Zarządzanie

5 wykład – organizowanie

I rok, I semestr

wykład: dr Katarzyna Caban -

Piaskowska

Organizowanie działalności
przedsiębiorstwa



Pojęcie organizowania



Elementy struktury organizacyjnej



Zasady budowy struktury
organizacyjnej

Organizowanie



Jest stałym procesem
kierowniczym

Cykl działania zorganizowanego
wg H. Le Chateliera

1.

Postawienie jasnego, ściśle

określonego celu.

2.

Zbadania środków i warunków,

niezbędnych do zastosowania,

aby osiągnąć zamierzony cel.

3.

Przygotowanie środków

i warunków.

4.

Wykonanie zamierzonych

czynności zgodnie z przyjętym

planem.

5.

Kontrola otrzymanych wyników

i wyciągnięcie z nich wniosków.

Cykl działania zorganizowanego wg
Jana Zieleniewskiego

1.

Sformułowanie celu

2.

Planowanie działania

3.

Pozyskiwanie
i rozmieszczanie
zasobów

4.

Realizacja planu

5.

Kontrola

Cztery podstawowe kroki budowy
organizacji

1.

Podział pracy

2.

Departamentalizacja

3.

Hierarchia

4.

Koordynowanie

Podział pracy

Zalety



Uproszczenie zadań



Rozwój specjalizacji



Rozmaitość zadań

Wady



Alienacja



Znużenie

Departamentalizacja



Tworzenie schematów
organizacyjnych

Hierarchia



Rozpiętość kierowania



Linie podporządkowania

Rozpiętość kierowania



Mała rozpiętość - struktury
wysmukłe

Dyrekto

r

naczeln

y

Rozpiętość kierowania



Duża rozpiętość - struktury płaskie

Dyrektor

naczeln

y

Koorydynowanie



Proces integrowania
poszczególnych działów, aby
skutecznie osiągać cele
organizacji.



Jest przeciw wagą do podziału
pracy



Podstawą skutecznego
koordynowania jest komunikacja

Sposoby osiągnięcia skutecznego
koordynowania

1.

Podstawowe techniki zarządzania

a.

Hierarchia zarządzania

b.

Reguły i procesy

c.

Plany i cele

2.

Zwiększać możliwości koordynowania

d. Pionowe systemy informacyjne
e. Stosunki poziome

3.

Ograniczać potrzebę koordynowania

f. Zapasy zasobów
g. Niezależne jednostki

Struktura organizacyjna

to

całokształt stosunków między jej
elementami: ludźmi i składnikami
rzeczowymi;
jest to sposób uporządkowania
elementów organizacji.

Struktura organizacji

jest rezultatem:



podziału pracy (zadań) między
uczestników organizacji,



podziału władzy w organizacji, tzn.
uprawnień do decydowania i
kontroli,



koordynacji i integracji elementów i
działań w całość

Struktura organizacyjna

jest „zapisana” w dokumentach, takich jak:



Schematy organizacyjne,



Zakresy obowiązków, uprawnień i
odpowiedzialności,



Regulaminy,



Instrukcje,



Zasady komunikowania się,



Zasady dokumentowania zdarzeń,

Strukturę organizacyjną można
rozpatrywać pod wieloma względami

,

tzn. biorąc pod uwagę różne relacje pomiędzy
elementami organizacji (podejście „wielowymiarowe”)

•

Rozmiar struktury, jej wielkość wynikającą z

wielkości organizacji;

•

Sposób rozczłonkowania całości i

pogrupowania jej elementów oraz kryteria

zastosowane do podziału i łączenia;

•

Liczbę szczebli hierarchicznych i

rozpiętość kierowania;

(1/3)

c.d.

•

Stopień specjalizacji wyrażający się
zróżnicowaniem zadań, głębokością podziału pracy
i stopniem wykorzystania wiedzy i umiejętności
fachowych pracowników;

•

Stopień centralizacji określający rozmieszczenie
uprawnień do decydowania i odpowiedzialności,
czyli podział władzy pomiędzy szczeble
hierarchiczne organizacji

(2/3)

c.d.

•

Stopień sformalizowania, czyli zakres
szczegółowości regulacji objętych
struktura formalną i ograniczających
swobodę zachowań uczestników

(3/3)

Grupowanie elementów organizacji

KRYTERIA:

1. GRUPOWANIE WEDŁUG

FUNKCJI

(albo podobieństwa wykonywanych
czynności)

łączenie ludzi o podobnych kwalifikacjach
i
wykorzystujących podobne elementy
rzeczowe organizacji (aparaturę, zasoby)

(1/2)

2. GRUPOWANIE WEDŁUG

PRODUKTU

budowanie zespołów wokół zadań

3. GRUPOWANIE WEDŁUG

MIEJSCA

(terytorialne)

stosowane w sytuacjach rozproszenia

działalności gospodarczej

3. GRUPOWANIE WEDŁUG

KLIENTA

(segmentu rynku)

występują szczególne potrzeby określonej

grupy klientów

(2/2)

Typologia struktur
organizacyjnych

hierarchiczne pośrednie

organiczne

Liniowa

Funkcjonlana

Sztabowo

-liniowa

Dywizjonalna

Macierzowa

Struktur

zespołowych

„czystych”

struktur
organicznych

Struktury hierarchiczne cechuje:



stały podział zadań i władzy w
organizacji,



hierarchiczna budowa struktury



jednolitość kierowania i
zachowywania „drogi służbowej”
(nie dopuszcza pomijania kolejnych
szczebli w procesie kierowania i
kontroli).

