P R O F. U G . D R H A B . H A L I N A

C Z U B A S I E W I C Z

ZARZĄDZANIE ZASOBAMI

LUDZKIMI - WYNAGRADZANIE

ZALECANA LITERATURA

•

red S. Borkowska, Wynagrodzenia – rozwiązywanie
problemów w praktyce. Oficyna Ekonomiczna Kraków 2004.

•

Z Czajka Zarzadzanie wynagrodzeniami w Polsce. PWE.
Warszawa 2009.

•

M. Juchnowicz, Ł. Sienkiewicz, Jak oceniać pracę. Wartość
stanowisk i kompetencji, Difin, Warszawa 2006

•

W. Kopertyńska, Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka.
Placet, Warszawa 2008.

•

H. Kinowska, Skuteczne wynagradzanie kadry menedżerskiej,
Oficyna Rozwoju Kapitału Ludzkiego, Warszawa 2005

•

Z. Sekuła – Wynagrodzenia zmienne i rzeczowe, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków 2005

•

Cele wynagrodzeń – możliwe do uzyskania

•

Czynniki motywowania poprzez płace, związane
ze środowiskiem płac

•

Czynniki motywowania związane z budową
systemu płac

•

Czynniki motywowania związane z pracownikiem

KONSTRUKCJA WYKŁADU

Kształtując wynagrodzenia w firmie odpowiadamy na
pytania:

•

Ile należy płacić pracownikom?

•

Jak różnicować wynagrodzenia?

•

W jakiej formie i kiedy?

•

Co uwzględniać w systemie wynagradzania?

Odpowiedź na te pytania nie jest łatwa, a nawet
można powiedzieć, że nie ma jednej dobrej
odpowiedzi. Pewne odpowiedzi daje uzmysłowienie
sobie funkcji spełnianych przez płace

CELE WYNAGRADZANIA PRACOWNIKÓW

•

Funkcja dochodowa – płaca dla większości
stanowi podstawowe źródło dochodów, które
decydują o poziomie zaspokojenia potrzeb
pracownika i rodziny. Naturalnym jest zatem
dążenie do maksymalizacji uzyskiwanego
wynagrodzenia przez pracobiorców nie tylko w
kontekście własnego wkładu w ostateczny wynik
firmy, ale także w kontekście poziomu cen i
inflacji.

•

Funkcja kosztowa – dla firmy wynagrodzenie to
składnik kosztów. Wynagrodzenia wraz a innymi
składnikami tworzącymi dochód z pracy oraz
pozostałymi wydatkami ponoszonymi przez firmę
z racji zatrudnienia pracowników składa się na
koszty pracy. Naturalną jest chęć ograniczania
kosztów, w tym kosztów pracy.

FUNKCJE PŁAC

•

Funkcja motywacyjna –Wynagrodzenia stanowią
rekompensatę i nagrodę za wykonywaną pracę, pełnią
funkcję motywacyjną. Polega na harmonizowaniu
interesów firmy i pracownika

•

Funkcja społeczna – poziom i różnicowanie
wynagrodzenia musi odpowiadać systemowi wartości i
oczekiwań występujących w danym kraju, społeczności,
grupie zawodowej [płaca godziwa]. Co powoduje
konieczność:

o

ustalania wynagrodzenia minimalnego na poziomie, który razem z
innymi dochodami pracowniczego gospodarstwa domowego będzie
zapobiegał ubóstwu pracownika i jego rodziny

o

ochrony wynagrodzeń realnych, w tym płacy minimalnej

o

zapobiega konfliktom na tle płacowym i pomaga je rozwiązywać

o

zapobiega nadmiernym, nieuzasadnionym rozpiętościom płacowym

FUNKCJE PŁAC

WYNAGRODZENIE

•

Ogół

świadczeń

pieniężnych

i

niepieniężnych, otrzymywanych przez
pracownika z tytułu zatrudnienia i
świadczenia pracy

•

Wynagrodzenie jest ceną za pracę i
podlega prawom popytu i podaży

SKŁADNIKI WYNAGRODZENIA

CAŁKOWITEGO

•

Wynagrodzenie stałe

– płaca

zasadnicza, dodatki, deputaty, ryczałty

•

Wynagrodzenie zmienne:

a/ krótkookresowe – premie, nagrody
b/ długookresowe – akcje, udziały,
ubezpieczenia na życie

PODSTAWY PROJEKTOWANIA SYSTEMÓW

WYNAGRADZANIA

Wynagrodzenia pracownika zależą od

;

