagania sprawiedliwości.
Podsumowanie
Podsumowanie
Wykorzystanie systemów nagradzania do motywowania ludzi
Wykorzystanie systemów nagradzania do motywowania ludzi
System nagradzania
System nagradzania
– to formalne i nieformalne mechanizmy, za
pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza wyniki pracowników.
Oddziaływanie nagród stosowanych w organizacji
Oddziaływanie nagród stosowanych w organizacji
•
na zadowolenie pracownika wpływa zarówno wysokość nagrody,
na zadowolenie pracownika wpływa zarówno wysokość nagrody,
jaką
jaką
otrzymuje, jak i ta, którą uznałby za właściwą,
otrzymuje, jak i ta, którą uznałby za właściwą,
•
na zadowolenie pracownika wpływają porównania z sytuacją
na zadowolenie pracownika wpływają porównania z sytuacją
innych,
innych,
•
pracownicy często niewłaściwie oceniają wysokość nagród, które
pracownicy często niewłaściwie oceniają wysokość nagród, które
otrzymują
otrzymują
inni,
inni,
•
na ogólne zadowolenie z pracy wpływa stopień zadowolenia
na ogólne zadowolenie z pracy wpływa stopień zadowolenia
pracowników
z
pracowników
z
nagród wewnętrznych jak i zewnętrznych uzyskiwanych w pracy.
nagród wewnętrznych jak i zewnętrznych uzyskiwanych w pracy.
Wpływ nagradzania na zachowanie
Wpływ nagradzania na zachowanie
– głównym celem nagradzania
jest wywarcie wpływu na zachowanie pracownika.
Nagrody zewnętrzne
wpływają na zadowolenie pracownika, które z
kolei odgrywa ważną rolę w ustaleniu, czy pozostanie on na danym
stanowisku, czy będzie szukał nowej posady.
Systemy nagradzania
wpływają również na wzorce obecności i
absencje (jeżeli nagrody są oparte na rzeczywistych osiągnięciach,
pracownicy będą skłonni do bardziej wytężonej pracy, aby te
nagrody otrzymać)
Wpływ systemów nagradzania na motywację
Wpływ systemów nagradzania na motywację
– systemy nagradzania
są w oczywisty sposób związane z teorią motywacji opartą na
koncepcji oczekiwań.
Pracownik będzie skłonny do wysiłku jeżeli wie, że jego osiągnięcia
będą mierzone, właściwie oceniane i odpowiednio nagradzane.
Proces zarządzania potencjałem społecznym
Proces zarządzania potencjałem społecznym
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie zasobami ludzkimi
– to działania organizacji nastawione
na pozyskiwanie, rozwój i utrzymywanie efektywnie działającej siły
roboczej
Planowanie
zasobów
ludzkich
Rekrutacja
Dobór
Wprowadzeni
e
do pracy
Szkolenie
i doskonalenie
Ocena
efektywności
Awanse, przeniesienia,
degradowanie i zwolnienia z
pracy
Planowanie zasobów ludzkich
Planowanie zasobów ludzkich
Punktem wyjścia w pozyskiwaniu zasobów ludzkich jest planowanie.
Punktem wyjścia w pozyskiwaniu zasobów ludzkich jest planowanie.
Obejmuje ono
Obejmuje ono
analizę stanowisk (miejsc) pracy
analizę stanowisk (miejsc) pracy
oraz
oraz
prognozowanie
prognozowanie
popytu na pracę i podaży pracy.
popytu na pracę i podaży pracy.
Analiza stanowisk pracy
Analiza stanowisk pracy
– to systematyczne procedury zbierania i
rejestrowania informacji dotyczących poszczególnych stanowisk
pracy. Analizy tej dokonuje się w dwóch częściach:
I część
opisy stanowisk pracy
opisy stanowisk pracy
– wylicza się związane z nimi obowiązki, warunki
pracy, oraz wykorzystywane w pracy narzędzia i materiały.
II część
wymagania na określonym stanowisku
wymagania na określonym stanowisku
– wymienia się kwalifikacje,
umiejętności i inne warunki, które muszą spełniać osoby na danym
stanowisku.
