WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

TEMAT 8

TEMAT 8

KONTROLA ORGANIZACYJNA

KONTROLA ORGANIZACYJNA

MECHANIZMY I UWARUNKOWANIA

MECHANIZMY I UWARUNKOWANIA

dr inż. Adam SZYDŁOWSKI

dr inż. Adam SZYDŁOWSKI

tel. [phone]

tel. [phone]

1.

1.

Ricky W. GRIFFIN,

Ricky W. GRIFFIN,

Podstawy zarządzania organizacjami,

Podstawy zarządzania organizacjami,

PWN,

PWN,

Warszawa 2005 r.

Warszawa 2005 r.

2.

2.

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert,

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert,

Kierowanie

Kierowanie

, PWE,

, PWE,

Warszawa 2003 r.

Warszawa 2003 r.

LITERATURA

LITERATURA

ZAGADNIENIA

ZAGADNIENIA

1.

1.

Istota kontroli w organizacjach

Istota kontroli w organizacjach

2.

2.

Kontrola operacji

Kontrola operacji

3.

3.

Kontrola strukturalna

Kontrola strukturalna

4.

4.

Kontrola strategiczna

Kontrola strategiczna

5.

5.

Zarządzanie kontrolą w organizacjach

Zarządzanie kontrolą w organizacjach

Istota kontroli

Istota kontroli

Kontrola

Kontrola

– regulowanie działań organizacji w taki sposób, aby ułatwić

osiąganie celów.

Kontrola pozwala

, w dowolnym momencie, porównać miejsce, w

którym organizacja znajduje się w kategoriach wyników (finansowych,
produkcyjnych czy innych), z miejscem do którego zamierza dotrzeć.
Wyposaża ona organizację w mechanizm korygowania kursu, jeżeli
faktycznie wyniki odchylają się poza przyjęte granice.

Przystosować się do zmian w otoczeniu

Minimalizować koszty

Radzić sobie ze złożonością organizacji

Ograniczyć kumulowanie błędów

Kontrola pomaga organizacji

Cel kontroli

Cel kontroli

Cele kontroli

Cele kontroli

Dostosowanie do zmian otoczenia

– odpowiednio zaprojektowany

system kontroli może pomóc menedżerom w przewidywaniu zmian
warunków działania, w ich obserwowaniu i odpowiednim reagowaniu.
Natomiast niewłaściwie zaprojektowany system może sprawić, że
wyniki organizacji będą o wiele gorsze, niż można by to
zaakceptować.

Ograniczenie kumulowania się błędów

– niewielki błąd lub pomyłka

rzadko

wyrządza

poważniejszą

szkodę

finansowej

kondycji

organizacji. Z upływem czasu jednak drobne błędy mogą się
kumulować i pociągnąć za sobą niezwykle groźne następstwa.

Radzenie sobie ze złożonością organizacji

– w organizacjach

wytwarzających różnorodne produkty przy użyciu mnóstwa surowców,
zaopatrujących rozległe rynki i odznaczających się złożoną strukturą
wewnętrzną, a także działających w wysoce konkurencyjnym
otoczeniu, utrzymywanie odpowiedniej kontroli nie jest w ogóle
możliwe bez złożonych systemów kontrolnych.

Minimalizowanie kosztów

– kiedy kontrolę sprawuje się skutecznie

może ona także pomagać w zmniejszeniu kosztów i pobudzaniu
wzrostu produkcji.

Typy kontroli

Typy kontroli

Większość organizacji definiuje

dziedziny kontroli

dziedziny kontroli

według czterech

podstawowych typów wykorzystywanych zasobów:

1.

1.

Kontrola zasobów rzeczowych

Kontrola zasobów rzeczowych

obejmuje zarządzanie zapasami (z

punktu widzenia ich właściwej wysokości), kontrolę jakości
(utrzymywanie na właściwym poziomie jakości produkcji) i
kontrolę sprzętu (odpowiedni zakres wyposażenia w budynki i
sprzęt.

