Zarządzanie kryzysowe w logistyce

Zarządzanie kryzysowe – ewolucja i istota.

Prowadząca:

Świdnica 2011

WSTĘP

Każde przedsiębiorstwo działające na rynku narażone jest na różnego rodzaju niebezpieczeństwa i kryzysy. Związane jest to z dynamicznie zmieniajacym się otoczeniem, w którym mogą powstawać sytuacje nieprzewidywalne w skutkach niosące zagrożenie dla równowagi przedsiębiorstwa. Problem polega na tym, że nie zawsze przedsiębiorstwo jest tego świadome, a co się z tym wiąże nie jest w stanie zareagować odpowiednio wcześnie minimalizujac w ten sposób jego ewentualne skutki. Niestety, jeśli sytuację kryzysową zdefiniuje się jako „zwykle nagłe i nieoczekiwane, niepożądane wydarzenie, zakłócajace równowagę w firmie i stanowiące zagrożenie dla dowolnej sfery jej działania”, to wynika wprost, i niemożliwe staje się opracowanie i przygotowanie się do wszystkich potencjalnych sytuacjii kryzysowych danego przedsiębiorstwa. W związku z tym przedsiębiorstwo powinno opracować ogólną filozofię działania i pewne szczególne jej warianty.

Popularne powiedzenie mówi, że wszystkie istniejące przedsiębiorstwa i organizacje można podzielić na te, które kryzys już przeszły oraz na te, które kryzys mają jeszcze przed sobą. To, że kryzys już kiedyś wystąpił, nie oznacza bynajmniej, że nie powtórzy się to nigdy wiecej, stąd decydujące znaczenie dla funkcjonowania i przetrwania każdej organizacji ma odpowiednie przygotowanie się na taką ewentualność. Zarówno krytyka, jak i utrzymujący się konflikt, mogą przerodzić się w sytuację zagrażającą wizerunkowi firmy, a nawet jej dalszemu funkcjonowaniu. Eskalacja taka oznacza zaistnienie sytuacji kryzysowej. Jednak próba definiowania sytuacji kryzysowej musi być intuicyjna¹. Nie ma bowiem żelaznych reguł, które określałyby, kiedy kończy się przejściowy problem a zaczyna stuprocentowy kryzys. Biorąc pod uwagę obszar zainteresowan Public Relations, zaistnienie sytuacji kryzysowej zależy nie tylko od wystąpienia krytyki czy konfliktu. Kryzysem mogą zakończyć się wszelkie sytuacje, które:

- są nagłe i nieoczekiwane,

- są naglące z punktu widzenia zajęcia stanowiska przez organizacje,

- są natychmiast dostrzegane na zewnątrz organizacji,

- bezpośrednio dotyczą danej organizacji,

- wymuszają podjęcie decyzji przez osoby zarządzające organizacją,

- dotyczą kierownictwa czy włascicieli organizacji.²

Rozdział I

Zarządzanie kryzysowe – istota

Istota kryzysu w zarządzaniu przedsiębiorstwem polega na tym, czy konkretne lub potencjalne zdarzenie jest lub może być zdarzeniem, które wywołuje istotne zagrożenie dla jego funkcjonowania i negatywnie wpływa na wartość przedsiębiorstwa. Istota zarządzania antykryzysowego wyraża się w następujących tezach: kryzysy można przewidywać, oczekiwać ich nadejścia i wywoływać, kryzysy w określony sposób można przyśpieszać, uprzedzać, oddalać ich wystąpienie, do kryzysów można i należy się przygotowywać, kryzysy można ograniczać, zarządzanie w warunkach kryzysu wymaga specjalnego podejścia, specjalnej wiedzy, doświadczenia i umiejętności; kryzysowe procesy mogą być w pewnym stopniu kierowalne, zarządzanie procesem wychodzenia z kryzysu sprzyja minimalizacji negatywnych skutków kryzysu. Sprawny system zarządzania przedsiębiorstwem powinien nie tylko zapewnić możliwość przezwyciężenia i wyjścia z kryzysu, lecz także pozwolić na uniknięcie konsekwencji wystąpienia negatywnych zjawisk kryzysowych. A zatem zarządzanie antykryzysowe to proces zapobiegania lub przezwyciężania kryzysu odpowiadający celom organizacji i zgodny z obiektywnymi tendencjami jej rozwoju. Zarządzanie antykryzysowe, to proces, w którym dokonuje się przewidywania niebezpieczeństwa kryzysu, analizy jego symptomów, przedsięwzięć ograniczających negatywne konsekwencje kryzysu i wykorzystuje się jego czynniki w celu kontynuacji procesu rozwoju.