•

Możliwości finansowych firmy,

•

Wartości stanowiska,

•

Sytuacji na rynku pracy,

•

Wkładu pracownika

•

Wyników pracy

•

Potrzeb pracownika

Wynagrodzenie decyduje o:

•

Możliwości firmy do pozyskiwania
wartościowych pracowników

•

Stabilizacji wykwalifikowanych i silnie
zmotywowanych pracowników

•

Kształtowaniu pożądanych postaw i
zachowań, w tym stosunków międzyludzkich

•

Efektywności pracy pracowników i zespołów

•

Optymalizacji kosztów pracy

CELE MOŻLIWE DO UZYSKANIA

POPRZEZ PŁACE

MOTYWACYJNE ODDZIAŁYWANIE PŁACY

Za pomocą płac możemy spowodować;

1.

Aby pracownik chciał włączyć się do
systemu i pozostać w nim.

2.

Aby niezawodnie pełnił wyznaczoną
mu rolę,

3.

Aby zachowywał się innowacyjnie i
spontanicznie, aby podejmował się
wykonywania zadań wykraczających
poza rolę.

•

Jaka jest rola

wynagrodzenia w procesie
motywowania?

•

Czy każde wynagrodzenie

pełni funkcję motywacyjną?

MOTYWOWANIE POPRZE PŁACE

- WARUNKI

•

Teoria F. Herzberga

MOTYWOWANIE POPRZE PŁACE

Czynniki higieny

Czynniki motywacji

•

bhp

•

Warunki pracy

•

Bezpieczeństwo

socjalne

•

możliwość rozwoju

•

treść pracy

•

konstruktywna

ocena i

różnicowanie płac

•

Teoria A. Maslowa – „dopóki nie są zaspokojone potrzeby
niższego rzędu nie działają potrzeby wyższego rzędu”. Zatem,
gdy wynagrodzenie w gotówce będzie w odczuciu
pracownika zbyt niskie , wprowadzanie innych form, np.
pozapłacowych nie będzie skuteczne, może tylko
zwiększyć koszty wynagrodzenia.

•

Teoria oczekiwań V. Vrooma – wg. niej motywacja zależy od
siły oczekiwania i od oceny prawdopodobieństwa spełnienia tego
oczekiwania. Zatem jeżeli pracownik oceni, że jego szanse
na otrzymanie, premii, nagrody, podwyżki są niewielkie,
[pracodawca rzadko je wypłaca], a regulamin premiowania
nie precyzuje zasad, nie będzie starał się lepiej, wydajniej
pracować. Takie postawy pracodawców nie sprzyjają
wzmocnieniu, lecz raczej osłabieniu motywacji

MOTYWOWANIE POPRZE PŁACE

•

Teoria sprawiedliwości I. Adamsa – [teoria
słusznej pracy], wg. niej pracownicy dążą do
uzyskania sprawiedliwych korzyści z poniesionych
dla organizacji nakładów pracy. Oznacza to, że
siła motywacji zależy od stopnia
sprawiedliwości stosowanych narzędzi
motywowania. Płaca i opinie pracowników
wpływają na jakość wykonywanej pracy.
Warunkiem motywacyjności wynagrodzeń
jest stosowanie obiektywnych kryteriów
różnicowania płac.

MOTYWOWANIE POPRZE PŁACE

Lp

Śr. Płaca

Płaca

menedżerów

Płaca

Specjalistów

1.

Szwajcaria

4 552

9 170

6 503

2.

Norwegia

4 491

6 851

5 213

3.

Dania

4 264

6 815

4 902

4.

Luxemburg

3 709

8 496

5 215

5.

Irlandia

3 466

4 967

4 633

6.

Finlandia

2 989

5 904

3 863

7.

Belgia

2 965

5 993

3 900

8.

Holandia

2 886

4 741

3 900

9.

Niemcy

2 882

6 141

4 330

10. Szwecja

2 877

4 802

3 279

12. Frncja

2 567

4 905

3 579

PŁACE W POLSCE NA TLE UE W EURO

LP

Kraj

Śr. płaca

Płaca

menedżeró

w

Płaca

profesjonali

stów

18

Włochy

2 286

5 971

3 202

21

Hiszpania

1 923

3 930

2 739

25

Chorwacja

1 059

2 573

1 617

26

Czechy

907

1 962

1 259

29

Polska

804

1 698

1 001

30

Węgry

777

1 671

1 125

33

Litwa

628

1 093

806

34

Rumunia

457

1 182

643

35

Bułgaria

343

808

494

CZYNNIKI MOTYWOWANIA POPRZEZ PŁACE, ZWIĄZANE ZE ŚRODOWISKIEM PŁAC

Polityka

wynagradzania

w firmie

Uwarunkowania

zewnętrzne

:

