STRATEGIA

STRATEGIA

JAKO

JAKO

DŹWIGNIA

DŹWIGNIA

Diagram 1.1

Diagram 1.1

Pokazuje zadziwiającą poprawę wydajności

Pokazuje zadziwiającą poprawę wydajności

japońskich firm produkcyjnych. Pokazały one

japońskich firm produkcyjnych. Pokazały one

, że możliwe jest zrobić więcej mając mniej.

, że możliwe jest zrobić więcej mając mniej.

Właśnie w tym tkwi sama esencja dźwigni

Właśnie w tym tkwi sama esencja dźwigni

zasobów

zasobów

.

.

Wykorzystanie efektu dźwigni zasobów

Wykorzystanie efektu dźwigni zasobów

ludzkich,

ludzkich,

to po prostu zwiększenie wydajności pracy!!!

to po prostu zwiększenie wydajności pracy!!!

Poprawa wydajności pracy japońskich firm wynika

Poprawa wydajności pracy japońskich firm wynika

z aspiracji, które nie biorą pod uwagę ograniczeń

z aspiracji, które nie biorą pod uwagę ograniczeń

zasobów

zasobów

Wskaźnik 182=100

Wskaźnik 182=100

Diagram 1.1

Diagram 1.1

Wydajność pracy w firmach produkcyjnych (na godz.)

Wydajność pracy w firmach produkcyjnych (na godz.)

Źródło:

Źródło:

Monthly Labor review, Ministerstwo Pracy USA, grudzień 1993

Monthly Labor review, Ministerstwo Pracy USA, grudzień 1993

Wizja strategii jako wytężenia pomaga

Wizja strategii jako wytężenia pomaga

odmitologizować sukces japońskich firm, które

odmitologizować sukces japońskich firm, które

stały się liderami światowymi mimo początkowo

stały się liderami światowymi mimo początkowo

niekorzystnej sytuacji w zakresie poziomu

niekorzystnej sytuacji w zakresie poziomu

posiadanych zasobów. By wyjaśnić sukces takich

posiadanych zasobów. By wyjaśnić sukces takich

firm jak Toyota czy Sony trzeba mówić o zaletach

firm jak Toyota czy Sony trzeba mówić o zaletach

wykorzystania efektu dźwigni zasobów niż o

wykorzystania efektu dźwigni zasobów niż o

zaletach japońskiego stylu życia. Menadżerowie

zaletach japońskiego stylu życia. Menadżerowie

powinni zagwarantować odpowiedni stopień

powinni zagwarantować odpowiedni stopień

wytężenia w ich własnych firmach, aby uruchomić

wytężenia w ich własnych firmach, aby uruchomić

proces wytrwałych poszukiwań możliwości

proces wytrwałych poszukiwań możliwości

uzyskania lepszego efektu dźwigni zasobów.

uzyskania lepszego efektu dźwigni zasobów.

PRZESŁANKI WYJŚCIOWE

PRZESŁANKI WYJŚCIOWE

ZASTOSOWANIA DŹWIGNI ZASOBÓW

ZASTOSOWANIA DŹWIGNI ZASOBÓW



Przedsiębiorstwo może być postrzegane jako portfel zasobów

Przedsiębiorstwo może być postrzegane jako portfel zasobów

(technicznych, finansowych, ludzkich) oraz jako portfel

(technicznych, finansowych, ludzkich) oraz jako portfel

produktów i jednostek organizacyjnych zorientowanych na

produktów i jednostek organizacyjnych zorientowanych na

konkretne rynki.

konkretne rynki.



Ograniczenia w sferze zasobów niekoniecznie są przeszkodą w

Ograniczenia w sferze zasobów niekoniecznie są przeszkodą w

zdobyciu pozycji lidera, ale też obfite zasoby nie gwarantują

zdobyciu pozycji lidera, ale też obfite zasoby nie gwarantują

wiecznego przywództwa.

wiecznego przywództwa.



Pomiędzy firmami działającymi na rynku i oddziaływaniem, jakie

Pomiędzy firmami działającymi na rynku i oddziaływaniem, jakie

są one w stanie wywierać stosując te same zasoby, istnieją

są one w stanie wywierać stosując te same zasoby, istnieją

ogromne różnice. (np. Honda stała się liderem na arenie swoich

ogromne różnice. (np. Honda stała się liderem na arenie swoich

kluczowych cech konkurencyjności – silniki i jednostki

kluczowych cech konkurencyjności – silniki i jednostki

napędowe, pomimo dużo mniejszego budżetu na działalność

napędowe, pomimo dużo mniejszego budżetu na działalność

badawczo – rozwojową niż General Motors).

badawczo – rozwojową niż General Motors).



