Zarządzanie

5 wykład – organizowanie

I rok, I semestr

wykład: dr Katarzyna Caban - 

Piaskowska

Organizowanie działalności 
przedsiębiorstwa 



Pojęcie organizowania



Elementy struktury organizacyjnej 



Zasady budowy struktury 
organizacyjnej

Organizowanie  



Jest stałym procesem 
kierowniczym

Cykl działania zorganizowanego 
wg H. Le Chateliera

1.

Postawienie jasnego, ściśle 

określonego celu.

2.

Zbadania środków i warunków, 

niezbędnych do zastosowania, 

aby osiągnąć zamierzony cel.

3.

Przygotowanie środków 

i warunków.

4.

Wykonanie zamierzonych 

czynności zgodnie z przyjętym 

planem.

5.

Kontrola otrzymanych wyników 

i wyciągnięcie z nich wniosków.

Cykl działania zorganizowanego wg 
Jana Zieleniewskiego

1.

Sformułowanie celu 

2.

Planowanie działania 

3.

Pozyskiwanie 
i rozmieszczanie 
zasobów 

4.

Realizacja planu 

5.

Kontrola

Cztery podstawowe kroki budowy 
organizacji

1.

Podział pracy

2.

Departamentalizacja 

3.

Hierarchia 

4.

Koordynowanie 

Podział pracy

Zalety 



Uproszczenie zadań



Rozwój specjalizacji



Rozmaitość zadań

Wady 



Alienacja 



Znużenie 

Departamentalizacja



Tworzenie schematów 
organizacyjnych

Hierarchia 



Rozpiętość kierowania



Linie podporządkowania

Rozpiętość kierowania



Mała rozpiętość  - struktury 
wysmukłe

Dyrekto

r 

naczeln

y

Rozpiętość kierowania



Duża rozpiętość -  struktury płaskie

Dyrektor 

 

naczeln

y

Koorydynowanie 



Proces integrowania 
poszczególnych działów, aby 
skutecznie osiągać cele 
organizacji.



Jest przeciw wagą do podziału 
pracy



Podstawą skutecznego 
koordynowania jest komunikacja

Sposoby osiągnięcia skutecznego 
koordynowania

1.

Podstawowe techniki zarządzania

a.

Hierarchia zarządzania

b.

Reguły i procesy

c.

Plany i cele

2.

Zwiększać możliwości koordynowania

d. Pionowe systemy informacyjne
e. Stosunki poziome

3.

Ograniczać potrzebę koordynowania

f. Zapasy zasobów
g. Niezależne jednostki

Struktura organizacyjna

to

całokształt stosunków między jej 
elementami: ludźmi i składnikami 
rzeczowymi;
jest to sposób uporządkowania 
elementów organizacji.

Struktura organizacji

jest rezultatem:



podziału pracy  (zadań) między 
uczestników organizacji,



podziału władzy w organizacji, tzn. 
uprawnień do decydowania i 
kontroli,



koordynacji i integracji elementów i 
działań w całość

Struktura organizacyjna 

jest „zapisana” w dokumentach, takich jak:



Schematy organizacyjne,



Zakresy obowiązków, uprawnień i 
odpowiedzialności,



Regulaminy,



Instrukcje,



Zasady komunikowania się,



Zasady dokumentowania zdarzeń,

Strukturę organizacyjną można 
rozpatrywać pod wieloma względami

,

tzn. biorąc pod uwagę różne relacje pomiędzy 
elementami organizacji (podejście „wielowymiarowe”)

•

Rozmiar struktury, jej wielkość wynikającą z 

wielkości organizacji;

•

Sposób rozczłonkowania całości i 

pogrupowania jej elementów oraz kryteria 

zastosowane do podziału i łączenia;

•

Liczbę szczebli hierarchicznych i 

rozpiętość kierowania;

(1/3)

c.d.