-Rynek pracy [kto na nim szuka

pracy]

- Rynki zbytu

- Konkurencja

- Udziałowcy

- prawodawstwo

Uwarunkowania

wewnętrzne

-kultura organizacyjna

-dobór kadr, potencjał

kadrowy

-stosunki społeczne

-Misja

-Strategia

-Cele

-Rezultaty

działalności

-Pozycja

rynkowa

CZYNNIKI MOTYWOWANIA POPRZEZ PŁACE, ZWIĄZANE ZE

ŚRODOWISKIEM PŁAC

Motywacyjna rola pieniądza nie polega na oddziaływaniu jego

ilością, lecz składnikami wynagrodzenia

Pieniądz jest głównym motywatorem, ale jego rola nie jest taka

sama dla różnych grup społecznych

PRAKTYKA WYNAGRADZANIA

Wynagrodzenie powinno

być;

•

Sprawiedliwe,

•

Spójne,

•

Konkurencyjne

FORMY WYNAGRODZEŃ

Sposoby wiązania płacy z

pracą

ZASADY RÓŻNICOWANIA

WYNAGRODZEŃ

Podstawa

różnicowania

wynagrodzeń

Wykorzystywane narzędzia

Składniki

wynagrodzeń

Wkład pracy

• Czasowa forma płac

• Wartościowanie pracy

• Taryfikator

kwalifikacyjny

• Tabela płac

• Płaca zasadnicza

• dodatki

Wyniki pracy

• Prowizyjna forma płac

• Regulamin

premiowania

• Oceny pracowników

• Płaca akordowa

• Prowizja

• Premie i nagrody

• Kafeteria

ZASADY RÓŻNICOWANIA

WYNAGRODZEŃ

KOMPETENCJE

• Profile

kompetencji

• Oceny

kompetencji

• Taryfikator

oparty na

kompetencjach

• Płaca zasadnicza

• Dodatki

• Premie i nagrody

• Świadczenia

pozapłacowe

RYNEK PRACY

• Raporty z

rynkowych

wynagrodzeń

• Kluby płacowe, GUS

• Płaca zasadnicza

• Premie

• Świadczenia

pozapłacowe

CZASOWA FORMA PŁAC

ZALETY

WADY

• Łatwa w zarządzaniu

• Umożliwia

przewidywanie kosztów

płac

• Daje pracownikom

poczucie stabilizacji

• Brak motywacji do wyższej

wydajności

• Pracownicy dobrze wiedzą ile

zadań wykonują na tych

samych stanowiskach, a mają

identyczne wynagrodzenie-

podważanie sprawiedliwości

PŁACA ZALEŻNA OD WYNIKÓW PRACY

ZALETY

WADY

• Motywuje do podnoszenia

wydajności przez
pracownika

• Uznawana za sprawiedliwą,

ponieważ jej wysokość

zależy od poziomu
wydajności

• Koszty pracy bezpośrednio

wiążą się z

efektami/produktywnością

• Oszczędzamy na kontroli

wykorzystania dnia pracy

• Ilość pracy często kosztem

jakości

• Trudność mierzenia wyników

pracy

• Częste omijanie standardów

BHP

PŁACA ZALEŻNA OD KOMPETENCJI

ZALETY

WADY

• Promowanie rozwoju

pracowników

• Elastyczność

wykorzystywania
umiejętności pracowników w

zależności od potrzeb firmy

• Możliwość spłaszczenia

struktury organizacyjnej

• Nie ma pewności, czy

opłacając posiadane
kompetencje wykorzystamy
je w praktyce

• Wysokie koszty płac

KAFETERYJNY SYSTEM WYNAGRODZEŃ

ZALETY

WADY

• Prawo wyboru świadczeń może

mieć wpływ na zaangażowanie

pracowników

• Wzrasta świadomość kosztów

zatrudnienia pracowników

• Mogą być korzystne skutki

podatkowe

• Nie sprzyja pracy zespołowej

• Może zagrażać standardom

wynagrodzeń

BUDUJĄC SYSTEM PŁAC MUSIMY

ODPOWIEDZIEĆ NA PYTANIA

•

Jakie elementy powinny

stanowić pakiet wynagrodzenia
całkowitego,

•

Jaka musi być struktura płac,

•

Jak określić ich relatywne

wartości

WYNAGRODZENIA JAKO INSTRUMENT

MOTYWACYJNEGO ODDZIAŁYWANIA

Motywacyjnie oddziałują;

•

Budowa i zasady działania systemu płac,

•

Formy płac,

•

Wewnętrzna struktura wynagradzania,

•

Zasady kształtowania płacy zasadniczej,

•

Zasady kształtowania pozostałych składników
wynagrodzenia.

