Cele i zadania systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Wraz z ewolucją poglądów na temat funkcji personalnej zmieniła się również stosowana terminologia. Konsekwencją tego jest występowanie różnych pojęć, za których pomocą poszczególni autorzy określają te same lub podobne problemy, związane z funkcjonowaniem ludzi w organizacji. W ostanich latach najczęściej posługiwano się terminem zarządzanie personelem lub zarządzanie zasobami ludzkimi.

„Współcześnie jednym z najcenniejszych zasobów firmy są zasoby ludzkie. To właśnie człowiek decyduje zarówno o efektywności wykorzystania surowców, kapitału, skuteczności działania związanych z pracą(...). W procesie produkcji dobrowolnie wchodzi w obręb społeczności firmy i korporacji ze współpracownikami decyduje o sukcesie czy niepowodzeniu swojej firmy. Równocześnie ów proces i korporacja wpływają na człowieka , kształtując jego osobowość, mentalność i zachowanie w pracy jak i poza nią”.

„Zarządzanie personelem to składnik zarządzania inerpretowanego jako proces przedsięwzięć jednostki lub grupy w celu koordynowania działań nieosiągalnych w dzialaniach indywidualnych”.

„Zarządzanie zasobami ludzkimi to strategiczna jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszymi z kapitału każdej organizacji - ludźmi, którzy osobistym i zbiorowym wysiłkiem przyczyniają się do realizacji wszystkich założonych przez organizację celów, a tym samym umacniają jej przewagę konkurencyjną”.

Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji przedstawia rysunek 1.1. Punktem wyjścia w przedstawianym systemie jest proces zarządzania zasobami ludzkimi, zawierający składniki. Wynikają one z nadrzędnego celu organizacji i są względem niego funkcjonalne.

Pojęcie zasoby ludzkie jest zastępywane takim pojęciem, jak potencjał ludzki, potencjał pracy, traktowanymi często jak synonimy.

Potencjał ludzki to zbiór możliwości, zdolności, sprawności i motywacji tkwiących w ludziach, a tym samym w organizacji.

Sprawowanie funkcji personalnej lub zarządzanie kadrami w organizacji straciło swój administracyjny charakter, przybrało zaś formę zarządzania zasobami ludzkimi, które jest częścią strategicznego zarządzania organizacją.

Polityka personalna to sfera zarządzania, która polega na świadomym formułowaniu zasad kształtowania potencjału społecznego organizacji. Na potencjł społeczny składają się: kwalifikacje, motywacje i mentalność pracujących w niej ludzi. Potencjał społeczny organizacji kształtowany jest przez tworzenie odpowiedniego „portfela kompetencji”, stymulowanie i właściwe ukierunkowanie motywacji pracowników, oddziałowywanie na ich mentalność (postawy, nastawienia, wyobrażenia).

Zarządzanie potencjałem społecznym ma długą historię. Można w niej wyróżnić trzy główne fazy:

-fazę, w której funkcja personalna pełni rolę operacyjną

-fazę menedżerską (taktyczna)

-fazę, w której zarządzanie potencjałem społecznym ma znaczenie strategiczne.

Czynniki wpływające na politykę personalną:

-srtategia organizacji,

-cykl życia organizacji,

-istniejąca w organizacji „filozofia” zarządzania czynnikiem ludzkim,

-typ otoczenia, w jakim funkcjonuje organizacja,

-typ przywództwa dominujący w organizacji.

Polityka personalna jest uzależniona od przyjętej w firmie filozofii zarządzania. Filozofie zarządzania czynnikiem ludzkim można ująć w cztery zupełnie odmienne grupy:

-filozofia władzy, czyli kierowanie ludzmi,

-filozofia biurokracji, czyli zarządzanie personelem,

-filozofia technostruktury, czyli zarządzanie zasobami ludzkimi,

-filozofia postindustrialna, czyli zarządzanie potencjałem spłecznym.

Organizowanie nowoczesnej funkcji personalnej wymaga podjęcia decyzji dotyczącej wyboru polityki personalnej, która popwinna zapaść na szczeblu strategicznym organizacji. Wyróżniamy dwa modele polityki kadrowej: model sita i kapitału ludzkiego - rysunek 1.2. W literaturze przedstawia się różne systemy kierowania personelem. Tabela 1. ilustruje trzy spośród nich.

