Tytuł slajdu

Na dzisiejszym wykładzie

• Zachowania ludzi w organizacjach:
- twórcze i krytyczne myślenie w grupach

pracowniczych

- osobowość a zachowania w organizacjach
- role społeczne a zachowania w organizacjach
• Siedem kultur kapitalizmu:
- wpływ kultury na zachowania biznesowe ludzi
- wymiary kultury: indywidualizm/kolektywizm,

dystans władzy (duży/mały), kontekstowość
(wysoka/niska)

Myślenie krytyczne

Przyczyną katastrofy Challengera w 1986 roku było uszkodzenie

pierścienia uszczelniającego zbiornik paliwa w prawym silniku
wspomagającym. Zginęła cała załoga, składająca się z 7 osób

NASA wiedziała przed katastrofą o możliwych problemach ze

szczelnością pierścienia. Pojawiały się również głosy
ostrzegające przed planowaniem startu maszyny na mroźny
dzień (28 styczeń)

Katastrofie można było zapobiec
Analiza wykazała, że proces decyzyjny w NASA zawierał błędy.

Inżynierowie bali się naruszyć hierarchię i zwracać uwagę na
swoje obawy, co do bezpieczeństwa lotu. Wyrażali się niejasno
i pomniejszali wagę zagrożenia. Kierownictwo NASA było z kolei
pod silną presją czasu

2003 rok – katastrofa promu Columbia

Myślenie krytyczne w grupach

Paradoksalnie, krytyka nastręcza grupom więcej trudności niż

wykazanie się twórczym podejściem. Brak krytycznego
myślenia niesie ze sobą więcej zagrożeń niż niemożność bycia
twórczym

Aby krytycznie myśleć potrzeba:
1. Wykorzystać dowody (fakty, dane, opinie przemawiające na

rzecz danego wniosku). Problem: ludzie mają tendencję do
dzielenia się informacjami powszechnie znanymi i
akceptowanymi. Te rzadkie zachowują dla siebie! To mija się z
celem

2. Logicznie uzasadnić swoje opinie i wnioski (np. unikać

myślenia typu: albo-albo czyli fałszywych dylematów
„Challenger startuje jutro albo wcale”)

Skuteczne rozwiązywanie problemów i

podejmowanie decyzji składa się z następujących

etapów:

1) Członkowie grupy rozumieją dany problem lub kwestię (jeśli nie, to

potrzebują dodatkowych wyjaśnień, sprecyzowania problemu na
piśmie)

2) Jasne kryteria, jakie wymagania ma spełniać rozwiązanie

problemu/decyzja (np. czy ustalono budżet, którego nie można
przekroczyć)

3) Etap twórczego myślenia – ważne, aby nie zakończyć zbyt

wcześnie generowania pomysłów jak problem rozwiązać (problem
oceniania w grupie, zbyt silnego nacisku na harmonię, relacje w
grupie bardziej cenione niż rozwiązanie problemu)

4) Zgłoszone pomysły muszą być rzetelnie rozpatrzone pod kątem ich

mocnych i słabych stron

5) Ustalenie kryteriów wyboru najlepszego rozwiązania. Wybór

najlepszego rozwiązania

6) Realizacja najlepszego rozwiązania

Osobowość a praca z innymi ludźmi (Myers-Briggs Type

Indicator, MBTI)

MBTI został opracowany przez Isabel Briggs Myers oraz

Katherine Cook Briggs. Opiera się na pracach Carla
Gustawa Junga

Cztery wymiary opisu osobowości :
-

introwersja/ekstrawersja

rozsądek/intuicja

analiza/uczucia

obserwacja/ocena

Każdy z wymiarów stanowi kontinuum (natężenie cechy

wysokie/niskie X 2 bieguny danej cechy)

Daje to łącznie kombinację - 16 typów osobowości

Wymiar introwersji/ekstrawersji

Osoba

introwertyczna (I)

Osoba

ekstrawertyczna

(E)

Mocne strony

Może pracować

niezależnie

Lubi pracować nad

pomysłami

Jest ostrożna przed

podjęciem decyzji

Łatwo wchodzi w

interakcje

Jest otwarta

Aktywna osoba czynu

Słabe strony

Nie lubi, kiedy jej się

przerywa

Rezygnuje z

możliwości, które

można by

wykorzystać

Może być skryta i

wydawać się

nietowarzyska

Jest impulsywna i

niecierpliwa

Potrzebuje zmiany i

różnorodności

Potrzebuje innych,

aby jak najlepiej

funkcjonować

Wymiar rozsądek/intuicja

Osoba polegająca

na rozsądku (S -

sensing)