1. OPIS STANOWISKA PRACY

OPIS

STANOWISKA

Planowanie

zasobów

ludzkich

Szkolenia

pracowników

Rekrutacja

i selekcja

System ocen

okresowych

Wynagradzanie

pracowników

OPIS STANOWISKA PRACY

Opis stanowiska pracy;

•

Precyzuje zakres odpowiedzialności, zadań i
uprawnień,

•

Zawiera określenie wpływu na osiągnięcie wyniku
firmy,

•

Jest standaryzowany,

•

Określa wymogi wobec pracownika

•

Jest AKTUALIUZOWANY !!!!!

OCZEKIWANIA WOBEC PŁACY

Wewnętrzna struktura płac;

•

Musi być

prosta i przejrzysta bo;

-

prostota i zrozumiałość jest warunkiem

motywowania przez płace,

- duża liczba składników nie tylko

komplikuje system, ale powoduje

rozdrobnienie płac i osłabienie

poszczególnych składników.

•

Każdy składnik płacy musi służyć jasno

określonemu celowi. Jeżeli taki cel nie istnieje

należy go wycofać.

KSZTAŁTOWANIE

PŁAC

ZASADNICZYCH

WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY

WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY

TABELA ZASZEREGOWAŃ – ilość i rozpiętość kategorii

TABELA ZASZEREGOWAŃ – ilość i rozpiętość kategorii

RYNEK PRACY

RYNEK PRACY

POLITYKA PŁAC

POLITYKA PŁAC

SIATKA PŁAC

SIATKA PŁAC

SYSTEM PREMIOWY, INNE ŚWIADCZENIA

SYSTEM PREMIOWY, INNE ŚWIADCZENIA

WARTOŚCIOWANIE STANOWISK

- KORZYŚCI

•

Przegląd organizacji pracy w przedsiębiorstwie,

•

Lepsze wzajemne poznanie treści pracy na
stanowiskach

•

Uporządkowanie , lub sporządzenie opisów
stanowisk pracy,

•

Uporządkowanie hierarchii stanowisk

•

Lepsze zrozumienie przez pracowników
umiejscowienia własnego stanowiska w hierarchii
innych stanowisk

WARTOŚCIOWANIE STANOWISK

-

METODY

•

Ranking stanowisk,

•

Klasyfikacja stanowisk

•

Porównywanie parami

•

Porównywanie czynników

•

Metody analityczno-

punktowe

RANKING STANOWISK

Polega na porównaniu znaczenia stanowisk z punktu

widzenia organizacji. Wyróżnia się stanowiska najbardziej
istotne dla organizacji i najmniej ważne. Między nimi
rozmieszcza się pozostałe stanowiska. Płaca zależy od
miejsca w rankingu stanowisk.

Zalety

Wady

•

prosta

•

mało pracochłonna

•

niskie koszty

•

łatwo wyznaczyć skrajne

stanowiska

•

nie nadaje się do stosowania w

dużych organizacjach, mających

złożone struktury

•

odstępy pomiędzy poszczególnymi

miejscami w rankingu są stałe. Nie

odzwierciedlają faktycznych zadań i

odpowiedzialności

KLASYFIKACJA STANOWISK

Polega na grupowaniu stanowisk w homogeniczne kategorie

(szczeble) według faktycznego zakresu zadań i wymaganych
kwalifikacji na każdym z nich.

Klasyfikacji stanowisk dokonuje się w kilku etapach;

•

Przegląd stanowisk i utworzenie kategorii

•

Utworzenie hierarchii kategorii oraz wyszczególnienie zadań i
kwalifikacji dla każdej z nich (np. praca analityczna, praca
kreatywna, administracyjna …)

•

Sporządzanie opisów kategorii i zaliczenie stanowisk do każdej
z nich

•

Ustalenie płacy minimalnej dla każdej kategorii

KLASYFIKACJA STANOWISK

Zalety

Wady

•

prosta

•

mało czasochłonna

•

niskie koszty

•

nadaje się do stosowania w

dużych organizacjach

•

problem z określeniem szerokości

kategorii (zbyt wąska, lub zbyt szeroka

•

trudności z przyporządkowaniem do

kategorii złożonych stanowisk pracy

PORÓWNYWANIE PARAMI

1.

Kelner

2.

Sprzątac

zka

3.

Kucharz

4.

Szef

kuchni

5.