Z pojęciem zarządzania spotykamy się na co dzień, podejmując działania w różnych instytucjach. Stanowi ono w istocie złożony proces, składający się z ciągu działań osób pełniących funkcje kierownicze. W powszechnym odbiorze zarządzanie rozumiane jest jako koordynowanie działań ludzkich dla osiągnięcia zamierzonych celów w sposób możliwie najbardziej efektywny. Zarządzanie polega na prowadzeniu gry ekonomicznej, której warunkami brzegowymi pozostają, z jednej strony, ograniczenia (rzadkość zasobów i niepewność warunków gospodarowania), z drugiej zaś możliwości (różne sposoby wykorzystania zasobów i szanse kierowania przez elementy otoczenia). Udział danej instytucji w tej grze jest możliwy właśnie dzięki procesowi zarządzania. Racjonalność zarządzania stanowi zatem podstawowy warunek osiągnięcia powodzenia w procesie gospodarowania. Aby racjonalnie zarządzać należy zapoznać się z zasadami i metodami sprawnego zarządzania.³

O zarządzaniu kryzysowym mówimy w przypadku, gdy mamy do czynienia z kryzysem niszczącym organizację, a dotychczasowe próby naprawy nie przyniosły skutku. Uzdrawianie przedsiębiorstwa zaczynać należy po wcześniejszym przemyśleniu jego strategii, struktury i działalności operacyjnej, ponieważ same płynności nie gwarantują rozwoju. Zarządzanie w kryzysie wymaga koncentracji na kwestiach strategicznych po to, by osiągnąwszy sukces nie doprowadzić do ponownego kryzysu. Realizacja strategii w kryzysie wymaga więc uporządkowania sytuacji wewnątrz firmy w relacji do otoczenia, optymalizacji zasobów w kontekście umiejętności i możliwości ich wykorzystania, uwzględnienia zewnętrznych zagrożeń dla konkurencyjności przedsiębiorstwa, dokładnego planowania i podejmowania decyzji. ⁴

W sytuacji kryzysowej najważniejsze jest szybkie podejmowanie decyzji skutkującymi

działaniami poprawiającymi potencjał i pozycję konkurencyjną. Wymaga to podejmowania czynności „równolegle”, a więc nie tylko reagowania na problemy wynikające z bieżącej sytuacji, ale także rozwiązywania zagadnień związanych z przyszłością. Sukces działań antykryzysowych zależny jest od wielu zróżnicowanych czynników, wśród których najistotniejsze to:

• rzeczywiste przyczyny kryzysu i ich prawidłowa identyfikacja,

• główne objawy kryzysu,

• siła nasilenia i czas trwania kryzysu,

• dotychczasowa strategia firmy i jej dopasowanie do wymogów otoczenia,

• faza wzrostu organizacji,

• cechy ekonomiczne sektora i aktualna koniunktura w skali rynku,

• struktura kosztów i cen,

• struktura i kultura organizacji,

• zastosowane działania antykryzysowe.

Zasadniczo można wyróżnić cztery typy zarządzania kryzysowego:

1. strategiczne zarządzanie kryzysowe - wymaga reorientacji strategii firmy (zaniechania inwestycji, konsolidacji, dywersyfikacji),

2. operacyjne zarządzanie kryzysowe – żądanie rozwiązania problemów sprzedaży i produkcji poprzez zwiększenie wydajności, zredukowanie kosztów, reklamę,

3. finansowe zarządzanie kryzysowe – pożądane przedsięwzięcia finansowe (tworzenie mostów umożliwiających płynność kapitałow, restrukturyzacja finansowa),

4. zarządzanie kryzysowe w warunkach niewyypłacalności – ochrona firmy poprzez zakończony sukcesem układ z wierzycielami oraz zarządzanie masą upadłościową.