2.

2.

Do kontroli zasobów ludzkich

Do kontroli zasobów ludzkich

należą działania w zakresie doboru

pracowników i obsady stanowisk pracy, szkolenia i rozwój kadr
kierowniczych, ocenę wyników oraz kwestię wynagrodzeń.

3.

3.

Do

zadań

kontroli

zasobów

informacyjnych

Do

zadań

kontroli

zasobów

informacyjnych

należy

prognozowanie sprzedaży i marketingu, analiza otoczenia
organizacji, public relatoins układanie harmonogramów produkcji
oraz sporządzanie prognoz ekonomicznych

4.

4.

Kontrola

finansowa

Kontrola

finansowa

obejmuje

zarządzanie

zadłużeniem

organizacji, tak aby nie stało się nadmierne; ma ono zapewnić,
aby firma zawsze dysponowała zasobem gotówki niezbędnym do
pokrycia swoich zobowiązań, ale aby jednocześnie nie
gromadziła nadmiernych środków na rachunkach czekowych, a
także by w terminie ściągane były należności i regulowane
rachunki.

UWAGA:

UWAGA:

Kontrola zasobów finansowych jest najważniejszą

dziedziną kontroli, gdyż zasoby finansowe wiążą się z kontrolą
wszystkich pozostałych działów organizacji

!

Szczeble kontroli

Szczeble kontroli

Kontrola

strukturalna

Kontrola

finansowa

Kontrola

operacji

Kontrola

strategiczna

Menedżerowie wykorzystują kontrolę na kilku różnych szczeblach.
Najbardziej podstawowe szczeble kontroli w organizacji to kontrola
strategiczna, kontrola strukturalna, kontrola operacji i kontrola
finansowa. Każdą z nich należy odpowiednio zarządzać jeżeli ma być
ona skuteczna.

1.

1.

Kontrola operacji

Kontrola operacji

koncentruje się na procesach, przy

wykorzystaniu których organizacja przekształca zasoby w
produkty lub usługi.

2.

2.

Kontrola finansowa

Kontrola finansowa

zajmuje się zasobami finansowymi

organizacji.

3.

3.

Kontrola strukturalna

Kontrola strukturalna

zajmuje się badaniem, w jakim stopniu

elementy struktury organizacji służą celowi, do jakiego zostały
przewidziane.

4.

4.

Kontrola strategiczna

Kontrola strategiczna

koncentruje się na ocenie skuteczności

wkładu strategii organizacji w osiąganie jej celów.

Odpowiedzialność za kontrolę

Odpowiedzialność za kontrolę

Menedżerowie

Menedżerowie

ponoszą odpowiedzialność za nadzorowanie szerokiej

gamy systemów kontrolnych i związanych z nimi problemów
organizacyjnych. Decydują o rodzajach kontroli, jakie mają być
używane w organizacji, wprowadzają systemy kontrolne oraz
podejmują odpowiednie działania na podstawie informacji
dostarczonych przez te systemy.

Kontroler

Kontroler

– to stanowisko w organizacjach utworzone w celu

pomagania menedżerom pierwszej linii w ich działaniach
kontrolnych.

Etapy procesu kontrolowania

Etapy procesu kontrolowania

Ustalenie

potrzeby

działania

korygującego

4

Zmierzenie

wyników

2

Porównanie

wyników

z normami

3

Ustalenie

norm

1

Zmiana

norm

Korekta

odchyleń

Utrzymanie

status quo

Posiadanie skutecznego systemu kontroli może pomóc organizacji w
osiąganiu jej celów. Posługiwanie się systemem kontroli jest jednak
stałym, regularnym procesem, na który składają się cztery wzajemnie
powiązane etapy.

Etapy procesu kontrolowania

Etapy procesu kontrolowania

1.

1.

