Prezentacja programu PowerPoint

WOJSKOWA AKADEMIA TECHNICZNA

INSTYTUT ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

TEMAT 8

KONTROLA ORGANIZACYJNA

MECHANIZMY I UWARUNKOWANIA

dr inż. Adam SZYDŁOWSKI

tel. 510 491 083

Ricky W. GRIFFIN,

Podstawy zarządzania organizacjami,

PWN,

Warszawa 2005 r.

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert,

Kierowanie

, PWE,

Warszawa 2003 r.

LITERATURA

ZAGADNIENIA

Istota kontroli w organizacjach

Kontrola operacji

Kontrola strukturalna

Kontrola strategiczna

Zarządzanie kontrolą w organizacjach

Istota kontroli

Kontrola

– regulowanie działań organizacji w taki sposób, aby ułatwić

osiąganie celów.

Kontrola pozwala

, w dowolnym momencie, porównać miejsce, w

którym organizacja znajduje się w kategoriach wyników (finansowych,
produkcyjnych czy innych), z miejscem do którego zamierza dotrzeć.
Wyposaża ona organizację w mechanizm korygowania kursu, jeżeli
faktycznie wyniki odchylają się poza przyjęte granice.

Przystosować się do zmian w otoczeniu

Minimalizować koszty

Radzić sobie ze złożonością organizacji

Ograniczyć kumulowanie błędów

Kontrola pomaga organizacji

Cel kontroli

Cele kontroli

Dostosowanie do zmian otoczenia

– odpowiednio zaprojektowany

system  kontroli  może  pomóc  menedżerom  w  przewidywaniu  zmian
warunków działania, w ich obserwowaniu i odpowiednim reagowaniu.
Natomiast  niewłaściwie  zaprojektowany  system  może  sprawić,  że
wyniki  organizacji  będą  o  wiele  gorsze,  niż  można  by  to
zaakceptować.

Ograniczenie kumulowania się błędów

– niewielki błąd lub pomyłka

rzadko

wyrządza

poważniejszą

szkodę

finansowej

kondycji

organizacji. Z upływem czasu jednak drobne błędy mogą się
kumulować i pociągnąć za sobą niezwykle groźne następstwa.

Radzenie sobie ze złożonością organizacji

– w organizacjach

wytwarzających różnorodne produkty przy użyciu mnóstwa surowców,
zaopatrujących  rozległe  rynki  i  odznaczających  się  złożoną  strukturą
wewnętrzną,  a  także  działających  w  wysoce  konkurencyjnym
otoczeniu,  utrzymywanie  odpowiedniej  kontroli  nie  jest  w  ogóle
możliwe bez złożonych systemów kontrolnych.

Minimalizowanie kosztów

– kiedy kontrolę sprawuje się skutecznie

może ona także pomagać w zmniejszeniu kosztów i pobudzaniu
wzrostu produkcji.

Typy kontroli

Większość organizacji definiuje

dziedziny kontroli

według czterech

podstawowych typów wykorzystywanych zasobów:

Kontrola zasobów rzeczowych

obejmuje zarządzanie zapasami (z

punktu  widzenia  ich  właściwej  wysokości),  kontrolę  jakości
(utrzymywanie  na  właściwym  poziomie  jakości  produkcji)  i
kontrolę  sprzętu  (odpowiedni  zakres  wyposażenia  w  budynki  i
sprzęt.

Do kontroli zasobów ludzkich

należą działania w zakresie doboru

pracowników i obsady stanowisk pracy, szkolenia i rozwój kadr
kierowniczych, ocenę wyników oraz kwestię wynagrodzeń.

zadań

kontroli

zasobów

informacyjnych

zadań

kontroli

zasobów

informacyjnych

należy

prognozowanie sprzedaży i marketingu, analiza otoczenia
organizacji, public relatoins układanie harmonogramów produkcji
oraz sporządzanie prognoz ekonomicznych

Kontrola

finansowa

Kontrola

finansowa

obejmuje

zarządzanie

zadłużeniem

organizacji,  tak  aby  nie  stało  się  nadmierne;  ma  ono  zapewnić,
aby firma zawsze dysponowała zasobem gotówki niezbędnym do
pokrycia  swoich  zobowiązań,  ale  aby  jednocześnie  nie
gromadziła  nadmiernych  środków  na  rachunkach  czekowych,  a
także  by  w  terminie  ściągane  były  należności  i  regulowane
rachunki.