5. W ocenie skuteczności kampanii antykryzysowych warto wyróżnić przynajmniej cztery typowe scenariusze ratowania firmy:

• fiasko restrukturyzacji,

• przetrwanie w krótkim okresie,

• ratunek przed upadłością,

• trwałe uzdrowienie firmy

Centralnym elementem zarządzania sytuacją kryzysową w przedsiębiorstwie jest dobrze skonstruowany program zwalczania kryzysu. Jego opracowanie powinno obejmować etap diagnozy, wskazujący na rodzaj zagrożeń, przyczyny kryzysu i jego objawy, oraz – co jest istotą programu - określać sposoby przeciwdziałania negatywnym skutkom kryzysu i strategie powrotu do stanu homeostazy. Dzięki temu firma ma szansę w obliczu kolejnego kryzysu wyjść z walki zwycięsko. ⁵

Złożoność sytuacji kryzysowych oraz ich nagły charakter powodują, że często są one antycypowane czy rozwiązywane na podstawie błędnych założeń.

Podstawowe mity zwiazane z kryzysami to:

- wiara, że kryzys się nie przydarzy akurat danej firmie,

- wiara, że ciężki kryzys to bardzo rzadkie zjawisko, więc jest mała szansa, że przydarzy się akurat danej firmie,

- wiara, że sytuacja rozwiąże się sama, że przeminie z czasem,

- wiara, że kryzys nie przytrafi sie dużej i nowocześnie zarządzanej firmie,

- wiara, że plany antykryzysowe to tylko zbędny wydatek, a w razie kryzysu pracownicy firmy zmobilizują się i sami go przezwycieżą, bez specjalnego wcześniejszego przygotowania, a ponadto bedzie im można całkowicie zaufać,

- przekonanie, że tylko najwyższemu kierownictwu firmy powinno powierzać się rozwiązywanie sytuacji kryzysowych,

- wiara, że w przypadku kryzysu firma będzie mogła zastosować blokadę informacyjną lub wpływać na media, a także wiara w przychylność otoczenia podczas sytuacji kryzysowej,

- przekonanie, że firma bedzie mogła przezwycieżyć kryzys przy użyciu wcześniej przygotowanych procedur, nie rezygnując jednocześnie ze swoich zwykłych codziennych zadań,

- wiara, że organizacjii nie dotyczą pewne typy sytuacji kryzysowych badź też, że w otoczeniu firmy nie dzieją sie zmiany, które groziłyby kryzysem,

- przekonanie, że raz rozwiązany kryzys już się wiecej nie powtórzy,

- przekonanie, że kryzys to tylko zródło kłopotów.⁶

Wszelkie te przekonania są oczywiscie błędne, co dobitnie udowadniają przykłady ogólnie znanych kryzysów takich firm jak Enron, Commodore, Jeronimo Martins, właściciela dyskontów spożywczych Biedronka, PZU podczas prób prywatyzacji, producenta miesnego Constar.

Od własciwego rozpoznania powodów i rodzaju kryzysu zależy skuteczność i szybkość jego stłumienia. Oczywiscie nie ma dwóch takich samym kryzysów, jednak można spróbowac podzielić je na szersze kategorie i usystematyzować.

Podobnie, jak miało to miejsce w przypadku zarządzania kryzysem, także kryzysy można podzielic według zródeł ich pochodzenia, miejsca ich wystąpienia, czasu ich trwania, czy tego, kto lub co ponosi odpowiedzialność za jego wystąpienie. Można także kryzysy grupować według możliwości (prawdopodobieństwa) ich zaistnienia, rodzaju szkód jakie może spowodować, czy też tego jak duże zainteresowanie wywoła wsród przedstawicieli mass mediów.

