Cele Zarządzania Zasobami

Ludzkimi

• Umożliwienie kierownictwu osiągnięcie wyznaczonych celów poprzez

zaangażowanie personelu;

• Całkowite wykorzystanie możliwości i umiejętności wszystkich zatrudnionych

osób;

• Podsycanie zaangażowania pracowników w pracę poprzez ścisłą kontrolę jakości

ich działań, a także kontrolę jakości całej organizacji;

• Spajanie i integrowanie zasady polityki dotyczącej zasobów ludzkich z planami

rozwoju firmy oraz umacnianie odpowiedniej kultury lub – gdy zachodzi taka
potrzeba – czuwanie nad przeprowadzeniem niezbędnych przemian;

• Opracowanie spójnego zestawu zasad polityki personalnej i zatrudnienia, co ma

na celu optymalną obsadę stanowisk oraz poprawę jakości pracy;

• Stworzenie takich warunków pracy, dzięki którym będą się mogły uwolnić

drzemiące w pracownikach pokłady energii i kreatywności;

• Stworzenie takich warunków, w których nowatorstwo, praca zespołowa oraz

jakość totalna będą mogły się w pełni rozwinąć;

• Podtrzymywanie gotowości do elastycznego działania w ramach tzw.

„organizacji zdolnej do adaptacji”, a zarazem po to, by wciąż dążyć do
doskonałości.

Ewolucja zarządzania zasobami

ludzkimi

Termin „zarządzanie zasobami ludzkimi” był
używany już ponad czterdzieści lat temu,
lecz stosowano go wtedy zamiennie z
terminem „zarządzanie personelem”

Pionierzy

Korzenie zarządzania zasobami ludzkimi sięgają pionierskich prac Druckera
(1955) i McGregora z lat 60.
Drucker wymyślił zarządzanie przez cele, mimo że nigdy nie użył takiej nazwy.
W swoich pracach pisał, że „skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i
wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi”. Koncepcja
wizjonerskiego, zorientowanego na cel przywództwa staje się fundamentalna
dla zasad ZZL.
McGregor natomiast był zwolennikiem zarządzania poprzez integrację i
samokontrolę, które rozumiał jako strategię kierowania personelem, która
wpływa na całą działalność firmy. Według McGregora główną rolą personelu
było „opracowywanie środków, dzięki którym zarząd mógł zbadać
wcześniejsze założenia, rozważyć ich skutki i porównać je z innymi”.

Ruch behawiorystyczny

Ruch behawiorystyczny był dominującym trendem lat 60. Jego głównymi
przedstawicielami byli:
• Maslow (1954), który w hierarchii potrzeb własnego autorstwa, umieścił

samorealizację na samym szczycie;

• Likert (1966), który rozwinął główną zasadę stosunków wspierających, w

myśl której członkowie danej organizacji powinni traktować pracę jako
źródło rozwijania i podtrzymywania poczucia własnej wartości i ważności;

• Argyris (1957) sądził, że model organizacji powinien uwzględniać integrację

i zaangażowanie oraz że jednostki powinny mieć dużą dozę swobody w
ustalaniu swych osobistych celów, a także sposobów ich realizacji;

• Herzberg (1957) był zdania, że wzbogacenie pracy stanowi bardzo istotny

środek do zwiększenia wydajności organizacyjnej.

Ruch na rzecz rozwoju

organizacji

Ruch na rzecz rozwoju organizacji działający w latach 60 i 70, był kojarzony
głownie z pojęciami opracowanymi przez behawiorystów. Koncentrował się na
ogólnej wydajności organizacji ze szczególnym uwzględnieniem „procesu” –
czyli na analizowaniu tego, jak ludzi zachowują się w sytuacjach, gdy ciągle
muszą się ze sobą stykać. Konsultanci związani z ruchem przygotowali metody
analizowania zachowania się ludzi w organizacji, zwłaszcza wewnątrz zespołu,
interesowali się również sposobami rozwiązywania konfliktów.
Należy także zwrócić uwagę na Scheina (1969), który przedstawił przydatną w
procesie konsultacji metodologię procesów. Dzięki niej klienci generują
informacje pozwalające im zrozumieć ich plany i zauważyć problemy oraz
samodzielnie znaleźć dla nich przemyślane rozwiązanie.