Wzrost efektywności wynikający z zastosowania efektu dźwigni

Wzrost efektywności wynikający z zastosowania efektu dźwigni

zasobów bierze się ze zwiększenia wartości licznika we

zasobów bierze się ze zwiększenia wartości licznika we

wskaźnikach wydajności (przychody i zyski netto), a nie

wskaźnikach wydajności (przychody i zyski netto), a nie

zmniejszenia

mianownika

(inwestycje

i

zatrudnienie).

zmniejszenia

mianownika

(inwestycje

i

zatrudnienie).

Nieefektywna firma, która redukuje struktury bez poprawy

Nieefektywna firma, która redukuje struktury bez poprawy

swoich możliwości wykorzystania efektu dźwigni zasobów

swoich możliwości wykorzystania efektu dźwigni zasobów

uzyska wzrost wydajności tylko na chwilę. Jeżeli spojrzenie na

uzyska wzrost wydajności tylko na chwilę. Jeżeli spojrzenie na

efektywność obejmuje tylko mianownik, to jeżeli nie ma

efektywność obejmuje tylko mianownik, to jeżeli nie ma

propozycji wykorzystania dźwigni zasobów odnoszącej się do

propozycji wykorzystania dźwigni zasobów odnoszącej się do

licznika, istnieje nikła szansa na osiągnięcie i utrzymanie

licznika, istnieje nikła szansa na osiągnięcie i utrzymanie

efektywności na poziomie światowym.

efektywności na poziomie światowym.

cd. PRZESŁANEK WYJŚCIOWYCH

cd. PRZESŁANEK WYJŚCIOWYCH

ZASTOSOWANIA DŹWIGNI

ZASTOSOWANIA DŹWIGNI

ZASOBÓW

ZASOBÓW



Należącemu do kierownictwa zadaniu alokacji zasobów

Należącemu do kierownictwa zadaniu alokacji zasobów

poświęcono zbyt wiele uwagi w porównaniu z kwestią

poświęcono zbyt wiele uwagi w porównaniu z kwestią

wykorzystania efektu dźwigni zasobów. Jeżeli naczelne

wykorzystania efektu dźwigni zasobów. Jeżeli naczelne

kierownictwo więcej uwagi poświęca ocenie strategicznej

kierownictwo więcej uwagi poświęca ocenie strategicznej

wykonalności projektów w trakcie wypełniania swej roli

wykonalności projektów w trakcie wypełniania swej roli

związanej z alokacją zasobów, niż zadaniu podnoszenia

związanej z alokacją zasobów, niż zadaniu podnoszenia

efektywności wykorzystania zasobów, to wygenerowana

efektywności wykorzystania zasobów, to wygenerowana

w ten sposób wartość dodana będzie naprawdę skromna.

w ten sposób wartość dodana będzie naprawdę skromna.



Umiejętność zastosowania efektu dźwigni zasobów

Umiejętność zastosowania efektu dźwigni zasobów

stanowi ostateczny mechanizm selekcyjny, który oddziela

stanowi ostateczny mechanizm selekcyjny, który oddziela

wygranych od ofiar przedłużających się walk o

wygranych od ofiar przedłużających się walk o

przywództwo w branży. Nie wystarczy dotrzeć do

przywództwo w branży. Nie wystarczy dotrzeć do

przyszłości jako pierwszy, należy tam także dotrzeć taniej

przyszłości jako pierwszy, należy tam także dotrzeć taniej

niż inni.

niż inni.

Jednym z generalnych kryteriów

Jednym z generalnych kryteriów

umiejętności wykorzystania dźwigni

umiejętności wykorzystania dźwigni

zasobów przez firmę jest stosunek

zasobów przez firmę jest stosunek

względnego wzrostu (lub spadku)

względnego wzrostu (lub spadku)

udziału w rynku do jej względnego

udziału w rynku do jej względnego

udziału inwestycji lub zasobów;

udziału inwestycji lub zasobów;

innym wskaźnikiem jest wzrost

innym wskaźnikiem jest wzrost

przychodów do wykorzystanych

przychodów do wykorzystanych

zasobów.

zasobów.

UZYSKANIE EFEKTU DŹWIGNI

UZYSKANIE EFEKTU DŹWIGNI

ZASOBÓW

ZASOBÓW

Dźwignię zasobów można uzyskać na pięć

Dźwignię zasobów można uzyskać na pięć

zasadniczych sposobów, a mianowicie przez:

zasadniczych sposobów, a mianowicie przez:

1.

1.

efektywniejszą koncentrację zasobów wokół

efektywniejszą koncentrację zasobów wokół

kluczowych celów strategicznych,

kluczowych celów strategicznych,

2.

2.

efektywną akumulację zasobów,

efektywną akumulację zasobów,

3.

3.

uzupełnianie zasobów jednego typu innymi

uzupełnianie zasobów jednego typu innymi

zasobami w celu stworzenia wartości wyższego

zasobami w celu stworzenia wartości wyższego

rzędu,

rzędu,

4.

4.

ochronę zasobów, zawsze kiedy jest to możliwe,

ochronę zasobów, zawsze kiedy jest to możliwe,

5.

