TEMAT 1.

TEMAT 1.

POJĘCIE I ZAKRES PRZEDMIOTOWY

POJĘCIE I ZAKRES PRZEDMIOTOWY

TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

TEORII ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

1.

1.

Ricky W. GRIFFIN,

Ricky W. GRIFFIN,

Podstawy zarządzania organizacjami,

Podstawy zarządzania organizacjami,

PWN,

PWN,

Warszawa 2005 r.

Warszawa 2005 r.

2.

2.

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert,

J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert,

Kierowanie

Kierowanie

, PWE,

, PWE,

Warszawa 2003 r.

Warszawa 2003 r.

LITERATURA

LITERATURA

ZAGADNIENIA

ZAGADNIENIA

1.

1.

Wprowadzenie do zarządzania

Wprowadzenie do zarządzania

2.

2.

Tradycyjne i współczesne problemy i wyzwania

Tradycyjne i współczesne problemy i wyzwania

Zagadnienie 1. Wprowadzenie do zarządzania

Zagadnienie 1. Wprowadzenie do zarządzania

Praprzyczyna organizacji

Praprzyczyna organizacji

Św. Tomasz z Akwinu, Dzieła wybrane, Wyd. Altaya 2001, s. 16.

...Otóż człowiek jest z natury stworzeniem społecznym i politycznym,

żyjącym w gromadzie, bardziej nawet niż wszystkie zwierzęta. Wynika to z
naturalnej konieczności. Zwierzętom bowiem natura przygotowuje
pokarm, przyodziewa futrami, daje broń w postaci zębów, rogów, pazurów,
a przynajmniej szybkość w uciekaniu. Człowiek zaś nie otrzymał od natury
żadnej z tych rzeczy, lecz zamiast tego został obdarzony rozumem, aby
mógł zapewnić sobie to wszystko pracą rąk. Ale jeden człowiek do tego
nie wystarczy, gdyż nie zdoła on samodzielnie przejść przez życie. Jest
więc dla niego czymś naturalnym, że żyje w licznej wspólnocie.

Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami
Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2005, s. 5

Obłój K., Strategia organizacji. Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 1998, s. 300

Koźmiński A.K., Piotrowski Wł., Zarządzanie. Teoria i
praktyka Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 45

Słowo

„organizacja”

wywodzi się z greckiego „organizo”, co oznacza

tworzenie uporządkowanych, harmonijnych całości.

Organizacja

– to grupa ludzi współpracująca ze

sobą w sposób uporządkowany i skoordynowany,
aby osiągnąć pewien zestaw celów

Każda

organizacja

jest systemem społecznym, subkulturą,

której normy, wartości i wyuczone wzory zachowań można w
większym lub mniejszym stopniu kształtować.

Rodzaje zasobów wykorzystywanych przez organizację:

Rodzaje zasobów wykorzystywanych przez organizację:

1. Zasoby ludzkie

1. Zasoby ludzkie

– to uzdolnienia zarządcze i siła robocza,

2. Zasoby pieniężne

2. Zasoby pieniężne

– to kapitał finansowy wykorzystywany przez

organizację
do finansowania wszelkich działań,

3. Zasoby rzeczowe

3. Zasoby rzeczowe

– to surowce, pomieszczenia biurowe,

produkcyjne, sprzęt,

4. Zasoby informacyjne

4. Zasoby informacyjne

– to wszelkiego rodzaju użyteczne dane

niezbędne do
skutecznego podejmowania decyzji.

Przykłady zasobów wykorzystywanych przez organizacje

Przykłady zasobów wykorzystywanych przez organizacje

Organizac

Organizac

ja

ja

Zasoby

Zasoby

ludzkie

ludzkie

Zasoby

Zasoby

finansowe

finansowe

Zasoby

Zasoby

rzeczowe

rzeczowe

Zasoby

Zasoby

informacyjne

informacyjne

PKN Orlen

PKN Orlen

robotnicy
kierownicy
dyrektorzy

zyski,
inwestycje

akcjonariuszy

rafineria,

budynki

biurowe

Prognozy

sprzedaży,

komunikaty OPEC

WAT

WAT

kadra

akademicka
personel

pomocniczy
kierownictwo

wpłaty

studiujących,

dopłaty

rządowe

budynki

akademickie,

akademiki,

komputery

sprawozdanie

z badań,
publikacje rządowe

Miasto

Miasto

policjanci
pracownicy

komunalni

dochody z

podatków,

dotacje

rządowe

budynki

komunalne,

sprzęt do

oczyszczania

prognozy gospod.
statystyki

przestępczości

Sklep

Sklep

spożywcz

spożywcz

y

y

sprzedawcy
księgowi

zyski,

inwestycje

właściciela

budynek,

regały

sklepowe

lista cen od

dostawców,

ogłoszenia

prasowe

konkurentów

Zarządzanie

(kierowanie) – to zestaw działań

(obejmujący

planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie,
tj. kierowanie ludźmi, i kontrolowanie),

skierowanych na zasoby

organizacji

(ludzkie, finansowe, rzeczowe, i informacyjne)

i

wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób
sprawny i skuteczny.