Ustalanie norm

Ustalanie norm

– normy kontroli powinny być zgodne z celami

organizacji i ustalone w mierzalnych kategoriach. Otrzymywane w
wyniku kontroli wskaźniki wyników działania są miernikami
dostarczającymi informacji dotyczących bezpośrednio przedmiotu
kontroli

2.

2.

Mierzenie wyników działania

Mierzenie wyników działania

– to drugi krok w procesie kontroli. W

większości organizacji jest to czynność stała i powtarzalna. Aby
kontrola była skuteczna, trzeba ustalić wiarygodne mierniki wyników.

3.

3.

Porównanie wyników z normami

Porównanie wyników z normami

– to trzeci krok w procesie kontroli.

Wynik może być równy ustalonej normie, może być też od niej
wyższy lub niższy. Częstotliwość porównywania wyników z przyjętymi
normami zależy od najrozmaitszych czynników, w tym od znaczenia i
złożoności przedmiotu kontroli. W przypadku norm długookresowych i
dotyczących wyższego szczebla, wystarczy kontrola coroczna. W
innych warunkach porównania mogą być częstsze.

4.

4.

Ustalenie potrzeby działania korygującego

Ustalenie potrzeby działania korygującego

– po dokonaniu kontroli z

reguły podejmuje się jedno z trzech działań: status quo (gdy wyniki
zgodne z normą), korekta odchyleń (działania korygujące), zmiana
norm (gdy norma ustalona jest na zbyt wysokim poziomie).

Kontrola operacji

Kontrola operacji

Kontrola operacji:

Kontrola operacji:

dotyczy głównie organizacji, które w trakcie

procesów produkcji, przekształcają zasoby w produkty. Kontrola ta
przyjmuje

trzy formy

trzy formy

:

kontroli wstępnej

kontroli wstępnej

,

kontroli bieżącej

kontroli bieżącej

i

kontroli

kontroli

następczej (końcowej)

następczej (końcowej)

, a każda z nich występuje w różnych fazach

procesów transformacji wykorzystywanych przez organizacje.

Kontrola wstępna

Koncentruje się na

elementach nakładów,

wpływających do

organizacji

Kontrola bieżąca

Koncentruje się na

transformacji

nakładów

na wyniki

Kontrola następcza

Koncentruje się na

wynikach (produktach)

opuszczających system

organizacji

Wyniki

Transformacja

Nakłady

Sprzężenie zwrotne

Większość organizacji opracowuje wielorakie systemy kontrolne
obejmujące wszystkie trzy podstawowe formy kontroli

Formy kontroli operacji

Formy kontroli operacji

Formy kontroli operacji

Formy kontroli operacji

Kontrola wstępna:

Kontrola wstępna:

koncentruje się na elementach nakładów

wchodzących do systemu, tj. na zasobach finansowych, rzeczowych,
ludzkich i informacyjnych, pobieranych przez organizację z
otoczenia, i na obserwowaniu ich jakości i ilości, zanim się staną one
częścią tego systemu.

Kontrola bieżąca:

Kontrola bieżąca:

koncentruje się na stopniu spełnienia norm jakości

lub ilości produktów i (lub) usług w toku faktycznego procesu
transformacji. Ten typ kontroli, ze względu na możliwość
zidentyfikowania przyczyny problemów, jest częściej stosowany niż
inne typy kontroli.

Kontrola następcza (końcowa):

Kontrola następcza (końcowa):

koncentruje się na produktach

organizacji po zakończeniu procesu przetwarzania nakładów w
efekty. Chociaż użyteczność kontroli końcowej może być mniejsza
niż kontroli wstępnej czy bieżącej, może ona dostarczyć
kierownictwu informacji do planowania. Kontrola następcza może
być również podstawą do nagradzania pracowników.