•

Stopień specjalizacji wyrażający się 
zróżnicowaniem zadań, głębokością podziału pracy 
i stopniem wykorzystania wiedzy i umiejętności 
fachowych pracowników;

•

Stopień centralizacji określający rozmieszczenie 
uprawnień do decydowania i odpowiedzialności, 
czyli podział władzy pomiędzy szczeble 
hierarchiczne organizacji

(2/3)

c.d.

•

Stopień sformalizowania, czyli zakres 
szczegółowości regulacji objętych 
struktura formalną i ograniczających 
swobodę zachowań uczestników

(3/3)

Grupowanie elementów organizacji

KRYTERIA:

1. GRUPOWANIE WEDŁUG

 

FUNKCJI

(albo podobieństwa wykonywanych 
czynności)

łączenie ludzi  o podobnych kwalifikacjach 
i
wykorzystujących podobne elementy 
rzeczowe organizacji (aparaturę, zasoby)

(1/2)

2. GRUPOWANIE WEDŁUG

 

PRODUKTU

budowanie zespołów wokół zadań

3. GRUPOWANIE WEDŁUG

 

MIEJSCA

(terytorialne)

stosowane w sytuacjach rozproszenia 

działalności gospodarczej

3. GRUPOWANIE WEDŁUG

 

KLIENTA

(segmentu rynku)

występują szczególne potrzeby określonej 

grupy klientów

(2/2)

Typologia struktur 
organizacyjnych

hierarchiczne pośrednie

organiczne

Liniowa

Funkcjonlana

Sztabowo 

-liniowa

Dywizjonalna

Macierzowa

Struktur 

zespołowych

„czystych” 

struktur 
organicznych

Struktury hierarchiczne cechuje:



stały podział zadań i władzy w 
organizacji,



hierarchiczna budowa struktury



jednolitość kierowania i 
zachowywania „drogi służbowej” 
(nie dopuszcza pomijania kolejnych 
szczebli w procesie kierowania i 
kontroli).

S tru k tu ra  lin io w a

w y k o n a w c a w y k o n a w c a w y k o n a w c a

k ie ro w n ik  p o ś re d n i

w y k o n a w c a w y k o n a w c a w y k o n a w c a

k ie ro w n ik  p o ś re d n i

k ie ro w n ik  n a c z e ln y

Struktura liniowa

Opiera się na zasadzie jedności kierowania, 
eksponuje więzi służbowe, zespoły są budowane 
wokół zadań 

Zalety 



Prosta



Przejrzysta



Klarowność i ścisłość 
podziału zadań, 
uprawnień i 
odpowiedzialności



Pełna realizacja 
zasady jedności 
kierowania

Wady 



Ogranicza ona rolę 
specjalistów



Wymaga ogólnej 
wiedzy i umiejętności 
kierowników



Niedostosowana do 
zmieniającego się 
otoczenia



Przestarzałe 

kierownik

funkcjonalny

kierownik

funkcjonalny

kierownik

służbowo - funkcjonalny

w

w

w

w

w

Struktura funkcjonalna

Charakterystyka: 



specjalizacja funkcjonalna 
kierowników, równorzędność więzi 
służbowych i funkcjonalnych oraz 
odrzucenie zasady jedności 
kierowania. 



F.W. Taylor – system zarządzania 
warsztatem wytwórczym. 



Jeden kierownik wydaje dyspozycję 
co zrobić, a inni kierownicy służą 
radą jak. 



Im więcej kierowników 
funkcjonalnych tym bardziej 
skomplikowane stosunki 
zależności.

Struktura funkcjonalna

Zalety 



Dobre wykorzystanie 
wiedzy i umiejętności 
specjalistów



Fachowy nadzór nad 
wykonywanymi 
zadaniami

Wady 



odrzucenie zasady 
jedności kierowania



polecenia więcej niż od 
jednego przełożonego



możliwość niezgodności 
poleceń



problemy z 
przekształceniem więzi 
funkcjonalnych w 
służbowe



autonomia funkcji



konflikty między pionami

Struktura liniowo - 
sztabowa

s z ta b

s z ta b

s z ta b

w y k o n a w c a

w y k o n a w c a

w y k o n a w c a

k ie ro w n ik  p o ś re d n i

s z ta b

w y k o n a w c a

w y k o n a w c a

w y k o n a w c a

k ie ro w n ik  p o ś re d n i

k ie ro w n ik  n a c z e ln y

Charakterystyka: 



jest oparta na przewadze 
stosunków hierarchicznych i więzi 
służbowych, ale występują także 
zależności funkcjonalne



sztaby mają charakter doradczy i 
wpływają na zachowania 
wykonawców tylko za 
pośrednictwem kierowników 
liniowych