Informacje z analizy stanowisk
pracy wykorzystywane są w różnych
czynnościach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi
Ocena tendencji dotyczących:
• zewnętrznych rynków pracy,
• obecnie zatrudnionych pracowników,
• przyszłych planów organizacji,
• ogólnych tendencji ekonomicznych.
Prognozowanie
podaży
zewnętrznej
Prognozowanie
podaży
wewnętrznej
Plan działania na wypadek
przewidywanych niedoborów
lub nadwyżek rąk do pracy
Przewidywanie popytu
Porównanie przyszłego popytu
i podaży wewnętrznej
Prognozowanie popytu i podaży
Prognozowanie popytu i podaży
zasobów ludzkich
zasobów ludzkich
– menedżer
zaczyna od oceny tendencji w
zakresie
dotychczasowego
wykorzystywania
zasobów
ludzkich,
przyszłych
planów
organizacji, a także ogólnych
trendów w gospodarce
(przy użyciu
wskaźników
zaobserwowanych
w
przeszłości
można
przewidzieć
zapotrzebowanie na pracowników
wykonawczych
i
przedstawicieli
handlowych)
Dostosowanie podaży i popytu na zasoby ludzkie
Dostosowanie podaży i popytu na zasoby ludzkie
– po dokonaniu
porównania przyszłego popytu i podaży wewnętrznej menedżerowie
mogą sporządzić plany działań na wypadek przewidywanego
niedoboru lub nadwyżki kadr. W przypadku, kiedy przewiduje się
niedobór pracowników można:
- zatrudnić nowych pracowników,
- przekwalifikować pracowników obecnych i przenieść ich do
dziedziny,
w
której występują braki,
- namawiać na pozostanie w pracy osoby zbliżające się do wieku
emerytalnego,
- stosować systemy pracooszczędne lub zwiększające wydajność.
Rekrutacja
Rekrutacja
Rekrutacja
Rekrutacja
– to proces pozyskiwania ludzi do ubiegania się o wolne
stanowiska pracy.
Celem jej
Celem jej
jest zebranie dużej grupy kandydatów,
spośród których kierownicy będą mogli wybrać potrzebnych im
wykwalifikowanych pracowników
Przed przystąpieniem do rekrutacji „werbownicy” powinni uzyskać:
-
opis stanowiska pracy
opis stanowiska pracy
uwzględniający: tytuł służbowy, obowiązki i
zakres
odpowiedzialności związany z tym stanowiskiem,
-
specyfikację
specyfikację
zatrudnienia
zatrudnienia
,
która
zawiera
pisemny
opis
wykształcenia,
doświadczenia i umiejętności potrzebnych do sprawnego
wykonywania zadań
na danym stanowisku.
Rekrutacja wewnętrzna
Rekrutacja wewnętrzna
– oznacza rozpatrywanie kandydatur osób już
zatrudnionych do objęcia wakatów (z reguły wyższych stanowisk).
Polityka ta ma trzy
zalety:
zalety:
1. osoby takie znają już organizację i jej członków, zwiększa się zatem
prawdopodobieństwo
ich powodzenia,
2. polityka awansowania z wewnątrz sprzyja lojalności i skłania członków
organizacji do
zwiększonych wysiłków
3. mniej kosztuje zatrudnianie ludzi z organizacji niż nowych.
Wadą procesu zatrudniania z wewnątrz
Wadą procesu zatrudniania z wewnątrz
jest tzw. „efekt odbicia” – ktoś odszedł
do innej pracy, ktoś musi go zastąpić
Rekrutacja zewnętrzna
Rekrutacja zewnętrzna
– to pozyskiwanie osób spoza organizacji do
ubiegania się o pracę.
Rekrutacja do zapełnienia wakatów na
średnich i wyższych
szczeblach
kierowania
jest zlecana z reguły agencjom pośrednictwa lub poprzez ogłoszenia w gazetach o
zasięgu krajowym
Rekrutacja na
najwyższe stanowiska
przeprowadzana jest przez agencje
wyszukujące menedżerów (firmy żądają 3 - 4 starannie dobranych kandydatów.