Sprawny

– wykorzystujący zasoby mądrze i bez zbędnego

marnotrawstwa.

Skuteczny

– podejmujący właściwe decyzje i z powodzeniem

wprowadzający je w życie.

Menedżer

– członek naczelnego kierownictwa odpowiedzialnego za

ogólne zarządzanie organizacją; ustala politykę operacyjną i steruje
wzajemnymi oddziaływaniami organizacji i jej otoczenia

Kierownik

– osoba odpowiedzialna za pokierowanie działaniami

prowadzącymi do osiąganie celów organizacji

1.Kreowanie misji i

wizji oraz
przekonywanie do
niej pracowników

2.Planowanie

celów

MENEDŻER

(PRZYWÓDC

A)

1.Planowanie zasobów

2.Przydzielenie

odpowiedzialności

3.Kierowanie i

nadzorowanie

KIEROWNIK

Aby zdobyć miano dobrego kierownika, wystarczy dobrze wykonywać
przydzielone zadania, lecz aby zostać dobrym menedżerem
(przywódcą)

należy

dodatkowo

posiadać

i

wykorzystywać

umiejętności stawiania sobie i kierowanym zespołom zadań oraz
stwarzać sprzyjającą atmosferę do ich wykonania. Przywództwo
obejmuje szerszy zakres roli pełnionej w organizacji niż kierowanie

Menedżer a kierownik

Menedżer a kierownik

Zarządzanie

Zarządzanie

w organizacjach

w organizacjach

Nakłady z otoczenia

- zasoby ludzkie

- zasoby finansowe,

- zasoby rzeczowe,

- zasoby informacyjne

Osiągnięte
cele

- sprawnie

- skutecznie

Zarządzanie w organizacjach

Podstawowe działania kierownicze obejmują cztery podstawowe funkcje
zarządzania. Menedżerowie wykonują te działania z zamiarem sprawnego i
skutecznego powiązania ze sobą nakładów z otoczenia pracując nad
osiągnięciem celów organizacji

organizowanie

kontrolowanie

planowanie

i podejmowanie

decyzji

przewodzenie

(kierowanie

ludźmi)

Proces zarządzania

Proces zarządzania

Zarządzania obejmuje 4 podstawowe typy działań. Chociaż opis tych czynności
jako odrębnych i następujących po sobie kolejno (zgodnie z ciągłymi strzałkami)
jest logiczny to menedżerowie uczestniczą jednocześnie w więcej niż jednym
typie działalności i często w sposób nieprzewidywalny przechodzi od jednego do
drugiego (przerywane strzałki).

Kontrolowanie

Obserwowanie bieżących

działań i wprowadzenie

do nich korekt dla

ułatwienia

osiągania celów

Organizowanie

Określenie najlepszego

sposobu grupowania

działań i zasobów

Przewodzenie

(kierowanie ludźmi)

Motywowanie załogi

organizacji do pracy

w interesie organizacji

Planowanie

i podejmowanie decyzji

Określenie celów organizacji

i decydowanie o najlepszym

sposobie ich osiągnięcia

Podstawowe funkcje zarządzania

Podstawowe funkcje zarządzania

Planowanie – to wytyczenie celów organizacji i określenie, jak
można najlepiej je osiągnąć

Podejmowanie decyzji – to część procesu planowania obejmująca
wybór trybu działania spośród zestawu dostępnych możliwości.

Organizowanie

Organizowanie

– to logiczne grupowanie działań i zasobów

(kiedy

menedżer ustali zestaw celów i opracuje wykonalny plan, następną fazą
zarządzania jest zorganizowanie zasobów ludzkich i innych niezbędnych do
zrealizowania tego planu)

Przewodzenie

Przewodzenie

– to zespół procesów wykorzystywanych po to, aby

skłonić członków organizacji do wzajemnej współpracy w interesie
organizacji

(przewodzenie ściśle wiąże się z motywowaniem)

Kontrolowanie

Kontrolowanie

– to obserwowanie postępów organizacji w realizowaniu

jej celów

(jest to końcowa faza procesu zarządzania)