Szatniarz

6.

Kierowca

7.

Zaopatrz

eniowiec

8.

barman

stanowisk

o

1 2 3 4 5 6 7 8

1

X

2

X

3

X

4

X

5

X

6

X

7

X

8

X

RAZE
M

PORÓWNYWANIE PARAMI

Zalety

Wady

•

hierarchia stanowisk powstaje w

wyniku porównywania każdego

stanowiska z każdym

•

metoda ciągle prosta

•

dosyć obiektywna

•

trudno sformułować podstawę

porównywania stanowisk

•

skomplikowana przy dużej

liczbie stanowisk

SZEREGOWNIE SERYJNE-

KRYTERIUM WYKSZTAŁCENIE

1.

Kelner

2.

Sprzątaczk
a

3.

Kucharz

4.

Szef
kuchni

5.

Szatniarz

6.

Kierowca

7.

Zaopatrze
niowiec

8.

barman

stanowi

sko

1 2 3 4 5 6 7 8

1

X

2

X

3

X

4

X

5

X

6

X

7

X

8

X

Razem

SZEREGOWANIE SERYJNE

KRYTERIA;

•

Wykształcenie

•

Doświadczenie

•

Odpowiedzialność

•

Wysiłek fizyczny

SZEREGOWANIE SERYJNE-

OCENA ŁĄCZNA

stanowis
ko

Punkty
wykszta
łcenie

Punkty
doświad
czenie

Punkty
odpowie
dzialnoś
ć

Punkt
y
Wysiłe
k
fizyczn
y

Razem

1
2
3
4
5
6
7
8

SZEREGOWANIE SERYJNE

Zalety

Wady

•

prosta metoda

•

wprowadza się kryteria

porównywania stanowisk

•

duży obiektywizm

•

pracochłonna przy dużej liczbie

stanowisk

•

porównywanie stanowisk z

wykorzystaniem zasady wygrał –

przegrał,

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE

- CECHY

Każda metoda analityczno punktowa

definiuje;



zestaw kryteriów wyceny, najlepiej 12-15



liczbę spełniania kryterium,



wagi odzwierciedlające ważność każdego z

kryteriów, - określona ilość punktów



zasady przyznawania punktów.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE –

ZALETY I WADY

ZALETY



minimalizują subiektywne podejście,



określają rangę stanowiska w porównaniu z

innymi,



dają racjonalne uzasadnienie decyzji



obejmują różne stanowiska

WADY



czasochłonność, drogie,



mogą być trudne do zrozumienia i

stosowania,



może wystąpić brak obiektywizmu w

doborze czynników, wag i punktacji

METODY ANALITYCZNO PUNKTOWE

Międzynarodowa Organizacja Pracy przygotowała listę 26 najczęściej używanych kryteriów wyceny stanowisk

pracy.

Są to:

•

odpowiedzialność

•

analiza i

opiniodawstwo

•

precyzja, dokładność

•

złożoność

•

kontakty zewnętrzne,

dyplomacja

•

inwencja,

kreatywność

•

wiedza i umiejętności

•

podejmowanie decyzji

•

sprawność manualna

•

planowanie i

koordynacja

•

rozwiązywanie

problemów

•

kontakty

interpersonalne

•

szkolenia i

doświadczenie

•

odpowiedzialność za

pieniądze, materiały,

poufne informacje,

dokumentację,

wyposażenie, procesy

•

wykształcenie

•

skutki pomyłek

•

wysiłek

•

inicjatywa

•

wiedza technologiczna

•

wysiłek umysłowy

•

wymagania fizyczne

•

kondycja fizyczna

•

kontrola zasobów

•

wykonywanie zadań

•

warunki pracy

•

praca w warunkach

stresu psychicznego

METODY WARTOŚCIOWANIA –

SCHEMAT GENEWSKI

Kryterium
syntetyczne

Umiejętnośc
i/
Wysiłek

Kryterium
elementarne

1. Wymagania
umysłowe

Umiejętności/
wysiłek

•

wykształcenie, znajomość

zawodu

•

Zdolność myślenia, osądu,

inteligencja.