Dobór pracowników
Dobór pracowników
Procedura
Procedura
Cele
Cele
Działania i trendy
Działania i trendy
1. Wypełnione
podanie
o pracę
Wskazuje na stanowisko pożądane
przez kandydata, zawiera
informacje do rozmów
kwalifikacyjnych
Wymaga się jedynie informacji
umożliwiających prognozę
powodzenia w pracy
2. Wstępna rozmowa
kwalifikacyjna
Pozwala na szybką ocenę, czy
kandydat się nadaje, czy też nie
Pytania o doświadczenie,
oczekiwane wynagrodzenie,
gotowość zmiany miejsca
zamieszkania
3. Testy
Pomiar umiejętności kandydata i
jego zdolności uczenia się w pracy
Mogą obejmować testy
komputerowe, analizę
grafologiczną, badania stanu
zdrowia i sprawności fizycznej
4. Sprawdzanie
dotychczasowych
doświadczeń i
referencji
Sprawdzenie prawdziwości danych
kandydata w życiorysie lub w
podaniu o pracę
Skontaktowanie się z dawnym
przełożonym (za jego zgodą) w
celu potwierdzenia informacji
5. Pogłębiona
rozmowa
kwalifikacyjna
Uzyskanie większej ilości informacji
o kandydacie jako o osobie
Przeprowadzana przez kierownika,
któremu kandydat będzie
podlegał
6. Badania lekarskie
Sprawdzenie faktycznego stanu
zdrowia kandydata, założenie
karty zdrowia
Na ogół przeprowadzane przez
lekarza zakładowego
7. Oferta pracy
Obsada wolnych miejsc pracy
Zawiera ofertę pracy i pakiet
świadczeń
Źródło: J. Stoner, R. Freeman, Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, s. 375
Szkolenie i doskonalenie
Szkolenie i doskonalenie
Szkolenie
Szkolenie
– to uczenie pracowników operacyjnych i technicznych
sposobu wykonywania czynności na stanowisku, na jakim zostali
zatrudnieni.
Doskonalenie (rozwój)
Doskonalenie (rozwój)
– to uczenie menedżerów i pracowników
fachowych umiejętności niezbędnych na ich obecnym i przyszłym
stanowisku.
Ocena potrzeb w zakresie szkolenia
Ocena potrzeb w zakresie szkolenia
– pierwszym krokiem w
opracowaniu planu szkolenia w firmie jest ustalenie, jakie są potrzeby
Jeśli grupa pracowników ma kiepskie wyniki w pracy to problem może
mieć
źródła
w
niedostatecznej
motywacji
pracowników,
przestarzałym wyposażeniu, niewłaściwym nadzorze albo w
niedostatku umiejętności i wiedzy.
Tylko w tym ostatnim przypadku
Tylko w tym ostatnim przypadku
szkolenie może być skutkiem zaradczym
szkolenie może być skutkiem zaradczym
.
W trakcie opracowywania programów szkolenia menedżer powinien
ustalić konkretne mierzalne cele
ustalić konkretne mierzalne cele
, wyraźnie określające, czego jego
uczestnicy mają się nauczyć. Należy również zaplanować system
oceny programu szkolenia po jego zakończeniu.
Schemat
Schemat
procesu
procesu
szkolenia
szkolenia
Ustalenie celów szkolenia
• konkretnych
•mierzalnych
Ocena potrzeb w zakresie szkolenia
• kto ma być szkolony?
• czego powinien się nauczyć?
• co już wie?
Planowanie oceny szkolenia
• czy szkolonym podobał się program?
• czy zrealizowali cele szkoleniowe?
• czy osiągają lepsze wyniki w pracy?
Opracowanie programu szkolenia
• treść
• metody
• czas trwania
• miejsce
• osoby szkolące
Przeprowadzenie szkolenia
Ocena szkolenia
Modyfikacja programu szkolenia
na podstawie jego oceny
Zarządzanie procesem szkolenia
może
znacznie poprawić jego
skuteczność.
Jeżeli
programy
szkolenia są dobrze pomyślane i
dobrze realizowane, to korzysta z
nich zarówno organizacja jak i sami
pracownicy.