UWAGA:

Kontrola zasobów finansowych jest najważniejszą

dziedziną kontroli, gdyż zasoby finansowe wiążą się z kontrolą
wszystkich pozostałych działów organizacji

Kontrola operacji

koncentruje się na procesach, przy

wykorzystaniu których organizacja przekształca zasoby w
produkty lub usługi.

Kontrola finansowa

zajmuje się zasobami finansowymi

organizacji.

Kontrola strukturalna

zajmuje się badaniem, w jakim stopniu

elementy struktury organizacji służą celowi, do jakiego zostały
przewidziane.

Kontrola strategiczna

koncentruje się na ocenie skuteczności

wkładu strategii organizacji w osiąganie jej celów.

Odpowiedzialność za kontrolę

Menedżerowie

ponoszą odpowiedzialność za nadzorowanie szerokiej

gamy  systemów  kontrolnych  i  związanych  z  nimi  problemów
organizacyjnych.  Decydują  o  rodzajach  kontroli,  jakie  mają  być
używane  w  organizacji,  wprowadzają  systemy  kontrolne  oraz
podejmują  odpowiednie  działania  na  podstawie  informacji
dostarczonych przez te systemy.

Kontroler

– to stanowisko w organizacjach utworzone w celu

pomagania menedżerom pierwszej linii w ich działaniach
kontrolnych.

Etapy procesu kontrolowania

Ustalenie

potrzeby

działania

korygującego

Zmierzenie

wyników

Porównanie

wyników

z normami

Ustalenie

norm

Zmiana

norm

Korekta

odchyleń

Utrzymanie

status quo

Posiadanie skutecznego systemu kontroli może pomóc organizacji w
osiąganiu jej celów. Posługiwanie się systemem kontroli jest jednak
stałym, regularnym procesem, na który składają się cztery wzajemnie
powiązane etapy.

Etapy procesu kontrolowania

Ustalanie norm

– normy kontroli powinny być zgodne z celami

organizacji  i  ustalone  w  mierzalnych  kategoriach.  Otrzymywane  w
wyniku  kontroli  wskaźniki  wyników  działania  są  miernikami
dostarczającymi  informacji  dotyczących  bezpośrednio  przedmiotu
kontroli

Mierzenie wyników działania

– to drugi krok w procesie kontroli. W

większości organizacji jest to czynność stała i powtarzalna. Aby
kontrola była skuteczna, trzeba ustalić wiarygodne mierniki wyników.

Porównanie wyników z normami

– to trzeci krok w procesie kontroli.

Wynik może być równy ustalonej normie, może być też od niej
wyższy lub niższy. Częstotliwość porównywania wyników z przyjętymi
normami zależy od najrozmaitszych czynników, w tym od znaczenia i
złożoności przedmiotu kontroli. W przypadku norm długookresowych i
dotyczących wyższego szczebla, wystarczy kontrola coroczna. W
innych warunkach porównania mogą być częstsze.

Ustalenie potrzeby działania korygującego

– po dokonaniu kontroli z

reguły podejmuje się jedno z trzech działań: status quo (gdy wyniki
zgodne z normą), korekta odchyleń (działania korygujące), zmiana
norm (gdy norma ustalona jest na zbyt wysokim poziomie).

Kontrola operacji

Kontrola operacji:

dotyczy głównie organizacji, które w trakcie

procesów produkcji, przekształcają zasoby w produkty. Kontrola ta
przyjmuje

trzy formy

kontroli wstępnej

kontroli bieżącej

kontroli

następczej (końcowej)

, a każda z nich występuje w różnych fazach

procesów transformacji wykorzystywanych przez organizacje.