B. Rozwadowska proponuje nastepującą klasyfikację zdarzeń noszacych znamiona kryzysu, bazując na przyczynach ich powstawania:

• kryzysy wywołane wewnętrznymi problemami ekonomicznymi (zła polityka cenowa, nieściągalne długi, brak płynnosci finansowej, zbyt szybkie zmiany technologiczne, za którymi firma nie może nadążyć),

• kryzysy wynikające ze złej sytuacji ekonomicznej zewnętrznej (krach na giełdzie, inflacja, malejący wzrost gospodarczy, restrykcyjna polityka podatkowa, niestabilna sytuacja polityczna),

• nieszczęśliwe zdarzenia (wypadki, katastrofy, pożary, napady) oraz kryzysy jako konsekwencje działania siły wyższej (powódz, śnieżyca),

• kryzysy ekologiczne (zanieczyszczenia wody, wycieki radioaktywne, skażenia,hałas, emisja spalin),

• konflikty z prawem (udowodnione łamanie prawa, toczące się sprawy sądowe, oskarżenia, podejrzenia, zapowiedzi wniesienia sprawy do sądu),

• kryzysy pracownicze (wynikajace np. z reorganizacji, problemów w komunikacji wewnętrznej, nieodpowiedniej polityki płacowej, itd.),

• kryzysy informacyjne (plotki, pogłoski, zniekształcenia informacji, nieprzychylne informacje prasowe, rozpowszechnianie informacji wyjętych z kontekstu),

• kryzysy wynikajace z działań wrogo nastawionych osób i grup ludzi (terroryzm, sabotaż, celowe zatrucie produktów),

• skandale wynikające z nieodpowiedniego zachowania, kłamstwa, ujawniania mrocznych tajemnic z przeszłosci,

• inne kryzysy, np. kampania reklamowa naruszająca granice dobrego smaku.⁷

  Nieco inny podział sytuacji kryzysowych proponuje T. Smektała.

Dzieli on kryzysy na grupy, opierając się na powtarzalności przypadków kryzysów, co pozwala wyróżnic charakterystyczne dla nich cechy. Za punkt wyjścia swojej typologii uważa on podział zaproponowany przez I. I. Mitroffa ⁸. W klasyfikacjii tej znajdują się:

- Problemy zewnętrzne o charakterze ekonomicznym (wymuszanie, łapówkarstwo, bojkot, przejęcie majątku, także wbrew woli własciciela),

- Problemy zewnętrzne o charakterze informacyjnym (naruszenie praw autorskich, utrata danych, fałszerstwo, fałszywe pogłoski),

- Przerwy w pracy – odwołanie ze stanowiska, wady produktu, awarie w zakładzie produkcyjnym, błędy operatorów, niski poziom bezpieczeństwa),

- Czynniki zawodowe ( zdrowie, choroby, AIDS),

- Zasoby ludzkie (przejęcie władzy wykonawczej przez nastepcę, niskie morale),

- Widoczne szkody (szkody wyrządzone reputacji, fałszywe pogłoski),

- Szkody na wielką skalę (szkody wyrządzone w środowisku naturalnym, wypadki),

- Psychopatologia (terroryzm, nielegalne kopiowanie, akty sabotażu na terenie zakładu i poza nim, uprowadzenie wysokiego urzędnika, napastowanie seksualne, mobbing, fałszywe pogłoski).

Łatwo zauważyć, że wszystkie wskazane wyżej podziały potwierdzają teorie, że każda sytuacja niekorzystna dla firmy może stać się sytuacją kryzysową i że nie ma dwóch takich samych kryzysów.

Gdyby nie ludzie nie byłoby sytuacji kryzysowych. Im wiecej osób bierze udział bezpośrednio badź pośrednio w sytuacji kryzysowej, tym większy ma ona zasięg i tym większe szkody może poczynic w wizerunku firmy. Do uczestników takiej sytuacji bedą więc zaliczać się pracownicy i kierownictwo firmy oraz ich rodziny, ofiary kryzysu, różnego rodzaju instytucje zewnętrzne o charakterze eksperckim, branżowym, wyznaczające standardy działania w danej dziedzinie, ale także władze państwowe czy społeczność lokalna, w której firma funkcjonuje. Silnym uczestnikiem wywierajacym niebagatelny wpływ na rozwój kryzysu będą przedstawiciele mediów oraz konkurenci.

Ciekawą i niestandardową typologię uczestników sytuacji kryzysowej proponuje B. Rozwadowska. W jej opinii istnieją nastepujące typy grup ludzi, którzy uczestniczą w sytuacji kryzysowej⁹:

- Inicjatorzy kryzysu - osoby, badź grupy ludzi bezpośrednio odpowiedzialnych za wywołanie kryzysu, ich działania mogą być świadome (np. Sabotaż, sprzedaż informacji o charakterze plotkarskim dziennikarzom, itp.) lub nieświadome albo przypadkowe (błąd pracownika). Jak łatwo zauważyć, osoby wywołujące kryzys niekoniecznie muszą pochodzić z tej samej firmy.