Zalety 



pozwala połączyć 
zasadę jednolitości 
kierowania z 
wykorzystaniem z 
wykorzystaniem 
specjalistów



specjaliści wspierają 
kierowników 

Wady 



Dryfowanie w kierunku 
struktur 
funkcjonalnych



Wady struktur 
funkcjonalnych

Struktura dywizjonalna

kierownictwo naczelne

Struktury dywizjonalne

Zalety



przybliżenie centra podejmowania 
decyzji do miejsc, gdzie są problemy



szybsze podejmowanie decyzji



dobra znajomość otoczenia



samodzielność decyzji pozwala 
podnosi poziom motywacji



wzbogacanie treści pracy



satysfakcja z podejmowania trudnych 
decyzji



znaczna autonomia segmentów 
neutralizuje wady struktury 
wieloszczeblowej



integracja samodzielnych jednostek 
pozwala realizować strategie 
organizacji



korzyść skali



elastyczność i zdolności 
przystosowawcze

Wady



daleko idąca 
autonomia może 
powodować 
konflikty między 
centrami, a 
dywizjami 



wady wynikające 
ze struktur 
hierarchicznych

Struktura macierzowa

kierownictwo naczelne

kadry

rachunkowość

administracja

planowanie finanse

produkcja

zespół 

A

zespół

 B

Struktura macierzowa



Charakterystyka: ma zastosowanie 
tam gdzie praca ma wyraźny 
początek i koniec np. budowa 
jakiegoś obiektu, produkcja 
krótkoseryjna. Porzucenie zasady 
jednolitości kierowania, podwójne 
przyporządkowanie, 



kierownik zespołu decyduje co ma 
być zrobione, a kierownik 
funkcjonalny jak

Struktura macierzowa

Zalety 



dobra koordynacja 
działań 



fachowy nadzór ze 
strony komórek 
funkcjonalnych



dobre wykorzystanie 
kadry



nietrwały charakter 
zespołów



niestałość zadań



wspólny przełożony 
obu układów

Wady 



podwójne 
podporządkowanie



konflikty między 
kierownikami



nadmierne 
rozdrobnienie 
organizacji



poczucie niepewności 

Struktury zespołów 
zadaniowych

zespół zadaniowy

Charakterystyka: 



podobna do struktury macierzowej, 



towarzyszy ona strukturom 
hierarchicznym, ale ich nie 
zastępują, 



pracownicy mają stałe miejsce w 
strukturze, 



ale na czas realizacji zadania są 
powoływani do zespołu, 



do zespołów są powoływani także 
specjaliści, 

Struktury zespołów 
zadaniowych

Zalety 



elastyczność 
organizacji bez 
burzenia hierarchii



koncentracja zespołów 
na zadaniach



koordynacja realizacji 
zadania



dobre wykorzystanie 
wiedzy i umiejętności 
specjalistów

Wady 



możliwość konfliktu 
między stałymi 
komórkami a 
zespołami



konflikt ról

Struktura „czysta” 
organiczna

Charakterystyka: 



maksymalna elastyczność, t



rwałe elementy ograniczone do 
minimum: naczelnego 
kierownictwa, komórek sztabowych 
i administracji, 



niestały podział zadań, 



rozproszenie władzy, 



niski stopień sformalizowania

Struktura „czysta” 
organiczna

Zalety 



maksymalna 
elastyczność organizacji



dostosowywanie się do 
zmian w otoczeniu



dobre wykorzystanie 
specjalistów



samodzielność i wysoki 
stopień 
odpowiedzialności 
kierowników



prosty system 
motywacyjny



wzbogacanie pracy 

Wady 



trudność koordynacji i 
efektywności 
funkcjonowania



poczucie niepewności

Decyzja

wszelki świadomy 
(nielosowy) wybór jednego 
z rozpoznanych i uznanych 
za możliwe wariantów 
przyszłego działania