5.

szybkie odzyskiwanie zasobów.

szybkie odzyskiwanie zasobów.

KONCENTRACJA ZASOBÓW

KONCENTRACJA ZASOBÓW



UKIERUNKOWANIE:

UKIERUNKOWANIE:

Realizowanie jednego zamysłu strategicznego

Realizowanie jednego zamysłu strategicznego

przez dłuższy czas daję gwarancję tego, że wysiłki pracowników,

przez dłuższy czas daję gwarancję tego, że wysiłki pracowników,

wydziałów i całej firmy skoncentrują się na tym samym celu. Taki

wydziałów i całej firmy skoncentrują się na tym samym celu. Taki

strategiczny zamysł ma na celu zagwarantowanie, że decyzje

strategiczny zamysł ma na celu zagwarantowanie, że decyzje

podejmowane miesiąc po miesiącu, rok po roku, mają charakter

podejmowane miesiąc po miesiącu, rok po roku, mają charakter

„kumulatywny”. Posiadanie wielu konkurencyjnych celów jest tak samo

„kumulatywny”. Posiadanie wielu konkurencyjnych celów jest tak samo

złe, jak brak celu. Ukierunkowanie wymaga zrozumienia, jak można

złe, jak brak celu. Ukierunkowanie wymaga zrozumienia, jak można

połączyć wszystkie zasoby firmy dla osiągnięcia celu w procesie

połączyć wszystkie zasoby firmy dla osiągnięcia celu w procesie

wytężenia. Celu, którego firma mająca bardziej fragmentaryczne

wytężenia. Celu, którego firma mająca bardziej fragmentaryczne

poczucie priorytetów nie może spodziewać się osiągnąć. Efekt dźwigni

poczucie priorytetów nie może spodziewać się osiągnąć. Efekt dźwigni

zasobów pojawia się wówczas, gdy wysiłki pracowników, zespołów i

zasobów pojawia się wówczas, gdy wysiłki pracowników, zespołów i

jednostek organizacyjnych sumują się ponad granicami obszarów

jednostek organizacyjnych sumują się ponad granicami obszarów

działania, w miarę upływu czasu. Nie można więc osiągnąć dźwigni

działania, w miarę upływu czasu. Nie można więc osiągnąć dźwigni

zasobów, kręcąc się w kółko. Sugeruje to, że częsta rotacja stanowisk

zasobów, kręcąc się w kółko. Sugeruje to, że częsta rotacja stanowisk

kierowniczych może pociągnąć za sobą ukryte koszty. Nazbyt częsta

kierowniczych może pociągnąć za sobą ukryte koszty. Nazbyt częsta

zmiana naczelnego kierownictwa może wprowadzać wśród

zmiana naczelnego kierownictwa może wprowadzać wśród

pracowników dezorientację co do kierunku organizacyjnego lub

pracowników dezorientację co do kierunku organizacyjnego lub

spowalniać postępy. Jeżeli chodzi o efekt dźwigni zasobów, to bez

spowalniać postępy. Jeżeli chodzi o efekt dźwigni zasobów, to bez

wątpienia liczy się konsekwencja działania.

wątpienia liczy się konsekwencja działania.

cd. KONCENTRACJI ZASOBÓW

cd. KONCENTRACJI ZASOBÓW



SKUPIANIE

SKUPIANIE

:

:

Jeżeli ukierunkowanie chroni firmę

Jeżeli ukierunkowanie chroni firmę

przed niespójnością celów w danym okresie, to

przed niespójnością celów w danym okresie, to

skupianie chroni firmę przed rozproszeniem

skupianie chroni firmę przed rozproszeniem

zasobów w konkretnym punkcie w czasie. Żadna

zasobów w konkretnym punkcie w czasie. Żadna

pojedyncza firma lub dział nie jest w stanie podjąć

pojedyncza firma lub dział nie jest w stanie podjąć

realizacji wszystkich celów od razu, w

realizacji wszystkich celów od razu, w

szczególności jeżeli w każdym z obszarów jest coś

szczególności jeżeli w każdym z obszarów jest coś

do zrobienia. Jako generalną zasadę należy

do zrobienia. Jako generalną zasadę należy

przyjąć, że żadna grupa pracowników nie jest w

przyjąć, że żadna grupa pracowników nie jest w

stanie zając się w tym samym czasie więcej niż

stanie zając się w tym samym czasie więcej niż

dwoma zadaniami dotyczącymi poprawy efektów

dwoma zadaniami dotyczącymi poprawy efektów

działania.

działania.