Stosunkowo rzadko mówi się jednak o przypadkach kryzysów nie związanych z błędem ludzkim, przyjmując, że za większoscią zdarzeń kryzysowych stoi człowiek i efekt jego zachowań, zaniechań, bądź pomyłek.

- Ofiary kryzysu - w aspekcie materialnym, zdrowotnym, psychologicznym.

Wszyscy, którzy w jakiś sposób zostali podczas sytuacji kryzysowej pokrzywdzeni, np. ofiary wypadków i ich rodziny, klienci, którzy nabyli wadliwy towar, pracownicy, którzy stracili pracę.

- Wybawcy – to wszystkie te osoby lub grupy osób, które zażegnują kryzys i pomagają znormalizować sytuację w firmie. Do tej grupy należy sztab antykryzysowy, przychylni dziennikarze i eksperci zewnętrzni, agencje PR pomagające wyjść z kryzysu, konkurencja, która dzięki takiej pomocy może wzmocnić swoją pozycję na rynku i wzmocnić udziały na rynku, organizacje konsumenckie i ekologiczne, budujące swój prestiż jako obrońcy obywatela, a nawet sama firma dotknięta kryzysem, jeżeli będzie umiała z kryzysu wyjść zwycięsko.

- Beneficjenci kryzysu – czyli wszystkie te osoby lub organizacje, które z wystąpienia kryzysu mogą czerpać lub czerpią jakieś zyski materialne bądź niematerialne. Najbardziej oczywistymi beneficjentami kryzysu są bez wątpienia bezpośredni konkurenci. Mogą oni dzięki kryzysowi rywala wzmocnić swoją pozycje, poprawić własny wizerunek, powiększyć udział w rynku. Innym przykładem beneficjenta są dziennikarze, którzy wykorzystując kryzys zdobywają popularność, mogą w wyrazisty sposób pokazać szerszemu gronu swoje poglądy, zwiększyć popularność czasopisma dla którego pracują. Przykładem beneficjenta po kryzysie może być p. Bronisław Wildstein, którego kariera po ujawnieniu listy domniemanych współpracowników SB nabrała znacznego rozmachu. Beneficjentami mogą być także organizacje społeczne, ekologiczne, polityczne, tak, jak choćby Greenpeace, którego pozycja wzrosła, a przede wszystkim nabrała znaczenia na arenie swiatowej, po długoletnim ujawnianiu ekologicznych przewinien firmy Shell. Warto także dodać, że beneficjentem kryzysu może być sama firma nim dotknięta – pod warunkiem jednak, że wyjdzie z niego obronną ręką i umiejętnie przekaże opinii publicznej efekty prac sztabu antykryzysowego.

- Obserwatorzy – jest to grupa osób, które nie angażują się w żaden sposób w kryzys podczas jego trwania. Często nie interesuje ich nawet sam wynik zdarzenia czy efekt prób załagodzenia jego skutków. Powinni jednak być ujęci w tej typologii, gdyż skojarzenia z kryzysem dotyczące określonej branży czy firmy mogą nasunąć im się na myśl po pewnym, niekiedy odległym czasie od samego kryzysu. Jest to na przykład ten rodzaj klientów, którzy po wykryciu pleśni w Coca Coli nie kupują nie tylko tego napoju, ale także i Pepsi, Hoop Coli i innych. Istnienie tej grupy uczestników kryzysu może w przyszłosci odbić się nie tylko na wolumenie sprzedaży, ale także w trudnościach z wejściem na rynek, z tworzeniem pozytywnego wizerunku na nowych rynkach, itp. Należy jednak pamiętać, i podział ten nie jest ostatecznym i pewne osoby bądź grupy mogą przeistaczać się np. z obserwatorów w wybawicieli czy z inicjatorów kryzysu w jego beneficjentów.

Rozdział II

Zarządzanie kryzysowe – ewolucja.