Osoba polegająca

na intuicji (N -

intuition)

Mocne strony

Zwraca uwagę na

szczegóły i fakty

Jest cierpliwa i

systematyczna

Jest praktyczna

Dostrzega możliwości

Lubi złożone kwestie

Lubi pracować nad

nowatorskimi

problemami

Słabe strony

Nie umie szerzej

spojrzeć na problem

Nie dostrzega

możliwości lub nie

potrafi wyobrazić

sobie przyszłości

Frustruje ją złożoność

Niecierpliwi się

podczas wykonywania

nudnej pracy

Przeskakuje do

wniosków

Wymiar analiza/uczucia

Osoba wnikliwie

analizująca (T-

thinking)

Osoba kierująca się

uczuciami (F-

feeling)

Mocne strony

Logiczna, analityczna,

zorganizowana

Ma dobre zdolności

krytyczne

Uczciwa i stanowcza

Rozważa uczucia

innych

Rozumie potrzeby

innych

Jest zainteresowana

utrzymaniem

harmonii w grupie

Słabe strony

Nie zauważa uczuć

innych osób

Nie jest

zainteresowana

harmonią w grupie

Nie rozumie wartości

innych

Może być

zdezorganizowana

Jest nadmiernie

akceptująca

Nielogiczna i

nieobiektywna

Wymiar obserwacja/ocena

Osoba obserwująca

(P – perceiving)

Osoba oceniająca (J

– judging)

Mocne strony

Spostrzega wiele

aspektów problemu

Elastyczna,

spontaniczna

Nie ocenia, akceptuje

Zdecydowana

Wytrwała w realizacji

zadania

Planuje i trzyma się

planu

Słabe strony

Niezdecydowana

Łatwo się rozprasza,

nie kończy zadań

Nie planuje

Uparta i nieelastyczna

Raczej kontrolowana

przez plan niż

odpowiedzialna za

niego

Podejmuje decyzje na

podstawie

niewystarczającej

liczby informacji

Rola społeczna a praca z innymi ludźmi

Metafora roli społecznej:

rola istnieje zanim zagra ją konkretny aktor

rola jest dla aktora faktem zewnętrznym, napisał ją dla
niego ktoś inny

rola wyznacza szczegółowy sposób postępowania

roli trzeba się nauczyć zanim się ją zagra

jedni grają rolę lepiej, inni gorzej

role różnych aktorów muszą być skoordynowane

w ciągu kariery aktor gra różne role

Wymiar indywidualizm/kolektywizm

Wysoki indywidualizm
Ludzie cenią niezależność, autonomię i prywatność; popierają odstępstwa

od reguł, zachęcają innych do „robienia tego, co chcą”

Przykłady: „Wiem, że wszyscy się zgadzają, ale ja nie i nie poprę tej

decyzji”

„Nie będzie mnie na jutrzejszym spotkaniu. Bo mam okazję załatwić ważną

dla mnie sprawę”

Wysoki kolektywizm
Ludzie cenią harmonię, zgodność i lojalność w stosunku do grupy; nie

popierają odstępstw

Przykłady: „Zgodzę się ze wszystkim, co będziecie chcieli zrobić”
„Po południu wracam z konferencji z USA, ale prosto z lotniska przyjadę na

wieczorne spotkanie”

Wymiar indywidualizm/kolektywizm

Indywidualistyczni członkowie grupy postrzegają osoby

kolektywistyczne jako za bardzo dbające o to, co myślą
inni. Sami obierani są z kolei jako rywalizacyjni i kłótliwi

Kolektywistyczni uczestnicy grupy łatwo są frustrowani przez

indywidualistycznego członka grupy, postrzegają go jako
samolubnego i obojętnego. Relacje w grupie są kluczowe

Unikanie stawiania ludzi w kłopotliwej sytuacji

Kolektywistyczna kultura – Azja, Ameryka Łacińska
Indywidualistyczna – USA, Wielka Brytania
Gdybyś negocjował umowę z grupą kierowników na Tajwanie,

należy zaplanować wcześniej długie spotkanie o charakterze
towarzyskim, a potem dyskutować kwestie biznesowe