KONCENTRACJA ZASOBÓW

KONCENTRACJA ZASOBÓW



UKIERUNKOWANIE

UKIERUNKOWANIE

:

:

Realizowanie jednego zamysłu strategicznego

Realizowanie jednego zamysłu strategicznego

przez dłuższy czas daję gwarancję tego, że wysiłki pracowników,

przez dłuższy czas daję gwarancję tego, że wysiłki pracowników,

wydziałów i całej firmy skoncentrują się na tym samym celu. Taki

wydziałów i całej firmy skoncentrują się na tym samym celu. Taki

strategiczny zamysł ma na celu zagwarantowanie, że decyzje

strategiczny zamysł ma na celu zagwarantowanie, że decyzje

podejmowane miesiąc po miesiącu, rok po roku, mają charakter

podejmowane miesiąc po miesiącu, rok po roku, mają charakter

„kumulatywny”. Posiadanie wielu konkurencyjnych celów jest tak samo

„kumulatywny”. Posiadanie wielu konkurencyjnych celów jest tak samo

złe, jak brak celu. Ukierunkowanie wymaga zrozumienia, jak można

złe, jak brak celu. Ukierunkowanie wymaga zrozumienia, jak można

połączyć wszystkie zasoby firmy dla osiągnięcia celu w procesie

połączyć wszystkie zasoby firmy dla osiągnięcia celu w procesie

wytężenia. Celu, którego firma mająca bardziej fragmentaryczne

wytężenia. Celu, którego firma mająca bardziej fragmentaryczne

poczucie priorytetów nie może spodziewać się osiągnąć. Efekt dźwigni

poczucie priorytetów nie może spodziewać się osiągnąć. Efekt dźwigni

zasobów pojawia się wówczas, gdy wysiłki pracowników, zespołów i

zasobów pojawia się wówczas, gdy wysiłki pracowników, zespołów i

jednostek organizacyjnych sumują się ponad granicami obszarów

jednostek organizacyjnych sumują się ponad granicami obszarów

działania, w miarę upływu czasu. Nie można więc osiągnąć dźwigni

działania, w miarę upływu czasu. Nie można więc osiągnąć dźwigni

zasobów, kręcąc się w kółko. Sugeruje to, że częsta rotacja stanowisk

zasobów, kręcąc się w kółko. Sugeruje to, że częsta rotacja stanowisk

kierowniczych może pociągnąć za sobą ukryte koszty. Nazbyt częsta

kierowniczych może pociągnąć za sobą ukryte koszty. Nazbyt częsta

zmiana naczelnego kierownictwa może wprowadzać wśród

zmiana naczelnego kierownictwa może wprowadzać wśród

pracowników dezorientację co do kierunku organizacyjnego lub

pracowników dezorientację co do kierunku organizacyjnego lub

spowalniać postępy. Jeżeli chodzi o efekt dźwigni zasobów, to bez

spowalniać postępy. Jeżeli chodzi o efekt dźwigni zasobów, to bez

wątpienia liczy się konsekwencja działania.

wątpienia liczy się konsekwencja działania.

BARIERY JAKOŚCI

BARIERY JAKOŚCI

-

Niemożność

Niemożność

realizacji wszystkich celów

realizacji wszystkich celów

przedsiębiorstwa

przedsiębiorstwa

jednocześnie

jednocześnie

-

Ograniczone możliwości pracownicze w zakresie realizacji

Ograniczone możliwości pracownicze w zakresie realizacji

więcej niż dwóch zadań dotyczących poprawy efektów

więcej niż dwóch zadań dotyczących poprawy efektów

działania jednocześnie

działania jednocześnie

-

Ograniczona dyscyplina jakości

Ograniczona dyscyplina jakości

-

Zwyczaje pracownicze

Zwyczaje pracownicze

-

Postawy kierownictwa

Postawy kierownictwa

-

Brak wprowadzenia produkcji dokładnie na czas

Brak wprowadzenia produkcji dokładnie na czas

Bez skoncentrowania w jednym momencie uwagi na

Bez skoncentrowania w jednym momencie uwagi na

kilku kluczowych celach operacyjnych , wysiłki mające na

kilku kluczowych celach operacyjnych , wysiłki mające na

celu wprowadzenie usprawnień zostaną rozproszone.

celu wprowadzenie usprawnień zostaną rozproszone.

PRODUKCJA NA CZAS

PRODUKCJA NA CZAS

Wprowadzenie w danym przedsiębiorstwie produkcji

Wprowadzenie w danym przedsiębiorstwie produkcji

dokładnie na czas wymaga:

dokładnie na czas wymaga:

-

całkowitego przemodelowania potoku pracy, logistyki,

całkowitego przemodelowania potoku pracy, logistyki,

systemów informacyjnych,

systemów informacyjnych,

-

radykalnych zmian w organizacji przestrzennej zakładu,

radykalnych zmian w organizacji przestrzennej zakładu,

-

przeszkolenia pracowników, jak i dostawców,

przeszkolenia pracowników, jak i dostawców,

-

posiadania solidnego fundamentu systemu zarządzania

posiadania solidnego fundamentu systemu zarządzania

przez jakość ,

przez jakość ,

-

skrócenia czasu opracowania nowych produktów o co

skrócenia czasu opracowania nowych produktów o co

najmniej 50 proc.,

najmniej 50 proc.,

-

osiągnięcia zwiększenia zadowolenia klientów

osiągnięcia zwiększenia zadowolenia klientów

ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ

ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ

Kiedy trzeba wybierać między jakością a kosztami, zawsze

Kiedy trzeba wybierać między jakością a kosztami, zawsze

należy wybierać jakość. Wprawdzie dążenie do jakości w

należy wybierać jakość. Wprawdzie dążenie do jakości w

krótkim okresie nie jest wolne od kosztów. Koszty te

krótkim okresie nie jest wolne od kosztów. Koszty te

obejmują przestoje, konieczność zainwestowania w lepszy

obejmują przestoje, konieczność zainwestowania w lepszy

park maszynowy, wydatki na szkolenia. W długi okresie

park maszynowy, wydatki na szkolenia. W długi okresie

czasu okazuje się że jakość nic nie kosztuje, dlatego też

czasu okazuje się że jakość nic nie kosztuje, dlatego też

należy koncentrować się wyłącznie na jakości przez pewien

należy koncentrować się wyłącznie na jakości przez pewien

czas, a następnie koncentrować się kolejno na inżynierii

czas, a następnie koncentrować się kolejno na inżynierii

wartości, racjonalizacji produkcji, tempie tworzenia

wartości, racjonalizacji produkcji, tempie tworzenia

nowych produktów oraz osiągnięciu różnorodności po

nowych produktów oraz osiągnięciu różnorodności po

niskich kosztach. Każda nowa warstwa przewagi

niskich kosztach. Każda nowa warstwa przewagi

konkurencyjnej stanowi fundament dla następnej.

konkurencyjnej stanowi fundament dla następnej.

KOSZTY I JAKOŚĆ

KOSZTY I JAKOŚĆ

1) jako strategiczne cechy konkurencyjności koszty

1) jako strategiczne cechy konkurencyjności koszty

i jakość są wzajemnie wspierającymi się

i jakość są wzajemnie wspierającymi się

czynnikami

czynnikami

2) Jako cel w zakresie ulepszeń operacyjnych

2) Jako cel w zakresie ulepszeń operacyjnych

zadania redukcji kosztów i poprawy jakości

zadania redukcji kosztów i poprawy jakości

rywalizują między sobą o ograniczony czas

rywalizują między sobą o ograniczony czas

kierownictwa i uwagę pracowników.

kierownictwa i uwagę pracowników.

ORIENTACJA DZIAŁAŃ

ORIENTACJA DZIAŁAŃ

Celem działań przedsiębiorstwa jest nie tylko

Celem działań przedsiębiorstwa jest nie tylko

skupienie się na kilku sprawach jednocześnie, ale

skupienie się na kilku sprawach jednocześnie, ale

także skupienie się na rzeczach właściwych.

także skupienie się na rzeczach właściwych.

Konieczna jest więc orientacja działań na to, co

Konieczna jest więc orientacja działań na to, co

ma największy wpływ na wartość postrzeganą

ma największy wpływ na wartość postrzeganą

przez klienta.

przez klienta.

AKUMULACJA ZASOBÓW

AKUMULACJA ZASOBÓW

Firma jest kopalnią doświadczeń. Pracownicy

Firma jest kopalnią doświadczeń. Pracownicy

codziennie

nawiązują

kontakty

z

nowymi

codziennie

nawiązują

kontakty

z

nowymi

klientami, zdobywają informacje na temat

klientami, zdobywają informacje na temat

konkurentów,

wymyślają

nowe

sposoby

konkurentów,

wymyślają

nowe

sposoby

rozwiązywania problemów. Głównym czynnikiem

rozwiązywania problemów. Głównym czynnikiem

odróżniającym firmy od siebie jest ich umiejętność

odróżniającym firmy od siebie jest ich umiejętność

sięgnięcia do pokładów doświadczeń. Firmy

sięgnięcia do pokładów doświadczeń. Firmy

czerpią naukę z nowych doświadczeń, z którymi

czerpią naukę z nowych doświadczeń, z którymi

mają do czynienia. Każde nowe doświadczenie,

mają do czynienia. Każde nowe doświadczenie,

każdy sukces lub porażka są postrzegane jako

każdy sukces lub porażka są postrzegane jako

szansa na to, aby się czegoś nauczyć .

szansa na to, aby się czegoś nauczyć .