Kontrola finansowa

Kontrola finansowa

Kontrola finansowa

Kontrola finansowa

to kontrola zasobów finansowych w miarę jak

dopływają do organizacji (przychody, inwestycje akcjonariuszy), są
w niej utrzymywane (kapitał obrotowy, zyski nierozdzielone), a
następnie z niej wypływają (koszty).

Kontrola budżetowa

Kontrola budżetowa

Budżet

Budżet

jest planem wyrażonym w liczbach. Zwykle okresem

budżetowym jest rok, chociaż spotyka się budżety kwartalne lub
miesięczne

Ze względu na swój ilościowy charakter budżety dostarczają
mierników do oceny wyników, umożliwiając również porównanie
między wydziałami, i szczeblami organizacji oraz porównania
międzyokresowe

Budżety służą czterem głównym celom:

Budżety służą czterem głównym celom:

1. pomagają menedżerom koordynować zasoby i projekty,
2. pomagają określać normy niezbędne we wszystkich systemach

kontroli,

3. dostarczają wytycznych dotyczących zasobów i oczekiwań

organizacji,

4. ułatwiają

ocenę

wyników

działania

menedżerów

i

poszczególnych jednostek organizacyjnych.

Typy budżetów

Typy budżetów

Typy budżetu

Typy budżetu

Co budżet pokazuje

Co budżet pokazuje

Budżet finansowy Źródła i wykorzystanie środków pieniężnych

Budżet przepływów
pieniężnych,
(gotówkowy)

Wszelkie źródła dochodów i wydatków pieniężnych w okresach
miesięcznych, tygodniowych i z dnia na dzień

Budżet wydatków
kapitałowych

Koszty głównych aktywów, jak nowy zakład, maszyny lub grunt

Bilans

Prognoza aktywów i zobowiązań organizacji w przypadku, kiedy
wykonane są wszystkie budżety

Budżet

operacyjny

Planowanie operacyjne w wyrażeniu finansowym

Budżet sprzedaży lub
przychodu

Dochód, jaki organizacja spodziewa się uzyskać z normalnych operacji

Budżet kosztów

Spodziewane koszty, które organizacja poniesie w nadchodzącym
okresie

Budżet zysków

Spodziewane różnice między sprzedażą lub przychodem a kosztami

Budżet

niepieniężny

Planowane operacje wyrażone w kategoriach

niefinansowych

Budżet siły roboczej

Godziny dostępnej robocizny niepieniężnej

Budżet powierzchni

Metry kwadratowe powierzchni przeznaczonej na różnego typu
działalność

Budżet produkcji

Liczba jednostek, które zostaną wytworzone w najbliższym czasie

Większość organizacji sporządza budżety według tego samego
schematu. Jednostki operacyjne muszą przedłożyć swoje wnioski
wydziałom. Te z kolei zbierają i łączą budżety jednostek i przedkładają
swoje budżety kierownictwu organizacji. Następnie budowany jest
budżet całej organizacji, zatwierdzany przez komisję budżetową
dyrektora finansowego i dyrektora naczelnego.

Opracowywanie budżetu

Opracowywanie budżetu

w organizacjach

w organizacjach

Wnioski budżetowe

jednostek operacyjnych

Wnioski

budżetowe

wydziałów

Budżet organizacji

• przygotowany przez
komisję budżetową

• zaakceptowany przez
komisję budżetową
dyrektora finansowego
i dyrektora naczelnego

Mocne i słabe strony budżetów

Mocne i słabe strony budżetów

Plusy budżetu:

Plusy budżetu:

• ułatwiają kontrolę (przypisując wartości pieniężne operacjom
menedżer

może

je

lepiej śledzić i wyodrębnić dziedziny, w których mogą się pojawić
problemy);

• ułatwiają koordynację i komunikowanie się pomiędzy działami, gdyż
wyrażają
różne rodzaje działalności we wspólnym mianowniku (pieniądzach);

• pozwalają na stałe rejestrowanie wyników organizacji i są naturalnym
uzupełnieniem planowania (oznacza to, że menedżerowie, którzy
opracowują
plany, powinni jednocześnie brać pod uwagę towarzyszące im środki
kontroli).