Przeprowadzenie
całego wszechstronnego procesu
pomaga
menedżerom
wypełnić
zadania stawiane przed programem
szkolenia
Ocena wyników (efektywności)
Ocena wyników (efektywności)
Ocena wyników
Ocena wyników
– to formalna ocena tego, jak dobrze pracownik
wykonuje swoją pracę. Regularne dokonywanie takiej oceny jest
niezbędne z kilku powodów:
Pierwszy
Pierwszy
to konieczność sprawdzenia trafności wyboru i sprawności
mechanizmów doboru kadr lub oceny skuteczności programów
szkolenia.
Drugi
Drugi
ma istotne znaczenie administracyjne – chodzi o pomoc w
podejmowaniu decyzji dotyczących podwyżek płac, awansów i
szkolenia.
Trzeci
Trzeci
to konieczność posiadania oceny jako informacji zwrotnej dla
pracowników, pomagającej im w poprawie wyników pracy i
planowania przyszłej kariery.
UWAGA:
UWAGA:
Ponieważ ocena wyników często pomaga w ustalaniu płac
i przyznawaniu awansów, musi być przeprowadzana
uczciwie i
bez dyskryminacji
!
Obiektywne mierniki wyników
Obiektywne mierniki wyników
– dotyczą faktycznej produkcji (tj. liczby
wyprodukowanych jednostek), ilości zmarnowanego materiału, odsetka
wyrobów wadliwych, wartości sprzedaży czy liczby rozpatrzonych skarg
(Te mierniki mogą być skażone przez „błąd nierównych szans”, jeśli pewne osoby
mają lepsze szanse na dobre wyniki niż inne, np. agent sprzedaży łatwiej
sprzeda armatkę śnieżną w Alpach niż w północnej Polsce)
Inny typ miernika obiektywnego to
specjalny sprawdzian działania
specjalny sprawdzian działania
- to
metoda polegająca na tym, że pracownik jest oceniany w
standaryzowanych warunkach, umożliwiających porównanie wyników
(ten typ usuwa również „błąd nierównych szans”
Metody krytyczne
Metody krytyczne
– łącznie z
technikami szeregowania
(rankingu) i
punktowania,
są najbardziej rozpowszechnionym sposobem pomiaru
wyników pracy.
Techniki szeregowania
Techniki szeregowania
bezpośrednio porównują ze sobą pracowników,
porządkując ich od najlepszego do najgorszego.
Metoda szeregowania ma wiele wad. Trudno ją stosować w dużych
grupach, ponieważ może się okazać, że osoby o wynikach pośrednich
(tzn. ani nie najlepszych ani nie najgorszych) niewiele się od siebie
różnią i trudno je uszeregować. Trudno porównywać również ze sobą
osoby z różnych grup
(np. pracownik uplasowany na 3 miejscu w silnej
grupie może być cenniejszy od pracownika zajmującego 1 miejsce w grupie
słabszej)
Punktowanie
Punktowanie
różni się od
szeregowania
szeregowania
tym, że poszczególni
pracownicy przyrównywani są nie do innych pracowników, lecz do
pewnego ustalonego standardu. Standardu tego dostarcza skala ocen.
zdecydowanie nie
nie
tak
zdecydowanie tak
Wymiar: punktualność
Kasjer zawsze punktualnie przychodzi do pracy i natychmiast otwiera swoje okienko
zdecydowanie nie
nie
tak
zdecydowanie tak
Wymiar: uprzejmość
Kasjer zawsze ciepło wita klientów oraz traktuje ich z szacunkiem i godnością
zdecydowanie nie
nie
tak
zdecydowanie tak
Wymiar: dokładność
Kasjer jest zawsze dokładny w swojej pracy
Graficzne skale ocen są bardzo rozpowszechnioną metodą oceny wyników pracownika.
Menedżer dokonujący oceny zakreśla na każdej skali punkt najbliższy jego ocenie
pracownika. Graficzne skale ocen są szeroko wykorzystywane jako podstawa oceny wielu
różnych typów prac
Graficzna skala ocen dla kasjera w
banku
Błędy w ocenie wyników
Błędy w ocenie wyników
Błąd nowości
Błąd nowości
– to tendencja do opierania ocen na ostatnich
wynikach pracy podwładnego, po prostu dlatego, że najlepiej się je
pamięta
Nierównomierne traktowanie skali
Nierównomierne traktowanie skali
– to błąd polegający na
nadmiernym akcentowaniu jednej części skali – ocenie zbyt
liberalnej albo zbyt surowej czy przyznawaniu wszystkim oceny
„przeciętnej”.