Szczeble zarządzania

Dziedziny

zarządzania

M

a

rk

e

ti

n

g

Fi

n

a

n

se

E

ks

p

lo

a

ta

cj

a

Z

a

so

b

y

lu

d

zk

ie

A

d

m

in

is

tr

a

cj

a

In

n

e

Menedżerowie najwyższego szczebla

Menedżerowie

średniego szczebla

Menedżerowie

pierwszej linii

Typy menedżerów

Typy menedżerów

Typy menedżerów

Typy menedżerów

Menedżerowie najwyższego szczebla

Menedżerowie najwyższego szczebla

– stosunkowo mała grupa kadry

kierowniczej kontrolującej organizację. Używają tytułu prezesa, wiceprezesa,
dyrektora naczelnego. Podejmują decyzje dotyczące takich działań jak: zakup
firm, inwestycje badawczo – rozwojowe, wchodzenie na określone rynki lub
wycofywanie się z nich, budowa nowych zakładów i budynków biurowych.

w zależności od szczebli zarządzania

w zależności od szczebli zarządzania

Menedżerowie średniego szczebla

Menedżerowie średniego szczebla

– w większości organizacji najliczniejsza

grupa menedżerów. Powszechnie występują tu tytuły służbowe kierownik
zakładu, kierownik eksploatacji, szef wydziału. Menedżerowie ci odpowiadają
za realizację polityki i planów opracowanych na najwyższym szczeblu i
za nadzorowanie i koordynację działań menedżerów niższego szczebla.

Menedżerowie pierwszej linii

Menedżerowie pierwszej linii

– nadzorują i koordynują działania

pracowników

wykonawczych.

Przeważnie

to

brygadziści,

majstrowie,

koordynatorzy lub kierownicy biur. Są to pierwsze stanowiska kierownicze na
które awansuje się pracowników z szeregów personelu wykonawczego.

w zależności od dziedziny organizacji (funkcji)

w zależności od dziedziny organizacji (funkcji)

Menedżerowie ds. marketingu

Menedżerowie ds. marketingu

– kierownicy marketingu pracują w

dziedzinach związanych z funkcją marketingu – pozyskiwaniem konsumentów i
klientów do nabywania produktów i usług organizacji.

Menedżerowie finansów

Menedżerowie finansów

– zajmują się głównie zasobami finansowymi.

Odpowiadają za takie działania jak: rachunkowość, zarządzanie zasobami
pieniężnymi, inwestycje.

Menedżerowie ds. eksploatacji

Menedżerowie ds. eksploatacji

– zajmują się konstruowaniem systemów

wytwarzających produkty i usługi organizacji oraz zarządzaniem tymi
systemami (typowy zakres ich obowiązków obejmuje: kontrolę produkcji,
kontrolę zapasów, kontrolę jakości, rozplanowanie zakładu, wybór miejsca
produkcji itp.

Menedżerowie ds. zasobów ludzkich

Menedżerowie ds. zasobów ludzkich

– są odpowiedzialni za zatrudnienie i

doskonalenie pracowników. Zajmują się planowaniem zasobów ludzkich,
rekrutacją i doborem pracowników, szkoleniem i doskonaleniem kadr,
projektowaniem systemów wynagrodzeń i premii, formułowaniem systemów
oceny wyników oraz zwalnianiem pracowników osiągających słabe wyniki i
stwarzających problemy.

Menedżerowie administracyjni

Menedżerowie administracyjni

– zwani też ogólnymi nie są związani z jakąś

określoną specjalnością kierowniczą. Są zazwyczaj wszechstronni, znają ogólne
podstawy wszystkich funkcjonalnych dziedzin zarządzania, ale nie mają
specjalistycznych kwalifikacji w żadnej konkretnej dziedzinie.

Role menedżerskie

Role menedżerskie

Kategoria

Kategoria

Rola

Rola

Przykładowe działania

Przykładowe działania

Interpersonal

Interpersonal

na

na

reprezentant

udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu

przywódca

zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności

łącznik

koordynacja działań dwóch grup projektujących

Informacyjna

Informacyjna

obserwator

śledzenie sprawozdań branżowych, aby nadążyć za
rozwojem wydarzeń

propagator

wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy
organizacji

rzecznik

wygłaszanie przemówienia w dyskusji na temat planów
wzrostu

Decyzyjna

Decyzyjna

przedsiębiorca

opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych

osoba

przeciwdziałająca

zakłóceniom

rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi

dysponent

zasobów

dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków
budżetowych

negocjator

negocjowanie porozumienia z ważnym dostawcą albo ze
związkami zawodowymi

Umiejętności menedżerskie

Umiejętności menedżerskie

Umiejętności techniczne

Umiejętności techniczne

– to umiejętności niezbędne do wykonania lub

zrozumienia zadań związanych z daną organizacją

Umiejętności interpersonalne

Umiejętności interpersonalne

– to umiejętności nawiązywania kontaktu

zarówno z jednostkami, jak i grupami, rozumienia ich i motywowania

Umiejętności koncepcyjne

Umiejętności koncepcyjne

– to umiejętności zależne od myślenia

abstrakcyjnego, pozwalają myśleć strategicznie i podejmować na tej podstawie
odpowiednie decyzje

