PODSTAWY
ZARZĄDZANIA
Maria Romanowska
Otoczenie
Otoczenie
przedsiębiorstwa
przedsiębiorstwa
OTOCZENIE
KONKURENCYJNE
MAKROOTOCZENIE
PRZEDSIĘ-
BIORSTWO
klienci
dostawcy
konkurenci istniejący
i potencjalni
ekonomiczne
polityczne
społeczne
technologiczne
międzynarodowe
prawne
demograficzne
RODZAJE ZMIAN W
OTOCZENIU
• ZMIANY CIĄGŁE
• ZMIANY NIECIĄGŁE
Rodzaje otoczenia
• stabilne
(zmiany ciągłe i
powolne)
• turbulentne (zmiany
nieciągłe, gwałtowne)
PROGNOZOWANIE
ZMIAN
CIĄGŁYCH
2001
2010
Historyczny i
prognozowany kształt
zmiennej
Lata
P
o
zi
o
m
z
m
ie
n
n
e
j
Wzrost
stabilizacja
2000
spadek
Źródło: opracowanie własne
Rozwój koncepcji zarządzania
Rozwój koncepcji zarządzania
przedsiębiorstwem w kontekście
przedsiębiorstwem w kontekście
rozwoju otoczenia
rozwoju otoczenia
© Prof. dr hab. Maria Romanowska
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Źródło: B. Wawrzyniak, Odnawianie
przedsiębiorstwa, Poltext, Warszawa 1999
OTOCZENIE PRZESZKADZAJĄCO-ODDZIAŁUJĄCE
ORIENTACJA RYNKOWA
ZARZĄDZANIE MARKETINGOWE
Autonomia przedsiębiorstwa coraz silniej
ograniczana przez różnicujące się rynki
w ramach danego kraju i świata
Lata 1930-1970
Stopień zrestrukturalizowania relacji organizacja-
otoczenie
WYSOKI
NISKI
M
A
Ł
A
D
U
Ż
A
D
yn
a
m
ik
a
o
to
c
ze
n
ia
OTOCZENIE SPOKOJNIE ZRESTRUKTURALIZOWANE
ORIENTACJA PRODUKCYJNA
ZARZĄDZANIE FUNKCJONALNE
Duża autonomia przedsiębiorstwa
ograniczana głównie przez konkurencję
sprowadzającą się do konkurencji cenowej
Lata 1880-1930
OTOCZENIE „BURZLIWE POLE”
ORIENTACJA GLOBALNA
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Autonomia przedsiębiorstwa
ograniczana przez globalną konkurencję,
państwo i społeczeństwo
Lata 1970 – do dzisiaj
OTOCZENIE SPOKOJNE PRZYPADKOWE
ORIENTACJA PRZEDSIĘBIORCZA
ZARZĄDZANIE PRZEZ DOŚWIADCZENIE
I INTUICJĘ KIEROWNICZĄ
Bardzo duża autonomia przedsiębiorstwa,
które traktuje się jako centralny
instrument postępu społecznego
Lata 1820-1880
ZARZĄDZANIE
STRATEGICZNE POLEGA
NA ANTYCYPOWNIU
ZMIAN W OTOCZENIU I
PRZYGOTOWYWANIU
PLANÓW DZIAŁANIA W
PRZYSZŁOŚCI
Sposoby przystosowania
się organizacji do
otoczenia
ze względu na
aktywność organizacji:
bierne lub czynne
ze względu na moment reakcji
reaktywne lub antycypacyjne
SŁABE SYGNAŁY
INFORMACJE O
ZDARZENIACH W
OTOCZENIU, KTÓRE
ZAPOWIADAJĄ
PRZEŁOMOWE ZMIANY, A
NIE SĄ ROZUMIANE PRZEZ
PRZEDSIĘBIORSTWA
W OTOCZENIU
TURBULENTNYM
PRZEDSIĘBIORSTWA
CZĘSTO PRZEŻYWAJĄ
ZASKOCZENIE
STRATEGICZNE, CZYLI
SYTUACJĘ, KIEDY ZMIANY
NASTĘPUJĄ
NIEOCZEKIWANIE, SĄ
GWAŁTOWNE, WAŻNE, NIE
MA GOTOWYCH
ALGORYTMÓW
POSTĘPOWANIA
Firmy, które nie przewidziały
przełomów technologicznych
• JVC –najbardziej innowacyjna firma branży
elektronicznej, wynalzca kasety VHS –
przegapiła przełom cyfrowy w produkcji
telewizorów i zestawów muzycznych,
• Kodak – lider rynku aparatów
analogowych za późno wszedł w fotografię
cyfrową, podobnie FujiFilm i AGFA,
• Sony – upowszechniła walkmana, ale
zdystansował ją Apple z iPodem.