Błąd aureoli
Błąd aureoli
– polega na dopuszczeniu „rozszerzenia się” oceny
danego pracownika ze względu na jeden wymiar (cechę) na oceny
tego pracownika według innych wymiarów.
Błędy zamierzone lub niezamierzone
Błędy zamierzone lub niezamierzone
– to błędy wynikające z
uprzedzeń oceniającego w kwestii rasy, płci czy wieku.
UWAGA:
Najlepszym sposobem uniknięcia błędów w ocenie jest
dopilnowanie, aby od początku opracowano porządny system ocen
i szkolenie menedżerów w jego stosowaniu.
!
Ustalanie wynagrodzenia
Ustalanie wynagrodzenia
Wynagrodzenie
Wynagrodzenie
– to finansowa rekompensata, jaką organizacja daje
swoim pracownikom w zamian za ich pracę. Są trzy podstawowe
formy wynagrodzenia:
1.
1.
Płace
Płace
– to godzinowe wynagrodzenie wypłacane pracownikom
wykonawczym;
2.
2.
Pensja
Pensja
– to wynagrodzenie wypłacane za cały nakład pracy
zatrudnionego, a nie za przepracowane godziny
(taką pensję w
wymiarze rocznym w USA otrzymują najczęściej menedżerowie,
niezależnie od ilości przepracowanych godzin);
3.
3.
Bodźce (zachęty)
Bodźce (zachęty)
– to specjalne możliwości wynagrodzenia,
zwykle związane z osiąganymi wynikami
Utrzymywanie zasobów ludzkich
Utrzymywanie zasobów ludzkich
Decyzja o poziomie płacy
Decyzja o poziomie płacy
– jest częścią polityki kierownictwa, w
ramach której decyduje ono, czy jest gotowe opłacać swoich
pracowników według bieżących średnich stawek dla danej branży i
regionu, czy na poziomie wyższym lub niższym
(większość firm
decyduje się płacić w pobliżu średniej)
Decyzja o strukturze płac
Decyzja o strukturze płac
– strukturę płac ustala się zazwyczaj za
pomocą procedury zwanej
oceną stanowiska pracy
(to próba oceny
wartości każdego stanowiska pracy w porównaniu z innymi). Na
podstawie tej oceny stanowiska są dla wygody grupowane w
stopnie płac, którym przypisana jest konkretna stawka.
Decyzja o płacach jednostkowych
Decyzja o płacach jednostkowych
– po podjęciu decyzji dotyczących
poziomu płac i ich struktury należy podjąć decyzje określające
jednostkowy poziom płacy. Dotyczą one wysokości płacy każdego
pracownika na określonym stanowisku
(mimo, że najłatwiej jest
zdecydować o wypłacaniu jednej stawki dla każdego stanowiska pracy,
częściej z poszczególnymi stanowiskami związany jest pewien przedział np.
od 20 do 25 zł. za godzinę)
Ustalanie świadczeń
Ustalanie świadczeń
Świadczenia
Świadczenia
(dodatkowe korzyści materialne)
(dodatkowe korzyści materialne)
– to pozapłacowe
korzyści
materialne,
jakie
organizacja
zapewnia
swoim
pracownikom. Występują one w kilku formach:
Wypłaty za czas nieprzepracowany – obejmują płatne zwolnienia
chorobowe, urlopy, święta oraz zasiłek dla bezrobotnych;
Świadczenia ubezpieczeniowe – obejmują składki ubezpieczenia na
życie oraz ubezpieczenie chorobowe pracowników i ich rodzin;
Ubezpieczenie wypadkowe – obejmuje opiekę zdrowotną i
odpowiedni zasiłek dla pracownika, który uległ wypadkowi;
Ubezpieczenie społeczne – obejmuje środki na fundusz emerytalny
opłacany przez pracownika i pracodawcę;
PYTANIA?
PYTANIA?
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