Umiejętności diagnostyczne

Umiejętności diagnostyczne

– to zdolność menedżera do wyobrażenia sobie

najwłaściwszej reakcji w danej sytuacji

Umiejętności komunikowania się

Umiejętności komunikowania się

– to zdolność menedżera do

skutecznego

przekazywania innym pomysłów i informacji, jak i do ich skutecznego
przyjmowania od innych

Umiejętności decyzyjne

Umiejętności decyzyjne

– to zdolność menedżera do

poprawnego

rozpoznawania i zdefiniowania problemów i możliwości, a następnie do wyboru
odpowiedniego trybu działania w celu rozwiązywania problemów i pełnego
wykorzystania możliwości

Umiejętności gospodarowania czasem

Umiejętności gospodarowania czasem

– to zdolność menedżera do

ustalania priorytetów w pracy, do sprawnej pracy i właściwego delegowania
uprawnień i zadań

Charakter pracy menedżera

Charakter pracy menedżera

Rozkład typowego dnia pracy menedżera według Mintzberga

- 59 % czasu to zaplanowane działania,

- 22 % czasu to praca przy biurku,

- 10 % czasu to spotkania niezaplanowane,

- 6% czasu to rozmowy telefoniczne,

- 3% „krążenie po terenie firmy”

Jak zostać menedżerem?

Jak zostać menedżerem?

Rzetelna podstawa

wykształcenia; uzupełnianie

wiedzy w systemie

ustawicznego kształcenia

Wyjściowe doświadczenie w

pracy; dalsze doświadczenia

nabyte przy wykonywaniu

zadań na różnych

stanowiskach

Pomyślne nabycie i

wykorzystanie

podstawowych

umiejętności

kierowniczych

Zagadnienie 2 Tradycyjne i współczesne problemy i wyzwania

Zagadnienie 2 Tradycyjne i współczesne problemy i wyzwania

Prekursorzy teorii zarządzania

Prekursorzy teorii zarządzania

3000 p.n.e.

2000 p.n.e.

2500 p.n.e.

15000 p.n.e.1000 p.n.e. 500

p.n.e.

500 n.e.

1500 n.e.

1000 n.e.

A Sumerowie

B Egipcjanie

C Babilończycy

D Grecy

E Chińczycy

F Rzymianie

G Wenecjanie

A – posługiwali się w rządzeniu spisanymi regułami i przepisami
B – stosowali praktyki zarządzania przy budowie piramid
C – wykorzystywali w rządzeniu akty prawne i środki polityczne
D – stosowali różne systemy rządzenia miastami i państwami
E – wykorzystywali zorganizowane struktury do komunikowania się i kontroli
F – stosowali rozbudowaną strukturę organizacyjną do zarządzania agendami
rządowymi,
nauką i sztuką
G – wykorzystywali koncepcje struktury organizacyjnej i planowania do panowania
na morzu

Robert Owen

Robert Owen

(1771 – 1858) brytyjski przemysłowiec i reformator

jako pierwszy dostrzegł znaczenie zasobów ludzkich w organizacji
(poprawił warunki pracy, podwyższył minimalny wiek zatrudniania
dzieci, wprowadził posiłki pracownicze, wychodził z założenia, że
większa troska o robotnika zaowocuje zwiększoną wydajnością)

Carles Babbage

Carles Babbage

(1792 – 1871) brytyjski matematyk, koncentrował

uwagę na efektywności produkcji. Wiązał wielkie nadzieje z podziałem
pracy i był orędownikiem zastosowania matematyki do takich
problemów, jak efektywne wykorzystanie pomieszczeń i materiałów.
Rozumiał, że harmonijne stosunki między kierownictwem i siłą
roboczą mogą przynosić korzyści obu stronom, dlatego był
zwolennikiem takich rozwiązań, jak systemy udziału w zyskach.

