System Okresowych Ocen

Pracowniczych w Korporacji

X

•

Magdalena Iwańczak

•

Ula Domagała

•

Kamila Wyszniewska

•

Daria Paralusz

•

Robert Pawlik

•

Robert Pindera

•

Krzysztof Świerzko

TEORIA

SOOP – informacje
podstawowe



Ważny aspekt zarządzania zasobami ludzkimi w
przedsiębiorstwie.



Jest podwaliną do podejmowania istotnych decyzji
personalnych



SOOP powinien mieć klarowną budowę zarówno dla
oceniających jak i dla ocenianych



Zazwyczaj oceniane są cechy (predyspozycje)
pracownika, nastawienie do pracy (postawa,
zachowanie) oraz efektywność (wyniki)



Zastosowanie: dopasowanie odpowiedniego
pracownika do danego projektu, ocena efektów
pracy

SOOP - metody absolutne



Metody absolutne polegają na
porównywaniu wyników pracownika z
ustalonymi standardami.



Przed rozpoczęciem oceny ustala się
wzór „idealnego pracownika” zgodnie
w wymogami stanowiska, a następnie
ocenia się pracownika na podstawie
ustalonego wzoru.

Prezentacja Organizacji

Korporacja X



Korporacja transnarodowa , której produkty
sprzedawane są w 44 krajach świata,



Powstała w USA w 1943



Obecne na polskim rynku od 1991



Produkty korporacji dostępne w każdym większym
mieście.



Przedsiębiorstwo o stabilnej sytuacji na rynku
Dynamicznie rozwijające się ,, spore inwestycje,
innowacje, patenty.



Możliwość rozwoju pracowników,



Kluczowy obszar: obsługa klienta,



SOOP oparty na metodach absolutnych.

Charakterystyka
Systemu

Przyczyny wdrożenia



Wartości korporacji:

- sprawiedliwość i równość pracownicza
- ochrona przed niewłaściwym postępowaniem

przełożonych

- równość szans, poszanowanie godności, troska o jakość

życia oraz zapewnienie bezpiecznych, przyjaznych i
sprzyjających kreatywności warunków pracy



W związku z polityką jaką wyznaję korporacja uznano
że konieczne jest wprowadzenie SOOPu pozwalającego
na ocene poziomu pracy, jej jakości oraz stopnia
wywiązywania się z powierzonych obowiązków

Charakterystyka SOOP



Funkcjonuje od 1992 roku



Korporacja wprowadziła SOOP ponieważ
oczekuje od swoich pracowników ambicji
oraz dobrze wykonywanej pracy.



SOOP zachęca kadrę do coraz lepszej pracy
oraz wykonywania codziennych zadań jak
najlepiej przy wykorzystaniu wszystkich
możliwości, potencjału i doświadczenia.

Cel SOOP-u



służy określeniu wspólnych zadań i ich
konsekwentnej realizacji,



dostarcza informacji koniecznych do planowania i
prowadzenia prawidłowej polityki personalnej,
pomaga w tworzeniu racjonalnego systemu
wynagrodzeń,



określa mocne i słabe strony pracowników,



pozwala ocenić i wyselekcjonować osoby
przeznaczone do awansu, a także pomaga w
planowaniu karier zawodowych pracowników

Częstotliwość ocen



Roczna
- Przeprowadzana z pracownikiem przez przełożonego
raz do roku, na przełomie starego i nowego roku
finansowego, w okresie sierpień-wrzesień



Po okresie próbnym
- przeprowadzana z nowymi pracownikami po
kończącym się okresie próbnym



Dodatkowa ocena
- wymagana w przypadku pracowników, którzy otrzymali
ocenę „1” lub z innego powodu rozwojowego (np.
kończąca się umowa na czas określony).

Forma oceny



ROZMOWA OCENIAJĄCA
Celem rozmowy oceniającej jest rzetelna ocena pracy
oraz ustalenie wynikających z niej celów i zadań



KTO KOGO OCENIA ???

Mamy do czynienia z oceną tradycyjną, metodą
klasyczną ( liniową) :
- ocena pracownika przez bezpośredniego przełożonego
- samoocena pracownika,
- konfrontacja tych dwóch ocen podczas rozmowy
oceniającej
- anonimowa ocena przełożonego przez pracownia

Metodyka oceniania

Są to przede wszystkim metody absolutne -
porównywanie wyników pracownika z określonymi
standardami:



Metody ilościowe



ZPC - zarządzanie przez cele



ocena opisowa - samoocena pracownika



punktowa skala ocen

ZPC – Zarządzanie przez
cele



Przełożony i podwładny wspólnie
ustalają cele na najbliższy okres roczny
i po upływie tego czasu wspólnie
oceniają sposób ich realizacji



Cele powinny być charakterystyczne
dla danego stanowiska pracy,
określone z użyciem metody