Omawiając problem kryzysu, nasuwa nam się zaraz na myśl kryzys gospodarczy, który jest nieodłącznym elementem życia społeczeństwa polskiego jak i całego świata. Pokrótce można zacząć od wielkiego kryzysu, kiedy to w 1932 r. Rząd Polski prowadził politykę przystosowania się do kryzysu – zmniejszano produkcję przemysłową, obniżano ceny i realne dochody ludności. Władze większości innych państw skutkom kryzysu przeciwdziałały bardziej aktywnie. W początkowych latach kryzysu Rząd Polski wykazał pewną aktywność jedynie w dziedzinie rolnictwa i związanego z nim handlu zagranicznego.

Kompleksowy program walki z kryzysem uchwalono pod koniec 1932 r. Jego podstawowe założenia zmierzały do zwiększenia opłacalności gospodarki rolnej, obniżenia cen wyrobów przemysłowych (w szczególności skartelizowanych), wzrostu zatrudnienia oraz pobudzenia eksportu. Chodziło zatem o zwiększenie popytu na rynku wewnętrznym i zagranicznym. W okresie kryzysu rozszerzono znacznie front robót publicznych. W pierwszej fazie kryzysu zatrudniano przy robotach ponad 20 tys. bezrobotnych. W 1935 r. zajęcie przy nich znalazło prawie 100 tys. osób. Aktywizacja robót miała w zamierzeniu odnieść skutek nie tylko ekonomiczny (domniemany wzrost popytu), ale także społeczny. Zmniejszanie bezrobocia miało osłabić skłonność do strajków. W latach kryzysu nastąpiła w Polsce rozwój etatyzmu. Wiele firm przeszło na własność państwa, ponieważ nie były w stanie spłacić kredytów uzyskanych od banków rządowych.¹⁰

Gospodarka polska powiązana z gospodarką światową odczuła dotkliwie spadek koniunktury.

Największy jak do tej pory kryzys wystąpił w okresie 1929-1933. Historia nazwała go wielkim kryzysem gospodarczym. Jednak ani największe mocarstwa świata ani rząd Polski nie stał obojętnie. W Polsce próbą wyjścia z kryzysu był 4-letni plan inwestycyjny opracowany przez jednego z największych reformatorów - Eugeniusza Kwiatkowskiego. Plan Kwiatkowskiego, którego założenia miały być realizowane w latach 1936-1940 i przewidywał min. rozbudowę Centralnego Okręgu Przemysłowego zlokalizowanego w widłach Wisły i Sanu, zwiększenie liczby fabryk, zatarcie różnic między biednymi, a bogatymi częściami Polski. Realizacja tego planu została przerwana przez wybuchu II wojny światowej.
W Stanach Zjednoczonych prezydent Franklin Delano Roosevelt ogłosił program tzw. nowego ładu. W jego ramach rząd pośpieszył na ratunek gospodarstwom farmerskim. Rozszerzone zostały ubezpieczenia społeczne oraz uruchomione roboty publiczne przy budowie dróg, mostów i regulacji rzek. Jednak plany ograniczenia bezrobocia do poziomu niższego niż 10% nie powiodły się. W najcięższym dla Amerykanów roku 1932 nie pracowała co czwarta osoba w wieku produkcyjnym.

Wraz z podporządkowaniem społeczeństwa pod względem politycznym, komuniści kontynuowali zmiany w systemie gospodarczym.

Lata 1959-1961 przyniosły zwolnienie tempa rozwoju gospodarczego. Mimo to w latach pięciolatki 1961-1965 kontynuowano politykę przyspieszonej industrializacji. Nakłady w przemyśle kierowano głównie na rozbudowę bazy paliwowej i surowcowej.