Minusy budżetu:

Minusy budżetu:

• niektórzy menedżerowie stosują budżety z nadmierną sztywnością,
nie
dostrzegają, że mają one wyznaczać pewne ramy, a zmiana warunków
może
wymagać korekty budżetu;

• proces opracowania budżetu jest czasochłonny;

• budżety mogą ograniczać innowacje i zmiany.

Inne narzędzia kontroli finansowej

Inne narzędzia kontroli finansowej

Sprawozdania finansowe:

Sprawozdania finansowe:

to dokument odzwierciedlający jakiś

aspekt sytuacji finansowej organizacji.

Istnieją pewne powszechnie przyjęte i wymagane procedury
księgowe

określające

sposób

przygotowania

i

prezentacji

sprawozdań finansowych. Dwa takie same sprawozdania finansowe
przygotowywane w zasadzie przez wszystkie organizacje to

bilans

bilans

i

rachunek zysków i strat.

Bilans:

Bilans:

jest wykazem aktywów i zobowiązań organizacji na

określony moment, zwykle na koniec roku. W większości bilansów
wyodrębnia się następujące aktywa: środki obrotowe, środki trwałe,
zobowiązania bieżące, zobowiązania długookresowe i kapitał własny
(właścicieli lub akcjonariuszy).

Rachunek zysków i strat:

Rachunek zysków i strat:

to podsumowanie wyników działalności

finansowej w danym okresie (w rachunku zysków i strat sumuje się
całość dochodów w danym okresie a następnie odejmuje się
wszystkie koszty, długi, zobowiązania by ukazać dochód netto).

Analiza wskaźnikowa:

Analiza wskaźnikowa:

obliczanie jednego lub kilku wskaźników

finansowych w celu oceny jakiegoś aspektu kondycji finansowej
organizacji.

Organizacje używają najczęściej następujących wskaźników:

Organizacje używają najczęściej następujących wskaźników:

•

wskaźnik płynności

wskaźnik płynności

– pokazuje stopień płynności aktywów

organizacji

(tzn.

łatwość z jaką można je zamienić na gotówkę);

•

wskaźnik rentowności

wskaźnik rentowności

– pokazuje menedżerom i inwestorom, ile

zysku
wytwarza organizacja z zaangażowanych aktywów;

•

wskaźnik pokrycia

wskaźnik pokrycia

– pomaga ocenić zdolność organizacji do

pokrywania
kosztów spłaty odsetek od zaciągniętych kredytów;

•

wskaźniki operacyjne

wskaźniki operacyjne

– pokazują efektywność konkretnych działów

funkcjonalnych organizacji

Rewizja finansowa (audyt):

Rewizja finansowa (audyt):

to niezależna ocena systemów

rachunkowości oraz finansowych i operacyjnych systemów
organizacji.

Występują dwa główne typy rewizji finansowej: rewizja zewnętrzna i
rewizja wewnętrzna.

Rewizja zewnętrzna

Rewizja zewnętrzna

– to ocena dokonywana przez specjalistów,

którzy nie są pracownikami organizacji. Ma na celu zapewnienie,
aby procedury rachunkowości i sprawozdania finansowe firmy były
obiektywne (usługę tę organizacja zamawia u biegłych rewidentów)