Cele Smart

Oznacza uwzględnienie 5 kryteriów w następujący sposób:



S (specific) – szczegółowy, konkretny – sformułowany cel musi być
jednoznaczny dla pracodawcy i pracownika, jest zapisany, a
pracownik go otrzymuje



M (measureable) – mierzalny, wymierny – należy użyć liczb, wagi,
procentów lub innych mierników, można również podzielić cel na
etapy i w odniesieniu do nich określić mierniki oraz daty zakończenia
etapów)



A (agreed) – uzgadniany, jasno zrozumiany



R (relistic) – realistyczny – cel powinien być osiągalny, powinien
odpowiadać zakresowi zadań pracownika oraz być dla niego
wyzwaniem



T (time relation) – terminowy – dokładnie określony w czasie. Cel
określony według smart nie jest krótkim zdaniem, a dokładnie
przygotowaną treścią, którą należy szczegółowo omówić z
pracownikiem

Rozmowa Oceniająca



aktywność po stronie kierownika



na ile pracownik realizuje cele biznesowe firmy i
swojego stanowiska,



ustalenie zadań do wykonania, obszarów do
poprawy, wiedzy i umiejętności do rozwinięcia



ustalenie celów i zadań na czas pracy do
kolejnej oceny.



poinformowanie pracownika o szkoleniach w
których weźmie udział



ustalenie wynagrodzenia - ewentualna
podwyżka

Skala oceny



3,5 – 4,0
POWYŻEJ OCZEKIWAџ - realizacja celu przewyższa przyjęte standardy i przekracza oczekiwania
przełożonego,
przekroczono oczekiwany poziom rozwoju danej kompetencji, pracownik realizuje innowacyjne
rozwiązania.Ÿ



2,5 – 3,49
SPEŁNIA OCZEKIWANIAŸ - realizacja celu odpowiada ogólnie przyjętym standardom oraz oczekiwaniom
przełożonego.Ÿ Pracownik w sposób staranny i rzetelny realizuje cel lub daną kompetencje, zarówno w
odniesieniu do efektów pracy, jak i jej metod.Ÿ



1,5 - 2,49
CZĘŚCIOWO SPEŁNIA OCZEKIWANIA - realizacja celu nie odpowiada w pełni przyjętym standardom
oraz oczekiwaniom przełożonego, Postępy i rozwój kompetencji wymagają w dalszym ciągu
dodatkowej uwagi.



1,00 - 1,49
NIE SPEŁNIA OCZEKIWAŃ - cel nie został zrealizowany. Pracownik nie spełnia ustalonych wymagań w
obszarze danej kompetencji, przy zastosowaniu właściwych metod. Pracownik otrzymujący ocenę „1”
podlega dodatkowej ocenie po trzech miesiącach od oceny rocznej.

Rozmowa o rozwoju



co pracownik może zrobić, żeby lepiej
zrealizować cele biznesowe swojego
działu i lepiej wykonać swoje zadania.



jak zamierza podnosić swoje
kwalifikacje?



jak kierownik może mu w tym pomóc?
ustosunkowanie się do samooceny
pracownika



aktywność po stronie pracownika

Schemat rozwoju

Jak wykorzystywane są
wyniki?



informacje o wynikach ocen gromadzone są w bazie
danych działu zarządzania zasobami ludzkimi i często
wykorzystywane podczas kolejnych rozmów
oceniających



wyniki oceny są bezpośrednio powiązane z systemem
premiowania zależą od nich podwyżki oraz poziom
ewentualnej nagrody finansowej



wyniki oceny pomagają planować rozwój zawodowy
poprzez ocenę realizacji planów rozwojowych,



dodatkowe szkolenia, zmiana celów



dostarczenie pracownikowi informacji o jego
efektywności z punktu widzenia firmy oraz z punktu
widzenia samego pracownika

Ocena pracowników

Opinie



ocena stała się rutynowa – jest traktowana jako obowiązek,
coś co trzeba wykonać, odbębnić



brak prawdziwego zainteresowania ze strony przełożonych



zapamiętywane są wydarzenia głównie z ostatnich 2-3
miesięcy, brak spojrzenia całościowego, często wytykany
jest brak formy, mimo, że pracownik cały rok ciężko
pracował



kierownik rzadko pracuje na co dzień z pracownikiem i nie
widzi efektów pracy, przy ocenie brakuje często
konkretnych przykładów,

Usprawnienia

Propozycje



system przestarzały – od 92’ niewielkie zmiany



większa częstotliwość – co miesiąc, kwartał, pół roku



wprowadzenie oceny od pracowników tego samego
szczebla



wprowadzenie oceny klientów



pracownicy nieetatowi powinni być mniej surowo
oceniani, od pracowników etatowych, co wiąże się ze
zróżnicowaniem narzędzi pracy na niekorzyść
nieetatowych.

Dziękujemy za uwagę Ÿ