Dystans władzy

Duży dystans władzy
Maksymalizuje się różnice pozycji pomiędzy członkami grupy; ceni

strukturę zhierarchizowaną oraz silne, autorytarne przywództwo

Przykład: Lider mówi: „Zdecydowałem, że zrobimy to w ten sposób”
Mały dystans władzy
Minimalizuje się różnice pomiędzy członkami grupy wynikające z

pozycji; ceni dzielenie władzy, partycypacyjne podejmowanie
decyzji, przywództwo demokratyczne

Przykład: Lider mówi: „Wszyscy będziemy musieli żyć z podjętą

przez nas decyzją, dlatego wszyscy powinniśmy mieć w niej
swój udział. Powiedźcie mi, co sądzicie”

Dystans władzy

W kulturze o małym dystansie władzy (USA, Holandia, Szwecja)

różnice pozycji i władzy wśród jednostek są bagatelizowane

Członkowie grupy uważają, że mają takie same prawo jak lider

grupy do wypowiadania się i uczestniczenia w procesie
podejmowania decyzji

W kulturze o dużym dystansie władzy (Meksyk, Filipiny) faktyczne

różnice statusu są powiększane. Ludzie akceptują sztywną
hierarchię organizacyjną. Każdy ma swoje miejsce w hierarchii
i nie powinien go zmieniać. Od lidera oczekuje się, że będzie
kontrolował grupę i kierował nią. Osoby mogą się czuć
sfrustrowane, gdy lider preferuje przywództwo partycypacyjne.
Taki przywódca będzie oceniany jako słaby i niekompetentny

Kultura niskokontekstowa a kultura

wysokokontekstowa

Kultura niskokontekstowa – słowa znaczące same w

sobie, ceni się bezpośrednią, jednoznaczną komunikację

Przykład: „Myślę, że część 2 raportu jest kiepska i należy ją

przygotować od nowa”

Kultura wysokokontekstowa – większość znaczenia

wypowiedzi wynika z sytuacji lub kontekstu;
komunikacja jest niebezpośrednia; komunikaty
niewerbalne są kluczowe dla zrozumienia przekazu

Przykład: „Zastanawiam się, czy nie powinniśmy przyjrzeć

się dokładniej części 2 raportu. Czy ktoś jeszcze jej nie
rozumie?”

Kultura niskokontekstowa a kultura

wysokokontekstowa

Kultura niskokontekstowa (USA) – werbalna część przekazu

niesie znaczenie, co oznacza że to, co mówisz jest dokładnie
tym, co masz na myśli. Jeżeli powiesz, że podoba ci się moja
propozycja, to mogę ci zaufać, że naprawdę ona ci się podoba

Kultura wysokokontekstowa (Azja, Meksyk) – to cechy sytuacji

lub kontekstu są ważniejsze niż same słowa. Jeżeli powiesz, że
podoba ci się moja propozycja, muszę wziąć pod uwagę m.in.
to, w jakiej sytuacji to się dzieje, jaki był cel rozmowy i
przeszłe interakcje, aby mieć pewność, że propozycja
naprawdę ci się podoba (a nie chodziło o uprzejmość)

Kultury wysokokontekstowe są skłonne do kolektywizmu ->

harmonia grupowa jest w nich wartością. Niejednoznaczność
wypowiedzi ułatwia bowiem utrzymanie harmonii w grupie
(pozwala przy tym na łagodną niezgodność opinii)

Siedem kultur kapitalizmu, 2003

• Książka Charlesa

Hampden-Turnera i
Alfonsa Trompenaarsa

• Dotyczy: USA, Japonii,

Niemice, Francji,
Wielkiej Brytanii,
Szwecji i Holandii

• Badanie objęło 15 000

pracowników
wyższego szczebla

Siedem kultur kapitalizmu

Dobrobyt materialny jest inspirowany przez wartości

obecne w kulturze

W każdej kulturze występuje utajona struktura

przekonań, która niczym niewidzialna ręka,
kieruje aktywnością gospodarczą ludzi

Wartości kulturowe mogą być źródłem ekonomicznej

potęgi bądź słabości

Kapitalizm nie jest monolitem. Różne wartości

kulturowe się z nim łączą

Różnice kulturowe

W świecie, w którym coraz więcej towarów i usług wytwarzają

grupy międzynarodowe, spółki typu joint venture, z kapitałem
obcym, dobrze jest poznać i zrozumieć różnice kulturowe.
Samochód na przykład może mieć karoserię z koreańskiej
stali, niemiecki silnik, japońską elektronikę, angielskie
skórzane siedzenia, deskę rozdzielczą z afrykańskiego
mahoniu oraz szwedzki system bezpieczeństwa