Rewizja wewnętrzna

Rewizja wewnętrzna

– to ocena procedur finansowych i księgowych

dokonywana przez pracowników organizacji

Kontrola strukturalna

Kontrola strukturalna

Kontrola biurokratyczna

Kontrola biurokratyczna

Porządkowanie

pracowników
Ścisła reguły, formalne

narzędzia kontroli, sztywna

hierarchia
Nastawione na minimalne

poziomy możliwych do

przyjęcia wyników działania
Wysmukła struktura,

oddziaływanie od góry ku

dołowi
Nastawiony na wyniki

indywidualne
Ograniczone i formalne

Kontrola z udziałem

Kontrola z udziałem

pracowników

pracowników

Zaangażowanie

pracowników
Normy grupowe, kultura

organizacji, samokontrola

Nastawione na wyniki

działania znacznie powyżej

poziomu minimalnego

Struktura spłaszczona,

oddziaływanie

różnokierunkowe

Nastawiony na wyniki grupy

Szerokie i nieformalne

WYMIAR

WYMIAR

Cel podejścia do kontroli

Stopień sformalizowania

Oczekiwanie co

do wyników działania

Struktura organizacyjna

System nagradzania

Uczestnictwo

Kontrola biurokratyczna

Kontrola biurokratyczna

Kontrola z udziałem pracowników

Kontrola z udziałem pracowników

Jest

podejściem

do

projektowania

schematu

organizacji,

dla

którego

charakterystyczne

są

formalne

i

mechanistyczne układy strukturalne.

Jest

podejściem

do

projektowania

schematu

organizacji

opartym

na

nieformalnych

i

ograniczonych

rozwiązaniach strukturalnych.

Celem

kontroli

biurokratycznej

jest

wymuszenie podporządkowania sobie

pracowników

Celem tego podejścia jest pozyskanie

zaangażowania pracowników. Wymagania

stawiane pracownikom zachęcają ich do

zwiększenia wyników działania.

Sięgające po nią organizacje opierają się

na ścisłych regułach i sztywnej hierarchii,

koncentrują się na doprowadzeniu do

sytuacji, w której wyniki działania

pracowników będą spełniać minimalne

wymagania. Organizacje mają przeważnie

wysmukłą strukturę

Organizacje wykorzystujące takie podejście

mają

zazwyczaj

stosunkowo

płaską

strukturę.

System

nagradzania

w

takich

organizacjach

koncentruje

się

na

wynikach indywidualnych i dopuszcza

jedynie

ograniczone

i

formalne

uczestnictwo pracowników.

System

nagradzania

jest

często

nastawiony na wynik grupowy i sprzyja

szerokiemu uczestnictwu pracowników

Porównanie kontroli biurokratycznej z kontrolą z udziałem pracowników

Porównanie kontroli biurokratycznej z kontrolą z udziałem pracowników

Kontrola strategiczna

Kontrola strategiczna

Kontrola strategiczna

Kontrola strategiczna

koncentruje się na pięciu aspektach

organizacji: strukturze, przywództwie, technice, zasobach ludzkich
oraz systemach informacji.

Organizacja powinna okresowo badać swą strukturę, aby ustalić, czy
sprzyja ona czy nie sprzyja osiąganiu celów strategicznych. Bliższa
analiza może np. wykazać, że obecna struktura firmy w jakiś sposób
hamuje

wzrost

(np. obniżając tempo podejmowania decyzji i wstrzymując
innowacje). Z takiej analizy może wynikać, że przyjęcie struktury
organizacyjnej (typu M) może bardziej sprzyjać pożądanemu
wzrostowi (na skutek przyspieszenia podejmowania decyzji i
wspierania innowacyjności)

Zarządzanie kontrolą w organizacjach

Zarządzanie kontrolą w organizacjach

Cechy skutecznej kontroli

Cechy skutecznej kontroli

1.

1.

Integracja z planowaniem

Integracja z planowaniem

. Najważniejszym sposobem integracji

jest uwzględnienie kontroli w trakcie opracowywania planów.
Innymi słowy, kiedy w ramach procesu planowania ustala się cele,
należy zwrócić uwagę na opracowanie norm, które pozwolą
sprawdzić

stopień

realizacji

planu

(im wyraźniejsze i dokładniejsze jest powiązanie kontroli z
planowaniem, tym skuteczniejszy będzie system kontroli).