UMIEJĘTNOŚĆ WYCIĄGANIA NAUKI

UMIEJĘTNOŚĆ WYCIĄGANIA NAUKI

Umiejętność wyciągania nauki na podstawie doświadczeń

Umiejętność wyciągania nauki na podstawie doświadczeń

zależy od:

zależy od:

-

Zatrudniania pracowników biegłych w sztuce rozwiązywania

Zatrudniania pracowników biegłych w sztuce rozwiązywania

problemów,

problemów,

-

Istnienia forum, na którym pracownicy mogą identyfikować

Istnienia forum, na którym pracownicy mogą identyfikować

wspólne problemy i razem poszukiwać ich rozwiązań na

wspólne problemy i razem poszukiwać ich rozwiązań na

wyższym poziomie,

wyższym poziomie,

-

Gotowości do naprawiania sytuacji, zanim dojdzie do

Gotowości do naprawiania sytuacji, zanim dojdzie do

nieodwracalnej katastrofy,

nieodwracalnej katastrofy,

-

Nieprzerwanego

porównywania

swoich

działań

z

Nieprzerwanego

porównywania

swoich

działań

z

najlepszymi światowymi rozwiązaniami systemowymi,

najlepszymi światowymi rozwiązaniami systemowymi,

-

Kąta nachylenia krzywej zapomnienia.

Kąta nachylenia krzywej zapomnienia.

Jednym ze sposobów uzyskania dźwigni zasobów jest

Jednym ze sposobów uzyskania dźwigni zasobów jest

„pożyczanie „ zasobów od innych firm. Dzięki

„pożyczanie „ zasobów od innych firm. Dzięki

aliansom, współpracy w ramach spółek joint

aliansom, współpracy w ramach spółek joint

venture, zdobywaniu umiejętności dzięki zakupowi

venture, zdobywaniu umiejętności dzięki zakupowi

licencji oraz korzystaniu z pomocy podwykonawców,

licencji oraz korzystaniu z pomocy podwykonawców,

firma może wykorzystać umiejętności i zasoby

firma może wykorzystać umiejętności i zasoby

znajdujące się poza jej organizacyjnymi granicami.

znajdujące się poza jej organizacyjnymi granicami.

Niekiedy pożyczanie zasobów obejmuje nie tylko

Niekiedy pożyczanie zasobów obejmuje nie tylko

uzyskanie dostępu do umiejętności partnera, ale

uzyskanie dostępu do umiejętności partnera, ale

także zinternalizowanie tych umiejętności w

także zinternalizowanie tych umiejętności w

procesie uczenia się ich od partnera.

procesie uczenia się ich od partnera.

Metoda pożyczania -

Metoda pożyczania -

zastosowanie

zastosowanie

Stosowana w celu pomnożenia zasobów

Stosowana w celu pomnożenia zasobów

w dowolnym punkcie łańcucha wartości

w dowolnym punkcie łańcucha wartości

Można na to spojrzeć - jak na

pożyczanie udziałów rynku od

partnerów znajdujących się niżej w

łańcuchu wartości.

Stworzenie

ścisłych

powiązań z

dostawcami

Podzielenie się

ryzykiem rozwoju

nowych produktów

z kluczowymi

klientami

Pożyczanie zasobów z

rynków oferujących

poszczególne czynniki

produkcji na bardziej

atrakcyjnych

warunkach

Uczestnictwo w

międzynarodowych konsorcjach

badawczych – tzn. pożyczanie

pieniędzy zagranicznych

podatników

Inne formy

POŻYCZANI

A

UZUPEŁNIANIE ZASOBÓW

UZUPEŁNIANIE ZASOBÓW



ŁĄCZENIE

ŁĄCZENIE



RÓWNOWAŻENIE

RÓWNOWAŻENIE



WIELOKROTNE UŻYCIE

WIELOKROTNE UŻYCIE



DOKOPTOWANIE

DOKOPTOWANIE



OCHRONA

OCHRONA

ŁĄCZENIE

ŁĄCZENIE

kolejna forma dźwigni zasobów

kolejna forma dźwigni zasobów

Bazuje ona na zdolności firmy do łączenia

Bazuje ona na zdolności firmy do łączenia

różnych rodzajów zasobów w sposób, który

różnych rodzajów zasobów w sposób, który

pozwala pomnożyć wartość każdego z nich.

pozwala pomnożyć wartość każdego z nich.

Obejmuje ona 3 umiejętności:

Obejmuje ona 3 umiejętności:

Technologiczn

a integracja

Funkcjonalna

integracja

Wyobraźnia w

zakresie nowych

produktów

RÓWNOWAŻENIE

RÓWNOWAŻENIE

kolejna forma dźwigni zasobów

kolejna forma dźwigni zasobów

Dotyczy przejmowania na własność tych

Dotyczy przejmowania na własność tych

zasobów, które pomnażają wartość

zasobów, które pomnażają wartość

unikatowych cech konkurencyjności firmy.

unikatowych cech konkurencyjności firmy.