Lata siedemdziesiąte to gigantyczny zastrzyk kredytowy jaki PRL otrzymała, a tym samym wyjątkową szansę wyjścia z zacofania gospodarczego. Uruchomienie nowych zakładów produkcyjnych, opartych na spłacie kredytów produkcja z pierwszych lat, mogło, przy niskich kosztach robocizny w Polsce, przyczynić się do zdynamizowania gospodarki PRL. Na przeszkodzie stanęły główne cechy systemu centralnego planowania: niesprawny mechanizm planowania i zarządzania, nieracjonalny dobór proporcji i kierunków inwestycji, wynikający z priorytetów politycznych oraz nieudolności kierownictwa, jak również woluntaryzm w stosowaniu doraźnych bodźców gospodarczych. Dysproporcje w gospodarce pogłębiały się nieustannie, a sytuacja była właściwie bez wyjścia. Stale rosła luka inflacyjna i trudności rynkowe. System centralnego planowania w zasadzie już nie funkcjonował. Globalny dług PRL wzrósł z 12 mld dolarów w grudniu 1976 r. do 22 mld dolarów pod koniec 1979 r., ale dane te utrzymywano w tajemnicy. Obsługa zadłużenia pochłaniała coraz większą część eksportu. Gospodarka polska zbliżała się do bankructwa.Kryzys wyzwolił wiele negatywnych zjawisk społecznych. Propaganda konsumpcji spowodowała masowy wzrost aspiracji w tej dziedzinie, załamanie tych nadziei zaś rodziło frustracje.

W założeniach władz stan wojenny miał się przyczynić do opanowania załamania gospodarki. Tymczasem w 1982 r. gospodarka polska ulegała dalszemu rozkładowi, a dochód narodowy spadł o 8%. Starzejący i zużywający się majątek produkcyjny był coraz mniej wydajny, mimo iż pracowników zmuszano do większego wysiłku. Inną przyczyną upadku gospodarki stało się przejściowe zerwanie łączności telefonicznej, przerwy w dostawach surowców i prądu oraz bałagan spowodowany przez doraźne zarządzenia komisarzy wojskowych fabryk. Jednym z głównych celów następnego rządu, którego premierem był Tadeusz Mazowiecki, stało się powstrzymanie rozkładu gospodarki. Skala problemów, przed którymi stanął rząd, był bezprecedensowa. Niezależnie od szalejącej hiperinflacji, prawdziwą plagą okazały się takie zjawiska jak monopolizacja, niejasne stosunki własnościowe, brak wiarygodnych parametrów działania w postaci kursu pieniądza, cen, płac, stawek podatkowych i ceł, olbrzymie zadłużenie, zdewastowane środowisko naturalne, niskie morale pracy oraz zdeformowana struktura zatrudnienia, w której obok ukrytego bezrobocia występowały niedobory siły roboczej. Jesienią 1989 r. kurs dolara wskazywał ogromne wahania, związane z niepewnością, co do szans reformy i spekulacją. Pod koniec 1989 r. Międzynarodowy Fundusz Walutowy zaakceptował polski list intencyjny, opisujący zamierzenia gospodarcze rządu. Dzięki temu Polska otrzymała zapowiedź uruchomienia kredytów MFW oraz Banku Światowego. ¹¹

Nawiązując do rozwoju sytuacji kryzysowej w przedsiębiorstwie należy zwrócić uwagę przede wszystkim na to, że każde przedsiębiorstwo działające na rynku narażone jest na różnego rodzaju niebezpieczeństwa i kryzysy. Związane jest to z dynamicznie zmieniającym się otoczeniem, w którym mogą powstawać sytuacje nieprzewidywalne w skutkach niosące zagrożenie dla równowagi przedsiębiorstwa. Problem polega na tym, że nie zawsze przedsiębiorstwo jest tego świadome, a co się z tym wiąże nie jest w stanie zareagować odpowiednio wcześnie minimalizujac w ten sposób jego ewentualne skutki. Niestety, jeżeli sytuację kryzysową zdefiniuje sie jako „zwykle nagłe i nieoczekiwane, niepożądane wydarzenie, zakłócajace równowagę w firmie i stanowiące zagrożenie dla dowolnej sfery jej działania” to wynika wprost, i niemożliwe staje sie opracowanie i przygotowanie sie do wszystkich potencjalnych sytuacji kryzysowych danego przedsiębiorstwa. W związku z tym przedsiębiorstwo powinno opracować ogólną filozofię działania i pewne szczególne jej warianty. Rozwój firmy jest stanem, który można kształtować i oddziaływać na niego. Należy zatem określić co ma wpływ podstawowy, co uboczny, co można kształtować, a na co jedynie reagować. Ponadto odpowiednio skonstruowany model wzrostu i rozwoju przedsiębiorstwa może być narzędziem zarządzania strategicznego w firmach, bowiem możliwość wczesnego dostrzeżenia przejawów, przyczyn i zakresu sytuacji kryzysowej, dzięki stałemu monitorowaniu zdolności rozwojowej firmy, pozwoliłaby kadrze menedżerskiej skupić się na rozwiązywaniu problemów długofalowych przez pryzmat działalności bieżącej, dokonaniu we właściwym czasie niezbędnych zmian we wszystkichobszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa, a w konsekwecji zahamowania tendencji schyłkowej i powrotu firmy na ścieżkę rozwoju.¹².