2.

2.

Elastyczność.

Elastyczność.

Sam system kontroli musi być dostatecznie

elastyczny, tak aby dostosował się do zachodzących w organizacji
zmian.

3.

3.

Dokładność.

Dokładność.

Menedżerowie w wyniku kontroli muszą uzyskać

dokładne informacje, gdyż na ich podstawie podejmują decyzje
niejednokrotnie o znaczeniu strategicznym dla firmy.

4.

4.

Terminowość.

Terminowość.

Niekoniecznie musi być równoznaczna z szybkością.

Jest to raczej cecha systemu kontroli, w którym informacji
dostarcza się tak często, jak to jest potrzebne.

5.

5.

Obiektywizm.

Obiektywizm.

Opór wobec kontroli

Opór wobec kontroli

Nadmiernie rozbudowana kontrola

Nadmiernie rozbudowana kontrola

–

występuje wtedy kiedy

pracownicy uważają, że pracodawca, poprzez system kontroli, dąży
do ograniczenia ich zachowania, ponad rozsądne granice, w miejscu
pracy.

Błędy w koncentracji kontroli

Błędy w koncentracji kontroli

–

system kontroli może być zbyt wąski

albo może się zbyt silnie koncentrować na zmiennych mierzalnych,
nie pozostawiając miejsca na analizę czy interpretację.

Nagradzanie za nieefektywność

Nagradzanie za nieefektywność

–

występuje z reguły pod koniec roku

finansowego (np. kontrola wykazała, że jeden z wydziałów ma za mało
środków do końca roku, dyrektor przesuwa środki z wydziału, który
gospodarował

racjonalnie

do

wydziału

gdzie

wskutek

niegospodarności zabrakło – w ten sposób wyróżniając go za
niegospodarność)

Odpowiedzialność za wyniki

Odpowiedzialność za wyniki

–

skuteczna kontrola pozwala

menedżerom określić, czy kontrolowane osoby właściwie wywiązują
się z powierzonych im obowiązków. Jeśli normy są właściwe a
pojawiają się problemy w trakcie kontroli, menedżerowie wiedzą kto
za nie odpowiada.

Przezwyciężanie oporu wobec kontroli

Przezwyciężanie oporu wobec kontroli

Zachęcanie pracowników do uczestnictwa

Zachęcanie pracowników do uczestnictwa

–

pracownicy, którzy

uczestniczą w procesie planowania i stosowania systemu kontroli,
będą mniej skłonni do oporu wobec kontroli.

Opracowywanie procedur weryfikacji

Opracowywanie procedur weryfikacji

–

opór pracowników wobec

kontroli zmniejsza się, kiedy procedury weryfikacji wyników z kontroli
służą ochronie zarówno pracowników jak i kierownictwa.

Podsumowanie

Podsumowanie

1. Kontrola jest to regulacja działań organizacji w taki sposób, aby ten

element wyników, który zamierza się osiągnąć, był utrzymany w
możliwych do przyjęcia granicach.

2. Kontrola dostarcza sposobów dostosowania się zmian w otoczeniu,

ograniczeniu kumulacji błędów, sprostania złożoności organizacji i
minimalizacji kosztów..

3. Kontrola może się koncentrować na zasobach finansowych,

fizycznych, informacyjnych lub ludzkich i dotyczyć poziomu
operacyjnego, finansowego, strukturalnego lub strategicznego.

4. Kontrola jest funkcją menedżerów, kontrolera, a także – w coraz

większym zakresie – pracowników wykonawczych.

5. Proces kontroli obejmuje 4 podstawowe etapy: ustalanie norm

oczekiwanych wyników działania, mierzenie faktycznych wyników,
porównanie wyników z normami oraz podjęcie stosownych działań.

6. Aby zwiększyć skuteczność kontroli, należy zapewnić pełną

integrację planowania i kontroli

PYTANIA?

PYTANIA?

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