Zadaniem skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi jest stosowanie charakterystycznych zasad:

-traktowanie ludzi jako inwestycji,

-zapewnienie intensywnej motywacji indywidualnej pracowników,

-stwarzania warunków do konkurencji,

-tworzenie klimatu do przewodzenia,

-permanentnego przygotowania i doskonalenia pracowników,

-kształtowania nowych funkcji służb pracownioczych,

-orientacji na przyszłość,

-uznania etyki zawodowej za podstawę harmonijnego współdziałania ludzi.

I MODEL SITA II MODEL KAPITAŁU LUDZKIEGO

Założenia Założenia

1. Motywacja a rola konkurencji 1. Podstawowe cechy kultry organizacyjnej

i rywalizacji to lojalność, zangażowanie, współpraca

2. Dorosły człowiek jest istotą w 2. Człowiek ze swej natury jest zdolny i

pełni ukształtowaną skłonny do rozwoju

3. Przyjmowani do pracy i awansowani 3. Organizacja troszczy się o profesjonalny i

są najlepsi kandydaci/pracownicy osobisty rozwój pracownika, dba o jego

samopoczucie i zadowolenie z pracy

4. Najsłabsi pracownicy są zwalniani

Warunki stosowania modelu wyznaczają:

TYP OTOCZENIA:

-otoczenie rynkowe

-otoczenie prawne

-otoczenie kukturowe

-otoczenie społeczne

-otoczenie instytucjonalne

RODZAJE STRATEGII:

1. Strategia lidera kosztowego - model sita

2. Strategia konkurencji poprzez markę - model kapitału ludzkiego

RYS.1.2.

Żródło: Ludwiczyński A. „Polityka kadrowa przedsiębiorstwa-wyzwania współczesności”

SYSTEMY KIEROWANIA PERSONELEM

	Management by exeption	Management by delegation	Management by objectives
Krótka definicja	Kierowanie przez kontrolę odchyleń oraz wkraczanie w wyjątkowych przypadkach	Kierowanie przez delegowanie zadań	Kierowanie przez uzgodnienie celów

Główne cele	-odciążenie przełożonychod zadań rutynowych -systematyzacja dopływu informacji oraz regulacja kompetencji, aby szybko usuwać zakłócenia przepływu -decyzje powinny być powiązane z określonymi wytycznymi	-spłaszczenie hierarchii i odejście od autokratycznego stylu kierowania -odciążenie przełożonych -pobudzenie własnej inicjatywy i motywacji do wydajności oraz poczucia odpowiedzialności -decyzje mają zapadać na tym szczeblu kierowania, gdzie- z uwagi na fachowość - przynależą -współpracownicy uczą się, jak należy podejmować decyzje, za które sami odpowiadają	-odciążenie najwyższego kierowania -pobudzenie motywacji do podwyższenia wydajności i własnej inicjatywy, gotowości do odpowiedzialności i zdolności do samoregulowania współpracowników -partycypacyjne kierowanie -identyfikacja współpracowników z celami przedsiębiorstwa -wykonywanie zadań o jasnych celach -obiektywne ocenianie i opłacanie zgodnie z osiąganymi efektami, awansowanie wg zdolności
Najważniejsze składniki oraz instrumenty	-ustalenie oczekiwanych wyników działania -sprzężenie zwrotne informacji -kontrola odchyleń -przełożony wkracza tylko w wyjątkowych przypadkach -wytyczne do przypadków normalnych i wyjątkowych oraz rozgraniczenie kompetencji	-delegacja zadań -zakaz oddawania oraz przyjmowania zwrotu delegacji -opis stanowisk -regulacja wyjątkowych przypadków -regulacja nadzoru służbowego oraz kontroli wyników -regulacja przebiegu informacji	-periodyczne powtarzanie cybernetycznego cyklu zarządzania -cele -precyzowanie uzgodnionych celów przez uzgodnioną wydajność i dane z kontroli -regularne analizy celów i wyników -zobiektywizowana, celowo ukierunkowana kontrola wyników lub ocena personelu -wynagrodzenie odpowiednie do wydajności i podnoszenia kwalifikacji -uzgodnienie osobistych celów rozwojowych -regularne sprawdzanie zgodności systemu celów i organizacji