Zakończenie

Celem tej pracy jest pokazanie co jest istotą zarządzania kryzysowego, sytuacji kryzysowej zarówn w przedsiębiorstwie jak również w wymiarze globalnym. Jak przez cały wiek XX zmieniało sie funkcjonowanie przedsiębiorstwa , a co za tym idzie całej gospodarki rynkowej czyli pokazanie całej ewolucji kryzysu i sytuacji w których kryzys może dotknąć przedsiębiorstwo. Pozornie niewinne zdarzenia mogą przerodzić się w sytuację zagrażającą istnieniu organizacji. Niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo ma do czynienia z błahym wydarzeniem czy też boryka się z ostrym kryzysem, właściwe przygotowanie się i odpowiednia do sytuacji reakcja mogą ułatwić normalizację sytuacji i pozwolić do normalnego funkcjonowania. Należy pamiętać zawsze, iż istotą kryzysu i wpływ na jego rozwój jest właściwe reagowanie na sytuacje o mniejszym stopniu oddziaływania na wizerunek firmy oraz świadome przygotowanire się na wypadek sytuacji kryzysowej. Przewidywanie często najbardziej nieprawdobodobnych scenariuszy wydarzeń oraz tworzenie procedur reakcji jeśli zdarzy im się wystąpić może stanowić o być albo nie być każdej, nawet największej firmy.

Bibliografia:

1.T. Smektała, Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław, 2001,

2. K. Wójcik, Public Relations, czyli jak zjednać otoczenie i tworzyć dobrą opinię, Centrum Kreowania Liderów,Międzyborów 1992,

3. Kazimierz Krzakiewicz, „Podstawy organizacji i zarządzania”, Akademia ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1994r.

4. Zelek A.,Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie-perspektywa strategiczna, Warszawa 2003,

5. Nogalski B., Macinkiewicz H., Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem, Warszawa 2004,

6.B. Rozwadowska, Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa, 2002,

7.T. Smektała,, za: I.I. Mitroff, Ch. M. Pearson, Zarzadzanie sytuacją kryzysową, czyli jak chronić firmę przed najgorszym, Business Press, Warszawa, 1998.

8.Wojciech Roszkowski:Historia Polski 1914-2005, Warszawa:PWN 2009,

9.B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999

1. T. Smektała, Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław

2001, ss. 64-65.

2. K. Wójcik, Public Relations, czyli jak zjednać otoczenie i tworzyć dobrą opinię, Centrum Kreowania Liderów,Międzyborów 1992, s.49.

3. Kazimierz Krzakiewicz, „Podstawy organizacji i zarządzania”, Akademia ekonomiczna w Poznaniu, Poznań 1994r., s. 11

4. Zelek A.,Zarządzanie kryzysem w przedsiębiorstwie-perspektywa strategiczna, Warszawa 2003, s.139

5. Nogalski B., Macinkiewicz H., Zarządzanie antykryzysowe przedsiębiorstwem, Warszawa 2004, s. 112

6. T. Smektała Public Relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2001, s. 65.

7. B. Rozwadowska, Public Relations. Teoria, praktyka, perspektywy, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa

2002, s. 167.

8. T. Smektała, op. cit., ss.2-3, za: I.I. Mitroff, Ch. M. Pearson, Zarządzanie sytuacją kryzysową, czyli jak chronić firmę przed najgorszym, Business Press, Warszawa, 1998.

9. B. Rozwadowska, op. cit., ss.177-178.

10. Wojciech Roszkowski:Historia Polski 1914-2005, Warszawa:PWN 2009, s. 64-65

11. Wojciech Roszkowski:Historia Polski 1914-2005, Warszawa:PWN 2009, s. 85

12 B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999 s.22