2. Wymagania

fizyczne

Umiejętności/
wysiłek

•

Zręczność w wykonywaniu

pracy,

•

Obciążenie mięśni,

•

Obciążenie zmysłów i

nerwów

3.
Odpowiedzialn
ość

Wysiłek

•

odpowiedzialność za

środki, wyroby,

•

odpowiedzialność za

zdrowie i bezpieczeństwo
innych,

•

odpowiedzialność za tok

pracy

4. Warunki

środowiska

Wysiłek

•

temperatura,

•

woda, wilgoć, kwasy

•

brud, kurz, olej, tłuszcz,

•

gazy, pary,

•

hałas, wstrząsy

•

natężenie oświetlenia,

•

niebezpieczeństwo

wypadków

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE

•

HAY,

•

UMEWAP 2000,

•

AWP – 2

•

METODA PROFILOWA

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE –

HAY’A

Rozwiązywanie
problemów

Umiejętnoś
ci

Zakres
odpowiedzialności

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE

– HAY’A

WEJŚCIE

PROCES

WYJŚCIE

Umiejętności Rozwiązywan

ie
problemów

Zakres
odpowiedzialn

ości

•

techniczne

[specjalistyczne]
,

•

menedżerskie,

•

interpersonalne

•

ramy swobody

myślenia,

•

typ procesów

myślowych

[wymogi
problemów]

•

swoboda

działania,

•

rozmiary

odpowiedzialności

finansowej

•

wpływ na

końcowe wyniki
finansowe [typ

wpływu].

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE – HAY GUIDE CHART

Właściwoś

ci

Kryteria

syntetyczne

Kryteria analityczne

Umiejętnoś
ci

Umiejętności

•

kwalifikacje zawodowe

(zaawansowane zawodowe,

podstawowe specjalistyczne,
zaawansowane specjalistyczne

•

zakres umiejętności

menedżerskich

•

zdolności interpersonalne

Rozwiązyw

anie
problemów

Rozwiązywani

e problemów

•

swoboda myślenia

•

Zadania do przemyślenia

(powtarzające się, adaptacyjne)

Zakres

odpowiedzi
alności

Zakres

odpowiedzialn
ości

•

swoboda działania (ściśle

określona, kierowana)

•

obszar i rodzaj wpływu na

wynik

Niedogodn
ości

Wysiłek
fizyczny i /lub
napięcie
Warunki pracy
Ryzyko

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE –

HAY’A

•

Jest najczęściej stosowaną metodą
wartościowania stanowisk kierowniczych,
przydatna do oceny innych prac.

•

Jest od lat rozwijana i modyfikowana przez firmę
HAY & ASSOCIATES.

•

jako jedna z pierwszych zyskała dużą
popularność, szczególnie na rynku amerykańskim.

•

Stosowana jest przez duże, wielooddziałowe
koncerny.

•

Wypierana przez mającą rodowód kanadyjski i
chętnie stosowaną w Europie Zachodniej metodę
profilową i jej liczne odmiany.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE –

HEY’A

ZALETY;

•

Standaryzuje rynek,

•

Ułatwia stosowanie porównań

zewnętrznych.

•

Ma niewielką liczbę czynników, które są

dobrze zdefiniowane.

WADY;

1.

Spory zakres subiektywizmu w ocenach,

2.

Sprawia duże trudności w rozumieniu przez

pracowników.

3.

Mogą wystąpić trudności przy zmianach

organizacyjnych.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE –

UMEWAP 2000

Złożoność

pracy Odpowiedzialność

Współpraca Uciążliwość

pracy

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE –

UMEWAP -2000

UMEWAP - 95

•

ZŁOŻONOŚĆ PRACY

A1 wykształcenie zawodowe 60
A2 doświadczenie 35

A3 innowacyjność, twórczość 25
A4 zręczność 20

A5 współdziałanie 20

Σ 160 pkt.

B. ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA

B1 przebieg i skutki pracy 35

B2 decyzje 35
B3 środki i przedmioty pracy 25

B4 bezpieczeństwo innych osób 25
B5 kontakty zewnętrzne 20

Σ

140 pkt

.

UMEWAP -2000

•

ZŁOŻONOŚĆ PRACY

A1 wykształcenie zawodowe 60

A2 doświadczenie 35

A3 innowacyjność, twórczość 25
A4 zręczność 20

Σ 140 pkt

B.

ODPOWIEDZIALNOŚĆ ZA

B1 przebieg i skutki pracy 30

B2 decyzje 30
B3 finanse, środki i przedmioty 25

B4 bezpieczeństwo innych osób 25

B5 kierowanie 40

Σ 150 pkt

.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE –

UMEWAP -2000

C. UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY

C1 wysiłek fizyczny 30

C2 wysiłek psychonerwowy 20

C3 wysiłek umysłowy 20

C4 monotonia

10

Σ

80 pkt.