Menedżerowie z Japonii, Niemiec i Francji widzą podstawę

swojego systemu wartości przede wszystkim w dobru grupy,
a dopiero po zaspokojeniu jej potrzeb skłonni są zajmować się
kwestią potrzeb indywidualnych

Amerykanie, Brytyjczycy, Szwedzi i Holendrzy przyjmują za

podstawę systemu dobro jednostki, po czym łączą jednostki w
skutecznie działające grupy

Stany Zjednoczone

• Źródłem amerykańskiego indywidualizmu jest etyka

purytańska

• Ludzie mogę i powinni panować nad swoim otoczeniem

zgodnie z własnymi przekonaniami i potrzebami. Nacisk na
wewnątrzsterowność (inaczej w Holandii). Każdy jest
odpowiedzialny za swój los

• Nagradzanie indywidualnych starań (a nie zespołowych)
• Zatrudnienie do pracy na podstawie indywidualnych

umiejętności (a nie pasowania do reszty zespołu)

• Amerykański indywidualizm wyraża się w chronicznej dużej

rotacji kadr. 20-30% członków zarządu odchodzi z firmy
rocznie. Oznacza to, że w ciągu 3-4 lat zarząd firmy całkowicie
zmienia skład

Stany Zjednoczone

Przeszkodą w perspektywicznym rozwiązywaniu problemów są

następujące preferencje kulturowe:

•

Skłonność do idealizacji praworządności oraz uniwersalizmu nauk
ścisłych

•

Ocena wartości inwestowania na podstawie ścisłych kalkulacji
zysków (skłonności analityczne)

•

Przekonanie, że źródłem nowych wynalazków i przełomów
naukowych jest geniusz twórczy (indywidualizm)

•

Łączenie przyszłych sukcesów z ambitnymi jednostkami, które
wprawiają w ruch sekwencję wydarzeń

•

Próba przewidywania i kontrolowania przyszłości za pomocą
obecnych świadomych decyzji (wewnątrzsterowność)

•

Ambiwalentne uczucia wobec hierarchii. Trzeba rywalizować o
władzę, miejsce w hierarchii, aby potem minimalizować nierówności

Japonia

Elementy kultury japońskiej, które sprzyjają perspektywicznemu

myśleniu:

• Przypisywanie wartości szczęśliwym trafom i szczególnym

zbiegom okoliczności w sferze działalności gospodarczej

• Zainteresowanie szeroką gamą technologicznych związków,

hybrydami i fuzjami

• Skłonność do postrzegania produktów jako powtarzających się

w cyklach wiecznego powrotu, żeby inspirować gospodarkę
(synchroniczna wizja czasu)

• Koncepcja złączenia hierarchii z ciągłością oraz rozwijaniem

relacji z pracownikami

58% amerykańskich menedżerów uważa, że stanowisko

zawdzięcza własnym osiągnięciom, takiego zdania jest tylko
27% Japończyków

Niemcy

88% niemieckich menedżerów uważa, że lepiej jest pracować w

zespole niż w pojedynkę

Cechą niemieckiego kapitalizmu jest współdecydowanie. W 1976 r.

przyjęto ustawę o współdecydowaniu. Przedsiębiorstwa
zatrudniające ponad 2 000 pracowników muszą powołać rady
nadzorcze, złożone w połowie z przedstawicieli robotników, w
połowie z przedstawicieli udziałowców oraz menedżera kadr

Przedsiębiorstwa zatrudniające od 500 do 2 000 pracowników muszą

powoływać ciała nadzorcze, w których 1/3 stanowią
przedstawiciele robotników. Rady takie zatwierdzają ważniejsze
decyzje dotyczące zasobów ludzkich w firmie. A menedżerowie są
zobowiązani do dialogu z pracownikami

Niemieckie umowy o pracę przypominają traktaty pokojowe, prawnie

zobowiązujące pracowników do dyskusji i arbitrażu, zanim akcję
strajkową uzna się za legalną

Niemcy

Pozornie Niemcy w kontaktach biznesowych wydają się

oficjalni i nieprzystępni. Rzadko utrzymuje się kontakty
towarzyskie z osobami poznanymi w pracy

Przekroczenie progu między oficjalną (Sie) i prywatną (Du)

relacją jest dużą i ważną zmianą. Jeśli jednak zostanie
się dopuszczonym do bliskiego kręgu przyjaciół,
znajomość taka jest trwała

Różnice w dochodach w Niemczech są mniejsze niż USA.