RODZAJE ZMIAN W
OTOCZENIU A METODY
PROGNOZOWANIA
• ZMIANY CIĄGŁE:
- ekstrapolacja trendów
- analiza luki strategicznej
• ZMIANY NIECIĄGŁE
- metoda delficka
- metody scenariuszowe
SCENARIUSZE OPERACJI W IRAKU I
ICH WPŁYW NA RYNEK ROPY NA
ŚWIECIE
WERSJA
SCENARIUSZA
PRAWDO
-
PODOBI
EŃSTWO
SKUTKI GOSPODARCZE
SCENARIUSZ I
szybkie (4-6 tyg.) i
zdecydowane
zwycięstwo USA
40-60%
iracka ropa znika z
rynku na 3 mies., a OPEC
rekompensuje te braki,
cena po zakończeniu
wojny nie przekracza 20$
SZENARIUSZ II
użycie przez Irak broni
masowego rażenia w
ograniczonym stopniu
wojna trwa 6-12 tyg.
40-60%
iracka ropa znika z rynku
na 6 mies. cena sięga 30$
sytuacja niestabilna
SCENARIUSZ III
skuteczny kontratak
Iraku na terytiriun USA
i Wlk. Brytanii z
wykorzystaniem broni
masowego rażenia
6-8%
recesja w USA, brak ropy
irackiej przez rok, cena
sięga 80$
KTO ZYSKAŁ, KTO STRACIŁ
Największe spadki i wzrosty wartości akcji
spółek w branżach od 10 IX do 5 X 2001 r. (dane
w proc.)
Na minusie
-18,4
-19,2
-20,6
-21,0
-22,3
Branża
półprzewodników
Górnictwo metali
Sieci zakładów
fotograficznych
Hotele
Linie lotnicze
Na plusie
40,7
19,5
18,1
15,0
11,0
Producenci złota
Operatorzy sieci
komórkowych
Agencje
ubezpieczeniowe
Producenci kartek
pocztowych
Przemysł obronny
(elektroniczny)
© Prof. dr hab. Maria Romanowska
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
KTO ZYSKAŁ, KTO STRACIŁ
Największe spadki i wzrosty wartości akcji
spółek w branżach od 10 IX do 5 X 2001 r. (dane
w proc.)
Na minusie
-18,4
-19,2
-20,6
-21,0
-22,3
Branża
półprzewodników
Górnictwo metali
Sieci zakładów
fotograficznych
Hotele
Linie lotnicze
© Prof. dr hab. Maria Romanowska
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
KTO ZYSKAŁ, KTO STRACIŁ
Największe spadki i wzrosty wartości akcji
spółek w branżach od 10 IX do 5 X 2001 r. (dane
w proc.)
© Prof. dr hab. Maria Romanowska
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Na plusie
40,7
19,5
18,1
15,0
11,0
Producenci złota
Operatorzy sieci
komórkowych
Agencje
ubezpieczeniowe
Producenci kartek
pocztowych
Przemysł obronny
(elektroniczny)
ATAK TERRORYSTYCZNY NA NOWY
JORK
A SYTUACJA GENERAL ELECTRIC
2000 ROK
OBRÓT – 130 MLD$ - ZYSK 12,7 MLD$
PRZEWIDYWANY SPADEK ZYSKU O KILKASET MLN $
SEKTORY ZAGROŻONE:
• UBEZPIECZENIA
– GE ubezpieczało WTC i zniszczone samoloty strata
600mln$
• LEASING SAMOLOTÓW
-linie lotnicze opóźnią spłat lub oddadzą samoloty –
strata 120 mln$
• SILNIKI LOTNICZE
–Boeing zmniejszył zamówienia o 40%- straty 100mln$
• TELEWIZJA
- NBC podobnie jak inne sieci nie nadawała reklam przez kilka dni –
strata 50 mln$
Na podst. „Business Week/Polska” listopad 2001
Myśleć strategicznie
Myśleć strategicznie
Myśleć strategicznie
Myśleć strategicznie
to znaczy:
to znaczy:
#
dążyć do poznania sytuacji, badania szans
i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat
naprzód
#
stosować metody analizy i planowania
umożliwiając gromadzenie potrzebnych
informacji, opracowanie planu i jego
realizację
#
nie przywiązywać się do już
opracowanych planów i mieć wolę
ustawicznej zmiany obszarów i sposobów
działania firmy zgodnie ze zmieniającą się
wizją firmy i jej otoczenia
#
dążyć do poznania sytuacji, badania szans
i zagrożeń wybiegając myślą wiele lat
naprzód
#
stosować metody analizy i planowania
umożliwiając gromadzenie potrzebnych
informacji, opracowanie planu i jego
realizację
#
nie przywiązywać się do już
opracowanych planów i mieć wolę
ustawicznej zmiany obszarów i sposobów
działania firmy zgodnie ze zmieniającą się
wizją firmy i jej otoczenia
nowanie strategiczne
nowanie strategiczne
Plan strategiczny
Plan strategiczny
wersja 1
wersja 1
(zerowa)
(zerowa)
Scenariusz
Scenariusz
najbardziej
najbardziej
prawdopodo
prawdopodo
bny
bny
Scenariusz
pesymistyczny
Scenariusz
optymistyczny
F
ir
m
a
F
ir
m
a
O
to
c
ze
n
ie
O
to
c
ze
n
ie
Plan strategiczny
wersja 3
(pesymistyczna)
Plan strategiczny
wersja 2
(optymistyczna
)
Maria Romanowska
Pla
Pla
Wyzwania stojące przed
polskimi przedsiębiorstwami
+Wzrost roli wiedzy i zasobów
niematerialnych w tworzeniu
wartości dodanej;
+Globalizacja gospodarki;
+Postępująca integracja z UE;
- Konkurencja ze strony krajów o
niższych kosztach produkcji.