Aby dysponować zrównoważoną strukturą,

Aby dysponować zrównoważoną strukturą,

firma musi opierać się na trzech filarach:

firma musi opierać się na trzech filarach:

Wysoki potencjał

w zakresie

rozwoju

produktów

Zdolność do

wytworzenia

produktów

Zapewnienie usług po

kosztach i o jakości

znajdującej się na

światowym poziomie

RÓWNOWAŻENIE

RÓWNOWAŻENIE

Firma nie jest w stanie uzyskać pełnego efektu dźwigni

w stosunku do swoich skumulowanych inwestycji w żadnym z obszarów,

jeśli nie posiada znaczącej kontroli nad pozostałymi obszarami.

Kontrola nie musi oznaczać własności, ale najczęściej

wymaga czegoś więcej niż czasowej, luźnej współpracy.

Przywrócenie równowagi pozwala uzyskać efekt dźwigni, w momencie

gdy dodatkowe zyski wygenerowane dzięki zdobyciu kontroli nad

aktywami uzupełniającymi o krytycznym znaczeniu pokrywają

z nawiązką koszt pozyskania nowych zasobów.

WIELOKROTNE UŻYCIE

WIELOKROTNE UŻYCIE

Im częściej dana umiejętność lub cecha

Im częściej dana umiejętność lub cecha

konkurencyjności jest wykorzystywana

konkurencyjności jest wykorzystywana

ponownie, tym większy efekt dźwigni.

ponownie, tym większy efekt dźwigni.

Wielokrotne użycie zasobów

Wielokrotne użycie zasobów

nie ogranicza się jedynie do cech

nie ogranicza się jedynie do cech

konkurencyjności opartych na

konkurencyjności opartych na

technologii.

technologii.

WIELOKROTNE UŻYCIE

WIELOKROTNE UŻYCIE

Możliwości wielokrotnego użycia

Możliwości wielokrotnego użycia

wypracowanych zasobów:

wypracowanych zasobów:

Dzielenie się

pomysłami na

temat

merchandisingu z
innymi krajowymi

podmiotami

handlowymi

funkcjonującymi

w strukturze

organizacji

Przenoszenie

uprawnień

operacyjnych z

jednego zakładu

na drugi

Ponowne

wykorzystanie

podzespołów w

szerokiej gamie

produktów

Szybkie

propagowanie

pomysłów lepszej

obsługi klientów

oraz

„wypożyczanie”

doświadczonych

menedżerów

kluczowym

dostawocom

WIELOKROTNE UŻYCIE

WIELOKROTNE UŻYCIE

Uzyskanie efektu dźwigni dzięki wielokrotnemu

Uzyskanie efektu dźwigni dzięki wielokrotnemu

użyciu zasobów wymaga patrzenia na korporację

użyciu zasobów wymaga patrzenia na korporację

jako na pulę szeroko dostępnych umiejętności i

jako na pulę szeroko dostępnych umiejętności i

zasobów

zasobów

Konieczne jest, aby menedżerowie jednostek

organizacyjnych zdali sobie sprawę, że są w

większym stopniu gospodarzami niż „właścicielami”

kluczowych zasobów ludzkich

DOKOOPTOWANIE

DOKOOPTOWANIE

Dokooptowując zasoby innych firm,

Dokooptowując zasoby innych firm,

rozszerzamy swój wpływ i panowanie w

rozszerzamy swój wpływ i panowanie w

danej branży.

danej branży.

Dokooptowując zasoby można przekonać

Dokooptowując zasoby można przekonać

innych, aby przełączyli się do nas na

innych, aby przełączyli się do nas na

drodze realizacji wspólnego celu, który

drodze realizacji wspólnego celu, który

musi być określony.

musi być określony.

OCHRONA

OCHRONA

Znaczenie pojęcia

Znaczenie pojęcia

„ochrona”

„ochrona”

Dla mądrego generała celem

jest maksymalizacja strat

zadanych przeciwnikowi

przy jednoczesnym zminimalizowaniu

ryzyka

zagrażającego własnym wojskom.

PRZYSPIESZENIE SUKCESU

PRZYSPIESZENIE SUKCESU

– SKRACANIE CZASU

– SKRACANIE CZASU

UPŁYWAJĄCEGO MIĘDZY ZAANGAŻOWANIEM ZASOBÓW A

UPŁYWAJĄCEGO MIĘDZY ZAANGAŻOWANIEM ZASOBÓW A

ICH ODZYSKANIEM W POSTACI DOCHODÓW.

ICH ODZYSKANIEM W POSTACI DOCHODÓW.

SZYBKI PROCES ODZYSKIWANIA ZASOBÓW

SZYBKI PROCES ODZYSKIWANIA ZASOBÓW

DZIAŁA JAK MNOŻNIK - WZMACNIA PRZEWAGĘ EFEKTU

DZIAŁA JAK MNOŻNIK - WZMACNIA PRZEWAGĘ EFEKTU

DŹWIGNI. PROWADZI TO DO SKRACANIA CYKLU ROZWOJU

DŹWIGNI. PROWADZI TO DO SKRACANIA CYKLU ROZWOJU

PRODUKTÓW.

PRODUKTÓW.