D. WARUNKI PRACY

D1 uciążliwość środowiska 25

D2 czynniki niebezpieczne 15

Σ 40 pkt

Łącznie liczba punktów 420

C. WSPÓŁPRACA

C1 współdziałanie 25

C2 motywowanie 20

C3 kontakty zewnętrzne 20

Σ 65pkt

D. UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY

D1 wysiłek fizyczny 30

D2 wysiłek psychonerwowy 20

D3 wysiłek umysłowy 20

D4 monotonia 10

D5 warunki pracy 25

Σ 105

Łączna liczba punktów 460

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE –

UMEWAP -2000

ZALETY;



Skrócenie listy kryteriów



skrócenie listy poziomów spełniania kryteriów



odejście od budowania siatki płac w oparciu o

liczbę uzyskanych punktów



Uproszczenie schematu wartościowania

WADY;



Nadal metoda mało elastyczna



Siatka płac jest słabo skorelowana z rynkiem

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE AWP

- 2

•

Była uproszczeniem metody UMEWAP- 87

•

wprowadziła większe zróżnicowanie punktowe
stanowisk

•

Wyłączyła kryteria szkodliwości i uciążliwości
poza wartościowanie.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE AWP

- 2

ZŁOŻONOŚĆ

PRACY

ODPOWIEDZIALNOŚĆ

CIĘŻKOŚĆ

PRACY

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE

AWP - 2

Kryterium

syntetyczne

Kryterium

analityczne

Punktacja

max

ZŁOŻONOŚ

Ć

WYKSZTAŁCENIE
DOŚWIADCZENIE
INNOWACYJNOŚĆ
WSPÓŁDZIAŁANIE
SPRAWNOŚĆ MANUALNA

70
55
55
25
25

ODPOWIE-
DZIALNOŚĆ

Za przebieg i skutki pracy
ZA DECYZJE
ZA ŚRODKI I PRZEDM.
ZA BEZPIECZEŃSTWO
ZA KONTAKTY
ZEWNĘTRZNE

110

25
25
20
25

CIĘŻKOŚĆ

WYSIŁEK
PSYCHONERWOWY
WYSIŁEK UMYSŁOWY
WYSIŁEK FIZYCZNY
MONOTONIA, MONOTYPIA
NIENORMOWANY CZAS
PRACY

25
45
50
20
20

RAZEM

595

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE

AWP - 2

ZALETY:



większe zróżnicowanie punktowe stanowisk



wyłączenie szkodliwości i uciążliwości poza

wartościowanie

WADY:



nadal sztywne tabele zaszeregowania



brak odniesienia do płac rynkowych



brak nowoczesnych kryteriów związanych np. z

odpowiedzialnością za jakość, za informację



może zachęcać do pomijania opisów stanowisk w

wartościowaniu.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE –

METODA PROFILOWA

Zakłada wybór stanowisk „kluczowych” –

najlepiej opisujących specyfikę i
różnorodność prac w firmie;

Liczba stanowisk nie powinna być zbyt duża;

od 15 -40 stanowisk.

Wybrane stanowiska służą do przetestowania

opracowanego schematu wartościowania.

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE –

METODA PROFILOWA

Ogólne wymogi stanowiska pracy;



odpowiedzialność,



wiedza



zdolności umysłowe,



zdolności komunikacyjne,



umiejętności fizyczne,



środowisko pracy



[kryteria określające profil stanowiska]

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE –

METODA PROFILOWA

Liczba poziomów spełniania wszystkich kryteriów;
[R1] odpowiedzialność za pracowników 7 poziomów
[R2] odpowiedzialność za zasoby 6 poziomów
[R3] stopień dyskrecji 6 poziomów
[K1] wiedza specjalistyczna 8 poziomów
[K2] znajomość firmy 5 poziomów
[M1] rozwiązywanie problemów 6 poziomów
[M2] zrozumienie 5 poziomów
[S1] komunikacja werbalna 5 poziomów
[S2] komunikacja pisana 4 poziomy
[P1] zdolności manualne i koordynacja 4 poziomy
[P2] siła i wytrzymałość 4 poziomy

METODY ANALITYCZNO-PUNKTOWE –

METODA PROFILOWA

Dla każdego z kryteriów analitycznych, na

podstawie analizy opisów stanowisk kluczowych
określana jest;



liczba,



definicje poziomów spełniania poszczególnych

kryteriów



punkty odpowiadające poziomowi spełniania

kryteriów

PROJEKTOWANIE TABELI

ZASZEREGOWANIA STANOWISK

ZASADA BROADBANDINGU

Oznacza szerokie przedziały,

zakłada;

•

Stosowanie niewielkiej liczby kategorii

zaszeregowania [najczęściej od do ośmiu]

•

W ramach każdej kategorii występują

szerokie przedziały stawek płac zasadniczych

•

Pozwala na uzależnienie stawek płac nie

tylko od treści pracy, ale i od innych cech np.

efektywności, rynkowej ceny pracy,

dodatkowych funkcji pełnionych przez

pracownika [coacha], realnie posiadanych

przez pracownika kwalifikacji

II. BUDOWANIE TABELI

ZASZEREGOWANIA STANOWISK PRACY

•

Przyjęcie za punkt wyjścia wyników

wartościowania stanowisk pracy.