Kontrola wstępna

Koncentruje się na

elementach nakładów,

wpływających do

organizacji

Kontrola bieżąca

Koncentruje się na

transformacji

nakładów

na wyniki

Kontrola następcza

Koncentruje się na

wynikach (produktach)

opuszczających system

organizacji

Wyniki

Transformacja

Nakłady

Sprzężenie zwrotne

Większość organizacji opracowuje wielorakie systemy kontrolne
obejmujące wszystkie trzy podstawowe formy kontroli

Formy kontroli operacji

Kontrola wstępna:

koncentruje się na elementach nakładów

wchodzących do systemu, tj. na zasobach finansowych, rzeczowych,
ludzkich i informacyjnych, pobieranych przez organizację z
otoczenia, i na obserwowaniu ich jakości i ilości, zanim się staną one
częścią tego systemu.

Kontrola bieżąca:

koncentruje się na stopniu spełnienia norm jakości

lub  ilości  produktów  i  (lub)  usług  w  toku  faktycznego  procesu
transformacji.  Ten  typ  kontroli,  ze  względu  na  możliwość
zidentyfikowania  przyczyny  problemów,  jest  częściej  stosowany  niż
inne typy kontroli.

Kontrola następcza (końcowa):

koncentruje się na produktach

organizacji  po  zakończeniu  procesu  przetwarzania  nakładów  w
efekty.  Chociaż  użyteczność  kontroli  końcowej  może  być  mniejsza
niż  kontroli  wstępnej  czy  bieżącej,  może  ona  dostarczyć
kierownictwu  informacji  do  planowania.  Kontrola  następcza  może
być również podstawą do nagradzania pracowników.

Kontrola finansowa

to kontrola zasobów finansowych w miarę jak

dopływają do organizacji (przychody, inwestycje akcjonariuszy), są
w niej utrzymywane (kapitał obrotowy, zyski nierozdzielone), a
następnie z niej wypływają (koszty).

Kontrola budżetowa

Budżet

jest planem wyrażonym w liczbach. Zwykle okresem

budżetowym jest rok, chociaż spotyka się budżety kwartalne lub
miesięczne

Ze  względu  na  swój  ilościowy  charakter  budżety  dostarczają
mierników  do  oceny  wyników,  umożliwiając  również  porównanie
między  wydziałami,  i  szczeblami  organizacji  oraz  porównania
międzyokresowe

Budżety służą czterem głównym celom:

1. pomagają menedżerom koordynować zasoby i projekty,
2. pomagają określać normy niezbędne we wszystkich systemach

kontroli,

3. dostarczają wytycznych dotyczących zasobów i oczekiwań

organizacji,

4. ułatwiają

ocenę

wyników

działania

menedżerów

poszczególnych jednostek organizacyjnych.

Typy budżetów

Typy budżetu

Co budżet pokazuje

Budżet finansowy Źródła i wykorzystanie środków pieniężnych

Budżet przepływów
pieniężnych,
(gotówkowy)

Wszelkie źródła dochodów i wydatków pieniężnych w okresach
miesięcznych, tygodniowych i z dnia na dzień

Budżet wydatków
kapitałowych

Koszty głównych aktywów, jak nowy zakład, maszyny lub grunt

Bilans

Prognoza aktywów i zobowiązań organizacji w przypadku, kiedy
wykonane są wszystkie budżety