Prekursorzy zarządzania

Prekursorzy zarządzania

1. Klasyczne podejście do zarządzania

1. Klasyczne podejście do zarządzania

Klasyczne

Klasyczne

podejście do

podejście do

zarządzania

zarządzania

naukowe zarządzanie

naukowe zarządzanie

zarządzanie administracyjne

zarządzanie administracyjne

Naukowe zarządzanie

Naukowe zarządzanie

koncentrowało się głównie na

pracownikach organizacji i

sposobach zwiększenia ich

wydajności (Frederick Taylor,

Frank i Lillian Gilberthowie,

Henry

Grant,

Harrington

Emerson)

Zarządzanie

Zarządzanie

administracyjne

administracyjne

koncentrowało się na całej

organizacji i na sposobach

polepszenia jej sprawności i

skuteczności (Henri Fayol,

Lyndall Urwick, Max Weber i

Chester Barnard)

Nurt naukowego zarządzania

Nurt naukowego zarządzania

Prekursorzy –

Prekursorzy –

Frederick Taylor, Frank i Lillian Gilberthow Henry

Frederick Taylor, Frank i Lillian Gilberthow Henry

Grant

Grant

Etapy postępowania w koncepcji naukowego zarządzania

Etapy postępowania w koncepcji naukowego zarządzania

1

. Naukowo

opracować każdy
element pracy na
danym stanowisku
aby zastąpić dawne
metody
„zdroworozsądkowe”

2

. Naukowo dobierać

pracowników i następnie
szkolić ich do wykonania
pracy zgodnie z krokiem
1.

3

. Nadzorować

pracowników, by mieć
pewność, że będą
stosować się do
zalecanych im metod
wykonania pracy

4

. Dalej planować prace,

ale wykorzystywać
robotników do

faktycznego

wykonywania pracy

Ten system naukowego zarządzania

Ten system naukowego zarządzania

opracował Frederick TAYLOR. W

opracował Frederick TAYLOR. W

jego przekonaniu miał on prowadzić

jego przekonaniu miał on prowadzić

do zwiększenia efektywności i

do zwiększenia efektywności i

wydajności siły roboczej.

wydajności siły roboczej.

Nurt

Nurt

zarządzania administracyjnego

zarządzania administracyjnego

Główny obiekt badań – zarządzanie całą organizacją i jej
strukturami

Prekursor – Henri Fayol (1841-1925) – elementy jego koncepcji:

DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ

DZIAŁALNOŚĆ ORGANIZACJI GOSPODARCZEJ

Zespół czynności:

Kierowniczyc

Kierowniczyc

h

h

Technicznyc

Technicznyc

h

h

Handlowyc

Handlowyc

h

h

Finansowyc

Finansowyc

h

h

Ochronnyc

Ochronnyc

h

h

Rachunkowy

Rachunkowy

ch

ch

1.1. Funkcja kierownicza:

Planowanie

Planowanie

1.2. Funkcja kierownicza:

Organizowanie

Organizowanie

1.3. Funkcja kierownicza:

Rozkazywanie

Rozkazywanie

1.4. Funkcja kierownicza:

Koordynowanie

Koordynowanie

1.5. Funkcja kierownicza:

Kontrolowanie

Kontrolowanie

Nurt

Nurt

zarządzania administracyjnego

zarządzania administracyjnego

ZASADY SPRAWNEGO ZARZĄDZANIA

ZASADY SPRAWNEGO ZARZĄDZANIA

(wg Fayol’a)

(wg Fayol’a)

1. Podział pracy,

usprawnia wykonanie

pracy

(np. linia montażowa)

8. Ład

– przestrzenno-czasowe porządkowanie

zasobów i działalności organizacji

2.Autorytet

– formalny,

wynikający z uprawnień;

– osobisty,

(wiedza, umiejętności, kultura)

9. Hierarchia

– uporządkowanie struktury

władzy

i podległości w organizacji, od najwyższego do

najniższego poziomu

3. Dyscyplina

– przestrzeganie ustalonych

reguł

10. Stabilność personelu

– unikanie fluktuacji

kadr

4. Jakość rozkazodawstwa

– tylko jeden

przełożony, unikanie sprzeczności, nie

naruszanie autorytetu

11. Inicjatywa

– umożliwianie podejmowania

inicjatyw przez pracowników

5. Podporządkowanie interesu

osobistego interesowi organizacji

12. Jednolitość kierownictwa

– koncentracja

podobnych działań w kompetencje jednego

kierownika.

6. Wynagrodzenie

sprawiedliwe (godzące

interesy osobiste i interesy organizacji)

13. Odpowiednie traktowanie pracowników

– obiektywne, sprawiedliwe, uczciwe,

przychylne.

7. Centralizacja

– przemieszczanie

uprawnień

i odpowiedzialności na wyższy poziom

zarządzania

14. Zespołowość

– wytwarzanie poczucia

jedności w grupach pracowniczych.

Organizacja miała funkcjonować sprawnie, jak dobrze skonstruowana maszyna, a
pracownicy mieli wypełniać ściśle określone role instrumentalne. Zaniedbanie
podmiotowej i twórczej roli człowieka są barierą dalszego wzrostu sprawności organizacji.