S tru k tu ra lin io w a

w y k o n a w c a w y k o n a w c a w y k o n a w c a

k ie ro w n ik p o ś re d n i

w y k o n a w c a w y k o n a w c a w y k o n a w c a

k ie ro w n ik p o ś re d n i

k ie ro w n ik n a c z e ln y

Struktura liniowa

Opiera się na zasadzie jedności kierowania,
eksponuje więzi służbowe, zespoły są budowane
wokół zadań

Zalety



Prosta



Przejrzysta



Klarowność i ścisłość
podziału zadań,
uprawnień i
odpowiedzialności



Pełna realizacja
zasady jedności
kierowania

Wady



Ogranicza ona rolę
specjalistów



Wymaga ogólnej
wiedzy i umiejętności
kierowników



Niedostosowana do
zmieniającego się
otoczenia



Przestarzałe

kierownik

funkcjonalny

kierownik

funkcjonalny

kierownik

służbowo - funkcjonalny

w

w

w

w

w

Struktura funkcjonalna

Charakterystyka:



specjalizacja funkcjonalna
kierowników, równorzędność więzi
służbowych i funkcjonalnych oraz
odrzucenie zasady jedności
kierowania.



F.W. Taylor – system zarządzania
warsztatem wytwórczym.



Jeden kierownik wydaje dyspozycję
co zrobić, a inni kierownicy służą
radą jak.



Im więcej kierowników
funkcjonalnych tym bardziej
skomplikowane stosunki
zależności.

Struktura funkcjonalna

Zalety



Dobre wykorzystanie
wiedzy i umiejętności
specjalistów



Fachowy nadzór nad
wykonywanymi
zadaniami

Wady



odrzucenie zasady
jedności kierowania



polecenia więcej niż od
jednego przełożonego



możliwość niezgodności
poleceń



problemy z
przekształceniem więzi
funkcjonalnych w
służbowe



autonomia funkcji



konflikty między pionami

Struktura liniowo -
sztabowa

s z ta b

s z ta b

s z ta b

w y k o n a w c a

w y k o n a w c a

w y k o n a w c a

k ie ro w n ik p o ś re d n i

s z ta b

w y k o n a w c a

w y k o n a w c a

w y k o n a w c a

k ie ro w n ik p o ś re d n i

k ie ro w n ik n a c z e ln y

Charakterystyka:



jest oparta na przewadze
stosunków hierarchicznych i więzi
służbowych, ale występują także
zależności funkcjonalne



sztaby mają charakter doradczy i
wpływają na zachowania
wykonawców tylko za
pośrednictwem kierowników
liniowych

Zalety



pozwala połączyć
zasadę jednolitości
kierowania z
wykorzystaniem z
wykorzystaniem
specjalistów



specjaliści wspierają
kierowników 

Wady



Dryfowanie w kierunku
struktur
funkcjonalnych



Wady struktur
funkcjonalnych

Struktura dywizjonalna

kierownictwo naczelne

Struktury dywizjonalne

Zalety



przybliżenie centra podejmowania
decyzji do miejsc, gdzie są problemy



szybsze podejmowanie decyzji



dobra znajomość otoczenia



samodzielność decyzji pozwala
podnosi poziom motywacji



wzbogacanie treści pracy



satysfakcja z podejmowania trudnych
decyzji



znaczna autonomia segmentów
neutralizuje wady struktury
wieloszczeblowej



integracja samodzielnych jednostek
pozwala realizować strategie
organizacji



korzyść skali



elastyczność i zdolności
przystosowawcze

Wady



daleko idąca
autonomia może
powodować
konflikty między
centrami, a
dywizjami



wady wynikające
ze struktur
hierarchicznych

Struktura macierzowa

kierownictwo naczelne

kadry

rachunkowość

administracja

planowanie finanse

produkcja

zespół

A

zespół

B

Struktura macierzowa



Charakterystyka: ma zastosowanie
tam gdzie praca ma wyraźny
początek i koniec np. budowa
jakiegoś obiektu, produkcja
krótkoseryjna. Porzucenie zasady
jednolitości kierowania, podwójne
przyporządkowanie,



kierownik zespołu decyduje co ma
być zrobione, a kierownik
funkcjonalny jak

Struktura macierzowa

Zalety



dobra koordynacja
działań



fachowy nadzór ze
strony komórek
funkcjonalnych



dobre wykorzystanie
kadry



nietrwały charakter
zespołów



niestałość zadań



wspólny przełożony
obu układów

Wady



podwójne
podporządkowanie



konflikty między
kierownikami



nadmierne
rozdrobnienie
organizacji



poczucie niepewności

Struktury zespołów
zadaniowych

zespół zadaniowy

Charakterystyka:



podobna do struktury macierzowej,



towarzyszy ona strukturom
hierarchicznym, ale ich nie
zastępują,



pracownicy mają stałe miejsce w
strukturze,



ale na czas realizacji zadania są
powoływani do zespołu,



do zespołów są powoływani także
specjaliści,

Struktury zespołów
zadaniowych

Zalety



elastyczność
organizacji bez
burzenia hierarchii



koncentracja zespołów
na zadaniach



koordynacja realizacji
zadania



dobre wykorzystanie
wiedzy i umiejętności
specjalistów

Wady



możliwość konfliktu
między stałymi
komórkami a
zespołami



konflikt ról

Struktura „czysta”
organiczna

Charakterystyka:



maksymalna elastyczność, t



rwałe elementy ograniczone do
minimum: naczelnego
kierownictwa, komórek sztabowych
i administracji,



niestały podział zadań,



rozproszenie władzy,



niski stopień sformalizowania

Struktura „czysta”
organiczna

Zalety



maksymalna
elastyczność organizacji



dostosowywanie się do
zmian w otoczeniu



dobre wykorzystanie
specjalistów



samodzielność i wysoki
stopień
odpowiedzialności
kierowników



prosty system
motywacyjny



wzbogacanie pracy

Wady



trudność koordynacji i
efektywności
funkcjonowania



poczucie niepewności

Decyzja

wszelki świadomy
(nielosowy) wybór jednego
z rozpoznanych i uznanych
za możliwe wariantów
przyszłego działania

(A. K. Koźmiński)

Podejmowanie decyzji

Teorie

deskryptywne

dążą do poznania i
opisania procesów
prowadzących do
podejmowania
decyzji
(np. decyzje
indywidualne,
zbiorowe)

Teorie normatywne

dążą do zbudowania

systemu zasad

postępowania,

których

przestrzeganie

pozwoli podejmować

decyzje optymalne
(algorytmy

postępowania)

Ogólny model
procesu podejmowania decyzji



rozpoznawanie problemu



projektowanie rozwiązań



wybór jednego z możliwych
rozwiązań



ocena decyzji podjętych w
przeszłości

Faza rozpoznawania
problemu



ustalenie istoty

problemu



zakresu jego

występowania



nasilenia



czasu w jakim powstał



analiza przyczyn

powstania



możliwości i

ograniczenia jego

rozwiązania

Faza projektowania



formułowanie
alternatywnych sposobów
rozwiązania problemu



przewidywanie możliwych
skutków poszczególnych
rozwiązań



ocenę przewidywanych
skutków za pomocą
przyjętej skali wartości
lub preferencji

Faza wyboru



sformułowanie kryterium

wyboru



ocena alternatywnych

wariantów



wybór

Racjonalność

może być rozumiana jako:



zgodność działań z systemem wartości czy
preferencjami podmiotu (podmiotów) -

racjonalność subiektywna;



dostosowanie działań do ustalonych celów –

racjonalność formalna;



dostosowanie działań do warunków i
okoliczności -

racjonalność rzeczowa;



oparcie działań na należycie ugruntowanej
wiedzy -

racjonalność metodologiczna



zgodność celów organizacji (jej misji) z
rzeczywistymi potrzebami jednostek, grup
społecznych, społeczeństwa jako całości –

racjonalność substancjalna

Ograniczenia
racjonalności decyzji

Poznawcze

ograniczenia

racjonalności

Posiadana wiedza i
zasób informacji
nie zawsze
pozwalają dostrzec
wszystkie możliwe
warianty rozwiązań
oraz wszystkie
możliwe ich skutki

Kompetencyjne

ograniczenia racjonalności



Są wynikiem
błędów
popełnionych
przy tworzeniu
struktury
organizacji

Motywacyjne

ograniczenia

racjonalności decyzji

wpływ celów i
interesów
podmiotów
decydowania na
decyzje
organizacyjne

Osobowościowe

ograniczenia racjonalności

skłonność do
ryzyka bądź asekuranctwa

Brak
kreatywności i oryginalności myślenia

poprzestawanie na rozwiązaniu zadawalającym – niechęć do
poszukiwania rozwiązania lepszego

Podejmowanie decyzji
raczej na podstawie subiektywnych sądów
niż na podstawie modelu normatywnego

Koncentrowanie uwagi
na problemach widocznych dla innych; zajmowanie się problemami wyrazistymi

Tendencja do wydawania sądów
na podstawie łatwo dostępnych informacji

Ocenianie prawdopodobieństwa
wystąpienia jakiegoś zdarzenia
przez dopasowanie do istniejącej kategorii

Eskalacja zaangażowania,
czyli „zła konsekwencja”

Wnioski:



Student zna podstawowe etapy
cyklu działania zorganizowanego.



Student rozumie rolę celu w
planowaniu.



Student rozumie, że podstawą
organizowania jest właściwy
podział ról i zasobów (kto? co?
jak?).