Budżet

operacyjny

Planowanie operacyjne w wyrażeniu finansowym

Budżet sprzedaży lub
przychodu

Dochód, jaki organizacja spodziewa się uzyskać z normalnych operacji

Budżet kosztów

Spodziewane koszty, które organizacja poniesie w nadchodzącym
okresie

Budżet zysków

Spodziewane różnice między sprzedażą lub przychodem a kosztami

Budżet

niepieniężny

Planowane operacje wyrażone w kategoriach

niefinansowych

Budżet siły roboczej

Godziny dostępnej robocizny niepieniężnej

Budżet powierzchni

Metry kwadratowe powierzchni przeznaczonej na różnego typu
działalność

Budżet produkcji

Liczba jednostek, które zostaną wytworzone w najbliższym czasie

Większość  organizacji  sporządza  budżety  według  tego  samego
schematu.  Jednostki  operacyjne  muszą  przedłożyć  swoje  wnioski
wydziałom. Te z kolei zbierają i łączą budżety jednostek i przedkładają
swoje  budżety  kierownictwu  organizacji.  Następnie  budowany  jest
budżet  całej  organizacji,  zatwierdzany  przez  komisję  budżetową
dyrektora finansowego i dyrektora naczelnego.

Opracowywanie budżetu

w organizacjach

Wnioski budżetowe

jednostek operacyjnych

Wnioski

budżetowe

wydziałów

Budżet organizacji

• przygotowany przez
komisję budżetową

• zaakceptowany przez
    komisję  budżetową
  dyrektora finansowego
  i dyrektora naczelnego

Mocne i słabe strony budżetów

Plusy budżetu:

• ułatwiają kontrolę (przypisując wartości pieniężne operacjom
menedżer

może

lepiej śledzić i wyodrębnić dziedziny, w których mogą się pojawić
problemy);

• ułatwiają koordynację i komunikowanie się pomiędzy działami, gdyż
wyrażają
różne rodzaje działalności we wspólnym mianowniku (pieniądzach);

• pozwalają na stałe rejestrowanie wyników organizacji i są naturalnym
uzupełnieniem planowania (oznacza to, że menedżerowie, którzy
opracowują
plany, powinni jednocześnie brać pod uwagę towarzyszące im środki
kontroli).

Minusy budżetu:

•  niektórzy  menedżerowie  stosują  budżety  z  nadmierną  sztywnością,
nie
  dostrzegają, że mają one wyznaczać pewne ramy, a zmiana warunków
może
  wymagać korekty budżetu;

• proces opracowania budżetu jest czasochłonny;

• budżety mogą ograniczać innowacje i zmiany.

Inne narzędzia kontroli finansowej

Sprawozdania finansowe:

to dokument odzwierciedlający jakiś

aspekt sytuacji finansowej organizacji.

Istnieją pewne powszechnie przyjęte i wymagane procedury
księgowe

określające

sposób

przygotowania

prezentacji

sprawozdań finansowych. Dwa takie same sprawozdania finansowe
przygotowywane w zasadzie przez wszystkie organizacje to

bilans

rachunek zysków i strat.

Bilans:

jest wykazem aktywów i zobowiązań organizacji na

określony moment, zwykle na koniec roku. W większości bilansów
wyodrębnia się następujące aktywa: środki obrotowe, środki trwałe,
zobowiązania bieżące, zobowiązania długookresowe i kapitał własny
(właścicieli lub akcjonariuszy).

Rachunek zysków i strat:

to podsumowanie wyników działalności

finansowej w danym okresie (w rachunku zysków i strat sumuje się
całość dochodów w danym okresie a następnie odejmuje się
wszystkie koszty, długi, zobowiązania by ukazać dochód netto).

Analiza wskaźnikowa:

obliczanie jednego lub kilku wskaźników

finansowych w celu oceny jakiegoś aspektu kondycji finansowej
organizacji.

Organizacje używają najczęściej następujących wskaźników:

•

wskaźnik płynności

– pokazuje stopień płynności aktywów

organizacji

(tzn.

łatwość z jaką można je zamienić na gotówkę);

•

wskaźnik rentowności

– pokazuje menedżerom i inwestorom, ile

zysku
wytwarza organizacja z zaangażowanych aktywów;

•

wskaźnik pokrycia

– pomaga ocenić zdolność organizacji do

pokrywania
kosztów spłaty odsetek od zaciągniętych kredytów;

•

wskaźniki operacyjne

– pokazują efektywność konkretnych działów

funkcjonalnych organizacji

Rewizja finansowa (audyt):

to niezależna ocena systemów

rachunkowości oraz finansowych i operacyjnych systemów
organizacji.