(A. K. Koźmiński)

Podejmowanie decyzji

Teorie 

deskryptywne

dążą do poznania i 
opisania procesów 
prowadzących do 
podejmowania 
decyzji
(np. decyzje 
indywidualne, 
zbiorowe)

Teorie normatywne

dążą do zbudowania 

systemu zasad 

postępowania, 

których 

przestrzeganie 

pozwoli podejmować 

decyzje optymalne 
(algorytmy 

postępowania)

Ogólny model 
procesu podejmowania decyzji



rozpoznawanie problemu



projektowanie rozwiązań



wybór jednego z możliwych 
rozwiązań



ocena decyzji podjętych w 
przeszłości

Faza rozpoznawania 
problemu



ustalenie istoty 

problemu



zakresu jego 

występowania



nasilenia



czasu w jakim powstał



analiza przyczyn 

powstania



możliwości i 

ograniczenia jego 

rozwiązania

Faza projektowania



formułowanie 
alternatywnych sposobów 
rozwiązania problemu



przewidywanie możliwych 
skutków poszczególnych 
rozwiązań



ocenę przewidywanych 
skutków za pomocą 
przyjętej skali wartości 
lub preferencji

Faza wyboru



sformułowanie kryterium 

wyboru



ocena alternatywnych 

wariantów



wybór

Racjonalność

może być rozumiana jako:



zgodność działań z systemem wartości czy 
preferencjami podmiotu (podmiotów) - 

racjonalność subiektywna;



dostosowanie działań do ustalonych celów – 

racjonalność formalna;



dostosowanie działań do warunków i 
okoliczności - 

racjonalność rzeczowa;



oparcie działań na należycie ugruntowanej 
wiedzy - 

racjonalność metodologiczna



zgodność celów organizacji (jej misji) z 
rzeczywistymi potrzebami jednostek, grup 
społecznych, społeczeństwa jako całości – 

racjonalność substancjalna

Ograniczenia 
racjonalności decyzji

Poznawcze

 ograniczenia 

racjonalności

Posiadana wiedza i 
zasób informacji 
nie zawsze 
pozwalają dostrzec 
wszystkie możliwe 
warianty rozwiązań 
oraz wszystkie 
możliwe ich skutki

Kompetencyjne

 

ograniczenia racjonalności



Są wynikiem 
błędów 
popełnionych 
przy tworzeniu 
struktury 
organizacji

Motywacyjne 

ograniczenia 

racjonalności decyzji

wpływ celów i 
interesów 
podmiotów 
decydowania na 
decyzje 
organizacyjne

Osobowościowe

 

ograniczenia racjonalności

skłonność do 
ryzyka bądź asekuranctwa

Brak 
kreatywności i oryginalności myślenia

poprzestawanie na rozwiązaniu zadawalającym – niechęć do 
poszukiwania rozwiązania lepszego

Podejmowanie decyzji 
raczej na podstawie subiektywnych sądów 
niż na podstawie modelu normatywnego

Koncentrowanie uwagi 
na problemach widocznych dla innych; zajmowanie się problemami wyrazistymi

Tendencja do wydawania sądów 
na podstawie łatwo dostępnych informacji

Ocenianie prawdopodobieństwa 
wystąpienia jakiegoś zdarzenia 
przez dopasowanie do istniejącej kategorii

Eskalacja zaangażowania, 
czyli „zła konsekwencja”

Wnioski:



Student zna podstawowe etapy 
cyklu działania zorganizowanego.



Student rozumie rolę celu w 
planowaniu.



Student rozumie, że podstawą 
organizowania jest właściwy 
podział ról i zasobów (kto? co? 
jak?).