•

W oparciu o wyniki wartościowania

zaprojektowanie tabeli

zaszeregowania, charakteryzującej

się możliwie małą liczbą kategorii.

(pozwoli to na wykorzystanie ZASADY
BROADBANDINGU,

co

oznacza szerokie przedziały

stawek płac zasadniczych. Pozwoli to na

uzależnienie stawek płac nie tylko od treści pracy,

ale i od innych cech np. efektywności, rynkowej ceny

pracy, dodatkowych funkcji pełnionych przez

pracownika [coacha], realnie posiadanych przez

pracownika kwalifikacji).

III. OCENA RYNKU PRACY

•

Zdiagnozowanie zasad wynagradzania i
wysokości płac otrzymywanych przez
pracowników funkcjonujących w otoczeniu
firmy.

•

Porównanie płac poszczególnych grup
pracowników firmy z płacami rynkowymi

IV. WYTYCZNE STRATEGII ORGANIZACJI DLA POLITYKI PŁAC

•

Analiza składników systemu wynagradzania

•

Ustalenie dla jakich wariantów

projektowane będą tabele płac

zasadniczych. (warianty zależne są od

przyjętych składników wynagrodzenia w

podziale na płace zasadnicze i inne

składniki ) na przykład:

wariant I. - tabela płac w

oparciu o aktualną strukturę składników wynagradzania w firmie

- wariant II. – tabela płac z uwzględnieniem funduszu płac

zasadniczych do którego włączono wszystkie składniki

wynagrodzenia poza wymaganymi przez Kodeks Pracy

- inne warianty uzgodnione z Zarządem organizacji

•

Wyliczenie kosztów wdrożenia każdego wariantu.

Określenie skutków pozytywnych i ewentualnych
zagrożeń wdrożenia każdego z

nich

VI. STWORZENIE ZASAD

SYSTEMU PREMIOWEGO I INNYCH ŚWIADCZEŃ

•

Opracowanie zasad

premiowania poszczególnych
grup pracowników.

•

Wykorzystanie w tworzeniu

zasad premiowania kryteriów
ustalonych wcześniej jako
podstawowe czynniki sukcesu
każdej z grup.

PROCEDURA PRACY NAD SYSTEMEM

PŁAC

•

Powołanie zespołu do spraw wartościowania

stanowisk pracy,

•

Zbudowanie wykazu rodzajów stanowisk pracy

– wstępna analiza

•

Sporządzenie opisów stanowisk wg

wypracowanego wzorca – rzetelne rozpoznanie

warunków pracy na każdym stanowisku,

•

Wybór metody wartościowania pracy,

•

Dokonanie wartościowania pracy – hierarchia

stanowisk w wyniku wartościowania,

•

Zbudowanie tabeli zaszeregowania stanowisk,

•

Zdiagnozowanie strategii płacowej firmy,

•

Zbudowanie tabeli płac

•

Określenie zasad przyznawania pozostałych

elementów płac

STRUKTURA PŁAC

Lp

Składnik wynagrodzenia

Firma duża

mała

1.

Płaca zasadnicza

65,8%

53,8%

2.

Dodatek za staż pracy

12,4%

14 %

3.

Dodatek za ruch ciągły

9,4%

-

4.

Nagrody jubileuszowe

3,2%

4,3%

5.

Dodatek funkcyjny i bryg

2,2%

1,68%

6.

Premia akordowa

1,9%

-

7.

Ratownictwo chemiczne

1,3%

-

8.

Dodatek za święta

1,3%

6,64%

9.

Fundusz Dyrektora

0,7%

4,48%

10

Dodatki za warunki szkodliwe

0,6%

0,73%

11

Fundusz kierownika

0,6%

-

12

Odprawa emerytalna

0,5%

1%

13

Wynagrodzenie za godziny nadliczbowe

0,1%

0,87%

14

Premia motywacyjna

-

5,36

15

Premia regulaminowa

-

5,57

16

Dodatki specjalne

-

3,1

17

Dodatek za czynności dodatkowe

-

1,17

18

Inne świadczenia

-

1,30

100%

100%