Badania KPMG na 41 przedsiębiorstwach z 500-setki w 2007 roku
WPŁYW GLOBALNEGO
OCIEPLENIA NA BRANŻE
SZANSE
ZAGROŻENIA
Wyroby
proekologiczne
Żywność
ekologiczna
Odnawialne źródła
energii
Cementownie
Elektroenergetyka
Chemia
Hutnictwo
Motoryzacja
Etapy zarządzania
Etapy zarządzania
strategicznego
strategicznego
Analiza strategiczna
Projektowanie strategii
Realizacja strategii
© Prof. dr hab. Maria Romanowska
Katedra Zarządzania w Gospodarce
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Udziały (w %) poszczególnych
działów w obrotach koncernu Fiat
Samochody
(marki Fiat, Lancia, Alfa Romeo,
Maserati, Ferrari)
43,5 %
CNH Global
(maszyny rolnicze i budowlane)
19,4 %
Ciężarówki
(Iveco)
16,9 %
Budowa urządzeń
(Comau)
4,4 %
Wyroby metalowe
(Teksid)
1,8 %
Pozostałe działy
7,5 %
Części samochodowe
(Magnetti Marelli)
6,5 %
Obszary analizy
Obszary analizy
przedsiębiorstwa
przedsiębiorstwa
OTOCZENIE
KONKURENCYJNE
MAKROOTOCZENIE
PRZEDSIĘ-
BIORSTWO
klienci
dostawcy
konkurenci istniejący
i potencjalni
ekonomiczne
polityczne
społeczne
technologiczne
międzynarodowe
prawne
demograficzne
Macierz Mc Kinseya
Macierz Mc Kinseya
Macierz Mc Kinseya
Macierz Mc Kinseya
Pozycja konkurencyjna
przedsiębiorstwa
mocna przeciętna słaba
wysoka
przeciętna
niska
A
tr
a
k
c
y
jn
o
ś
ć
p
rz
e
m
y
s
łu
mocna
Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa
Macierz McKinsey’a
przedsiębiorstwa Maspex w 2005
roku
A
tr
a
k
c
y
jn
o
ś
ć
s
e
k
to
ra
przeciętna
słaba
m
o
c
n
a
p
rz
e
c
ię
tn
a
s
ła
b
a
soki
herbatki
rozpuszczalne
śmietanki
do kawy
płatki śniadaniowe
czekolada
do picia
tabletki
witaminowe
makarony
kakao
kawy
cappucino
S W O T
S W O T
S W O T
S W O T
• strengths
-
mocne strony
• weaknesses - słabe strony
• opportunities - szanse
• threats - zagrożenia
Szanse
Szanse
Szanse
Szanse
Zagrożenia
Zagrożenia
Zagrożenia
Zagrożenia
Analiza SWOT
Analiza SWOT
Mocne strony
Mocne strony
Słabe strony
Słabe strony
OBSZARY
PRZYSTOSOWAŃ
STRATEGIA
PROCESY
STRUKTURA
Analiza SWOT
Analiza SWOT
Szanse
Szanse
Zagrożenia
Zagrożenia
globalne
globalne
sektorowe
sektorowe
sektorowe
sektorowe
globalne
globalne
mocne strony
mocne strony
słabe strony
słabe strony
Macierz Ansoffa
ROZWÓJ
PRODUKTU
DYWERSYFIKACJA
ROZWÓJ
RYNKU
PENETRACJA
Rynek
dotychczasowe nowe
P
ro
d
u
k
t
dotych-
czasowe
nowe
Maria Romanowska
Macierz rozwoju: produkt-
rynek
Macierz rozwoju: produkt-
rynek
B4
C2
branże
niepokrewne
branże
pokrewne
kilka lub wszystkie
sektory branży
kilka lub wszystkie
produkty sektora
4
3
2
1
lok
aln
y
kra
jow
y
glo
ba
lny
wi
elo
na
ro
do
wy
A B C D
Strategia C2:
Firma działa w wielu
pokrewnych sektorach
jednej branży na kilku
rynkach zagranicznych
Strategia B4:
Firma działa w wielu
niepokrewnych
branżach (konglomerat)
na rynku jednego kraju
Rozwój rynku
Rozwój rynku
Rozwój rynku
Rozwój rynku
R
o
zw
ó
j
p
ro
d
u
k
tu
R
o
zw
ó
j
p
ro
d
u
k
tu
R
o
zw
ó
j
p
ro
d
u
k
tu
R
o
zw
ó
j
p
ro
d
u
k
tu
NIEUMIEJĘTNOŚĆ
PRZYSTOSOWANIA SIĘ
DO ZMIAN RODZI
KRYZYS W
PRZEDSIĘBIORSTWIE