Występują dwa główne typy rewizji finansowej: rewizja zewnętrzna i
rewizja wewnętrzna.

Rewizja zewnętrzna

– to ocena dokonywana przez specjalistów,

którzy nie są pracownikami organizacji. Ma na celu zapewnienie,
aby procedury rachunkowości i sprawozdania finansowe firmy były
obiektywne (usługę tę organizacja zamawia u biegłych rewidentów)

Rewizja wewnętrzna

– to ocena procedur finansowych i księgowych

dokonywana przez pracowników organizacji

Kontrola strukturalna

Kontrola biurokratyczna

Porządkowanie

pracowników
Ścisła reguły, formalne

narzędzia kontroli, sztywna

hierarchia
Nastawione na minimalne

poziomy możliwych do

przyjęcia wyników działania
Wysmukła struktura,

oddziaływanie od góry ku

dołowi
Nastawiony na wyniki

indywidualne
Ograniczone i formalne

Kontrola z udziałem

pracowników

Zaangażowanie

pracowników
Normy grupowe, kultura

organizacji, samokontrola

Nastawione na wyniki

działania znacznie powyżej

poziomu minimalnego

Struktura spłaszczona,

oddziaływanie

różnokierunkowe

Nastawiony na wyniki grupy

Szerokie i nieformalne

WYMIAR

Cel podejścia do kontroli

Stopień sformalizowania

Oczekiwanie co

do wyników działania

Struktura organizacyjna

System nagradzania

Uczestnictwo

Kontrola biurokratyczna

Kontrola z udziałem pracowników

Jest

podejściem

projektowania

schematu

organizacji,

dla

którego

charakterystyczne

są

formalne

mechanistyczne układy strukturalne.

Jest

podejściem

projektowania

schematu

organizacji

opartym

nieformalnych

ograniczonych

rozwiązaniach strukturalnych.

Celem

kontroli

biurokratycznej

jest

wymuszenie podporządkowania sobie

pracowników

Celem tego podejścia jest pozyskanie

zaangażowania pracowników. Wymagania

stawiane pracownikom zachęcają ich do

zwiększenia wyników działania.

Sięgające po nią organizacje opierają się

na ścisłych regułach i sztywnej hierarchii,

koncentrują się na doprowadzeniu do

sytuacji, w której wyniki działania

pracowników będą spełniać minimalne

wymagania. Organizacje mają przeważnie

wysmukłą strukturę

Organizacje wykorzystujące takie podejście

mają

zazwyczaj

stosunkowo

płaską

strukturę.

System

nagradzania

takich

organizacjach

koncentruje

się

wynikach indywidualnych i dopuszcza

jedynie

ograniczone

formalne

uczestnictwo pracowników.

System

nagradzania

jest

często

nastawiony na wynik grupowy i sprzyja

szerokiemu uczestnictwu pracowników

Porównanie kontroli biurokratycznej z kontrolą z udziałem pracowników

Kontrola strategiczna

koncentruje się na pięciu aspektach

organizacji: strukturze, przywództwie, technice, zasobach ludzkich
oraz systemach informacji.

Organizacja powinna okresowo badać swą strukturę, aby ustalić, czy
sprzyja ona czy nie sprzyja osiąganiu celów strategicznych. Bliższa
analiza może np. wykazać, że obecna struktura firmy w jakiś sposób
hamuje

wzrost

(np.  obniżając  tempo  podejmowania  decyzji  i  wstrzymując
innowacje).  Z  takiej  analizy  może  wynikać,  że  przyjęcie  struktury
organizacyjnej  (typu  M)  może  bardziej  sprzyjać  pożądanemu
wzrostowi  (na  skutek  przyspieszenia  podejmowania  decyzji  i
wspierania innowacyjności)

Zarządzanie kontrolą w organizacjach

Cechy skutecznej kontroli

Integracja z planowaniem

. Najważniejszym sposobem integracji

jest  uwzględnienie  kontroli  w  trakcie  opracowywania  planów.
Innymi słowy,  kiedy w ramach procesu planowania ustala się cele,
należy  zwrócić  uwagę  na  opracowanie  norm,  które  pozwolą
sprawdzić

stopień

realizacji

planu

(im wyraźniejsze i dokładniejsze jest powiązanie kontroli z
planowaniem, tym skuteczniejszy będzie system kontroli).