Ogólne

Ogólne

podsumowa

podsumowa

nie

nie

Klasyczne podejście do zarządzania obejmowało dwa główne

kierunki.

1.

Naukowe zarządzanie

koncentrowało się na pracownikach

organizacji i sposobach zwiększania ich wydajności

(Frederick Taylor, Frank i Lillian Gilberthowie, Henry Grant,

Harrington Emerson)

2.

Kierunek administracyjny

koncentrował się na całej

organizacji i na sposobach polepszenia jej sprawności i

skuteczności (Henri Fayol, Lyndall Urwick, Max Weber i

Chester Barnard)

Osiągnięcia

Osiągnięcia

Dzięki temu podejściu powstały podstawy dalszego rozwoju teorii

zarządzania. Wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności

kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne. Skoncentrowało

uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych

Ograniczeni

Ograniczeni

a

a

Jest to podejście bardziej odpowiednie dla organizacji stabilnych i

prostych niż dla współczesnych, dynamicznych i złożonych.

Często zalecało uniwersalne procedury, nieodpowiednie w

pewnych sytuacjach. Pracowników traktowało bardziej jako

narzędzia niż zasoby

Klasyczne podejście do zarządzania

Klasyczne podejście do zarządzania

(podsumowanie)

(podsumowanie)

2. Kierunek behawiorystyczny w teorii zarządzania

2. Kierunek behawiorystyczny w teorii zarządzania

Kierunek behawiorystyczny

Kierunek behawiorystyczny

- koncentruje się na zachowaniu

pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków
międzyludzkich

pobudzony

przez

narodziny

psychologii

przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli
dominującego podejścia do zarządzania w latach 30 i 40.

Głównymi przedstawicielami

tego kierunku byli Elton Mayo,

Abraham Maslow i Douglas McGregor.

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich

Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich

– zrodził się na

gruncie badań Mayo w Hawthorne. Podstawowe założenia tego
ruchu to założenie troski menedżera o robotników, która doprowadzi
do wzrostu zadowolenia, które zaowocuje z kolei wzrostem
wydajności (Maslow, McGregor)

Założenia teorii X i Y (McGregora)

Założeni

a teorii

X

(odzwierciedla

negatywne

podejście do

robotników)

1.

Ludzie nie lubią pracować i starają się unikać pracy;

2.

Ponieważ ludzie nie lubią pracować, menedżerowie by skłonić ich do

pracy na rzecz celów organizacji, muszą ich kontrolować, kierować

nimi, zmuszać i grozić im karami

3.

Ludzie wolą, by nimi kierowano, pragną unikać odpowiedzialności,

pragną też bezpieczeństwa. Ich ambicje są niewielkie

Założeni

a teorii

Y

(bardziej

pozytywna

i wychodzi

z przesłanek

zwolenników

stosunków

międzyludzkic

h)

1.

Ludzie nie wykazują przyrodzonej niechęci do pracy, praca jest

naturalną częścią ich życia;

2.

Ludzie są wewnętrznie motywowani do osiągnięcia celów, do których

są przywiązani;

3.

Ludzie są przywiązani do celów w stopniu odpowiadającym

osobistym nagrodom, jakie otrzymują za ich osiągnięcie

4.

W sprzyjających warunkach ludzie dążą do brania na siebie

odpowiedzialności i przyjmują ją;

5.

Ludzie są zdolni do nowatorskiego podejścia do rozwiązywania

problemów organizacji;

6.

Ludzie są bystrzy, ale w większości warunków organizacyjnych ich

możliwości intelektualne są wykorzystywane tylko częściowo.

Podejście behawiorystyczne w teorii zarządzania - podsumowanie

Podejście behawiorystyczne w teorii zarządzania - podsumowanie

Ogólne

Ogólne

podsumowani

podsumowani

e

e

Podejście

behawiorystyczne

koncentruje

się

na

na

zachowaniu

pracownika

w

kontekście

zachowaniu

pracownika

w

kontekście

organizacyjnym

organizacyjnym

.

Ruch

na

rzecz

stosunków

międzyludzkich, pobudzony przez narodziny psychologii

przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania,

w latach 30 – 40 XX wieku. Główni przedstawiciele to

Mayo, Maslow, McGregor

Osiągnięcia

Osiągnięcia

Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w

dziedzinie motywacji, dynamiki grup i innych procesów

interpersonalnych w organizacjach. Skoncentrowało

uwagę menedżerów na tych procesach. Podważyło pogląd,

że

pracownicy

są

narzędziem

i

upowszechniło

przekonanie, że są raczej cennym zasobem.

Ograniczenia

Ograniczenia

Złożoność zachowania indywidualnego utrudnia jego

trafne

przewidywanie.