Szef przedsiębiorstwa w Niemczech zarabia 5,8 razy
więcej niż robotnik niewykwalifikowany, w Wielkiej
Brytanii – 6,5, we Francji – 7,5, we Włoszech – 7,6, a w
USA - 12

Bunt filii niemieckiej AMRO

Kiedy holenderski bank AMRO otworzył niewielką filię w Niemczech,

zastosowano procedurę obowiązującą w centrali i filiach banku w
Holandii. Polegała ona na cotygodniowych zebraniach
pracowników w celu omówienia niedociągnięć i problemów
związanych z obsługą klientów. Spotkania miały służyć podjęciu
prób usprawnienia pracy

W filii niemieckiej prowadzenie takich zebrań okazało się jednak

niemożliwe. Pracownicy nie przyznawali się do żadnych błędów.
Stwierdzali, że omawianie własnych i cudzych porażek może ich
narazić na nieprzyjemności ze strony przełożonych i
współpracowników. Zgadzali się, że należy usprawnić pracę, ale
prosili o udzielenie im wskazówek podczas spotkań po godzinach
pracy. Taki sposób im pomoże

W tej reakcji widać skłonność do zachowania harmonii w grupie i

długiego namysłu poprzedzającego właściwe działanie

Szwecja – społeczny indywidualizm

Szwecja podobna jest do Stanów Zjednoczonych. Główna różnica

dotyczy wymiaru wewnątrzsterowność-zewnątrzsterowność

Szwedzki kapitalizm opiera się na:
-

Uniwersalizmie

Analizie

Indywidualizmie

Zewnątrzsterowności

Statusie osiąganym

Równości

Sekwnecyjności

W światowych kręgach menedżerskich Szwedzi słyną z „miękkiego” i

nieformalnego stylu sprawowania władzy. W mniejszym stopniu
niż Amerykanie polegają na formalnych kryteriach oceny

Holandia

Holenderskie powiedzenia związane z wodą:
-

Nie wchodź na jednodniowy lód (Bądź ostrożny)

Kiedy cielęta zatańczą na lodzie (Nigdy)

Przeszedł suchą nogą przez kanał (Udało mu się)

Woda sięga szczytu tamy (Zaraz się rozpłacze)

Od tego tama nie porośnie trawą (To nic nie pomoże)

Przejść prosto przez morze (Być uczciwym)

Załogę poznaje się podczas sztormu

Uderzył go wiatrak (Jest głupi)

Wyciąganie starych krów z kanału (Zbyt długie zajmowanie się
starymi sprawami)

Wrócić do domu z mokrym żaglem (Wrócić pod wpływem
alkoholu)

Holandia – szczerość, sprzeciw, równość

Kultura biznesowa w Holandii jest zbliżona do amerykańskiej
96% Holendrów zakwestionuje i sprzeciwi się szefowi, który wyda im

polecenie, z którym się nie zgadzają

Najsilniejsza wśród wszystkich analizowanych krajów skłonność do

egalitaryzmu i najmniejszy stopień zhierarchizowania

Holendrzy nie lubią tych, którzy się popisują i wywyższają. W

taksówce nie siada się na tylnym siedzeniu tylko obok kierowcy.

Wiedza jest źródłem autorytetu przy podejmowaniu różnych zadań.

Holendrzy skłaniają się ku analizie (nie syntezie) przy
rozwiązywaniu problemów. Błąd lidera podważa jego autorytet

81% menedżerów uważa, że najlepiej pracuje się, gdy pracownicy i

zarząd uzgadniają cele przedsiębiorstwa, po czym każdy sam
decyduje jak je osiągnąć

Stawianie sprawy jasno i wprost uznaje się za oznakę szacunku

Na podstawie:

•

Adams, K., G. J., Galanes, (2008), Komunikacja w grupach,
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 113-178

•

Hampden-Turner, Ch., A., Trompenaars, (2003), Siedem
kultur kapitalizmu, Kraków: Oficyna Ekonomiczna

Dziękuję za uwagę!

Document Outline