Analitycy kultury

przedsiębiorstwa

Analitycy kultury przedsiębiorstwa, tacy jak Pascale i Athos oraz Peters i
Waterman, opisują wiele cech, jakimi odznaczają się firmy, którym udało się
odnieść sukces.
Pascale i Athos podkreślają wagę „celów nadrzędnych”, czyli przewodnich idei,
które organizacja wpaja swym członkom.
Peters i Waterman sugerują natomiast, że „firmy doskonałe” charakteryzują
takie cechy jak:
• Produktywność poprzez ludzi – kierownictwo wierzy, że gwarantem

wysokiej jakości są pracownicy.

• Bezpośredniość, zorientowanie na idee – ludzie kierujący organizacją są w

bliskich kontaktach z tymi, którzy wykonują pracę, co daje pewność, że
wartości nadrzędne są rozumiane i realizowane.

• Charyzmatyczne przywództwo - zadaniem tworzącego idee lidera jest

„wypracowanie wzniosłej wizji, która porwie pracowników, wypełniając ich
zapałem i entuzjazmem.”

Dlaczego właśnie zarządzanie

zasobami ludzkimi?

1. Analiza amerykańska
Szkoła Harvardzka uzasadniając zalety ZZL po raz pierwszy sformułowała swoją własną
definicję owego pojęcia. Wiodącymi członkami grupy byli Beer, Spector, Lawrence, Quinn
Mills i Walton, którzy w 1984 roku stwierdzili, że „dzisiejsze czasy wymagają szerszego,
wszechstronnego i bardziej perspektywicznego ujęcia problemu zarządzania zasobami
ludzkimi w firmie”. Według nich zaistniałą sytuację w Stanach Zjednoczonych
spowodowały między innymi:
• Rosnąca międzynarodowa konkurencja;
• Rozrastające się struktury organizacyjne i ich zawiłość;
• Rewolucja technologiczna;
• Słabszy rozwój i kurczące się rynki, co wpływa na perspektywy awansu dla szczególnie

uzdolnionych pracowników;

• Coraz wyższy poziom przeciętnego wykształcenia, co zmusza korporacje do

skorygowania swego wyobrażenia o możliwościach pracowników, a co za tym idzie –
upoważnia je do przyznania im większej odpowiedzialności za rozwój firmy;

• Zmieniające się oczekiwania pracowników, którzy chcą się coraz mniej angażować w

sprawy firmy;

• Coraz większa troska pracowników o własną karierę i osiągnięcia zadowolenia z życia;
• Zmiany demograficzne na rynku pracy, zmuszające pracodawców do zweryfikowania

dotychczasowych zasad zatrudnienia i rozwoju.

2. Odpowiedź brytyjska
Amerykańska recepta na sukces niemalże natychmiast znalazła odzew. W
rezultacie zmienił się język, którym posługiwała się kadra kierownicza.
Napór światowej konkurencji, coraz większy stopień złożoności problemów,
zmiany technologiczne oraz przemiany mentalności wpłynęły na poglądy
brytyjskich przedsiębiorców.
Dalszym czynnikiem przyczyniającym się do rozwoju ZZL była powszechna
komputeryzacja, wymagająca od pracowników nowych umiejętności.
Wzrastająca decentralizacja oraz zmiany w sposobie sprawowania władzy
wewnątrz struktur organizacyjnych jasno uświadomiły, że całą
odpowiedzialność za personel ponoszą właściwie kierownicy liniowi.
W 1990 roku Hendry i Pettigrew w interesujący sposób przedstawili skutki tych
przemian stwierdzając, że zwolennicy zarządzania zasobami ludzkimi założyli
sobie, że doprowadzą do pewnego zwrotu w przemyśle.