Przasłanki	-obszar zastosowania jest ograniczony do decyzji możliwych do zaprogramowania -wszyscy biorący udział muszą znać cele,tolerancje odchyleń oraz definicję przypadków wyjątkowych -odpowiedni system kontroli i sprawozdań -jasna regulacja kompetencji	-gotowość przełożonych do udzielenia delegacji oraz zdolność pracowników do ich przyjęcia -jasność zadań, kompetencje -odpowiedzialność -odpowiedni system kontroli i sprawozdawczości -wystarczające informacje dla współpracowników	-decentralizacja decyzji -organizacja nakierowania na cele -dobrze zorganizowany i wydajny system planowania, informacji i kontroli -odpowiedni dopływ informacji i kształcenie współpracowników
Krytyka	-jednostronna -nic się nie mówi o celach i planach jako podstawie wyników i kontroli -niepopieranie własnej inicjatywy -poczucie odpowiedzialności -negatywne motywacje zachowawcze -ograniczone efekty nauki wśród pracowników z uwagi na to, że interesujące problemy pozostają tylko w gestii przełożonych	-hierarchia nie jest spłaszczona, lecz w okreslonych warunkach jest umacniana -oparcie zasady na statystycznych przesłankach myślowych -partycypacyjne kierowanie jest prawie nieosiągalne -aspekty motywacyjne są niedostatecznie uwzględniane -zasada uwzględnia tylko pionowe powiązania hierarchiczne, zaniedbując koordynacje poprzeczne, wykraczające poza uzgodnienia celów	-w przypadku niewłaściwego zastosowania istnieje niebezpieczeństwo nadmiernego nacisku na wzrost wydajności -partycypacyjny proces planowania i ustalania celów jest pracochłonny -identyfikacja celów jest przesunięta w czasie -tendencje do koncentracji na wymiernych celach -relatywnie wysokie koszty wprowadzania -trudności przy zależności celów ponad granicami działów

Ocena całościowa

-nie jest samodzielnym modelem, lecz jedynie zwykłą generalną zasadą -rozwiązywanie tylko małej części problemów zarządzania, wchodzi w skład innych modeli

-jako zwykła zasada jest możliwa do zastosowania, skuteczność jej jest ograniczona

-więcej niż hasło lub zasada -najnowocześniejsza, obszerna i najdalej rozwinięta koncepcja zarządzania -uwzględnia stan nowoczesnej teorii zarządzania i centralną rolę celów dla sterowania systemami socjalnymi

TABELA 1.

Źródło: Berthel J. „Gospodarka personalna. Intensywny kurs menedżerski personelu kierowniczego i założycieli firmy”

RYS. 1.1

Źródło: Ludwiczyński A.

„Polityka kadrowa

przedsiębiorstwa-wyzwania

współczesności”

Bibliografia:

1. Pocztowski A. „Zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie”.

2. Szałkowski A., Miś A., Piechnik-Kurdziel A. „Wprowadzenie do zarządzania personelem”.

3. Armstrong A. „Zarządzanie zasobami ludzkimi”.

4. „Zarządzanie potencjałem pracy” Red. A. Sajkiewicz.

5. Bolesta-Kukułka K. „Polityka personalna w strategii rozwoju firmy”.

6. Bolesta-Kukułka K. „Filozofie zarządzania personelem”.

7. Ludwiczyński A. „Polityka kadrowa przedsiębiorstwa-wyzwania współczesności”.

8. „Zarządzanie. Teoria i praktyka.” Red. A.K. Koźmiński, W. Piotrowski.

STRATEGIA ORGANIZACJI

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

PROCES ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI

Plano-wanie zatrud-nienia

Rekrut-acja i selekcjapraco-wników

Awanse

Przenie- sienia

Degra- dacje

Zwolnie- nia

Moty- wowa- nie

Rozwój praco- wnika

Ocena pracowników

• bieżące

• okresowe

Otoczenie organizacji

• ekonomiczne

• kulturowe

• polityczne

---