Elastyczność.

Sam system kontroli musi być dostatecznie

elastyczny, tak aby dostosował się do zachodzących w organizacji
zmian.

Dokładność.

Menedżerowie w wyniku kontroli muszą uzyskać

dokładne informacje, gdyż na ich podstawie podejmują decyzje
niejednokrotnie o znaczeniu strategicznym dla firmy.

Terminowość.

Niekoniecznie musi być równoznaczna z szybkością.

Jest to raczej cecha systemu kontroli, w którym informacji
dostarcza się tak często, jak to jest potrzebne.

Obiektywizm.

Opór wobec kontroli

Nadmiernie rozbudowana kontrola

–

występuje wtedy kiedy

pracownicy uważają, że pracodawca, poprzez system kontroli, dąży
do ograniczenia ich zachowania, ponad rozsądne granice, w miejscu
pracy.

Błędy w koncentracji kontroli

–

system kontroli może być zbyt wąski

albo może się zbyt silnie koncentrować na zmiennych mierzalnych,
nie pozostawiając miejsca na analizę czy interpretację.

Nagradzanie za nieefektywność

–

występuje z reguły pod koniec roku

finansowego (np. kontrola wykazała, że jeden z wydziałów ma za mało
środków do końca roku, dyrektor przesuwa środki z wydziału, który
gospodarował

racjonalnie

wydziału

gdzie

wskutek

niegospodarności zabrakło – w ten sposób wyróżniając go za
niegospodarność)

Odpowiedzialność za wyniki

–

skuteczna kontrola pozwala

menedżerom  określić,  czy  kontrolowane  osoby  właściwie  wywiązują
się  z  powierzonych  im  obowiązków.  Jeśli  normy  są  właściwe  a
pojawiają  się  problemy  w  trakcie  kontroli,  menedżerowie  wiedzą  kto
za nie odpowiada.

Przezwyciężanie oporu wobec kontroli

Zachęcanie pracowników do uczestnictwa

–

pracownicy, którzy

uczestniczą w procesie planowania i stosowania systemu kontroli,
będą mniej skłonni do oporu wobec kontroli.

Opracowywanie procedur weryfikacji

–

opór pracowników wobec

kontroli zmniejsza się, kiedy procedury weryfikacji wyników z kontroli
służą ochronie zarówno pracowników jak i kierownictwa.

Podsumowanie

1. Kontrola jest to regulacja działań organizacji w taki sposób, aby ten

element wyników, który zamierza się osiągnąć, był utrzymany w
możliwych do przyjęcia granicach.

2. Kontrola dostarcza sposobów dostosowania się zmian w otoczeniu,

ograniczeniu kumulacji błędów, sprostania złożoności organizacji i
minimalizacji kosztów..

3. Kontrola może się koncentrować na zasobach finansowych,

fizycznych, informacyjnych lub ludzkich i dotyczyć poziomu
operacyjnego, finansowego, strukturalnego lub strategicznego.

4. Kontrola jest funkcją menedżerów, kontrolera, a także – w coraz

większym zakresie – pracowników wykonawczych.

5. Proces kontroli obejmuje 4 podstawowe etapy: ustalanie norm

oczekiwanych wyników działania, mierzenie faktycznych wyników,
porównanie wyników z normami oraz podjęcie stosownych działań.

6. Aby zwiększyć skuteczność kontroli, należy zapewnić pełną

integrację planowania i kontroli

Document Outline