ASPEKTY DŹWIGNI ZASOBÓW

ASPEKTY DŹWIGNI ZASOBÓW



KONCENTRACJA

KONCENTRACJA

– BUDOWA KONSENSUSU W ZAKRESIE

– BUDOWA KONSENSUSU W ZAKRESIE

CELÓW STRATEGICZNYCH

CELÓW STRATEGICZNYCH



SKUPIANIE

SKUPIANIE

– OKREŚLENIE KONKRETNYCH CELÓW

– OKREŚLENIE KONKRETNYCH CELÓW

DOTYCZĄCYCH USPRAWNIEŃ

DOTYCZĄCYCH USPRAWNIEŃ



ORIENTACJA

ORIENTACJA

–

–

POŁOŻENIE NACISKU NA DZIAŁANIA O

POŁOŻENIE NACISKU NA DZIAŁANIA O

WYSOKIEJ WARTOŚCI

WYSOKIEJ WARTOŚCI



UCZENIE SIĘ

UCZENIE SIĘ

–

–

WYKORZYSTANIE W PEŁNI POTENCJAŁU

WYKORZYSTANIE W PEŁNI POTENCJAŁU

INTELEKTUALNEGO KAŻDEGO PRACOWNIKA

INTELEKTUALNEGO KAŻDEGO PRACOWNIKA



POŻYCZANIE

POŻYCZANIE

– UZYSKANIE DOSTĘPU DO ZASOBÓW

– UZYSKANIE DOSTĘPU DO ZASOBÓW

PARTNERÓW

PARTNERÓW



ŁĄCZENIE

ŁĄCZENIE

–UMIEJETNOŚCI NA NOWE SPOSOBY

–UMIEJETNOŚCI NA NOWE SPOSOBY



RÓWNOWAŻENIE

RÓWNOWAŻENIE

– ZABEZPIECZENIE PRZEDSIĘBIORSTWU

– ZABEZPIECZENIE PRZEDSIĘBIORSTWU

KLUCZOWYCHZASOBÓW UZUPEŁNIAJĄCYCH

KLUCZOWYCHZASOBÓW UZUPEŁNIAJĄCYCH



DOKOPTOWYWANIE

DOKOPTOWYWANIE

– POSZUKIWANIE WSPÓLNEGO CELU Z

– POSZUKIWANIE WSPÓLNEGO CELU Z

INNYMI

INNYMI



OCHRONA

OCHRONA

–ZASOBÓW PRZED KONKURENCJĄ

–ZASOBÓW PRZED KONKURENCJĄ



PRZYŚPIESZENIE

PRZYŚPIESZENIE

– MINIMALIZOWANIE OKRESU ZWROTU

– MINIMALIZOWANIE OKRESU ZWROTU

ZAINWESTOWANYCH ŚRODKÓW

ZAINWESTOWANYCH ŚRODKÓW

Kategorie dźwigni zasobów

Kategorie dźwigni zasobów

KONCENTRACJ

A

OCHRONA

ODZYSKIWANI

E

UZUPEŁNIANIE

AKUMULACJA

WYOBRAŻENIE O BRANŻY W PRZYSZŁOŚCI ORAZ

WYOBRAŻENIE O BRANŻY W PRZYSZŁOŚCI ORAZ

STRATEGICZNA ARCHITEKTURA STANOWIĄ MAPĘ.

STRATEGICZNA ARCHITEKTURA STANOWIĄ MAPĘ.

WYTĘŻENIE I DŹWIGNIA ZASOBÓW SĄ PALIWEM

WYTĘŻENIE I DŹWIGNIA ZASOBÓW SĄ PALIWEM

TE KLUCZOWE ELEMENTY NIE GWARANTUJĄ SZYBKIEJ

TE KLUCZOWE ELEMENTY NIE GWARANTUJĄ SZYBKIEJ

PODRÓŻY KU PRZYSZŁOŚCI.

PODRÓŻY KU PRZYSZŁOŚCI.

W KWESTI KIEROWNICTWA JEST WYTACZANIE KURSU OD

W KWESTI KIEROWNICTWA JEST WYTACZANIE KURSU OD

RYNKU DNIA DZISIEJSZEGO DO RYNKÓW JUTRA!!!

RYNKU DNIA DZISIEJSZEGO DO RYNKÓW JUTRA!!!

Bibliografia

Bibliografia



Gary Hamel C.K. Prahalad, Przewaga

Gary Hamel C.K. Prahalad, Przewaga

konkurencyjna jutra, Warszawa 1999.

konkurencyjna jutra, Warszawa 1999.

Autorzy pracy

Autorzy pracy

Natalia Andrys

Natalia Tomiak

Aneta Perfikowska

Aleksandra Brzezińska (Rybak)

Daria Ćwian

Marta Chruściela

Marta Ropińska

Paulina Statucka

Agnieszka Dolczewska

Dominika Jałocha

Kamila Jurdeczka