Wiele

koncepcji

behawiorystycznych

nie

zostało

dotąd

w

ogóle

wprowadzonych w życie ze względu na niechęć

menedżerów. Współczesne rezultaty badań uczonych

rozwijających ten kierunek w ogóle nie docierają do

menedżerów – praktyków w formie dla nich zrozumiałej.

3. Ilościowe podejście do zarządzania

3. Ilościowe podejście do zarządzania

Ilościowe podejście do

Ilościowe podejście do

zarządzania

zarządzania

Polega na

stosowaniu

metod ilościowych w zarządzaniu

Zarządzanie operacyjne

Zarządzanie operacyjne

Jest

nieco

mniej

zmatematyzowane

i

mniej

skomplikowane statystycznie niż
ilościowa teoria zarządzania.
Koncentruje się bezpośrednio na
zastosowaniu ilościowej teorii
zarządzania w organizacjach

i

można je stosować w sytuacjach
wiążących się z zarządzaniem

Ilościowe teoria

Ilościowe teoria

zarządzania

zarządzania

Głównym celem tej teorii jest
opracowywanie i stosowanie
modeli matematycznych, jako
pomocy

w

podejmowaniu

decyzji

i

rozwiązywaniu

problemów.

Model

matematyczny to uproszczone
przedstawienie

systemu,

procesu lub relacji.

Szkoła ilościowa

Szkoła ilościowa

Podejmowanie optymalnych decyzji kierowniczych

Podejmowanie optymalnych decyzji kierowniczych

Teoria podejmowania decyzji

Teoria podejmowania decyzji

Badania operacyjne

Badania operacyjne

Budowa modeli

Budowa modeli

matematycznych do:

matematycznych do:

- prognozowania;
- programowania;
- planowania;
- koordynowania

Budowa modeli działań:

Budowa modeli działań:

- transportowych;
- alokacyjnych;
- sterowania przepływem produkcji;
- inne

Modele programowania

Modele programowania

matematycznego = narzędzia:

matematycznego = narzędzia:

Narzędzia = modele

Narzędzia = modele

symulacyjne

symulacyjne

- teoria gier;
- teoria masowej obsługi;
- inne

Ogólne

Ogólne

podsumowan

podsumowan

ie

ie

Podejście ilościowe koncentruje się na zastosowaniu

modeli i procesów matematycznych do sytuacji

kierowniczych.

Ilościowa

teoria

zarządzania

Ilościowa

teoria

zarządzania

zajmuje

się

opracowywaniem modeli matematycznych jako pomocy

w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów

Zarządzanie operacyjne

Zarządzanie operacyjne

koncentruje się bardziej

bezpośrednio

na

zastosowaniu

ilościowej

teorii

zarządzania w organizacjach.

Osiągnięcia

Osiągnięcia

Opracowanie skomplikowanych metod ilościowych

służących

pomocą

w

podejmowaniu

decyzji.

Zastosowanie

modeli

zwiększyło

świadomość

i

zrozumienie

złożonych

procesów

i

sytuacji

organizacyjnych. Podejście to było bardzo użyteczne w

procesie planowania i kontrolowania.

Ograniczenia

Ograniczenia

Podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy

przewidzieć

ludzkich

zachowań

organizacyjnych.

Matematyczne wyrafinowanie może być osiągane

kosztem innych ważnych umiejętności. Modele mogą

wymagać nierealistycznych lub bezzasadnych założeń.

IV Podejście integrujące do zarządzania

IV Podejście integrujące do zarządzania

Podejście systemowe

Podejście systemowe

– system to wzajemnie powiązany zespół

elementów funkcjonujących jako całość

(patrząc na organizację jako na

system wyodrębnia się cztery elementy – nakłady, procesy transformacji wyniki i
sprzężenia zwrotne)

Nakłady z

Nakłady z

otoczenia

otoczenia

:

rzeczowe, ludzkie,

finansowe,

informacyjne

Procesy

Procesy

transformacji

transformacji

:

technika, systemy

operacyjne, systemy

administracyjne,

systemy kontroli

Wyniki do

Wyniki do

otoczenia

otoczenia

:

produkty/usługi,

zyski/straty,

zachowania

pracownicze i wyniki

informacyjne

Sprzężenie zwrotne

Sprzężenie zwrotne

Systemowe podejście do organizacji

Systemowe podejście do organizacji

System otwarty

System otwarty

– to system organizacyjny, który wchodzi w interakcje z otoczeniem

System zamknięty

System zamknięty

– to system organizacyjny, który nie wchodzi w interakcje z otoczeniem

Podejście sytuacyjne

Podejście sytuacyjne

– to podejście sugerujące, że właściwe zachowanie

kierownicze w danej sytuacji zależy od szerokiej gamy elementów. Można
powiedzieć, że zachowanie menedżera skuteczne w danej sytuacji nie
zawsze można uogólniać na inne sytuacje.

Podejście zintegrowane

Podejście zintegrowane

– to podejście polegające na stosowaniu metod

zaczerpniętych z kilku poprzednio omawianych podejść do zarządzania w
celu sprawnego i skutecznego zarządzania.

Podejście

klasyczne

Metody zwiększania

skuteczności oraz

ułatwiania planowania,

organizowania i

kontrolowania

Podejście

behawiorystyczne

Poszukiwania działań

motywujących:

zrozumienie zachowania

jednostek, grup i zespołów

oraz przewodzenie

Podejście

ilościowe

Metody ulepszania

procesu podejmowania

decyzji, alokacji

zasobów oraz

sposobów działania

Podejście systemowe

- uznanie wewnętrznych wzajemnych zależności

- uznanie wpływów otoczenia

Podejście sytuacyjne

- uznanie sytuacyjnego charakteru zarządzania

- reakcja na szczególne cechy sytuacji

Sprawne i skuteczne zarządzanie

1890 1900

1910

1920

1930

1940

1950

1990

1980

1970

1960

2000

Podejście klasyczne

Podejście behawiorystyczne

Podejście ilościowe

Podejście systemowe

Podejście sytuacyjne

Podejście zintegrowane

Współczesne koncepcje

zarządzania

Pojawianie się nowoczesnego podejścia do zarządzania

Pojawianie się nowoczesnego podejścia do zarządzania

Historyczne i współczesne szkoły zarządzania

Historyczne i współczesne szkoły zarządzania

WNIOSEK

WNIOSEK

Tylko

analiza

konkretnej

sytuacji

daje

Tylko

analiza

konkretnej

sytuacji

daje

możliwość doboru adekwatnych modeli,

możliwość doboru adekwatnych modeli,

metod czy rozwiązań oraz pozwala na

metod czy rozwiązań oraz pozwala na

określenie ich jednorazowej skuteczności.

określenie ich jednorazowej skuteczności.

Współczesne wyzwania zarządzania

Współczesne wyzwania zarządzania

Zmniejszenie produkcji i zatrudnienia

Zmniejszenie produkcji i zatrudnienia

(ang. downsizing) – celowe

zmniejszenie skali firmy przez redukcję wielkości zatrudnienia lub
przez pozbycie się całych oddziałów lub dziedzin działalności

Zarządzanie różnorodnością

Zarządzanie różnorodnością

– różnorodność odzwierciedla różnice

między ludźmi (większość menedżerów skłonna jest koncentrować się
na wieku, płci, narodowości, uzdolnieniach, ułomnościach fizycznych).
Również

umiędzynarodowienie

przedsiębiorstw

zwiększyło

różnorodność co niesie dodatkowe zagrożenia i szanse.

Stworzenie atrakcyjnego otoczenia pracy

Stworzenie atrakcyjnego otoczenia pracy

– dzisiejsze wyszkolone

kadry często szukają atrakcyjnego miejsca pracy chcąc poświęcić swój
czas całkowicie organizacji w której podejmą pracę.

Ciągła gotowość organizacji do zarządzania zmianą

Ciągła gotowość organizacji do zarządzania zmianą

–

organizacja, która nie śledzi swojego otoczenia i nie zmienia się wraz z
nim jest skazana na niepowodzenie.

Nowa technika informacyjna

Nowa technika informacyjna

– internet i strony www, sieci lokalne i

zakładowe, częste wykorzystanie poczty elektronicznej i systemów
poczty głosowej, praca poza firmą (ochrona sfery prywatności
pracownika, poprawa jakości decyzji, optymalizacja inwestycji firmy w
nowe formy techniki)

Globalizacja

Globalizacja

– bardzo zróżnicowane rozwiązania w kwestii własności

jak również dostępności zasobów naturalnych i infrastruktury a także
roli rządu w gospodarce, w różnych kulturach odmienne symbole,
wartości i przekonania, rozmaite normy pracy, różne procesy grupowe i
międzygrupowe

Znaczenie etyki i odpowiedzialności społecznej

Znaczenie etyki i odpowiedzialności społecznej

– przekupstwo

urzędników,

zanieczyszczenie

środowiska,

jakość

wyrobów,

zadowolenie klientów

Zwiększające się znaczenie sektora usług

Zwiększające się znaczenie sektora usług

– od dłuższego czasu

daje się zauważyć w gospodarce wzrost sektora usług w porównaniu z
sektorem produkcji materialnej (w USA sektor usług wytwarza ponad
50 % PKB)

PYTANIA?

PYTANIA?

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